S.T. Broekema University of Groningen Pagina 50 van 61
6. Conclusie en aanbevelingen
Met het doel van de scriptie om tot een nieuw ontwerpadvies te komen voor de buitenpolikliniek van cardiologie van het UMCG is tot beantwoording van de volgende onderzoeksvraag gekomen:
Welke nieuwe services kunnen ontwikkeld worden voor de buitenpolikliniek van het UMCG, gebruikmakend van het innovatiemodel ontworpen door Scheuing en Johnson (1989).
Om tot beantwoording van de hoofdvraag te komen is ten eerste het primaire proces van de polikliniek in kaart gebracht. Vervolgens zijn er nieuwe service doelstellingen gebaseerd op interne doelstellingen en patiënten behoeften opgesteld. Om de nieuwe service doelstellingen te bereiken zijn er door organisatieleden nieuwe service ideeën bedacht, die vervolgens zijn gescreend. In het laatste deel van deze scriptie zijn de overgebleven gescreende ideeën verwerkt tot een nieuwe service ontwerpadvies voor het management van het Thoraxcentrum.
Met het nieuwe gepresenteerde ontwerpadvies zal door de implementatie van een aantal nieuwe service ideeën een betere aansluiting leiden met de gestelde service doelstellingen. Een overzicht van de gestelde nieuwe service doelstellingen en de geformuleerde nieuwe service ideeën uit het ontwerpadvies:
Gestelde nieuwe service doelstellingen: Beter bereikt door:
Informatievoorziening naar de patiënt toe verbeteren. - Eenduidige patiënten afspraakbrief - Online afsprakensysteem
- Afspraakherinnering
- Wachttijd informatie op digitale borden - Gastvrouw op de polikliniek
Informatieoverdracht tussen medici onderling verbeteren. - Terugkoppeling patiëntenafspraak aan huisarts - Werken met digitale status
- Digitaal dicteren, d.m.v. spraakherkenning - Digitaal versturen patiëntenbrief
- Telefonische bereikbaarheid van specialist Toegangstijd tot de buitenpolikliniek verbeteren. - Afwezigheids protocol voor artsen
- Online afsprakensysteem
- Patiënt telefonische een afspraak laten maken Doorlooptijd van de patiënten versnellen - Bredere inzetbaarheid doktersassistenten
- Werken met digitale status
Om de nieuwe service doelstellingen optimaal te bereiken is een brede implementatie van de bovenstaande voorgestelde adviezen aan te raden. Wanneer het management besluit keuzes te gaan maken tussen de ingebrachte nieuwe service ideeën, is het verstandig om de slechtst scorende service direct te gaan aanpakken. Uit het interne ziekenhuisbrede gehouden onderzoek is namelijk duidelijk
---
S.T. Broekema University of Groningen Pagina 51 van 61
naar voren gekomen dat de nazorg op gebied van informatievoorziening veel efficiënter ingevuld moet worden (laagste score, 4.3, in KPAZ, 2009). De patiëntenbrief over de diagnose en behandeling moet veel sneller gemaakt en verstuurd worden aan de huisarts. Een duidelijke verbetering in dit nazorg traject wordt gerealiseerd door de implementatie van zogenaamde “digitaal dicteren d.m.v. spraakherkenning”, en het vervolgens digitaal versturen van deze patiëntenbrief aan de huisarts. De uitvoering van dit idee zorgt ervoor dat de patiëntbrief op de dag van het polikliniek bezoek direct aan de huisarts verstuurd kan worden, i.p.v. van de gemiddelde 2 weken die het in de huidige situatie duurt.
Reflectie op het gebruikte onderzoeksmodel
Het gebruikte service innovatiemodel van Scheuing en Johnson (1989) vind net als vele andere service- en product ontwikkelingsmodellen (Johne & Storey, 1998; Bowers 1989; Fitzsimmons & Fitzsimmons 2000) de oorsprong in het bekende Stage-Gate model van Cooper (1986). Het innovatiemodel van Scheuing en Johnson (1989) heeft dan ook een duidelijke overeenkomstigheden met de product ontwikkeling Stage-Gate modellen (Cooper, 1986; Johne Storey, 1998; Bowers 1989). De belangrijkste overeenkomstigheid is dat het service ontwikkelingsproces is opgedeeld in stappen (stages) die achtereenvolgend moeten worden uitgevoerd, een volgende stage kan enkel worden begonnen wanneer de vorige is voltooid (Scheuing en Johnson, 1989). Om de lineariteit van de stappen te benadrukken werkt Cooper (1986) met “gates” om er voor te zorgen dat de stages zorgvuldig en goed (voldoen aan toetsingscriteria) worden uitgevoerd alvorens met de volgende stage te beginnen. Een andere duidelijke overeenkomst is dat door zowel Cooper (1986) en als Scheuing & Johnson (1989) een gedegen test- en lanceringfase als cruciaal beschrijven om een product of service succesvol op de markt te zetten.
De Stage-Gate methode is wereldwijd binnen organisaties als methode om iets chaotisch als innovatie te structuren erg populair. Ondanks dit succes en populariteit zijn er ook kritische geluiden (Sethi & Iqbal, 2008; Cooper, 1994; Grönlund et al, 2010) aangaande de oorspronkelijke Stage-Gate methode (Cooper 1986). In hoeverre is de geformuleerde kritiek ook van toepassing op het onderzoeksmodel van dit onderzoek?
Een belangrijk kenmerk van de oorspronkelijke Stage-Gate modellen is dat deze lineair moeten worden doorlopen (Cooper, 1986; Booz et al, 1982). Het doorlopen achtereenvolgend alle stappen kost veel tijd (Cooper, 1994), wat het gevaar met zich meebrengt dat de marktvraag ondertussen aan het veranderen is en het ontwikkelde product niet meer goed aansluit bij de behoeften van de klant Grönlund et al, 2010.
---
S.T. Broekema University of Groningen Pagina 52 van 61
In dit onderzoek is het onderzoeksmodel eveneens stap voor stap doorlopen. De kritiek van dat de markt veranderd, is bij dit onderzoek niet direct aan de orde. Het onderzoek vond plaats in een omgeving die vrij stabiel en voorspelbaar is, aldus de opdrachtgever. Een lineaire opzet in het doorlopen van de stappen werd in dit onderzoek niet als probleem ervaren.
Een ander kritiekpunt op de eerste generatie Stage-Gate modellen is dat wanneer alle stappen (stage/gates) moeten worden doorlopen dit erg bureaucratisch gaat worden en dus veel tijd kost (Cooper 1994). Cooper et al (2002) geven zelf al te kennen dat projecten die weinig risico of vernieuwing met zich meebrengen ook met minder stappen te realiseren zijn (Cooper et al, 2002).
Een lineaire opzet van de onderzoeksstappen was in dit onderzoek niet direct een probleem, wel was het mogelijk geweest om door middel van parallelle uitvoer van de stappen enige tijd te besparen. De eerste twee stappen (analyse primaire proces en formuleren nieuwe service doelstellingen) van het onderzoeksmodel konden onafhankelijk van elkaar worden uitgevoerd, deze stappen hadden dus ook gelijktijdig kunnen plaatsvinden. Voor echte vertraging van het ontwikkelingsproces heeft dit echter niet geleidt.
Het huidige primaire proces wordt in dit onderzoek beter afgestemd op de nieuwe service doelstellingen, hetgeen betekent dat het huidige proces op onderdelen wordt aangepast en dus niet volledig wordt herzien. Het project risico is hierdoor ook beperkt. Door dit beperkte risico kunnen wellicht in de lanceerfase (valt buiten het kader van dit onderzoek) stappen worden samengevoegd.
Beslissingcriteria of doelstellingen worden bij traditionele Stage-Gate modellen aan het begin van het project gemaakt en zijn erg intern gericht (Cooper, 1986). Grönlund et al, (2010) geven te kennen dat het beter zou zijn dat criteria gedurende het project continue worden afgestemd op veranderingen in de markt (Grönlund et al, 2010). Dit geldt eveneens voor kennis en technologie die gedurende de product- of serviceontwikkeling aan verandering onderhevig is en dus actueel gehouden dient te worden. Daarnaast komen Sethi & Iqbal, (2008) tot de conclusie dat het bij het strikt vast houden aan “gate-criteria” in een turbulente omgeving met zich meebrengt dat een project inflexibel wordt en zo het leereffect van een project negatief wordt beïnvloed (Sethi & Iqbal, 2008). Die inflexibiliteit zorgt er tevens voor dat radicale projecten vrijwel worden uitgesloten, door de te strak gestelde criteria (Sethi & Iqbal, 2008).
Het onderzoek is hoofdzakelijk intern gefocust, de nieuwe service doelstellingen zijn vanuit de organisatie gezet en de nieuwe service ideeën zijn vanuit de interne organisatie geformuleerd. Wel is er bij de formulering van de nieuwe service doelstellingen rekening gehouden met interne patiënttevredenheid onderzoeken en is er een bezoek gebracht bij het nabijgelegen Martiniziekenhuis. Door de vrij statische omgeving waarin het onderzoek plaatsvindt is de omgeving goed te overzien en zijn er niet direct nieuwe invloeden (technologie/kennis) die het onderzoek verstoren.
---
S.T. Broekema University of Groningen Pagina 53 van 61
Het laatste punt van kritiek is dat er bij een traditioneel stage-gate proces geen onderscheidt wordt gemaakt tussen projecten. Er is geen onderlinge prioriteit of directe focus tussen verschillende ontwikkelingsprocessen (Cooper, 1994). Probleem hierbij is dat er teveel projecten komen en er een tekort aan resources ontstaat (Cooper, 1994).
Er wordt binnen het thoraxcentrum niet op grote schaal gewerkt met (service) ontwikkeling projecten, prioriteiten stellen is dan ook niet aan de orde.
Het gebruikte innovatiemodel van Scheuing & Johnson (1989) kan als verouderd worden beschouwd. Dit is in dit onderzoek opgevangen door in het innovatiemodel de deelstappen aan te vullen met in recentere litteratuur verkregen voortschrijdend inzicht (o.a. Coates et al, 1996; Drew, 1995; Papastathopoulou et al, 2001; Davis, 1997; Alam and Perry, 2002; Grönlund et al, 2010).
De belangrijkste aanvulling op het model van Scheuing & Johnson (1989) is de eerste stap van het onderzoeksmodel. Om de uitgangssituatie helder te krijgen is de huidige situatie van het primaire proces door middel van een Service Blueprint (Bitner, 2008) in kaart gebracht. Het voordeel hiervan is dat voor alle stakeholders het gehele primaire proces zichtbaar is en het dus makkelijker is om inspiratie te komen bij het bedenken van nieuwe service ideeën (Bitner 2008). Wel heb ik achteraf ervaren dat geïnterviewden wellicht te beperkt denken en vanuit de bestaande situatie gaan redeneren. Geformuleerde ideeën zijn daardoor wellicht minder radicaal en innovatief te noemen. Minder innovatief, maar wel realistisch is het voorgestelde service concept en daardoor makkelijker te implementeren binnen de toch wat conservatieve en bureaucratische sfeer van het UMCG.
Ik vond het gebuikte model van Scheuing & Johnson (1989) aangevuld met mijn eerste stap prettig werken. Wel zou ik bij een volgende keer voor de “idee” fase meer externe bezoeken willen afleggen om een beter beeld te krijgen van hoe andere ziekenhuizen het primaire proces hebben ingericht. Waarschijnlijk is het dan ook makkelijker om te bepalen welke ideeën goed en minder goed in de praktijk uitvoerbaar zijn.
Een andere aanvulling van het genereren van nieuwe service ideeën zou een groepsmeeting kunnen zijn met daarin een brainstormsessie, wellicht dat stakeholders elkaar dan meer prikkelen en zo gezamenlijk tot meer nieuwe service ideeën komen. In dit onderzoek was dit vanwege organisatorische redenen helaas niet haalbaar.
Resultaten uit het onderzoek tonen aan dat binnen het primaire proces volop mogelijkheden zijn om beter tegemoet te kunnen komen aan de nieuw gestelde service doelstellingen en dus de patiënt nog beter van dienst te kunnen zijn. Om de implementatie een succes te laten worden moeten de nieuwe service ideeën verder intern worden getest alvorens het service concept gelanceerd kan worden.
---
S.T. Broekema University of Groningen Pagina 54 van 61
Referenties
Van Aken, J.E., Berends H., Van der Bij, H., 2007. Problem Solving in Organizations: A methodological
Handbook for Business Studies. 1st ed., Cambridge University Press, Cambridge
Alam, I. and Perry, C., 2002, A customer-oriented new service development process, Journal of Services
Marketing [online], vol. 16, no. 2, pp. 515-534.
Avlonitis, G.J., Papastathopoulou, P.G. and Gounaris, S.P., 2001, An Empirically- Based Typology of Product
Innovativeness for New Financial Services: Success and Failure Scenarios, Journal of Product Innovation Management [online], vol. 18, no. 5, pp. 324-342.
Booz-Allen & Hamilton, 1982, New product management for the 1980’s. New York: Booz-Allen & Hamilton
Bowers, M.R. 1989, “Developing new services: improving the process makes it better”, Journal of Services Marketing, Vol. 3, Winter, pp. 15-20.
Bitner, Mary Jo; Ostrom, Amy L.; Morgan, Felicia N, 2008. Service Blueprinting: A practical technique for
service innovation California Management Review, Vol. 50 Issue 3, p66-94, 29p,
Braster, J.F.A., 2000, De kern van casestudy´s, Assen, Van Gorcum
Buffa, E, 1963 Operations Management, Wiley, Chichester Management Science, 9, 294–304
Coates, N.F. Cook. I and Robinson H, 1996, Idea Generation Techniques in an industrial Market. Journal of
marketing practice Vol. 3. Issue 2.
Cook, D.P., Goh, C-H. and Chung, C.H., 1999, Service typologies: a state of the art survey, Production and
Operations Management, vol. 8, no. 3, pp. 318-333.
Cooper G & Kleinschmidt E.J. 1986. an investigation into the new product process: steps, deficiencies, and
impact. Elsevier Science Publishing Co., Inc Vol 3, 324-342
Cooper R, Brentani U, 1991 New Industrial Financial Services: What Distinguishes the Winners.Citation Only
Available Journal of Product Innovation Management, Vol. 8 Issue 2, p75-90, 16p
Cooper R, Schindler S.P, 2006. Business Research Methods, ninth edition. McGraw-Hill International Edition,
ISBN 007-124430-1
Cowell, Donald W., 1988, New Service Development, Journal of Marketing Management, Vol. 3 Issue 3, pages
296-312
Chahal, Hardeep, 2008, Predicting patient loyalty and services quality relationship: A case study of civil
hospital, Ahmedabad, Full Text AvailableBy:. Vision (09722629),Vol. 12 Issue 4, p45-55, 11p
Cresswell. J.W. 1998, Qualitative Inquiry and Research Design: Choosing among five traditions. CA Sage,
Newburry Park.
Davis, S.M. 1997, Bringing Innovation to Life, Journal of Consumer Marketing. Vol. 14, No. 5 p338-361
Fitzsimmons J, Fitzsimmons M, 2000, New service development; creating memorable experiences: J (Eds.);
Sage Publications, Thousand Oaks, CA, 2000, 328pp., ISBN 0-7619-1741-1. Journal of Retailing & Consumer Services, Jan2003, Vol. 10 Issue 1, p57, 2p
Froehle, C.M. and Roth, A.V., 2007, A Resource-Process Framework of New Service Development, Production and Operations Management , vol. 16, no. 2, pp.169-188.
---
S.T. Broekema University of Groningen Pagina 55 van 61
Gebauer H, Krempl R, Fleisch E, Friedli T, 2008, Innovation of product-related services. Vol. 18 Issue 4,
p387-404, 18p
Gill, J., Johnson, P., 2002. Research methods for managers. 3rd edition, Paul Chapman Publications Ltd.
Gounaris, Spiros P.; Papastathopoulou, Paulina G.; Avlonitis, George J. 2003, Assessing the importance of the
development activities for successful new services: does innovativeness matter? Available By:. International Journal of Bank Marketing, 2003, Vol. 21 Issue 5, p266, 14p, 6 charts; (AN 10942142)
Grönlund, Johan; Sjödin, David Rönnberg; Frishammar, Johan., Spring2010, Open Innovation and the
Stage-Gate Process: A Revised model, for new product development. California Management Review Vol. 52 Issue 3, p106-131, 26p, 2 Diagrams, 3 Charts; (AN 50329878)
Hill, T, 1985 Manufacturing Strategy: The Strategic Management of the Manufacturing Function, Macmillan,
London
Johne, A. and Storey, C., 1998, New service development: a review of the literature and annotated bibliography,
European Journal of Marketing [online], vol. 32, no. 4, pp. 184-251.
Johne, A and Pavlidis P, 1996, How Banks Apply Marketing Expertise to Develop New Derivatives. Journal of
Product Innovation Management. Vol 13 pp 440-452.
Kim, Y, et al 2008, A study on medical services quality and its influence upon value of care and patient
satisfaction – focusing upon outpatients in a large-sized hospital. Full Text AvailableBy:. Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 19 Issue 11
Kotler, P., 1980 Principles of Marketing, Prentice-Hall International, Engelwood Cliffs N
De Leeuw, 2001 Bedrijfskundige Methodologie; Management van onderzoek. Van Gorcum 4e druk. ISBN: 90-232-3182-1
Lovelock, C.H. (1991), “Developing and implementing new services”, in George, W.R. and
Marshall, C.E. (Eds), Developing New Services, American Marketing Association, Chicago, IL, pp. 44-64.
Marycut, P and Morchouse R, 1997. Beginning Qualitative Research, 3rd edn. Falmer Press London.
McGee J, Thomas H, Wilson D. (2005) Boek: Strategy, Analysis & Practice, Warwick Business School,
University of Warwick ISBN: 0-07-7107055
OECD, 2005, Promoting Innovation in Services, Organization for Economic Cooperation and Development:
Paris. Available at: http://www.oecd.org/dataoecd/21/55/35509923.pdf
Patton, M ,1990. Qualitative Evaluation and Research methods, second edition. CA Sage, Newburry Park.
Papastathopoulou, Paulina; Avlonitis, George; Indounas, Kostis 2001, The initial stages of new service
development: A case study from the Greek banking sector, Journal of Financial Services Marketing, , Vol. 6 Issue 2, p147, 15p,
Quinzi H. 2003, Patient Satisfaction Is Critical Success Factor. Health Care Registration: The Newsletter for
Health Care Registration Professionals, Nov2003, Vol. 13 Issue 2, p3, 2p; (AN 11236522)
Rochford, L. 1991, Generation and Screening New Product Ideas. Industrial Marketing Management. Vol 20,
No. 4. pp. 287-296.
Scheuing, E.E. and Johnson, E.M., 1989, A proposed model for new service
development, The Journal of Service Marketing [online], vol. 3, no. 2, pp. 25-34.
Sethi, R. and Iqbal Z. 2008, Stage-Gate Controls, learning failure, and adverse effect on novel new products.
---
S.T. Broekema University of Groningen Pagina 56 van 61
Silvestro, R, Fitzgerald, L, Johnston, R. 1992; Towards a classification of service processes. University of
Warwick and London Business School. International Journal of Service Management, Vol. 3 No 3 pp 62-75
Stake, R. 1995. The Art of Case Study Research. CA Sage, Newburry Park.
Shostack G.L, 1987 “Service Positioning Through Structural Change,” Journal of Marketing, 51/1: 34-43;
Thomas, D.R.E. 1975, Strategy is Different in Service Businesses, Harvard Business Review, Vol. 53
pp. 158-65
Vargo, Stephen L., Lusch, Robert F., 2004, The Four Service Marketing Myths: Remnants of a Goods-Based,
Manufacturing Model, Journal of Service Research, Vol. 6 Issue 4, pages 324-335
Zeithaml, V.A., Parasuraman, A. and Berry, L.L., 1985, Problems and Strategies in
Service Marketing, Journal of Marketing [online], vol. 49, no. 4, pp. 33-46.
Interne documentatie
Bos, H., Broekema S.T., Miedema, T.2007, .Afstudeerrapport De polikliniek van het Thoraxcentrum
KPAZ onderzoek, 2007 (Kernvragenlijst Patiënttevredenheid Academische Ziekenhuizen) patiënttevredenheid
onderzoek gehouden onder patiënten die het UMCG hebben bezocht.
KPAZ onderzoek, 2009 (Kernvragenlijst Patiënttevredenheid Academische Ziekenhuizen) patiënttevredenheid
onderzoek gehouden onder patiënten die het UMCG hebben bezocht.
Schutte H, 2003 – Rapport Verwijs snel via Thorax.nl
Websites
Independer (Website): vergelijking website ziekenhuizen: http://www.independer.nl/ziekenhuizen/intro.aspx
Kiesbeter.nl (Website): vergelijking zorgaanbieders: http://www.kiesbeter.nl/Zorgverleners/
Ministerie Volksgezondheid Welzijn en Sport (MinVWS), 2009, Marktwerking in de zorg,
website: http://www.minvws.nl/dossiers/marktwerking-in-de-zorg/default.asp
Zorgkiezer.nl (Website): vergelijking zorgaanbieders: http://www.zorgkiezer.nl/main.php?action=zorg
Flevoziekenhuis, voorbeeld van het gebruik van een onlineafsprakensysteem:
---
S.T. Broekema University of Groningen Pagina 57 van 61
Bijlage 1, Interview nieuwe service doelstellingen
Vanuit de Raad van Bestuur van het UMCG is aangegeven dat er naar aanleiding van het onderzoek; “Kernvragenlijst Patiënttevredenheid Academische Ziekenhuizen” (KPAZ, 2007 ; KPAZ, 2009) verbeteringen mogelijk zijn in de dienstverlening naar de patiënt toe. Het Thoraxcentrum is van plan om mogelijkheden voor het verbeteren van de dienstverlening te implementeren op de buitenpolikliniek locatie Haren. Om de service verlening te laten aansluiten bij de afdelingswensen zal in dit interview kort naar uw visie worden gevraagd ten aanzien van service verbetering.
Algemeen;