De sector zorgvastgoed is onder te verdelen in drie segmenten: (1) de sector “cure” waaronder de ziekenhuizen, poliklinieken en grote verpleeghuizen vallen, (2) de sector “care” omvat verzorgingshuizen en al dan niet in combinatie met aanleunwoningen voor ouderen en speciale doelgroepen en (3) e sector “comfort” is een niche sector die veelal privaat gefinancierde en kleinschalig zorgvastgoed omvat zoals verzorgingshuizen die aangesloten zijn bij de NEVEP en zorghotels. Maar ook de relatief brede sector van woon/zorgcombinaties behoort hiertoe. Om een indicatie te geven van de enorme omvang van de zorgvastgoedsector: deze wordt in waarde ruwweg geschat op euro 130 tot 150 miljard, waarvan ca. 60% in de care, en is ca. 30 miljoen m2 groot. De als derde genoemde deelsector is interessant voor de institutionele belegger die diversificatie in zijn
zorgbeleggingsportefeuille zoekt. Maar ook bij de particuliere beleggers bestaat belangstelling voor deze “comfort” voorzieningen gezien de relatief beperkte investeringsomvang.
Voor institutionele beleggers kan het overnemen van het bezit en de
huisvestingsproblematiek van de zorgverlener interessant zijn. Zorginstellingen zoeken langdurige zekerheid ten aan zien van de huisvesting en ten aanzien van hun sterk
toegenomen vastgoedrisico’s. De belegger zoekt langdurige huurcontracten. Het komt daarbij aan op een goede debiteurenstatus van de hurende zorgverlener.
Het vooraf goed onderzoeken van de financiële kwaliteit van de hurende zorginstelling is waar de asset-manager in beeld komt. Daarnaast zal de financiële positie van de huurder continue gevolgd moeten worden. Daar waar de inkomsten van de zorgverlener afkomstig zijn van de overheid, de zorgverzekeraar en bij “comfort” voor een groot deel van de cliënt, hebben de laatste jaren laten zien dat het gedrag en het beleid van de eerste twee partijen voor de middellange en lange termijn moeilijk in te schatten zijn daar waar het gaat om hun
structurele financiële bijdragen aan de zorg. De huur zal in belangrijke mate uit deze bijdragen betaald moeten worden.
Vanwege deze risico’s zal een belegger ook letten op de alternatieve aanwendbaarheid van het vastgoed dat aan de zorgverlener ter beschikking wordt gesteld. Het transformeren van zorgvastgoed naar goed verhuurbare of verkoopbare appartementen moet vooraf in het ontwerp van het gebouw zijn meegenomen .
Het is de asset manager, intern bij de belegger of extern ingehuurd door de belegger, die vooraf het vastgoed op deze onderdelen en de alternatieve aanwendbaarheid moet beoordelen.
170
Wie beheert het zorgvastgoed en waar bestaat het beheer uit?
De instandhouding van het zorgvastgoed zal van de zijde van de belegger/eigenaar bestaan uit het structurele onderhoud om het gebouw in goede staat te houden. De interne en specifieke gebouwonderdelen, denk aan liften, verwarming, ventilatie, beveiliging- en alarmsystemen, zijn de verantwoordelijkheid van de huurder. Controle hierop door de property manager is echter zinvol en aan te raden.
Wat wordt er verwacht van de asset management organisatie?
In dit artikel ga ik er van uit dat het asset management van een zorgvastgoedportefeuille een substantiële omvang heeft. Een grote portefeuille, zowel in termen van belegd vermogen als van aantallen objecten, kan ondergebracht zijn in een fonds met meerdere aandeelhouders of slechts 1 eigenaar hebben. Het asset management kan door de eigenaar wordt gedaan, bij het fonds of aan derden uitbesteed worden.
De asset manager moet een gedegen kennis en inlevingsvermogen hebben van de beleggingsdoelstellingen, het beleggingsbeleid en de interne organisatie en cultuur van de belegger. Dit alles, zowel op de korte termijn als op de langer termijn. Om de te behalen doelstellingen te kunnen waarborgen, dient de asset manager onder meer inzicht te hebben in de maatschappelijke en economische ontwikkelingen die het zorgvastgoed raken. De gevolgen van de huidige decentralisaties in de zorg, ingezet door het kabinet Rutte, moeten voortdurend door de asset manager gevolgd worden en door hem vertaald kunnen worden naar de uitvoering van zijn managementopdracht. De problematische uitvoering van de decentralisatie van een groot deel van de zorgtaken van rijk naar gemeenten en derhalve de verlegging van inkomstenstromen van zorginstellingen kunnen de kredietwaardigheid van de gebruiker van het zorgvastgoed negatief beïnvloeden en daarmee de huurinkomstenrisico’s vergroten. Ook moet door de asset manager een visie ontwikkeld en uitgevoerd worden inzake de duur van de huurtermijn. Waar tot nu toe tien- tot vijftienjarige contracten het uitgangspunt waren, is het, gezien de huidige snelle marktontwikkelingen, de vraag of lange huurcontracten niet steeds meer zullen worden vervangen door kortlopende contracten. Zorginstellingen met een op lange termijn stevige regionale marktpositie zullen overigens wel op langlopende contracten blijven sturen. Terugkijkend op de laatste tien jaar valt er niettemin weinig stabiliteit en continuïteit in het Nederlandse zorgbeleid en de financiering ervan, waar te nemen.
Waren tot recent de demografische ontwikkelingen, zowel macro als lokaal, een goede leidraadvoorspeller van de toekomstige zorgvraag, de onzekerheid is sterk toegenomen om in de komende decennia voldoende houvast te kunnen bieden. Het beleid om de zorgkosten op nationaal niveau te beheersen en betaalbaar te houden, heeft geleid tot zeer ingrijpende maar tevens , weinig consistente overheidsbeslissingen. Toch zal het inschatten van de toekomstige vraag naar zorgplaatsen nodig zijn om het de huurders risico’s in te schatten en deze te vertalen in financiële forecastsprognoses.
171
De asset manager moet, mede vanuit de optiek van budgettaire en dus rendementsplanning, ook inzicht hebben in de technologische ontwikkelingen die de gebouwen raken. Dit kan duurzaamheid betreffen maar ook de toe te passen domotica in het gebouw en de koppeling daarvan aan externe systemen. De asset manager begeeft zich hier mee deels op het terrein van de property manager. Een van de terrein dus waarop ik een verticale integratie van asset en propertymanagement verwacht, zeker in de zorg.
Dit beleid te vertalen in “actief asset management”, is alleen mogelijk in het kader van grote portefeuilles en de aanwezigheid van voldoende beleggers in de zorgvastgoedsector. Dit laatste, opdat professionele externe asset managers voldoende schaal in hun activiteiten kunnen opbouwen. De asset manager moet daarbij nauw samenwerken met de property manager die verantwoordelijk is voor het dagelijkse beheer van het zorgvastgoed. De property manager is zijn of haar “ogen en oren” zijn ter plaatse.
Van de huidige asset manager wordt voorts een goed onderbouwd risico management en een state of the art instrumentarium tot risicobeheersing vereist, waarin zowel maatschappelijke scenario’s als financiële scenario’s worden verwerkt. De vele interne, externe en institutionele risico’s van vastgoedbezit en –exploitatierisico’s zijn punten van doorlopende aandacht . Waarom moet overigens de asset manager van een zorgvastgoedportefeuille goed ingevoerd zijn in de hier bovengenoemde aspecten goed ingevoerd zijn? Het financieel beleggen, waar onder ook het beleggen in zorgvastgoed valt, is in de afgelopen jaren onder zwaar toezicht komen te staan. Hoge eisen worden gesteld aan integriteit, kennis, ervaring, heldere beleidsvorming, transparante rapportering en een degelijk risico management. Nieuwe regulering zoals de AIFMD en het toezicht van de AFM en DNB vergen vergt veel tijd en aandacht van de asset manager en belegger. Een gevolg hiervan is dat de aansprakelijkheid bij het niet nakomen van de door de toezichthouder opgelegde eisen, fors is toegenomen. Het zich verzekeren tegen mogelijke aanspraken brengt de nodige kosten voor de asset management organisatie met zich mee. Ook moet de organisatie aparte specialisten op het gebied van risicomanagement en compliance aantrekken.
Alleen grote asset management organisaties met voldoende vastgoed onder beheer en voldoende specialisten in huis, zullen in staat zijn om aan al de het bovenstaande hoge (minimum)eisen te voldoen en daarin ook te investeren en te innoveren..
Uitdagingen voor de property manager zorgvastgoed
Gespecialiseerd property management voor zorgvastgoed zal eveneens alleen efficiënt kunnen worden uitgevoerd met grote portefeuilles. Hierin verschilt het property management dus niet van van het asset management. Zoals al eerder hierboven al aangegeven, is de property manager de ogen en oren van de asset manager. Zijn taak zal liggen in het dagelijks beheer en zich grotendeels richten op het technische beheer van het zorgvastgoed.
172
Een zeer belangrijk punt van beider verantwoordelijkheid is de sterk toegenomen aandacht voor openbaar nutsgebruik in het (zorg)vastgoed. Zo kan en zal in het moderne zorgvastgoed is de het energieverbruik niet alleen een belangrijke kostenpost maar kan ook een
inkomstenbron zijn. Goede isolatie en energie- arme apparatuur kunnen kosten drukken. Zonnepanelen en warmte-koude opslag kunnen ook bijdragen om de energie kosten om te buigen in energie opbrengsten. Hier ligt een primaire taak voor de property manager. Wanneer het gehele energiegebeuren, het openbare nuts-domein, onderdeel is van de property management diensten, dan vindt hierbinnen betaling door de gebruiker van de kosten van de afgenomen energie aan de property manager plaats. Een positief saldo aan energievolume kan de property manager afzetten bij de energiebedrijven, waardoor extra inkomsten ten behoeve van de belegger worden gegenereerd.
Verder vallen alle algemene installaties zoals liften en de mechanische ventilatie onder de verantwoordelijkheid van de property manager. Zorg specifieke installaties blijven de verantwoordelijkheid van de gebruiker.
Ook de property manager zal meer dan nu aan expliciet en doorlopend risico management moeten gaan en over risicobeheerinstrumenten moeten gaan beschikken. Bepaald een nieuwe verantwoordelijkheid van property managers, met een focus op de bouw- en installatietechnische risico’s. Zeker binnen het zorgvastgoed zijn legionella besmetting in het waterleiding systeem en de luchtkwaliteit van het ventilatiesysteem voorbeelden van te monitoren risico’s. Bij nalatigheid en het niet volgen van procedures kunnen forse financiële claims bij de property management organisatie worden neergelegd. Het verzekeren tegen dergelijke aansprakelijkheden kan een substantiële kostenpost binnen het bedrijfsbudget zijn. Om dergelijke kosten te dragen en aansprakelijkheden te kunnen opvangen, is schaalgrootte essentieel.
Daar de property manager niet verantwoordelijk is voor het rendement van de belegging in zorgvastgoed, zal de organisatie niet vallen onder het financieel toezicht waaronder de asset manager valt. Compliance regels zullen echter wel van toepassing zijn bij de grotere property management organisaties. Bovendien is de property manager weliswaar niet direct
verantwoordelijk voor het te behalen rendement, maar wel voor zijn wijze van uitvoering, met een belangrijke impact op het rendement. Dus er is wel degelijk sprake van een groeiende indirecte rendementsverantwoordelijkheid.
173
Figuur 1: Investment Process Overview
Conclusie
De conclusie kan worden getrokken dat zowel de asset managent organisatie als de property managent organisatie in het zorgvastgoed, te maken hebben met een toenemende druk vanuit compliance en deels het financieel toezicht op allerlei dimensies: financieel,
organisatorisch, integriteit en competenties. Mede daardoor groeit ook de aansprakelijkheid van deze beide type organisaties, een aansprakelijkheid die grote financiële consequenties kan hebben. Het verzekeren tegen deze aansprakelijkheidsrisico’s kan een aanzienlijke kostenpost zijn. Deze gemeenschappelijke groei van aansprakelijkheid en dekkingsbehoeften zal in de toekomst een andere belangrijke factor zijn achter verticale integratie van asset en property management.
Meer in het algemeen: als het antwoord op deze ontwikkelingen vergroting van schaalgrootte is, dan is het integreren van asset management en property management tot binnen een samenwerking dan wel tot één organisatie een logische stap. Grotere organisaties kunnen beschikken over sterkere financiële buffers en kunnen tevens specialisten op het gebied van risico management en compliance aantrekken. Ondanks de veelal extern afgedwongen, enorme en ietwat doorgeslagen groei van de aandachtgebieden risicobeheer, compliance, governance en toezicht blijft het asset management en het property management de core business van deze organisaties. Verdere voordelen van schaalvergroting en concentratie hiervan, zijn de korte lijnen binnen de organisatie, die efficiënter en goedkoper kan werken op het vlak van administratie, personeel en huisvesting mogelijk maken.