In dit hoofdstuk worden op basis van de resultaten zoals beschreven in het vorige hoofdstuk, een aantal conclusies getrokken en wordt antwoord gegeven op de onderzoeksvraag. Ver- volgens wordt gereflecteerd op de theorie en de methode. Ook wordt er ingegaan op moge- lijke beperkingen van het onderzoek en worden nog enkele aanbevelingen gegeven.
6.1. Conclusie
In deze paragraaf wordt getracht een antwoord te geven op de centrale vraag:
‘Hoe is het strategische proces rondom het opstellen van de nieuwe OV-visie bij de Provincie Noord-Brabant verlopen en welke factoren kunnen het eventueel succes van het strategisch proces verklaren?’
Voor de analyse van het strategisch proces bij de Provincie Noord-Brabant is gebruik ge- maakt van het strategisch planningsmodel van Bryson (2011). Dit model wordt vaak toege- past in de publieke sector en bestaat uit tien stappen. Op basis van de resultaten van het on- derzoek kan worden geconcludeerd dat de provincie Noord-Brabant, voor het opstellen van de nieuwe OV-visie “Gedeelde mobiliteit is maatwerk”, negen van de tien stappen heeft door- lopen. De laatste stap ‘implementatie’ valt buiten de scope van dit onderzoek. Op basis hier- van kan worden geconcludeerd dat de stappen die nodig zijn om te komen tot de visie alle negen zijn doorlopen. Een van de eerste zaken die hierbij opvalt, is dat de provincie haar in- terne en externe omgeving goed in beeld heeft gebracht, maar de resultaten van deze twee analyses niet gebundeld heeft in een SWOT-analyse. Desondanks kan toch worden gesteld dat deze stap, stap 4, is genomen. Ten tweede viel op dat de nieuwe visie zowel als strate- gisch plan (stap 6), als de visie op succes (stap 8) kan worden gezien. Aan de ene kant geeft de visie aan hoe de provincie op lange termijn tegen openbaar vervoer aankijkt en welke rol de provincie hierin heeft. Aan de andere kant is mede door middel van de speelveldnotitie en het traject dat vooraf ging aan de visie al sturing gegeven aan het traject. Dit blijkt uit het uit- gangspunt van ‘mobiliteit als dienst’ waarbij mobiliteit als dienst bestaat uit drie sporen: di- rect, flex en samen. In deze drie sporen wordt al concreet richting gegeven ten aanzien van de strategie die gevoerd kan worden in de nieuwe concessies. Vandaar dat gesteld kan wor- den dat door de provincie Noord-Brabant een visie op succes is ontwikkeld, maar dat deze visie ook al sturing geeft voor het vervolg van het traject door de introductie van de drie spo- ren. Daarnaast bleek uit het onderzoek dat het proces om te komen tot de nieuwe visie itera- tief is verlopen. De tien stappen volgens het model van Bryson (2011) zijn wel allen (voor zo- ver van toepassing) genomen, maar zijn niet achtereenvolgend opgevolgd. Zo is dit proces gestart bij stap 10 ‘evaluatie’ in combinatie met stap 4A ‘externe ontwikkelingen’. Ook blijkt het iteratieve karakter uit het feit dat meerdere stappen zoals stap 2 en 3 zijn herhaald voor- dat de provincie Noord-Brabant verder kon met het proces. De herhaling van stappen was nodig ten behoeve van de tevredenheid van de stakeholders.
Nadat het strategisch planningsproces was geanalyseerd, werd onderzocht welke factoren het eventueel succes van het proces konden verklaren. De succesfactoren zijn afgeleid van de theorie van Haselhoff (1987) waarbij Haselhoff (1987) stelt dat er drie invalshoeken zijn om naar strategisch management te kijken. De drie invalshoeken van Haselhoff (1987) zijn in dit onderzoek teruggebracht naar ‘consensus’, ‘informatie’ en ‘zingeving’. Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat de respondenten aangeven dat succes van het proces te danken
is aan het feit dat de stakeholders zijn meegenomen in het proces, (actief) mee hebben kun- nen denken in het proces en dat goed was om te starten met het in kaart brengen van het huidige en toekomstige ‘speelveld’. Dit zodat een goed beeld kon worden gevormd van hoe de wereld van openbaar vervoer er nu en in de toekomst uit ziet en welke keuzes en di- lemma’s dit met zich mee brengt. Ook wordt draagvlak als succesfactor genoemd. Al deze bevindingen zijn te koppelen aan de drie invalshoeken: consensus, informatie en zingeving. Op basis hiervan kan worden geconcludeerd dat alle drie de invalshoeken van strategisch management tot uiting komen in het proces om te komen tot de nieuwe visie. Deze drie fa- cetten hebben ervoor gezorgd dat de stakeholders tevreden zijn over het uiteindelijke resul- taat, de visie: “Gedeelde mobiliteit is maatwerk”. Daarbij heeft de door team Vernieuwing OV gehanteerde aanpak gezorgd voor draagvlak voor de visie onder de stakeholders. Door het creëren van draagvlak en het (actief) betrekken van stakeholders is een resultaat bereikt dat stakeholders tevreden zijn met de uitkomst (de visie). Op basis hiervan kan worden gecon- cludeerd dat het proces succesvol is geweest.
Door middel van het onderzoek kan worden gesteld dat het strategisch proces om te komen tot de nieuwe visie iteratief is verlopen en dat het succes van het proces te verklaren is door het generen van consensus, rekening te houden met de belangen van stakeholders, door stakeholders te betrekken bij het proces (zingeving) en door het huidige en toekomstige speelveld op gebied van openbaar vervoer goed in kaart te brengen (informatie). Deze aan- pak heeft gezorgd voor draagvlak voor de visie en heeft ervoor gezorgd dat de stakeholders tevreden waren met de nieuwe visie.
6.2. Discussie
In deze paragraaf zal worden gereflecteerd op de toegepaste theorieën, de gehanteerde on- derzoeksmethode en de onderzoeksuitkomsten. Ook zullen de beperkingen van het onder- zoek worden benoemd en zullen suggesties voor vervolgonderzoek worden gedaan.
Reflectie theorieën en beperkingen
Zowel de theorie van Bryson (2011) als de theorie van Haselhoff (1987) bleken in dit geval uitermate geschikt om de casus te analyseren. De meerwaarde van het model van Bryson (2017), the strategy change cycle, was dat het model uitermate geschikt is voor publieke or- ganisaties waarbij het model rekening houdt met het iteratieve karakter van besluitvormings- processen en het belang van het betrekken van diverse stakeholders. Andere strategische planningsmodellen zoals het model van Montanari & Bracker (1986) gaan veelal uit van een lineaire aanpak waarbij een rigide opvolging van de voorgeschreven stappen leidt tot organi- satorische successen. Indien het strategisch planningsproces bij de provincie Noord-Brabant via een lineair model zou zijn geanalyseerd dan bleek het proces niet succesvol te zijn aan- gezien de stappen niet achtereenvolgens zijn genomen.
Bij dit onderzoek zijn vervolgens drie succesfactoren onderscheiden, namelijk: ‘consensus’, ‘informatie’ en ‘zingeving’. Deze drie factoren zijn afgeleid van de theorie van Haselhoff (1987). Al deze drie succesfactoren kwamen tot uiting in de casus. Er is gekozen voor het hanteren van de theorie van Haselhoff (1987), omdat de drie invalshoeken van strategisch management (indirect) terugkomen in het strategisch planningsmodel van Bryson (2017).
Andere theorieën omtrent strategisch management zijn minder geschikt in relatie tot Bryson (2017), omdat andere theorieën omtrent strategisch management richten zich meer op het garanderen van de lange termijn effecten van de organisatie waarbij wordt gekeken naar ma- nagementprocessen en minder wordt gekeken naar de belangen van diverse stakeholders. De twee bovengenoemde theorieën (Haselhoff, 1987; Bryson, 2017) versterken elkaar juist. Zo erkent het model van Bryson (2017) het belang van stakeholderparticipatie waardoor er ruimte wordt geboden voor ‘consensus’ en ‘zingeving’. Ook de planmatige aanpak van Bry- son (2017), van strategie naar implementatie, wordt onderschreven door Haselhoff (1987) door de rationale benadering (‘informatie’). Misschien kan zelfs wel worden gesteld dat alle drie de invalshoeken van strategisch management samenkomen in het strategisch plan- ningsproces van Bryson (2017). Hiermee zou dus kunnen worden gesteld dat het volgen van de 10 stappen van Bryson zouden leiden tot succes, echter wordt dit succes niet bepaald door het volgen van de stappen, maar doordat het model de invalshoeken van strategisch management borgt. Deze meerwaarde / constatering blijkt ook uit dit onderzoek.
Een eerste mogelijke beperking van het onderzoek is dat er slechts is gekeken naar succes door te onderzoeken of de betrokkenen tevreden waren met het proces. Dit geeft mogelijk een positiever beeld van de uitkomsten aangezien enkele betrokkenen wel aangaven niet te- vreden te zijn met hoe het proces is verlopen en op welke wijze de stakeholders zijn betrok- ken. Als het begrip succes was gemeten door het begrip bijvoorbeeld te operationaliseren naar de mate van participatie of het volgen van de 10-stappen van Bryson (2017) dan zou- den de resultaten mogelijk anders zijn. Aanvullend kan ook worden gesteld dat het strate- gisch planningsproces theoretisch gezien nog niet is voltooid aangezien stap 9 ‘de imple- mentatie’ nog niet heeft plaatsgevonden. Ik ben benieuwd of het proces nog steeds als ‘suc- cesvol’ wordt geduid als het strategisch planningsproces is voltooid.
Een tweede beperking is dat Bryson (2017) aangeeft dat het betrekken van stakeholders ge- durende het strategisch planningsproces van cruciaal belang is. In dit onderzoek is ingegaan op welke stakeholders zijn betrokken en op welke wijze deze stakeholders hebben kunnen participeren in het proces, in de theorie is hier echter beperkt op ingegaan. In het vervolg zou ook onderzocht kunnen worden of de provincie Noord-Brabant bepaalde groepen / typen sta- keholders (altijd) op een zelfde wijze bij strategische planningsprocessen betrekt. Hiervoor zou bijvoorbeeld de participatie planningsmatrix van Bryson (2017) kunnen worden gehan- teerd. Ook is het interessant om de participatie planningsmatrix van Bryson (2017) te ‘koppe- len’ aan het strategisch planningsproces van Bryson (2017) om op deze wijze te kunnen ont- dekken of bepaalde stakeholdersgroepen bewust wel of niet betrokken worden in een speci- fieke stap van het strategisch planningsproces.
Reflectie onderzoeksmethode- en uitkomsten en beperkingen
Ondanks dat niet alle respondenten tevreden waren met de wijze waarop hij of zij bij het pro- ces betrokken was, waren alle respondenten tevreden met het eindresultaat. Persoonlijk vraag ik me af of een selectie van andere respondenten -en dan met name andere gemeen- ten- op zowel ambtelijk als bestuurlijk niveau zou leiden tot een ander resultaat. De ambte- lijke en bestuurlijke respondenten die nu zijn geïnterviewd waren respondenten die redelijk vooruitstrevend waren en zelf actief deelnamen aan het proces. Mogelijk zijn andere ge- meenten niet zo actief bij het proces betrokken of zijn zij wellicht niet zo positief over de voor- gestelde verandering. Daarbij zou het in het vervolg ook goed zijn om meer respondenten
vanuit de diverse gemeenten te benaderen zodat een beter beeld van het proces kan wor- den gevormd. Nu is bij de keuze van de respondenten getracht om één of meerdere respon- denten vanuit diverse invalshoeken te selecteren. Dit met als doel om de interne validiteit van het onderzoek te verhogen. Achteraf blijkt dat er ten opzichte van het totale aantal res- pondenten relatief veel betrokkenen vanuit de provincie Noord-Brabant zijn geïnterviewd. Deze respondenten geven wellicht een positiever beeld van de verandering, omdat zij zelf dan wel direct of indirect verantwoordelijk zijn voor het openbaar vervoer. Indien andere of meer respondenten waren geselecteerd, had dit ook effect gehad op de interne validiteit van het onderzoek. Kortom, in het vervolg zou ik meer respondenten vanuit de gemeenten zowel op ambtelijk als bestuurlijk niveau selecteren.
Bij dit onderzoek zijn twee vragenlijsten gehanteerd om data te verzamelen: één voor het strategisch planningsteam (het team Vernieuwing OV) en één voor de overige stakeholders. Deze keuze is gemaakt, omdat de respondenten buiten het team Vernieuwing OV minder goed op de hoogte waren van welke keuzes bij de start van het traject waren gemaakt en waarom deze keuzes gemaakt zijn. Een beperking van het onderzoek was dat het traject om te komen tot de visie relatief lang heeft geduurd (circa twee jaar). Hierdoor is het lastiger om het proces te evalueren aangezien veel kennis in de loop van de tijd verdwijnt. Veel respon- denten wisten niet meer goed hoe het proces nu exact verlopen was en bijvoorbeeld wisten zij ook niet meer exact welke punten zij van belang achten voor het opstellen van de visie. Deze informatie moest soms door de respondenten worden opgezocht in oude documenten. Dit zorgt ervoor dat het evaluatieproces relatief tijdrovend is.
Ten aanzien van de uitkomsten van het onderzoek kan niet worden gesteld dat de resultaten van dit onderzoek generaliseerbaar zijn omdat dit onderzoek zich richt op één specifiek pro- ces. Dit omdat het ten eerste om een specifiek proces bij de provincie Noord-Brabant gaat en ten tweede, omdat er wordt gewerkt met een kleine groep respondenten. Hierdoor zijn de resultaten van dit onderzoek wel betrouwbaar voor deze specifieke casus, maar kunnen de resultaten van het onderzoek niet worden gegeneraliseerd. Diverse respondenten gaven aan dat dit proces redelijk ‘uniek’ is binnen de provincie Noord-Brabant. Hieruit kan dus worden geconcludeerd dat deze procesaanpak nagenoeg nergens anders binnen de provincie wordt toegepast. Ik vond de resultaten van het onderzoek wel verrassend in de zin van dat alle succesfactoren uit de casus te herleiden waren en dat ook het iteratieve karakter van het strategisch planningsproces tot uiting kwam. Wat eigenlijk niet direct door Bryson (2017) wordt benoemd, maar wat ook heeft geholpen bij het creëren van draagvlak voor de visie zijn de experimenten. De experimentenlijn liep als het ware naast het visievormingsproces af waarbij de resultaten van de experimentenlijn zijn gebruikt om het visieproces te beïnvloe- den. Dit terwijl de experimenten niet kunnen worden gezien als het ‘implementatieplan’.
Vervolgonderzoek
Daarnaast ben ik ervan overtuigd dat het succes van het proces naast de procesaanpak ook te danken is aan medewerkers die het proces hebben geleid. Deze constatering is in de praktijk echter lastig te toetsen. Voor het vervolg zou het interessant zijn om de leiderschaps- kwaliteiten van de procesleiders te onderzoeken om te toetsen of leiderschap gericht op pro- cesmanagement ook van invloed is op de mate van succes van een strategisch plannings- proces. Ook zou het interessant zijn om het proces na de implementatie van de visie in de
concessie West-Brabant nogmaals te analyseren en te toetsen of visie en uitvoering met el- kaar overeenkomen en/ of de ‘succesvolle’ procesaanpak door het team Vernieuwing OV ook is doorgezet in de implementatiefase.
6.3. Aanbevelingen
Aanbevolen wordt om de huidige procesaanpak te continueren. Zeker in de fase waarin de visie vertaald wordt naar een concessiestrategie is het van belang om diverse stakeholders te blijven meenemen in het proces zodat er ook draagvlak voor de concessiestrategie wordt gegeneerd. Daarbij wordt aanbevolen om in het vervolgproces de vervoerder nader bij het proces te betrekken en wellicht een persoonlijk gesprek met beide vervoerders in te plannen aangezien een vervoerder nu aangeeft niet tot nauwelijks bij het proces betrokken te zijn. Ook wordt aanbevolen om de twee ‘gemiste’ stakeholders bij het proces te betrekken. Dit zijn de buurtbuschauffeurs, maar ook de werkgeversvereniging VNO-NCW.
Voor het vervolg van het proces is het ook van belang om aan de stakeholders terug te kop- pelen hoe het programma Vernieuwing OV, gericht op de concessie West-Brabant, samen- hangt met andere mobiliteitsprogramma’s zoals Spoor en HOV, maar wellicht ook met snel- fietsroutes. Door deze samenhang tussen de programma’s zichtbaar te maken, kan een eer- ste stap worden gemaakt om mobiliteit integraal te benaderen zonder dat er binnen de pro- vincie Noord-Brabant al daadwerkelijk zo wordt gewerkt. Het duidelijk communiceren over de experimenten en de resultaten van de experimenten kan helpen om stakeholders mee te ne- men in het proces van vertaling van de visie naar een concessiestrategie. Zo krijgt de visie als het ware ‘handen en voeten’. Uit de reacties van de respondenten blijkt dat ieder nu nog erg aan het zoeken is van wat betekent die visie nu voor ons en hoe gaat dit systeem er straks in de praktijk uitzien? Als het team Vernieuwing OV in het vervolgtraject er al voor kan zorgen dat stakeholders een beeld krijgen van hoe de visie er mogelijk uit kan komen te zien, zou dit helpen voor het vervolg. Mogelijk kan zelfs een soort tweede ‘speelveldnotitie’ worden opgesteld waarin scenario’s kunnen worden geschetst van hoe ziet z’n systeem er straks uit. Kortom, een voorloper op de vertaling van de visie naar de praktijk. Wellicht is het zinvol om daarin ook al in te gaan op keuzes en dilemma’s behorende bij dit nieuwe wensbeeld. Bij- voorbeeld wat zijn de consequenties van integratie van doelgroepenvervoer voor de budget- ten van gemeenten en provincie?
Aansluitend op de integrale benadering van mobiliteit lijkt het raadzaam om binnen de pro- vincie Noord-Brabant zo snel mogelijk te starten met de herijking van het provinciaals ver- keers- en vervoersplan (PVVP) aangezien dit programma het overkoepelende mobiliteitsbe- leid vormt. Het huidige programma is zo verouderd dat het niet meer representatief is voor de mobiliteitsplannen die daaronder vorm moeten krijgen. Herijking van dit plan biedt niet al- leen mogelijkheden voor de provincie Noord-Brabant om integraal naar mobiliteit te kijken, maar ook kansen om samenwerking tussen de programma’s bij de provincie te bevorderen. Hiermee geeft de provincie als het ware invulling aan het speerpunt ‘De provincie gaat nog meer opereren als één overheid, samen met partners’ wat naar voren kwam uit het traject
Bibliografie
Aardema, H. (2003). Organisatie en beheer. In A. Hoogerwerf en M. Herweijer, Overheidsbe- leid: een inleiding in de beleidswetenschap. Kluwer, Alphen aan den Rijn.
Berg, E.L. (1975). Decentralisatie in Drievoud. ’s-Gravenhage: VNG.
Bracker, J. (1980). The historical development of the strategic management concept. Acad- emy of management review, 5(2), 219-224.
Bryson, J. M. (1988). A strategic planning process for public and non-profit organizations. Long range planning, 21(1), 73-81.
Bryson, J. M. (1988). Strategic planning: Big wins and small wins. Public Money and Man- agement, 8(3), 11–15.
Bryson, J. (2011). Strategic Planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational achievement. San Francisco:
Jossey- Bass.
Bryson, J. M. (2017). Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational achievement (vijfde editie). John
Wiley & Sons.
Cohen, S., & Eimicke, W. (1998) Tools for innovators. Creative strategies for managing pub- lic sector organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
De Clercq, M. (1996) Economie toegelicht (zesde editie). Leuven: Garant.
De Leeuw, A. C. J. (1994). Besturen van veranderingsprocessen. Uitgeverij Van Gorcum.
Desmidt, S., & Heene, A. (2005). Strategie en organisatie van publieke organisaties. Leuven, België: Lannoo Uitgeverij.
Desmidt, S., & Heene, A. (2013). Strategisch management: een handboek voor de publieke sector. Leuven, België: Lannoo Uitgeverij.
Fernandez, S., & Rainey, H. G. (2006). Managing successful organizational change in the public sector: An agenda for research and practice. Public Administration Re- view, 66(2), 1–25.
Haselhoff, F. (1987). Verbeeldingskracht en macht – Hoe ver reikt strategisch management? [Oratie]. Deventer, Nederland: Kluwer.
Haselhoff, F. en Piëst, E.: Strategisch Management in: Bilderbeek, e.a. 1992.
Hood, C.C. (1991). A Public Management for all seasons, Public Administration, 69(1), 3-19.
Houthoofd, N (2000). Van competitie naar competentie. Handboek strategisch management. Gent: Academia Press.
Houthoofd, N. (2001). Bedrijfsmanagement. Strategie, Structuur en Strijd. Gent: Academia Press.
International Association of Public Transport [UITP] (2005). Een markt in beweging. Brussel.
Johnson, G., & Scholes, K. (2002). Exploring Corporate Strategy. Edinburgh Gate: Pearson Education.
Klijn, E. H., & Van Twist, M. J. W. (2007). Publiek-private samenwerking in Nederland, Over- zicht van theorie en praktijk.
Mintzberg, H. (1987). ‘Five Ps for strategy’. California Management review. Fall; in