4. Resultaten en Analyse
5.2 Beperkingen van het onderzoek
Tijdens dit onderzoek is gebruik gemaakt van het model over MCS van Merchant en Van der stede (2012) en de theorie van Simons (2013), echter is bij beide slechts gebruik gemaakt van twee van de vier kenmerken vanwege de benadering van de aard van de werknemers en hun gedeelde normen en waarden. Hierdoor is niet het gehele MCS van zorginstellingen onderzocht. Volgens Merchant en Van der Stede (2012) kunnen results controls effectief zijn in het aanpakken van motivatieproblemen. De resultaten van dit onderzoek wijzen erop dat het MCS bij de meerderheid van de respondenten een demotiverende werking heeft. Daarnaast zijn action controls de meest directe vorm van management control, vanwege de implicatie van het nemen van maatregelen die er voor zorgdragen dat werknemers handelen in het beste belang van de organisatie (Merchant & Van der Stede, 2012). Werknemers hebben immers de mogelijkheid om binnen het MCS, tot een bepaalde hoogte, zelf processen te regelen (zie paragraaf 4.2.2). Om die reden kunnen action controls een handvat bieden. Bovendien geven Milgrom & Roberts (1995) aan dat de control systems van Simons onderling afhankelijk zijn. Waardoor interactive en diagnostic control systems van belang zijn voor het functioneren van het gehele MCS. Vanwege deze beperking geeft dit onderzoek geen volledig beeld van de veranderingen in de gehele inrichting van het MCS van zorginstellingen naar aanleiding van de fraudeschandalen in de zorgsector en welke invloed dit heeft op het ontmoedigen van onethisch gedrag. Wellicht zou een vollediger beeld verschaft worden, wanneer results en action controls en diagnostic en interactive control systems zouden worden meegenomen in dit onderzoek.
Bovendien zijn in dit onderzoek slechts twee typen zorginstellingen (GGZ instellingen en ziekenhuizen) meegenomen, terwijl Nederland meerdere typen zorginstellingen kent. Door het onderzoeken van slechts twee typen zorginstellingen kan dit onderzoek geen volledig beeld geven van de veranderingen in de inrichting en werking van het MCS van de totale populatie naar aanleiding van de fraudeschandalen in de zorgsector. Door het onderzoeken van meerdere typen zorginstellingen dan slechts twee, zou het wellicht een meer volledig beeld geven van de gehele populatie. Om de scope van het onderzoek af te bakenen is gekozen om het onderzoek te beperken tot twee typen zorginstellingen.
Een volgende beperking is de grootte van de steekproef. Het aantal respondenten is niet groot genoeg om een algemene conclusie te trekken voor alle Nederlandse GGZ instellingen en ziekenhuizen. Doordat de respondenten van GGZ instellingen en ziekenhuizen de
onderzoeksvragen voornamelijk verschillend hebben beantwoord, is het verzadigingsniveau niet bereikt. Daarnaast zijn de resultaten van dit onderzoek uitsluitend gebaseerd op de ervaring van de geselecteerde respondenten van vier GGZ instellingen en vier ziekenhuizen. Hierdoor is het model dat geschetst is op basis van de analyse van de resultaten, niet vanzelfsprekend generaliseerbaar.
5.3 Aanbevelingen
5.3.1 Aanbevelingen voor vervolg onderzoek
Zoals in paragraaf 5.2 beschreven is in dit onderzoek gebruik gemaakt van twee van de vier kenmerken van het model van Merchant en Van der Stede (2012) en de theorie van Simons (2013), namelijk personnel en cultural controls en belief en boundary systems. Echter blijkt uit de resultaten van dit onderzoek dat de overige twee van de vier kenmerken (results en action controls en diagnostic en interactive control systems) ook een handvat kunnen bieden om onethisch gedrag te ontmoedigen. Vervolgonderzoek zou zich kunnen richten op het in kaart brengen van de veranderingen in deze kenmerken van de inrichting van het MCS bij zorginstellingen om onethisch gedrag te ontmoedigen. Dergelijk onderzoek zou gebaseerd kunnen worden op de methode gebruikt in dit onderzoek.
Daarnaast blijkt uit de beperkingen dat het aantal respondenten niet groot genoeg is om een algemene conclusie te trekken voor alle Nederlandse GGZ instellingen en ziekenhuizen. Vervolgonderzoek kan door middel van het betrekken van meerdere respondenten van GGZ instellingen en ziekenhuizen, gebaseerd op de methode uit dit onderzoek, wellicht een algemene conclusie trekken voor alle Nederlandse GGZ instellingen en ziekenhuizen.
Ook komt voort uit de beperkingen dat slechts twee typen zorginstellingen zijn meegenomen in dit onderzoek. Bovendien blijkt uit de resultaten van dit onderzoek dat een verschil bestaat tussen de veranderingen in de inrichting en werking van het MCS bij GGZ instellingen en ziekenhuizen. Hierdoor kan er vanuit worden gegaan dat ook verschil bestaat met andere typen zorginstellingen, nader onderzoek is nodig om dit vast te stellen.
De interviewresultaten laten zien dat wet- en regelgeving opgelegd door externe partijen een grote rol spelen bij het veranderen van de inrichting en werking van het MCS. Uit de discussie (paragraaf 4.3) blijkt dat men zich kan afvragen of het meer een kwestie van externe
ondervonden om veranderingen aan te brengen in het MCS om zo onethisch gedrag te ontmoedigen. Nader onderzoek is nodig om het verschil in de mate van interne/externe druk, om veranderingen aan te brengen in het MCS om onethisch gedrag te ontmoedigen, vast te stellen.
Tevens blijkt uit de bevindingen dat slechts twee van de acht respondenten aangeeft veranderingen te hebben aangebracht in de ethische gedragscodes van de zorginstelling. Opvallend hierbij is dat de respondent van de zorginstelling waar fraude is gepleegd aangeeft de ethische gedragscodes te hebben aangescherpt. Moet dan eerst fraude binnen de organisatie plaatsvinden voordat ethische gedragscodes worden opgesteld of veranderd? Vervolgonderzoek zou zich kunnen richten op het verband tussen fraudeschandalen en het opstellen/veranderen van ethische gedragscodes bij zorginstellingen.
Ten slotte blijkt dat volgens de respondenten de genomen maatregelen nog niet voldoende zijn om onethisch gedrag in de toekomst te ontmoedigen. Ook aan de hand van de discussiepunten in paragraaf 4.3 kan in twijfel worden getrokken of de genomen maatregelen voldoende zijn. Voor vervolgonderzoek zou het interessant zijn te onderzoeken welke veranderingen het management van zorginstellingen zou moeten aanbrengen in de inrichting en werking van het MCS om onethisch gedrag te ontmoedigen. Dergelijk onderzoek zou gebaseerd kunnen worden op dit onderzoek, door aanvulling te geven op de al gemaakte veranderingen.
5.3.2 Aanbevelingen voor de praktijk
Ten slotte voorzien de resultaten van dit onderzoek een aantal praktische aanbevelingen. Aan de hand van de interviews is vernomen dat de doelstellingen van de zorginstellingen niet veranderd zijn naar aanleiding van de fraudeschandalen in de zorgsector. Echter, geeft de literatuur aan dat bij het ontbreken van duidelijk geformuleerde kernwaarden in het belief system, werknemers worden gedwongen aannames te maken over de vorming van aanvaardbaar gedrag in verschillende, onvoorspelbare omstandigheden (Simons, 1995). Het zou wellicht weer een extra stap in de goede richting zijn om de doelstellingen van de zorginstellingen aan te passen tot niet alleen zorg gerelateerde doelstellingen.
Daarnaast gaf het merendeel van de respondenten aan geen ethische gedragscodes te hebben binnen de zorginstelling. Volgens Wayond et al. (2015) behandelt ethiek rationalisatie en, met
een bepaalde mate, de druk en gelegenheid in verband met fraude, door voorwaarden te geven waaronder wordt bepaald of een handeling goed of fout is. Daarnaast tonen de resultaten dat weinig veranderingen hebben plaatsgevonden in de gedragscodes van de zorginstellingen. Onderzoek toont aan dat het waardevol is om met mensen vanuit alle lagen van de organisatie mee te laten discussiëren over ethische gedragscodes (Messmer, 2003) en bovendien toont Messmer (2003) aan dat het van belang is regelmatig de gedragscodes te herzien. Een aanbeveling is dan ook om (ethische) gedragscodes te implementeren met behulp van de werknemers vanuit de gehele organisatie en op regelmatige basis deze (ethische) gedragscodes te herzien.
Referenties
Adler, P. S. & Borys, B. (1996). Two Types of Bureaucracy: Enabling and Coercive. Administrative Science Quarterly, 41, pp. 61-89.
Ahrens, T. & Chapman, C. S. (2004). Accounting for Flexibility and Efficiency: A Field Study of Management Control Systems in a Restaurant Chain. Contemporary Accounting Research Vol. 21, No. 2, pp. 271-301.
Anthony, R. N. & Govindarajan, V. (2003). Management Control Systems. 11th Edition (McGraw-Hill, New York).
Anthony, R. N. & Herzlinger, R.E. (1980). Management Control in Nonprofit Organizations. Irwin Homewood, Illinois.
Anthony, R.N. & Young, D.W. (1988). Management Control in Nonprofit Organizations. Irwin Homewood, Illinois.
Arjalies, D. L. & Mundy, J. (2013). The use of management control systems to manage CSR strategy: A levers of control perspective. Management Accounting Research 24, pp. 284-300.
Baarda, B. (2014) Dit is Onderzoek! Handleiding voor Kwalitatief en Kwantitatief onderzoek. Noordhoff uitgevers Groningen/Houten.
Baker, D.R. (1990). Relationships of Internal Accounting Controls and Occurrences of Computer Fraud. Nova University, Michigan, pp. 1-133.
Bluhm, D. J., Harman, W., Lee, T. W. & Mitchell, T.R. (2011). Qualitative Research in Management: A Decade of Progress. Journal of Management Studies 48:8.
Byrd, J.D., Powel, P. & Smith, D.L. (2013). Health Care Fraud: An Introduction To A Major Cost Issue. Journal of Accounting, Ethics & Public Policy, Volume 14, No. 3.
Clement, R. (2006). Just how unethical is American business? Business Horizons, 49, pp. 313-327.
Coleman, J. W., & Cressey, D. R. (1980). Social problems. New York: Prentice Hall.
Collewaert, V. & Fassin, Y. (2013). Conflicts between entrepreneurs and investors: the impact of perceived unethical behavior. Small Bus Econ 40, pp. 635-649.
Cools, M., Emmanuel, C. & Jorissen, A. (2008). Management control in the transfer pricing tax compliant multinational enterprise. Accounting, Organizations and Society 33(6), pp. 603-628.
Cressy, D. R. (1953). Other people’s money: The social psychology of embezzlement. New York: The Free Press.
Groot, T. (1999). ‘Budgetary Reforms in the Non-Profit Sector: A Comparative Analysis of Experiences in Health Care and Higher Education in the Netherlands’. Financial Accountability & Management, Vol. 15, Nos. 3 & 4, pp. 355-378.
Groot, T. & Budding, T. (2008). New public management’s current issues and future prospects. Financial Accountability & Management 24(1).
Groot, W. & Maassen van den Brink, H. (2014). Oorzaken van fraude in de zorgsector. Justitiële verkenningen, jrg. 40, nr. 3, pp 88-99.
Hofstede, G. (1981). Management control of public and not-for-profit activities. Accounting, Organizations and Society. Vol. 6, No. 3, pp. 193-211.
Ferreira, A. & Otley, D. (2005). The Design and Use of Management Control Systems: An Extended Framework for Analysis. AAA Management Accounting Section 2006 Meeting Paper.
Jones, T. M. (1991). Ethical decision making by individuals in organizations: An academy of management. The Academy of Management Review, 16, pp. 366–395.
Llewelyn, S. (2003). What counts as “theory” in qualitative management and accounting research? Introducing five levels of theorizing”. Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol 16, Issue 4, pp. 662-708.
Marginson, D. E. W. (2002). Management control systems and their effects on strategy formulation at middle-management levels: evidence from a U.K. organization. Strategic Management Journal 23, pp. 1019-1031.
Merchant, K.A. & Van der Stede, W.A. (2012). Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives. Pearson Education Limited.
Miles, M.B. (1979). Qualitative data as an attractive nuisance: the problem of analysis. Administrative Science Quarterly, Vol. 24, pp. 590-601.
Miles, M.B. & Huberman, A.M. (1994). Qualitative Data Analysis: An Expanded Sourcebook. Sage, Thousand Oaks, CA.
Milgrom, P., & Roberts, J. (1995). Complementarities and Wt: strategy, structure and organizational change in manufacturing. Journal of Accounting and Economics, 19, 179–208.
Ouchi, W.G. (1979). A conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms. Management Science, 25(9) pp. 833-848.
Paape, L. (2008). ‘In Control’ verklaringen: Gebakken lucht of een te koesteren fenomeen? Nyenrode Business Universiteit.
Patton, M.Q. (1990). Qualitative Evaluation and Research Methods. 2nd ed, Sage, Beverly Hills, CA.
Rae, K. & Subramaniam, N. (2008). Quality of internal control procedures: Antecedents and moderating effect on organisational justice and employee fraud. Managerial Auditing Journal, Vol. 23 Iss: 2, pp. 1004-124.
Rodgers, W., Soderbom, A. & Guiral, A. (2015). Corporate Social Responsibility Enhanced Control Systems Reducing the Likelihood of Fraud. Journal of Business Ethics, Vol. 131, Issue 4, pp 871-882.
Rosanas, J. M. & Velilla, M. (2005). The Ethics of Management Control Systems: Developing Technical and Moral Values. Journal of Business Ethics, Vol. 57, No. 1, pp. 83-96.
Schaepkens, E.F.J.M. (2002). ‘Ziekenhuisbekostiging in Nederland; van FB naar DBC’. Management Control & Accounting (MCA), Vol. 6, No. 5, pp. 13-24.
Simonet, D. (2008). The New Public Management theory and European health-care reforms. Canadian public administration 51, no. 4, pp. 617-635.
Simons, R. (1995). Control in an Age of Empowerment. Harvard Business Review, March-April 1995.
Simons, R. (2013). Levers of control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard Business Press.
Sparrow, M.K. (1996). Health Care Fraud Control Understanding The Challenge. J Insur Med 28: 86-96.
Smith, J.M. (1972). Interviewing in Social and Market Research. Routledge & Kegan Paul Ltd, London.
Stansbury, J. & Barry, B. (2007). Ehtics Programs and The Paradox of Control. Business Ethics Quarterly.
Sweeney, B. & Pierce, B. (2004). Management control in audit firms. Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 17, issue 5, pp. 669-812.
Ter Bogt, H.J. (2008). Management accounting change and new public management in local government: a reassessment of ambitions and results – An institutionalist approach to accounting change in the Dutch public sector. Financial Accountability & Management 24, pp. 209-241.
Ter Bogt, H., Budding, T., Groot, T. & Van Helden, J. (2010). Current NPM research: digging deeper and looking further. Financial Accountability & Management 26, pp. 241-245.
Ter Bogt, H.J. & Van Helden, G.J. (2005). A reflection on accounting reforms in Dutch government. In: Guthrie, J., Humprey, C., Jones, L.R., Olson, O. (Eds, International Public Financial Management Reform: Progress, Contradictions, and Challenges. Information Age Publishing Inc, Greenwich, CT, USA.
Tessier, S. & Otley, D. (2012). A Conceptual development of Simons’ Levers of Control framework. Management Accounting Research 23, 171-185.
Van Helden, G.J. (2005). Researching public sector transformation: the role of management accounting. Financial Accountability & Management i21, pp. 99-133.
Veen, R. Van der & N. Groenendijk (2003). Frauderisico-analyse gezondheidszorg. Faculteit Bedrijf, Bestuur en Technologie, Universiteit Twente, Enschede.
Waymond, R., Soderbom, A. & Guiral, A. (2015). Corporate Social Responsibility Enhanced Control Systems Reducing the Likelihood of Fraud. Journal of Business Ethics, Vol. 131, Issue 4, pp 871-882.
Widener, S. K. (2007). An empirical analysis of the levers of control framework. Accounting, Organizations and Society 32, 757-788.
Wouters, M. & Wilderom, C. (2008). Developing performance-measurement systems as enabling formalization: A longitudal field study of a logistics department. Accounting,
Organizations and Society 33, pp. 488-516
Websites:
Breed convenant tegen fraude in de zorg. (2013, 07 maart). Geraadpleegd van
https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2013/03/07/breed-convenant-tegen-fraude-in-de-zorg
Fraude (z.d.). Geraadpleegd op 23 maart 2016, van
http://www.huisadvocaten.nl/nl/hoofdmenu/particulier/advocaat-strafrecht-fraude-en-oplichting
Gijsen, R., & Poos, M.J.J.C. (2012, 21 maart). Wat is het zorgaanbod? Geraadpleegd van
http://www.nationaalkompas.nl/zorg/huidig-zorgaanbod
Miljoenen buitgemaakt met pgb geld bij fraude. (2015, 14 juli). Geraadpleegd van
http://www.ad.nl/ad/nl/1012/Nederland/article/detail/4100860/2015/07/14/Miljoenen-buitgemaakt-met-pgb-geld-bij-fraude.dhtml
NZa vermoedt toch declaratiefraude bij ziekenhuis. (2014, 24 juni). Geraadpleegd van
http://www.nu.nl/economie/3810734/nza-vermoedt-toch-declaratiefraude-bij-ziekenhuis.html
NZa vraagt bestuurders ziekenhuizen naar correct declareren. (2013, 23 oktober).
Geraadpleegd van
https://www.nza.nl/zorgonderwerpen/zorgonderwerpen/ziekenhuiszorg/nieuws/NZA-vraagt-bestuurders-ziekenhuizen-naar-correct-declareren/
Opnieuw geknoei met declaraties in de ggz. (2015, 07 december). Geraadpleegd van
Zorginstellingen (z.d.). Geraadpleegd op 10 april 2016, van
https://www.zusterjansen.nl/zorgkompas/zorginstellingen. Rapporten:
Association of Certified Fraud Examiners (2010). Report to the Nations: on occupational fraud and abuse. Gepubliceerd op: www.acfe.com
Bij, van de, H. (2012). Research Skills: Four approaches to a graduation project. KPMG (2013). Integrity Survey 2013. Gepubliceerd op: www.kpmg.com
Ministerie Volksgezondheid, Welzijn en Sport. (2015). Programmaplan rechtmatige zorg: Aanpak van Fouten en Fraude 2015-2018. Geraadpleegd van
https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2015/03/27/programmaplan-rechtmatige-zorg-aanpak-van-fouten-en-fraude-2015-2018
Statement on Accounting Standards (SAS) No. 99. Consideration of Fraud in a Financial Statement Audit.
Zorgverzekeraars Nederland. (2015). Toelichting persbericht Controle en Fraudebeheersing
2014. Geraadpleegd van
https://assets.zn.nl/p/32768/None/Toelichting%20PB%20controle-%20en%20fraudecijfers%202014,%20versie%2010072015.pdf
Bijlage
I. Vragenlijst
In het kader van mijn masterscriptie voor de MSc Controlling houd ik interviews om beeld te krijgen van de veranderingen van het management van zorginstellingen in de inrichting en werking van het management control system, naar aanleiding van fraudeschandalen, om onethisch gedrag te ontmoedigen. Door middel van gesprekken met mensen van verschillende functies, verantwoordelijk voor de management control systemen, binnen zorginstellingen, hoop ik meer duidelijkheid hierover te krijgen.
Voordat we gaan beginnen wil ik sterk benadrukken dat alle transcripten (uitgetypte interviews) worden geanonimiseerd, waardoor de antwoorden niet meer terug te traceren zijn naar één persoon. Ook de naam van de organisatie zal in het onderzoek niet bekend worden gemaakt.
Aan het licht gebrachte fraudeschandalen
Het aantal fraudemeldingen in de gezondheidszorg is in de afgelopen jaren flink gestegen, verschillende zorginstellingen kwamen in het nieuws als gevolg van het plegen van fraude. De eerste vragen zullen algemeen ingaan over deze fraude binnen zorginstellingen.
1. Wat wordt er binnen uw organisatie verstaan onder fraude?
2. Zijn er, voor zover u weet, fraudegevallen voorgekomen in uw organisatie?
3. Zijn er naar aanleiding van fraudegevallen in de zorgsector van de afgelopen tijd preventiemaatregelen genomen om fraude binnen uw organisatie te voorkomen? Op welk vlak liggen deze maatregelen?
Veranderingen in inrichting MCS
Naar aanleiding van plaatsgevonden fraudeschandalen, zijn veranderingen in de inrichting van MCS mogelijk. Voor mogelijke veranderingen in de inrichting zal ik een aantal vragen stellen over verschillende kenmerken betreft de inrichting van MCS. De vragen hebben betrekking op de veranderingen in de inrichting van MCS naar aanleiding van fraudegevallen in de zorgsector van de afgelopen tijd, dit zal dan ook niet bij elke vraag herhaald worden. De eerste vragen over de inrichting van het MCS zullen gaan over het vinden van de juiste mensen om bepaald werk te doen, hun opleiding, het geven van een goede werkomgeving en de nodige middelen om het werk goed uit te voeren.
4. Hebben er veranderingen plaatsgevonden in de selectie en plaatsing van werknemers? Zo ja, welke veranderingen en waarom? Wordt er beter gelet bij sollicitaties wie er wordt aangenomen? Zijn de selectiecriteria veranderd en waarom?
5. Hebben er veranderingen plaatsgevonden in de opleiding en training van werknemers? Zo ja, welke veranderingen en waarom? Hebben in het kader van fraudegevallen in de zorgsector trainingen plaatsgevonden of gaan deze nog plaats vinden?
6. Hebben er veranderingen plaatsgevonden in de functieomschrijving van werknemers? Zo ja, welke veranderingen en waarom?
7. Hebben er veranderingen plaatsgevonden in de werkomgeving van werknemers? Zo ja, welke veranderingen en waarom? Zijn er andere middelen toegepast om het werk goed uit te voeren? Welke en waarom?
De volgende vragen gaan over het aanmoedigen van onderling toezicht; een krachtige vorm van groepsdruk op individuen die afwijken van de normen en waarden van de organisatie.
8. Hebben er veranderingen plaatsgevonden in de gedragscodes van de organisatie? Zo ja, welke veranderingen en waarom?
9. Hebben er veranderingen plaatsgevonden in de visie of beleid van de organisatie? Zo ja, welke veranderingen en waarom?
10. Hebben er veranderingen plaatsgevonden om de cultuur van de organisatie te veranderen? Zo ja, welke veranderingen en waarom?
De volgende vragen zullen gaan over het communiceren van de kernwaarden van de organisatie en de kernwaarden zelf.
11. Hebben veranderingen plaatsgevonden in de doelstellingen van de organisatie? Zo ja, welke veranderingen en waarom?
12. Hebben veranderingen plaatsgevonden in de aard van de en het aantal vergaderingen/meetings van de organisatie? Zo ja, welke veranderingen en waarom? 13. Hebben veranderingen plaatsgevonden in de communicatietools zoals intranet? Zo ja,
welke veranderingen en waarom?
De laatste vragen over de inrichting van het MCS zullen gaan over het afbakenen van het aanvaardbare domein van de activiteiten van werknemers.
14. Hebben veranderingen plaatsgevonden in ethische gedragscodes? Zo ja, welke veranderingen en waarom?
15. Hebben veranderingen plaatsgevonden in regels en procedures? Zo ja, welke veranderingen en waarom?
Veranderingen in werking MCS
De werking van een MCS is afhankelijk van het type formalisatie er in de organisatie aanwezig is. Formalisatie is de mate waarin taken zijn gestructureerd in een organisatie en de activiteiten van de werknemers worden beheerst door regels en procedures. Coercive formalisatie heeft als doel het dwingen van naleving van MCS door werknemers, terwijl door enabling formalisatie werknemers zich gefaciliteerd of gemotiveerd voelen door de MCS’s. De eerste vragen zullen gaan over de mogelijkheden van werknemers om afwijkingen in het