Adaptief bestuur: de voorspelbare verrassing omarmen

Wat betekent het voorgaande voor het bestuur in een wereld van crypto-currencies, ‘new financials’, zelfrijden-de auto’s, circulaire economie, globalisering of grote migratiestromen? Of welke anzelfrijden-dere radicale veranzelfrijden-deringen dan ook. Hoe ziet adaptief bestuur er uit onder de condities van grote verandering? In deze bijdrage heb ik dat langs drie lijnen ingevuld, die allemaal vertrekken vanuit dezelfde definitie van adaptiviteit: het vermogen om onder veranderende condities publieke waarde voor maatschappelijke vragen te kunnen blijven realiseren.

We zoeken dus naar strategieën die niet vooraf ‘dichttimmeren’ hoe het moet gebeuren, maar die wel vooraf garanderen dat de kans op prestatievermogen zo groot mogelijk is.

Dat gaat in eerste instantie om het erkennen van het type onzekerheid waarmee we te maken hebben: hoe onze-ker en veranderend zijn de omstandigheden waaronder het systeem waarde moet blijven leveren? Alleen het bekende-onbekende, of ook het onbekende-onbekende? Dat zijn belangrijke vragen, die zich niet lenen voor precieze beantwoording, maar die de basis vormen van een gesprek over het soort adaptiviteit dat gevraagd is.

Vervolgens zijn er verschillende manieren om informatie over de onzekere toekomstige omstandigheden en mogelijkheden te verzamelen. Adaptiviteit omvat altijd een vorm van het analyseren van de onzekerheid en we hebben hier gewezen op drie verschillende vormen om dat te doen. Elke vorm heeft zijn eigen sterke en zwakke punten. In de praktijk van het bestuur zien we een bias richting de eerste, tellende vorm van verkenning.

Vanuit een perspectief van radicale onzekerheid is er echter ook veel te zeggen voor de vertellende benadering, die gemakkelijker discontinuïteit in de analyse kan verwerken. Datzelfde geldt voor het proberende perspectief:

door systematisch te proberen kunnen de werkelijke bewegingen ‘naar voren gehaald’ worden en kunnen deze onderdeel van het ontwerp zijn. Grote bedrijven doen dit op grote schaal en kiezen bewust voor een strate-gie van beta-testing en proto-typering om met complexiteit om te gaan. Daaraan zijn in de context van het bestuur altijd risico’s verbonden, maar er lijkt tevens veel ruimte te bestaan voor toepassing van deze strategie.

Het Regeerakkoord sorteert er ook stevig op voor, door in veel dossiers ruimte te maken voor regionale strate-gieën en experimenterende benaderingen. Bijvoorbeeld in de aanpak van ondermijnende criminaliteit, in de sanctietoepassing, de wietteelt en de energietransitie.

Belangrijk is dan wel om evengoed te investeren in een houding van institutionele alertheid. In die zin dat individuen en de organisatie zoeken naar de verstoring, in plaats van te werken aan ‘rust’. Of anders gezegd, het vinden van comfort in het zoeken naar verandering, zonder dat meteen gezien wordt als vervelende afwij-king van de dagelijkse orde. Alertheid is een houding, geen ‘technisch instrument’ of product. Het gaat eerder om het ontwikkelen, onderhouden en koesteren ervan, dan om het ‘inkopen’ of ‘afkondigen’ ervan. Het is een houding die in de haarvaten van de organisatie moet groeien en die naast organisatorische voorzieningen (middelen, instrumenten) ook cultuur, houding, gedrag en leiderschap vereist. Adaptief bestuur werkt dus ook op dat niveau door.

Tenslotte hebben we hier een aantal organiserende principes voor adaptief bestuur besproken. Dat zijn organi-satievormen die elk op een andere manier met veranderende omstandigheden omgaan en die andere accenten leggen. Het zijn geen ideaaltypen die buiten vindbaar zijn, eerder perspectieven om strategieën mee te analyse-ren en te ontwikkelen. Is het mogelijk om voorbij de fragiliteit te denken en welke strategie past dan het beste bij het doel waar adaptief bestuur voor wordt ingezet. Dat kan betekenen dat een robuuste strategie past, maar het kan ook zijn dat een anti-fragiele benadering beter past. Waarbij steeds geldt dat de strategieën de kans op succes veranderen, maar ook zorgen voor andersoortige verdelingen van winst en verlies. Dat zijn technische maar ook politieke afwegingen, die met behulp van deze begrippen ook meer expliciet gemaakt kunnen worden.

Adaptief bestuur gaat over het vermogen om onder veranderende condities publieke waarde te kunnen blijven leveren. Dit essay geeft niet het eenduidige antwoord op de vraag hoe je adaptief kunt organiseren.

De gebruikswaarde van dit essay ligt in de woorden die het biedt om het gesprek over adaptiviteit te kunnen voeren. Geen woorden maar daden, is een veelgebruikte slogan om het belang van actie te onderstrepen.

Echter, om tot goede daden te komen is het ook belangrijk om de goede woorden te vinden om dat handelen af te stemmen. Zodat we passende woorden hebben voor adaptieve daden.

Prof. dr. M.A. (Martijn) van der Steen is co-decaan en adjunct-directeur van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) en hoogleraar Strategie en Toekomst aan de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR).

Over de auteur

Literatuur

1 Capano, G. & Woo, J.J. Policy Sci (2017) 50: 399. https://doi.org/10.1007/s11077-016-9273-x.

2 Swanson, D. & S. Bhadwal (eds.), Creating Adaptive Policies: a guide for policy-making in an uncertain world, Sage, IDRC, 2009.

3 Weick, K.E., Making sense of the organization, Blackwell, Oxford, 2001.

4 Millar, R., Weiyan Jian, R. Mannion, R. Miller, Healthcare reform in China: making sense of a policy experiment?

In: Journal of Health Organization and Management, 2016, Vol. 30 issue 3, pp.324-330. http://dx.doi.

org/10.1108/JHOM-12-2014-0200.

5 Ho, P., Governing for the future: what governments can do. Keynote speech at the anzsog annual conference 2012, 26 July 2012, Wellington, New Zealand.

6 Taleb, N.N., Antifragile: things that gain from disorder, Random House, 2012.

7 Weick, K.E., Making sense of the organization, Blackwell, Oxford, 2001.

8 Boin, A. & M.J.G. van Eeten, The Resilient Organization. In: Public Management Review, 15:3, 429-445, 2013.

DOI: 10.1080/14719037.2013.769856.

DEEL II