Wat zijn de ontwikkelingen geweest omtrent de relatie tussen de raad en het college sinds de invoering van de Wet Dualisering?
Er zijn veel ontwikkelingen geweest. Vooral de rollen voor de raad en college zijn veranderd. De raad heeft nu een drietal belangrijke taken, namelijk: een vertegenwoordigende, kaderstellende en controlerende taak. De raad signaleert maatschappelijke problemen, stelt in hoofdlijnen de kaders op voor het beleid en controleert het bestuur. Het college is verantwoordelijk voor de uitvoering hiervan. Er is nu sprake van beter geformuleerde doelen en prestaties, zodat de gemeente efficiënter en effectiever kan werken.
Hoe zou de relatie tussen de raad en college eruit moeten zien?
Deze vraag is in hoofdstuk 4 al beantwoord. De rollen van de raad en het college zijn daar uitvoerig beschreven evenals de relatie tussen beiden.
Hoe ziet de planning & controlrelatie tussen de raad en het college eruit?
Hoofdstuk 5 geeft antwoord op deze vraag. Vooral de komst van de nieuwe begrotings en verantwoordingdocumenten speelt hier een grote rol. Evenals de nieuwe rollen die de raad en het college moeten vervullen.
Hoe kan de relatie tussen raad en college met betrekking tot de planning & control meetbaar worden gemaakt?
Aan de hand van een organisatiescan is de enquête opgesteld. De vragen hebben betrekking op zes dimensies binnen de gemeentelijke organisatie. Deze zes dimensies zijn:
1. Beleid en doelstellingen 2. Besturingsmodel 3. Rollen en gedrag 4. Organisatie 5. Processen 6. Instrumenten
In de enquête hebben de vragen de vorm van stellingen. De respondenten kunnen de stellingen waarderen met cijfers van 1 – 5. De uiteindelijke scores worden toebedeeld aan de zes dimensies en zo worden ze meetbaar gemaakt.
Welke aanbevelingen kunnen er gedaan worden?
Deze deelvraag wordt beantwoordt in de paragraaf aanbevelingen.
§ 7. 3 Conclusies
De conclusies zullen worden vastgesteld aan de hand van de zes dimensies, die besproken zijn in hoofdstuk 6.
De dimensie beleid en doelstellingen wordt door de raad en het college (R & C ) als beter dan gemiddeld beoordeeld. Er kan gesteld worden dat de R & C over het algemeen de lange termijnvisie en de vertaling naar concrete doelstellingen helder en haalbaar vinden. Documenten als collegeprogramma’s en programmabegrotingen zijn onderdeel hiervan.
Voor de ambtelijke organisatie en andere uitvoerende diensten (O & O) geldt een andere conclusie. Zij waarderen deze dimensie een stuk lager. Hieruit kan voorzichtig worden geconcludeerd, dat de lange termijnvisie en de concrete doelstellingen voor de O & O niet zo helder zijn als voor de R & C. Uit de enquête blijkt ook dat de doelstellingen vaak niet voldoende SMART worden gemaakt. Wanneer de doelstellingen niet voldoende meetbaar worden gemaakt is het moeilijk om te bepalen wanneer doelstellingen zijn gehaald en wanneer niet. Doordat de doelstellingen niet door de gehele gemeentelijke organisatie is geworteld is het mogelijk dat dit de doelmatigheid en de doeltreffendheid negatief beïnvloedt.
Het besturingsmodel wordt in de gemeente Emmen door zowel de R & C, als de O & O als goed ervaren. Het besturingsmodel gaat om de verdeling van de taken en de mate waarin men zich hier aan houdt. Beide groepen vinden dat de gemeentelijke organisatie zich goed de nieuwe rollen en verdeling van de verantwoordelijkheden heeft aangepast.
De dimensie rollen en gedrag bekijkt in hoeverre de raad, het college en de ambtelijke organisatie de planning & control zich eigen heeft gemaakt en dit tot uitdrukking komt in hun gedrag. De R & C beoordeeld deze dimensie net iets hoger dan de O & O. Wel komen ze beiden tot een score dat boven het middelpunt uitkomt. Hier kan voorzichtig de conclusie worden getrokken dat de gemeente Emmen de veranderingen die de Wet Dualisering met zich meebrengt nog niet helemaal door de organisatie heeft doorgevoerd.
Bij de dimensie organisatie gaat het om de planning & controlfuncties binnen de bestuurlijke en ambtelijke organisatie. De controlerende functie van de raad wordt versterkt door de komst van de rekenkamer. Het college moet in het duale stelsel de voorgenomen beleid daadwerkelijk uitvoeren en moet hierover zowel intern als extern verantwoording afleggen. De rekenkamer voert onderzoeken uit naar de doelmatigheid, doeltreffendheid en rechtmatigheid. De R & C waardeert deze dimensie hoog en de O & O zelfs hoger. Beide groepen vindt dat het met de planning & controlfuncties in de gemeente Emmen goed is gesteld.
In de dimensie processen draait het om de vraag of de processen met betrekking tot de planning & controlcyclus adequaat zijn georganiseerd. De R & C waardeert deze dimensie vrij hoog en stelt dat de binnen de gemeente Emmen deze processen redelijk adequaat zijn georganiseerd. De O & O waardeert deze dimensie echter een stuk lager. Zij vinden dat deze processen niet zo adequaat zijn georganiseerd. Uit de enquête en interviews blijkt wel dat binnen de gemeente Emmen de wil om dit te verbeteren sterk aanwezig is. Adequate processen zijn van belang voor de doelmatigheid en de doeltreffendheid van de planning & controlcyclus. Het is dus zaak om hier meer aandacht aan te schenken.
In de dimensie instrumenten gaat het om de kwaliteit van de gebruikte planning & controlinstrumenten, de mate waarin deze op elkaar zijn afgestemd en zijn toegespitst op de behoeften van de verschillende organen. Denk hier bijvoorbeeld aan managementrapportages, bestuursrapportages en andere rapporten. De R & C geeft een redelijk hoge score. Uit de enquête blijkt dat de R & C de rapportages goed leesbaar vinden, maar de afstemming tussen de rapportages beter zou kunnen.
De O & O geeft een duidelijk lagere waardering. Er kan voorzichtig geconcludeerd worden dat de O & O de instrumenten niet in overeenstemming vindt met de voorstellen in de Wet Dualisering. Instrumenten spelen een grote rol in de doelmatigheid en doeltreffendheid van de planning & controlcyclus. Het is van belang dat deze van een goede kwaliteit zijn en dat er een goede afstemming tussen de verschillende instrumenten is.
§ 7.4 Aanbevelingen
In deze paragraaf zal er een aantal aanbevelingen gedaan worden. Uit de interviews en de enquêtes blijkt dat de gemeente Emmen goed op weg is om de gevolgen van de Wet Dualisering door te voeren in de organisatie. De wil om te verbeteren is in hoge mate aanwezig. Echter, aan alle nieuwe dingen moet men wennen. Er zou getracht moeten worden om de dimensie beleid en doelstellingen ook lager in de organisatie goed door te voeren. Het is van
belang, dat binnen de uitvoerende laag de doelstellingen helder zijn. Dit zal zeker bijdragen aan de doelmatigheid en de doeltreffendheid.
Ook binnen de dimensie processen zijn er verbeteringen wenselijk. De planning & controlcyclus van de gemeente Emmen is nog verre van adequaat. Een adequate planning & controlcyclus is essentieel voor het verbeteren van de doelmatigheid en de doeltreffendheid. Zoals al eerder bleek is de wil om te verbeteren sterk aanwezig. En waar een wil is, is een weg.
Tot slot zouden de instrumenten beter op elkaar moeten worden afgestemd. Op deze manier kunnen afwijkingen ten opzichte van de doelstellingen sneller en adequater worden gesignaleerd en opgelost. Ook is het van belang dat de rapportages beschikbaar zijn voor de uitvoerende organen in de organisatie, zoals de ambtelijke organisatie. Op deze manier kan de ambtelijke organisatie sneller afwijkingen signaleren en erop reageren.
Bibliografie
Aardema, H (2002), Planning en control-aspecten van de We dualisering gemeentebestuur, B & G, januari.
Baarda de, D. B. en de Goede, M.P.M. (1998), Methoden en technieken: praktische handleiding
voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek, Tweede, herziene druk vijfde oplage.
Baerends, J. (2005), Doelgericht sturen met de gemeentelijke programmabegroting, Begroting en Rekening, januari.
Confort, C. (2003), The Governance of Public and Non-profit Organizations: what do boards
do?, London. Routhledge.
Elsenaar, A. e.a. (2002), Raad en Daad: De gemeenteraad in het dualistische stelsel, Deloitte en Touche. Rotterdam.
Geuzendam, H. en Koster, M. (2001), Het huis van planning en control, B & G, december.
Hood, C. (1995), The ‘New Public Management’ in the 1980s: Variations on a theme, Accounting, Organizations and Society, jrg. 20, nr 2/3.
Leeuw de, A.C.J. (2002), Bedrijfskundig Management: primair proces, strategie en organisatie, Assen. Koninklijke van Gorcum.
Vries de, J. (1992), Wilsons typologie van uitvoerende diensten, Bestuurskunde, jrg. 1, num.
Waal de, A. A. En Kerklaan, L. A. F. M. (2004), De resultaatgerichte overheid: op weg naar de
prestatiegedreven overheidsorganisatie, Den Haag, SDU uitgevers.
Wessel, A. (2004), Planning en control in het duale bestel, Overheidsmanagement, juni.