Conclusie toetsing evaluatiemodel

Inleiding

Bij het toetsen van het evaluatiemodel kwamen een aantal significante correlaties naar vo- ren. De resultaten zijn geschetst in figuur 5.1. De doorgetrokken pijlen geven de in dit onderzoek veronderstelde relaties aan; de onderbroken lijnen geven de relaties aan die niet verondersteld waren maar tussen welke variabelen wel samenhang is geconstateerd. De beschreven cijfers duiden de lineaire samenhang tussen de variabelen aan. In het figuur is de samenhang weergegeven tussen variabelen met een lineaire samenhang van r > .2.

69 -.31**.29** .25** .26** .41** .23* .22** .27* .33** Gedrag ondernemer ..20** .41** .25** .36** -.20* -.25** .29** .27** .31** .40** .76** .66** Strategisc he ruimte .68** .32** .57** .56** .66** 1.BW 2.OK 3.SK .54** .32** .25**

Operationele maatregelen tbv minm

Kennisverwerving Fosfaatheffingen Stikstofheffingen Creativiteit Organisator Creativiteit Quotering Bedrijfs- factoren¹ Marktont- wikkelingen

Strategische maatregelen tbv minm Maatschappij

.29**

Figuur 5.1 Het getoetste evaluatiemodel

** P < .01; * p < .05 1. Bewustwording 2. Operationele kennis 3. Strategische kennis

¹ De bedrijfsfactoren bedrijfsuitbreiding (r = .24 bij p = .002), het totaal van de beginbalanswaarde eigen vermogen, inclusief BTW (r = .23 bij p = .007) en gebruikers melkquotum (r = .47 bij p < .001) hangen signifi- cant positief samen met het nemen van operationele maatregelen. Het totaal aan kosten, incl. BTW (r = -.27 bij p = .001), mestproductierechten (r = -.23 bij p = .007) en het totaal aan opbrengsten, incl. BTW (r = -.22 bij p = .01) hangen significant negatief samen met het nemen van operationele maatregelen. De bedrijfsfactoren

.52** Kennis Actieplan -.35** Productie Productie .76** .76**

5.11.1 Algemene bevindingen

Uit figuur 5.1 blijkt dat een deel van de veronderstelde relaties in dit onderzoek worden bevestigd, een groot deel echter ook niet. Het feit dat de correlaties niet erg sterk zijn kan liggen aan het feit dat niet alle respondenten kennis hebben verworven uit de nitraatpro- jecten en dat zeer veel factoren van invloed zijn op het wel of niet behalen van de verliesnormen. De samenhang tussen de kennis uit de nitraatprojecten en de kennisver- werving is r = .54. Alhoewel de samenhang tussen een groot aantal variabelen niet bijster sterk is, biedt de figuur inzicht in een mogelijk theoretisch model om het gedrag van on- dernemers (ten behoeve van mineralenmanagement) te kunnen verklaren. De lineaire verbanden zouden echter hoger kunnen uitpakken wanneer in het onderzoek alleen onder- nemers zouden worden meegenomen die actief kennis hadden verworven uit de projecten. Het wel of niet opdoen van kennis zegt wellicht echter iets over de bereidwilligheid van de ondernemer om het mineralenmanagement aan te passen dus de vraag is in hoeverre er sprake is van 'bias' wanneer het onderzoek alleen zou worden afgenomen onder 'actieve kennisverwervers'.

5.11.2 Kennisaanbod Actieplan

De kennis uit de nitraatprojecten vertoont, zoals hierboven beschreven, een significante, redelijk sterke, samenhang met de kennisverwerving (r = .54). De sterkte van de samen- hang met de strategische ruimte is geringer. Opvallend is dat het kennisaanbod de sterkste samenhang vertoont met de strategische kennisverruiming (r = .41), terwijl de samenhang met bewustwording (r = .33) en operationele kennisverruiming zwakker is (r = .27). Hier- bij wordt verondersteld dat de kennis directer van belang is geweest voor de strategische kennisverruiming dan op operationeel niveau. Tevens is sprake van een significante sa- menhang tussen het kennisaanbod en het gedrag van de ondernemer op zowel operationeel (.22) als strategisch niveau (r = .26). Wederom is de samenhang op strate- gisch niveau hoger dan op operationeel niveau maar dit verschilt niet veel. Verondersteld wordt dat het kennisaanbod voor een deel direct van invloed is op het nemen van maatre- gelen ten behoeve van het mineralenmanagement.

Wanneer gekeken wordt naar de samenhang tussen de kennisverwerving en het ge- drag van de ondernemer dan zien we dat ook daar een significante positieve relatie vinden tussen zowel operationele (r = .52) als strategische (r = .25) maatregelen. Opvallend is dat kennisverwerving een ruim twee keer zo sterke samenhang heeft met operationele dan met strategische maatregelen. Dit kan een logische gevolgtrekking zijn uit het feit dat be- paalde ontwikkelde kennis direct toepasbaar is geweest binnen de projecten.

Dat de nadruk bij de ondernemers heeft gelegen op operationele kennis is niet ver- rassend, gezien ook de onderzoeken naar kennisbehoefte bij pluimveehouders (Vermeij, 2002) en bij vollegrondgroenteteelt (Wolf en Janssens, 2003). Uit deze studies bleek dat met name in de brede praktijk behoefte was aan operationele kennis. Het integreren van het mineralenmanagement in de bedrijfsstrategie had geen prioriteit.

5.11.3 Kennisverwerving en strategische ruimte

De relaties tussen de kennisverwerving en de strategische ruimte, bestaande uit bewust- wording (r = .57), operationele (r = .56) en strategische kennisverruiming (.66) zijn allen relatief sterk. Ook de onderlinge samenhang tussen bewustwording en operationele kennis (r = .68), operationele kennis en strategische kennis (r = .76) en strategische kennis en bewustwording (r = .76) is sterk. De veronderstelling dat kennisverwerving van invloed is op de strategische ruimte en dat deze zoals voorspeld, bestaat uit bewustwording, operati- onele en strategische wordt hierdoor onderbouwd.

De samenhang in de relaties tussen de aparte variabelen strategische ruimte en het gedrag van de ondernemer, is minder sterk. De lineaire samenhang tussen de afhankelijke variabelen bedrijfs-, omgevingsfactoren en ondernemerskenmerken en het gedrag van de ondernemer is echter ook niet sterk. Een verklaring hiervoor kan zijn dat ondernemers de kennis wellicht interessant vonden maar toch een afwachtende houding aannamen met be- trekking tot het nemen van maatregelen om aan de verliesnormen te kunnen voldoen. Een andere verklaring hiervoor kan zijn dat veel factoren van invloed zijn op het gedrag. De sterkte van de samenhang wordt later in dit hoofdstuk toegelicht.

5.11.4 Strategische ruimte en gedrag

De strategische ruimte oefent in dit onderzoek alleen invloed uit op het gedrag van de on- dernemer met betrekking tot operationele maatregelen (samenhang met bewustwording, r = .32, operationele kennisverruiming, r = .25 en strategische kennis, r = .32) en niet op te nemen strategische maatregelen. Dit veronderstelt dat de verworven kennis slechts van invloed is geweest op het nemen van operationele maatregelen. Wel is er een redelijke samenhang tussen het nemen van operationele en strategische maatregelen (r = .40). Een ondernemer die veel operationele maatregelen neemt zal eerder ook strategische maatre- gelen treffen. De directe kennisverwerving is echter wel van invloed op het nemen van strategische maatregelen. Het kan zijn dat de kennis uit de nitraatprojecten direct is toege- past voor het nemen van strategische maatregelen alhoewel de mate van samenhang niet sterk is. De bevinding wordt onderbouwd doordat tussen strategische maatregelen, fos- faat- en stikstofheffing eveneens geen significante samenhang is. Dit veronderstelt dat het behalen van de verliesnormen met name gerealiseerd is door het nemen van operationele maatregelen.

5.11.5 De invloed van de ondernemerskenmerken creativiteit, organisatorisch en productief

Opvallend is dat een creatieve ondernemer meer kennis verwerft dan andere typen onder- nemers en met deze verworven kennis eigen kennis eerder verruimt op strategisch niveau. Creatieve en organisatorisch ingestelde ondernemers verruimen hun bewustwording meer door de verworven kennis en 'organisatoren' verruimen hun kennis meer op operationeel niveau. Daarentegen worden meer productiegerichte ondernemers juist minder 'bewust', wat kan betekenen dat zij door verworven kennis juist een aversie ontwikkelen tegen de mineralenproblematiek. Hetzelfde geldt voor het strategisch kennisniveau van dit type on-

dernemer. Creatieve ondernemers zullen ook eerder operationele en strategische maatre- gelen nemen ten behoeve van het mineralenmanagement. Tot slot is een relatief sterke relatie tussen creativiteit en maatschappijgerichtheid geconstateerd. Een creatieve onder- nemer zal eerder willen voldoen aan wensen en eisen die gesteld worden vanuit de samenleving dan andere typen ondernemers.

Verder bleek uit de toetsing van het evaluatiemodel dat de bedrijfsfactoren bedrijfs- uitbreiding, het totaal van de beginbalanswaarde eigen vermogen en gebruikers melkquotum, significant samenhangen met het nemen van operationele maatregelen. De relatie is echter niet duidelijk in kaart te brengen. De bedrijfsfactoren kostenbesparing en financiële opbrengsten/kostenverhouding, hangen significant positief samen met het ne- men van maatregelen op strategisch niveau. Hieruit wordt verondersteld dat naarmate een ondernemer meer maatregelen op strategisch niveau neemt, hij meer kosten zal besparen en de financiële opbrengsten hoger zullen zijn. Men zou kunnen verwachten dat door het nemen van strategische maatregelen men meer kosten kan besparen en zo ook door bespa- ring van heffingen. Een rol kan spelen dat sommige strategische maatregelen tijd kosten en niet direct effect hebben, zodat men tot het nemen van operationele maatregelen 'ver- oordeeld' is. Uit dit onderzoek blijkt echter dat de mineralenverliezen met name worden verminderd door operationele maatregelen. Dit duidt op een kloof die in vervolgonder- zoek nader onderzocht zou kunnen worden. Hierin zou rekening moeten worden gehouden met het verschil tussen een intensieve en een extensieve bedrijfsvoering.

5.11.6 Invloed van de omgevingsfactor marktontwikkeling

Tot slot blijkt dat er een significante samenhang bestaat tussen marktontwikkelingen en fosfaatheffingen. Voor een ondernemer die meer toegespitst is op ontwikkelingen in de markt (speciale afzetproducten, uitdagingen zoeken voor nieuw gevraagde producten), is de kans groter om meer fosfaatheffingen af te moeten dragen dan andere typen onderne- mers. Uit de resultaten bleek eveneens een significante samenhang tussen het type organisator en de fosfaatheffingen. De sterkte van de samenhang is echter zwak (r = .17) zodat deze niet in het model is opgenomen. Verder bleek ook dat organisatoren zich eer- der richten op marktontwikkelingen dan andere typen ondernemers (r = .17). Ook deze samenhang is zwak en zodoende niet in het model opgenomen. Hieruit wordt wel veron- dersteld dat marktgerichte organisatoren weliswaar meer fosfaatheffingen moeten afdragen dan andere typen maar wel trachten om het mineralenmanagement aan te passen door kennis te vergaren en operationele maatregelen te nemen.