Analyse van het bestelgedrag van horecaondernemers

In deze laatste paragraaf wordt ingegaan op de relatie tussen de leveringen en de eigen ‘keuken-logistiek’ van de horecaondernemers. Hun bestelgedrag bepaalt voor een groot gedeelte hoe de horecabevoorrading eruitziet – dus wat in de voorgaande paragrafen is besproken. Dit bestelgedrag wordt weer voor een groot deel bepaald door de producten (zoals maaltijden) die verkocht worden in combinatie met de fysieke eigenschappen van de

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

< 7u 7u-9u 9-13u 13u-00.00u Wisselend

% leveringen aan horeca gedurende een week

Gemiddelde alle categorieën Cafe

Cafetaria's &Snackbars Hotel

Kantines en contractcatering Restaurant/ eetcafe

70 horecazaak (bijv. opslagruimte). En daarnaast door de eigen logistieke en personele organisatie die bepalen hoe slim en efficiënt (of juist niet) de bevoorrading georganiseerd is. In deze paragraaf wordt hier een analyse van gemaakt.

Uit het onderzoek (interviews met de ondernemers en groothandelaren) komen de volgende factoren naar voeren die van invloed zijn op het bestelgedrag van een horecaonderneming: hoe vaak en hoeveel er besteld wordt:

- De grootte van de horecazaak (aantal couverts)

- De hoeveelheid beschikbare opslagruimte (m²), voor koel, diepvries als ambient goederen. - De dagelijkse frequentie waarmee producten gebruikt worden: hoe vaker en hoe meer er gebruikt

wordt, hoe vaker er wordt besteld.

- Het volume van de producten zowel per stuk als het aantal benodigde stuks. - De kwaliteit van het product: hoe hoger, hoe meer er ad-hoc/per dag wordt besteld. - Hieraan vast zit de bederfelijkheid van de producten voor vooral vlees, vis en groenten. - De omstandigheden waarin de producten moeten worde opgeslagen (geconditioneerd ja/nee).

Deze factoren zijn onderling met elkaar verbonden (de beschikbare opslagruimte is bijvoorbeeld direct verbonden aan het ingekochte volume) maar ook kennen ieder van deze groepen kennen hun eigen complexiteit voor wat betreft opslag en transport, zoals in paragraaf 10.3. is besproken. Bij het onderzoeken van de efficiëntie van horecadistributie en voor het vinden van verbeteringen zijn deze zaken cruciaal: de keuken als start van de supplychain, bepaalt de randvoorwaarden en organisatie ervan.

Bovenstaande factoren worden daarbij in grote mate beïnvloed door de organisatie en professionaliteit van de onderneming en de bestelgemachtigden (de Food and Beverage (F&B) -manager, kok of medewerker). Zo hebben grotere horecaondernemingen (bijvoorbeeld hotelketens) met een inkooporganisatie waar het bewustzijn over het belang van logistiek groot is, een heel ander bestelgedrag en bevoorradingsprofiel dan kleine cafés. Hier worden dagelijkse bestellingen adhoc en ‘op gevoel’ door één persoon gedaan. Binnen deze verschillende horecagroepen zijn ook weer grote verschillen waargenomen, afhankelijk van de persoonlijke visie en kwaliteiten van de managers en koks op het gebied van duurzaamheid, keukenlogistiek en vooral ook kostenbewustzijn.

Door de toevoeging van dit laatste, is het heel moeilijk om een logistieke categorisering van

horecaondernemingen te maken: subjectieve factoren zoals logistieke skills moeten worden gecombineerd met objectieve factoren zoals opslagruimte.

In dit onderzoek is een eerste stap hiertoe gemaakt: een categorisering op drie niveaus van logistieke organisatie:

Level 1: “Kitchen First!”: Ad-hoc beslissen en bestellen

De focus ligt op het ‘draaiende houden’ van de keuken. Leveranciersbeheer en bezorging is hieraan

ondergeschikt. Het kennisniveau rondom de impact van de bevoorrading op het eigen proces en de omgeving is laag. Inzicht dat door slimmere bevoorrading en planning het keukenproces kan worden verbeterd ontbreekt. De meeste onderzochte horecaondernemingen zitten in dit profiel. Dit zijn vooral de kleine restaurants en barretjes of grotere zaken die net gestart zijn. De kok is hier vaak ook manager en besteller en werkt ad-hoc.

71 Level 2: “Slim Geregeld”: logistiek is volgend, aangepast aan de behoeften van de interne processen (de keuken) Grotere horecazaken die beter georganiseerd zijn en lokale ketens hebben hun bevoorrading beter op orde. De eigen logistiek (keuken, roomcleaning, bar) is op orde en er zijn heldere afspraken over bestellen en ontvangen van goederen. De kok en medewerkers hebben veel vrijheid in het bestellen. Binnen een selectie van leveranciers hebben zij de vrijheid om ad-hoc te bestellen en nieuwe producten of leveranciers te kiezen. Dit zijn de wat grotere restaurants en hotels, met meerdere vestigingen die over het algemeen minimaal een jaar of 2 bestaan. Er is geen logistieke manager of know-how maar de bevoorrading is wel relatief goed georganiseerd voor de eigen bedrijfsvoering. Aandacht voor de impact op de omgeving ontbreekt.

Level 3: “Lean Kitchen”: Logistiek als integraal onderdeel van de logistiek – een professionele logistieke organisatie

Een klein aantal horecaondernemingen valt in deze categorie. Dit zijn óf ervaren en kapitaalkrachtige restaurants waarvan de eigenaar een strakke organisatie handhaaft en kennis heeft van logistiek. Of het gaat om grotere horecaketens die (inter-)nationaal opereren en logistieke managers hebben. Een gedeelte van deze groep is primair gefocust op kostenbesparing en efficiëntie in de interne logistiek en heeft de bevoorrading hierop aangepast. Zonder dat de impact van bevoorrading op duurzaamheid of leefbaarheid in de doelstellingen staan, zorgt deze efficiëntie voor positieve effecten. Door goede leveranciersafspraken en strakke sturing op het bestellen van de eigen medewerkers worden leveringen zoveel mogelijk gebundeld om de interne logistiek te faciliteren. Deze bundeling zorgt voor minder vervoersbewegingen en minder uitstoot.

Een andere groep horeca binnen deze categorie is zich juist heel bewust van hun uitstoot en heeft als doel hun logistieke footprint te minimaliseren in combinatie met het gebruik van duurzame, biologische producten. Zij kiezen bijvoorbeeld voor lokale leveranciers die met bakfietsen komen leveren. Er zit een ‘catch’ bij deze strategie. De keuze voor biologische, lokale producten van kleine leveranciers in plaats van inkoop van ‘standaard producten’ bij groothandelaren, zorgt ervoor dat er veel meer leveranciers komen, kleine hoeveelheden komen leveren. Hierdoor neemt de logistieke footprint toe, terwijl de producten heel duurzaam zijn. Omdat de logistiek slechts een klein gedeelte van de totale footprint van voedsel is, kiezen zij hier echter bewust voor. Duurzame, circulaire horeca kan daarom een grotere negatieve impact op de directe omgeving hebben qua logistiek dan niet duurzame, horeca die gericht is op logistieke efficiëntie.

Verder is de bedrijfsvoering voornamelijk intern gericht en samenwerking met andere horeca in de buurt is niet relevant of zelfs niet mogelijk omdat landelijke ketenafspraken het onmogelijk maken om per vestiging af te wijken van leveranciers. Of er wordt zo groot belang gehecht aan bepaalde producten of leveranciers dat afwijken hiervan om gezamenlijk te kunnen inkopen niet mogelijk is.

Dus hoewel deze groep qua logistiek aanzienlijk beter presteert dan niveau 1 en 2, zal de huidige werkwijze van deze horecaondernemers waarschijnlijk niet de benodigde (structurele) oplossingen gaan bieden voor de problemen van horecadistributie.

Deze categorisering kan nu alleen worden gekoppeld aan horecaondernemingen door middel van een individuele analyse van de verschillende ondernemingen. In een vervolgonderzoek kan geprobeerd worden een model te ontwikkelen waarmee het profiel van een horecaonderneming kan worden aan de hand van verschillende karakteristieken. Hierdoor is onderzoek naar individuele horecaondenemingen niet meer nodig is. Hier was binnen de scope van dit project geen capaciteit voor beschikbaar.

72 Tenslotte is het belangrijk om hierin mee te nemen dat door eerdergenoemde digitalisering en trends in food, het bestellen van al deze groepen structureel aan het veranderen is. De verwachting is dat in de groepen voor alle ‘level’s meer verschillende producten (vooral lokaal), van meer verschillende kleinere leveranciers zullen worden besteld. In combinatie met afnemende opslagruimte, zal het bestelvolumes nog verder afnemen, terwijl de vraag naar het aantal bezorgmomenten gaat stijgen. Het is de vraag hoe de horecadistributeurs hiermee omgaan, om de hogere last-mile bezorgkosten die dit met zich meebrengt te kunnen reduceren. In het volgende hoofdstuk is daarom een analyse van de horecaleveranciers gemaakt.

73