5 Conclusie en aanbevelingen
5.4 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek
Het grootste obstakel bij onderzoek waarin beloning betrokken wordt, is de afwezigheid van een betrouwbare database met betrekking tot de beloning van bestuurders (uitgesplitst in de verschillende componenten). Dit betekent dat alle beloningsgegevens handmatig via
jaarrekeningonderzoek dienen te worden verzameld, een intensieve en tijdrovende bezigheid. Mede om die reden beperkt dit onderzoek zich tot bedrijven die onderdeel uitmaken van de AEX. Het
43 uitbreiden van de sample met bedrijven die onderdeel uitmaken van de mid- en smallcap kan de betrouwbaarheid van het onderzoek vergroten. Tevens kunnen er ook andere bestuurders worden betrokken in het onderzoek, niet alleen om het aantal waarnemingen te vergroten maar ook om te toetsen of er sprake is van verschillen in pay for performance per type bestuurder.
Uitgangspunt bij de economische rechtvaardiging voor de omvang van de beloningsstructuur is dat bestuurders niet beloond dienen te worden voor de zogenaamde windfall profits, met andere woorden geluk. Om die reden dienen de prestatiemaatstaven die onderdeel uitmaken van de pay for performance relatief ten opzichte van de prestatiemaatstaven van concurrenten bepaald te worden. Om die reden is in dit onderzoek uitgegaan van relatieve aandeelhouderswaardecreatie, waarbij vanwege de complexiteit deze is bepaald ten opzichte van de AEX index. Het is echter sterker om de relatieve prestatie te bepalen aan de hand van een peer group bestaande uit concurrenten, omdat de prestaties per sector sterk kunnen verschillen van de markt gerelateerde index. Een aantal bedrijven vermeldt in hun jaarverslag welke concurrenten onderdeel uitmaken van hun peer group. Voor de overige ondernemingen kan op basis van sector classificatie een peer group worden samengesteld.
44
Bibliografie
Abowd, J. M., & Kaplan, D. S. (1999). Executive compensation: six questions that need answering.
Journal of Economic Perspectives, 13(4), 145-168.
AEX. (sd). Opgeroepen op October 24, 2014, van https://www.euronext.com
Bebchuck, L. A., & Fried, J. M. (2003). Executive compensation as an agency problem. Journal of
Financial Perspectives, 17(3), 71-92.
Belastingdienst. (sd). Opgeroepen op November 23, 2014, van Rijksoverheid: www.belastingdienst.nl
Boot, A. W. (2009). De ontwortelde onderneming. Koninklijke Van Gorcum B.V.
Boot, A. W., & Soeting, R. (2004). De onderneming in spagaat. Maandblad voor Accountancy en
Bedrijfseconomie, 78(4), 178-184.
Brealey, R. A., Myers, S. C., & Allen, F. (2011). Principles of Corporate Finance. McGraw-Hill. Brownstein, A. R., & Panner, M. J. (1992). Who should set CEO pay? The press? Congress?
Shareholders? Harvard Business Review, 70(3), 28-38.
Centraal Bureau voor de Statistiek. (sd). Opgeroepen op January 25, 2015, van Centraal Bureau voor
de Statistiek:
http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=70936NED&D1=0&D2=(l- 34)-l&HD=081020-1258&HDR=T&STB=G1
Commissie Corporate Governance. (2003). De Nederlandse corporate governance code - Beginselen
van deugdelijk ondernemingsbestuur en best practice bepalingen. Opgeroepen op oktober 7,
2014, van Rijksoverheid: http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en- publicaties/richtlijnen/2003/12/09/code-tabaksblat.html
Cools, K., & Praag, M. v. (2000). Topsalarissen en aandelenopties. ESB, 85(4240), 69. Cornelisse, R., Duffhues, P., & Kabir, R. (2005). Beloning van topbestuurders en
ondernemingsprestaties in Nederland. ESB, 90(4470), 390-394.
De Frel, P., & Schrumpf, J. (2008). IFRS 2 Share-based payment onnodig complex? Maandblad voor
Accountancy en Bedrijfseconomie, 82(11), 458-466.
DeJong, D., De Jong, A., Mertens, G., & Wasley, C. (2001). Corporate governance in Nederland: governance en financiele prestaties. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie,
75(3), 103-116.
Dekker, W., & Van Uffelen, X. (2014, Juni 14). De doorsnee directeur krijgt er elk jaar 4 tot 8 procent bij. De Volkskrant.
Duffhues, P., & Kabir, R. (2008). Is the pay-for-performance relationship always positive? Evidence from the Netherlands. Journal of Multinational Financial Management, 18(1), 45-60. Ernst & Young. (2012). Handboek Jaarrekening 2012. Kluwer.
Euronext. (sd). Opgeroepen op October 24, 2014, van Euronext: https://www.euronext.com
45 Garen, J. E. (1994). Executive compensation and principal-agent theory. Journal of Policital Economy,
102(6), 1175-1199.
Grinstein, Y. (2010). Equity based compensation, the cost benefit analysis. In Y. Grinstein, Equity
based compensation for employees. Ronen Publication.
Hall, B. J., & Liebman, J. B. (1998). Are CEOs really paid like bureaucrats? Quarterly Journal of
Economics, 113(3), 653-691.
Jensen, M. C., & Murphy, K. J. (1990). CEO incentives - It's not how much you pay, but how. Harvard
Business Review, 68(3), 138-149.
Jensen, M. C., & Murphy, K. J. (1990). Performance pay and top management incentives. Journal of
Political Economy, 98(2), 225-264.
Manschot, D. (2013). 10 vragen over share-based payments aan personeel. Update(2), 22-26. Mertens, G., Knop, N., & Strootman, R. (2007). Pay-for-performance in Nederland 2002-2006. RSM
Erasmus University & Hewitt.
Otten, J., Schenk, H., & Verwer, A. (2008). De Code Tabaksblat en de beloning van CEO's in Nederland. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 82(10), 445-453. Rappaport, A. (1999). New thinking on how to link executive pay with performance. Harvard
Business Review, 77(2), 91-101.
Rijksoverheid. (sd). Opgeroepen op Januari 11, 2015, van Rijksoverheid:
http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/persberichten/2010/09/10/claw- back-regeling-bonussen-naar-tweede-kamer.html
Swagerman, D., & Terpstra, E. (2009). Trends in Dutch executive compensation. Journal of
contemporary management issues, 14(2), 61-79.
Terpstra, E., & Swagerman, D. (2005). Trends and developments in the long-term incentive contracts of Dutch executives. VBA journaal, 21(4), 53-59.
Van der Laan, G., Van Ees, H., & Van Witteloostuijn, A. (2010). Is pay related to performance in The Netherlands? An analysis of Dutch executive compenstation 2002-2006. De Economist,
158(2), 123-149.
Van Ees, H., Van der Laan, G., Engesaeth, E., & Selker, C. (2007). De relatie tussen de bezoldiging van
bestuurders van beursgenoteerde ondernemingen en de prestaties van deze ondernemingen.
Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit economie en bedrijfskunde.
Wetering, H. v., Loo, I. d., & Spekreijse, H. (2003). Prestatiebeloning van topbestuurders. Maandblad
46
Bijlage A: Verwerking op aandelen gebaseerde beloning
Ontleend aan: IFRS 2 Share-based payment onnodig complex? (De Frel & Schrumpf, 2008)
Op 1 januari 20XX worden aan 50 bestuurders 100 opties toegekend. Hierop zijn de volgende vesting condities van toepassing:
1. Gedurende 3 jaar in dienst blijven van de onderneming (serviceconditie);
2. EBIT van de onderneming dient over 3 jaar te zijn gestegen met minimaal 25% (niet marktgerelateerde performanceconditie);
3. Het aandelenrendement van onderneming dient zich over 3 jaar te bevinden in de top 3 van de peer group (marktgerelateerde performance conditie).
Voorwaarde 2 en voorwaarde 3 tellen elk voor 50% mee bij het bepalen van het aantal rechten dat uiteindelijk onvoorwaardelijk zal worden. De reële waarde van de optie op 1 januari 20XX kan worden bepaald op basis van een optiewaardingsmodel. Stel dat deze optie 20 waard is. Bij het bepalen van de reële waarde op de toekenningsdatum dient de marktgerelateerde
performanceconditie meegenomen te worden in het bepalen van de reële waarde op de
toekenningsdatum. Stel dat deze extra voorwaarde leidt tot een discount op de reële waarde van 512, waarbij de totale reële waarde van de optie uitkomt op 15.
Jaar 1
Serviceconditie: de inschatting van de onderneming is dat 75% van de bestuurders nog werkzaam is
bij de onderneming over 3 jaar.
Niet marktgerelateerde performanceconditie: stel dat de kans dat aan deze voorwaarde wordt
voldaan in het eerste jaar geschat wordt op 80%. De totale last voor dit gedeelte van het plan is dan: 50 managers x 100 opties x 50% weging x 75% van de bestuurders nog in dienst x 80% kans x 20 = 30.000
12
Bij het bepalen van de reële waarde van de optie wordt uitgegaan van onder andere de aandelenkoers op het moment van toekenning, de uitoefenprijs van de optie, de volatiliteit van het aandeel, de looptijd etc. Doordat er sprake is van een extra voorwaarde wordt de kans dat de optie uitgeoefend zal kunnen worden, kleiner. Dit verlaagt de reële waarde van de optie.
47 Aangezien de kosten uitgesmeerd moeten worden over 3 jaar, wordt in het eerste jaar een last geboekt van 10.000.
Marktgerelateerde performanceconditie: voor dit gedeelte van het plan is de reële waarde van de
optie geschat op 15. De totale last voor dit gedeelte van het plan is dan:
50 managers x 100 opties x 50% weging x 75% van de bestuurders nog in dienst x 15 = 28.125 Aangezien de kosten uitgesmeerd moeten worden over 3 jaar, wordt in het eerste jaar een last geboekt van 9.375.
De totale last die in het eerste jaar wordt geboekt bedraagt 19.375.
Jaar 2
Serviceconditie: de inschatting van de onderneming is nu dat 60% van de bestuurders nog
werkzaam is bij de onderneming aan het einde van de performance periode.
Niet marktgerelateerde performanceconditie: de kans dat aan deze voorwaarde wordt voldaan is
ongewijzigd met 80%.
Dit betekent dat de jaarlijkse last wordt verlaagd naar 60/75 x 19.375 = 15.500. De totale last die aan het einde van jaar 2 moet zijn geboekt, zou 31.000 moeten bedragen. Aangezien er in het eerst jaar 19.375 is geboekt, hoeft er in het tweede jaar slechts 11.625 worden geboekt.
Aangezien bij het bepalen van de last met betrekking tot de marktgerelateerde performanceconditie al rekening wordt gehouden met het behalen van de conditie (in de vorm van een discount op de reële waarde), wordt dit gedeelte niet opnieuw berekend.
48
Bijlage B: Ondernemingen in de sample
2010 2011 2012 2013 1 AEGON -1 -1 X X 2 AHOLD KON X X X X 3 AKZO NOBEL X X X X 4 ARCELORMITTAL -1 -1 -1 -1 5 ASML HOLDING X X X X 6 BOSKALIS WESTMIN -1 -1 -1 -1 7 CORIO -1 -1 -1 -1 8 DELTA LLOYD -1 -1 -1 -1 9 DSM KON -1 -1 X X 10 FUGRO X X X X 11 GEMALTO X X X X 12 HEINEKEN X X X X 13 ING GROEP -3 -3 -3 -3 14 KPN KON X X X X 15 OCI -1 -1 -1 -1 16 PHILIPS KON -1 X X X 17 RANDSTAD X X X X 18 REED ELSEVIER -1 X X X
19 ROYAL DUTCH SHELLA -1 -1 -1 -1
20 SBM OFFSHORE X X X X 21 TNT EXPRESS -1 -1 -1 X 22 UNIBAIL-RODAMCO X X X X 23 UNILEVER DR -1 X X X 24 WOLTERS KLUWER X X X X 25 ZIGGO -4 -4 -4 X 26 IMTECH X X -2 X aantal waarnemeningen 12 15 16 19 1 2 3
Uitgesloten van sample. 4
ONDERNEMING
Boekhoudkundige lasten lange termijn variabele beloning conform IFRS 2 niet gegeven Korte termijn variabele beloning niet bekend/gegeven
Dutch bonus restriction van toepassing, variabele beloning mag niet worden toegekend.
49
Bijlage C: Additionele gegevens regressie analyse verschillende
beloningscomponenten
Model Summaryb Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin-Watson 1 .308a .095 .026 .68810 1.371a. Predictors: (Constant), LEV, Revenue_LN, SIZE_LN, EBA_LN b. Dependent Variable: BeloningVariabelKort_LN
51
52