In het hoofdstuk ‘conclusies’ zijn de belangrijkste bevindingen naar aanleiding van het onderzoek gepresenteerd. Zo blijkt dat vrijwilligerswerk vaak een hoger doel dient, dat zelfstandigheid en de structuur waarin vrijwilligers werken bepalend is voor de inzetbaarheid, en dat onzekerheid een belangrijke rol speelt. Maar wat kan men hier van leren? In dit hoofdstuk zal op basis van de bevindingen uit het onderzoek een aantal aanbevelingen worden gedaan. Deze aanbevelingen zijn voornamelijk bedoeld voor mensen die met vrijwilligers te maken hebben, of zelf vrijwilligerswerk doen. Wellicht kunnen de volgende aanbevelingen bijdragen aan een verbeterde implementatie- en organisatie van vrijwilligerswerk (zowel flexibel als structureel), zodat de tijd en energie van vrijwilligers optimaal, en op een efficiënte manier benut kan worden.
Eén van de belangrijkste conclusies die uit het onderzoek wordt getrokken: Vrijwilligerswerk dient een hoger doel. Respondenten leggen uit dat er een meerwaarde wordt gecreëerd door middel van de interactie die plaats vind tussen de vrijwilliger en de doelgroep. Veelal blijkt de vorm van het vrijwilligerswerk hierin enkel een setting te zijn, waar binnen het hogere doel (de interactie) plaats vind. De nadruk bij vrijwilligerswerk ligt in dit geval dus niet zo zeer op het uitvoeren van een bepaalde taak, hoewel vrijwilligers wel deze verwachting kunnen hebben. Zo stelt Hustinx (2010) dat vrijwilligers een duidelijk aantal taken willen hebben, met een concreet resultaat als gevolg. Dit beeld wordt bevestigd door één van de respondenten uit het onderzoek: "[Dat] vrijwilligers dan misschien dat gevoel krijgen van "maar ik wil specifiek een taak aangewezen krijgen". Maar ja. Zo werkt het niet." Deze discrepantie tussen de verwachtingen van de vrijwilliger en de verwachtingen van de maatschappelijke instelling kan verklaard worden door naar het verschil tussen flexibele- en structurele vrijwilligers te kijken. Over het algemeen krijgen structurele vrijwilligers vaker bepaalde taken toegewezen, omdat zij bekend zijn met het “reilen en zeilen” van de organisatie (zij doen hier immers vaker vrijwilligerswerk). Flexibele vrijwilliger krijgen daarentegen vaak geen specifieke taken toegewezen. Veelal fungeren zij als ondersteuning van het vaste personeel. Flexibele vrijwilligers die zich niet bewust zijn van dit verschil kunnen hierdoor een verkeerde verwachting krijgen betreft hun rol. Dit verschil in verwachtingen kan bij vrijwilligers voor teleurstelling of onbegrip zorgen, iets dat men uiteraard wil voorkomen. Het verschil in verwachtingen kan worden weggenomen door een goede inlichting, waarbij vrijwilligers worden geïnformeerd betreft het doel van vrijwilligerswerk. Vrijwilligersorganisaties moeten uitdragen welk nut flexibele vrijwilligers hebben en op welke manier zij de “meerwaarde” kunnen creëren, zodat gezamenlijk naar het behalen van het hogere doel kan worden gestreefd. Uit het onderzoek kan geconcludeerd worden dat deze meerwaarde gezocht moet worden in de sociale interactie, in plaats van in de werkzaamheden. Vanzelfsprekend wordt daarom aanbevolen om hier op te focussen, en dit doel naar vrijwilligers uit te dragen.
Onzekerheden moeten zoveel mogelijk worden weg genomen. Deze onzekerheid blijkt een grote rol te spelen bij de organisatie van flexibel vrijwilligerswerk. Maatschappelijke instellingen weten niet met wat voor een soort vrijwilliger zij te maken hebben, en in hoeverre deze vrijwilliger zelfstandig te werk kan gaan. Andersom weet de vrijwilliger nog niet precies wat er van hem/haar verwacht wordt en in hoeverre
51 hier begeleiding bij aanwezig is. In een dergelijke situatie is het, volgens respondenten, van belang om zoveel mogelijk onzekerheden van te voren weg te halen, zodat beide partijen in zekere mate voorbereid kunnen zijn. Sommige geïnterviewden geven aan dat zij zelf al oplossingen hebben gevonden om met onzekerheid om te gaan en verwachtingen te managen. Zo verteld één van de respondenten:
“Volgens mij is het heel belangrijk dat wij duidelijk aangeven wat je verwacht, en misschien kan dat soms ook, want de één verwacht bijvoorbeeld meer informatie dan de ander.. Dat weet je van tevoren meestal niet. We geven dat wat we denken dat nodig is, en achteraf blijkt soms dat de één wat meer had gewild, en dat het voor de ander niet heeft uitgemaakt. We geven altijd een voor- en een na gesprek. Dat is ook heel belangrijk voor ons, om gezamenlijk te beginnen, en gezamenlijk te eindigen.”
De instelling die verbonden is aan bovenstaande citaat weet onzekerheden op te vangen door gezamenlijk te beginnen en gezamenlijk te eindigen, waarbij verwachtingen duidelijk worden uitgesproken en er tijd is voor reflectie. Het is een goed voorbeeld, dat wellicht over genomen kan worden door andere instellingen. Vrijwilligersorganisaties kunnen advies geven betreft dergelijke oplossingen, zodat het afstemmen van verwachtingen binnen elke instelling de norm wordt.
Maatschappelijke instellingen moeten leren om los te laten. Het kan in het voordeel van de maatschappelijke instelling werken wanneer zij zelf tijdens een vrijwilligersactiviteit minder sturend aanwezig zijn. Vaak wordt een activiteit echter geheel gestuurd en begeleid door een coördinator vanuit de maatschappelijke instelling. Op sommige momenten is dit nodig, maar er zijn ook momenten waarop de coördinatoren een stapje terug mogen doen. Het doel is immers om hen werk uit handen te nemen door taken over te laten nemen door vrijwilligers. Dit effect wordt echter niet bereikt wanneer een coördinator constant bezig is het met het aansturen en begeleiden van de vrijwilligers. Een van de respondenten uit het onderzoek licht dit idee met een specifiek voorbeeld toe:
"De één kan het wel en de ander kan het niet. Daar loop je nog wel eens tegen aan. We hebben een activiteitenbegeleider, dat is een schat van een vrouw, maar die is heel erg oplettend en heel erg voorzichtig dus dan hoeft een vrijwilliger bij wijze van spreken maar te dicht op een stoeprand te zitten en dan reageert ze gelijk "Ohh.." En dan hebben die vrijwilligers gelijk zoiets van "Oh god, ik doe het helemaal verkeerd." Dat is lastig, want dan is het uitje bijna een soort stressig iets wat helemaal niet stress hoeft te hebben, maar leuk moet zijn. En dat is waar we nu heel erg mee bezig zijn, om als je met grote groepen weg gaat, dat ze leren om los te laten. Dat ze dingen ook gewoon kunnen laten gebeuren. We kunnen ook niet alles voorkomen. Dat is het eigenlijk. (…). De flexibele vrijwilligers zijn vaak ook hele intelligente mensen die ook wel kunnen reageren als er wat gedaan moet worden. Dus het is niet zo dat je iemand wegstuurt die niet kan reageren. Je hoeft ook niet alles te sturen en soms mogen dingen gebeuren. En dat is het risico van het feit dat er zoiets leuks gebeurd."
Het is logisch dat "los laten" voor veel mensen lastig is. Het coördineren en opletten is voor veel mensen immers inherent aan hun functie binnen een maatschappelijke instelling, en in veel gevallen ook zeker niet
52 overbodig. Het kan echter waardevol zijn om per situatie te beslissen of "los laten" mogelijk is. In veel gevallen zal het er namelijk voor zorgen dat er stress wordt weggenomen, en dat er tijd over blijft voor het doen van andere dingen. Een andere oplossing voor het probleem van "los laten" kan gevonden worden op organisatorisch gebied. Wat ons gelijk op aanbeveling nummer drie brengt.
Vaste vrijwilligers kunnen een grote bijdrage leveren in het aansturen en begeleiden van flexibele vrijwilligers. Doordat flexibele vrijwilligers niet goed weten wat er van hen verwacht wordt, en het reilen en zeilen van de organisatie nog niet onder de knie hebben, hebben zij over het algemeen meer sturing nodig. Het geven van deze sturing kost tijd. Echter, blijkt dat ook veel instellingen (maar zeker nog niet allemaal) hier een oplossing op hebben gevonden:
"Vaste vrijwilligers kennen de doelgroep. Als zij bijvoorbeeld met zo'n grote groep mee zouden gaan, dan moeten we dus afspreken dat de vrijwilligers gekoppeld zijn aan een groep van zes of acht bewoners. Zij zijn van dat groepje dan de leiding, zal ik maar zeggen, de coördinator van dat groepje. Daar leunen dus die andere, die flexibele vrijwilligers bij aan."
Vaste vrijwilligers kunnen de begeleiding op zich nemen en op deze manier een actievere rol aannemen binnen het team van vrijwilligers. Doordat ze bekend zijn binnen de organisatie kunnen ze informatie aan de flexibele vrijwilligers overdragen. Bovendien zijn er veel taken die hands-on zijn (direct aan te pakken, zonder dat hier enige ervaring of expertise voor nodig is) en daardoor gemakkelijk kunnen worden overgedragen aan iemand anders. Deze hands-on activiteiten kunnen erg belangrijk zijn, zoals het ontvangen van (flexibele) vrijwilligers. Ze vragen veel tijd van coördinatoren die eigenlijk beter ingezet kunnen worden op taken die niet hands-on zijn. Het volgende voorbeeld is bedoeld ter illustratie van een dergelijke taak die vaste vrijwilligers kunnen over nemen:
"Met vaste vrijwilligers hebben we te maken als we activiteiten hebben die elke maand terugkomen en die eigenlijk ook zonder mij gedaan kunnen worden. Als ik er bijvoorbeeld niet ben in het weekend en er is een opening van een expositie hebben we elke keer iemand die vrijwilliger is die de hele expositie leidt en die mijn taak dan eigenlijk vervult door de vrijwilligers van Amsterdam Cares op te vangen en die dan koffie schenken, met de bewoners een praatje maken."
Er kan geconcludeerd worden dat vaste vrijwilligers kunnen bijdragen door het coördineren van een team van flexibele vrijwilligers, waardoor het voor een vaste medewerker mogelijk wordt om de activiteit vrijwel volledig los te laten. Vanzelfsprekend speelt vertrouwen hier in een grote rol. Daarom zal hier in het volgende punt nog iets dieper op worden ingegaan.
Het vertrouwen tussen een vrijwilligersorganisatie en een maatschappelijke instelling is belangrijk. In een situatie waarbij er toch al onzekerheden zijn, doordat er wordt gewerkt met flexibele vrijwilligers, is het belangrijk om in elk geval te weten wat er van elkaar verwacht kan worden. Deze verwachtingen leiden tot vertrouwen, en dit vertrouwen zorgt er uiteindelijk voor dat activiteiten soepel georganiseerd worden en er weinig sprake is van stress.
53 “Je weet ook dat ze hapjes meenemen.. En dat ze versiering meenemen, en dat ze dat ook zelf allemaal ophangen. Dat wij daar niet zo veel aan hoeven te doen. En wij hoeven alleen maar aan te leunen met onze bewoners en het personeel hoeft alleen maar aan te leunen om te sturen. En dat is dus heel makkelijk te organiseren daardoor, dus ik hoef daar niet zo heel veel tijd in te stoppen. Ik hoef alleen maar een thema te bedenken.”
Het brengt rust met zich mee waardoor ook (flexibele) vrijwilligers en de doelgroep met wie het vrijwilligerswerk wordt gedaan de activiteit positief kan beleven. Vertrouwen ontstaat vanzelf wanneer twee partijen al lange tijd samen werken, maar het kan wellicht ook op andere manieren worden opgebouwd. Vrijwilligersorganisaties zouden hier aandacht aan kunnen besteden.
Het laatste advies betreft de invulling van de vrijwilligersactiviteit. Om optimaal te profiteren van flexibele vrijwilligers, kan het helpen om vrijwilligersactiviteiten zelf ook flexibel te maken. Deze tip komt van een respondent die zelf alle activiteiten zo flexibel mogelijk in wil delen. Tijdens de vrijwilligersactiviteit helpen de flexibele vrijwilligers tijdens de Nederlandse taalles, die gevolgd wordt door allochtone vrouwen. De tijd van de activiteit staat vast, maar de invulling van de activiteit wordt over gelaten aan de behoefte van de doelgroep, en de kwaliteiten van de vrijwilliger. In dit geval betekent dit dat er aan de allochtone vrouwen gevraagd wordt aan welke informatie zij deze les behoefte hebben. Zo beschrijft de respondent een specifiek geval:
Tijdens de les gaan ze bijvoorbeeld lezen, en dan zegt een dame “Oh, ja, ik zit met mijn kinderen. Die moeten naar de middelbare school, maar ik heb helemaal geen flauw idee over het systeem in Nederland”. En dan zegt de vrijwilliger “Oke, dan gaan wij dat nu doen.”
Op deze manier wordt er direct ingespeeld op de behoefte van de doelgroep, zonder dat daar extra moeite voor gedaan hoeft te worden. Daarnaast hangt de invulling soms af van de kwaliteiten die de vrijwilliger heeft, zoals bijvoorbeeld een bepaalde expertise op een bepaald vlak. Wanneer een vrijwilliger erg veel verstand heeft van administratie, of van medische klachten, kan de vrijwilliger deze kennis delen met de doelgroep. Op deze manier krijgt de Nederlandse les een soort extra dimensie, waarin er –naast het oefenen van de Nederlandse taal- ook informatie door een specialist wordt gegeven. Voor de doelgroep is dit een unieke kans om informatie te krijgen, en de vrijwilliger heeft de kans om zich optimaal in te zetten. Uiteraard is een dergelijke flexibele invulling niet op elke activiteit toepasbaar, maar het is zeker een creatief idee dat in gedachten moet blijven.
Kort samengevat zijn er zojuist zes aanbevelingen besproken, waaronder: er moet een duidelijk doel worden uitgedragen naar vrijwilligers toe, waarbij er grotere focus mag liggen op het sociale aspect (sociale interactie) van vrijwilligerswerk; onzekerheden moeten zoveel mogelijk worden weg genomen; maatschappelijke instellingen moeten leren om los te laten; vaste vrijwilligers kunnen bijdragen door het coördineren van een team van flexibele vrijwilligers; het creëren van vertrouwen kan stress weg nemen; door de inhoud van een vrijwilligersactiviteit flexibel te maken worden kwaliteiten van de vrijwilliger optimaal benut en ingespeeld op de vraag van de doelgroep. Ter afsluiting kan er nog één aanbeveling
54 worden gedaan die zich specifiek richt op vrijwilligers: “Bemoei je gewoon overal mee. (…) Dat is wat we van de mensen vragen, wees open. Wees niet verlegen of wat dan ook, want zij [de doelgroep] hebben jou harder nodig dan andersom.”
55
Literatuurlijst
- Amabile, T. M. (1993). Motivational Synergy: Toward New Conceptualizations of Intrinsic and Extrinsic Motivation in the Workplace. Human Resource Management Review, 3(3), p. 185 - 201. - Bauman, Z. (2007). Liquid times: Living in an age of uncertainty, Cambridge: Polity Press.
- Beilharz, P. (2001). Zygmunt Bauman: Liquid Modernity and Beyond; Liquid Modernity by Zygmunt Bauman; The Individualized Society by Zygmunt Bauman; The Bauman Reader by Zygmunt Bauman. Review by Nicholas Gane. Acta Sociologica, 44(3), p. 267 - 275.
- Bijl, D. (2009). Aan de slag met het nieuwe werken. Par CC, Zeewolde.
- Boeije, H. (2005). Bijlage bij: Analyseren in kwalitatief onderzoek. Boom Onderwijs, Amsterdam. - Bowen, G. A. (2006). Grounded Theory and Sensitizing Concepts. International Journal of
Qualitative Methods 5(3).
- Brewster, C., Mayne, L. & Tregaskis, O. (1997). Flexible Working in Europe. Journal of World Business, 32(2).
- Bryman, A. (2008). Social Research Methods. Oxford University Press, New York.
- Cnaan, R. A., Handy, F. & Wadsworth, M. (1996) Defining who is a volunteer: Conceptual and empirical considerations. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 25(3), p. 364 – 383.
- Connell, J. & Burgess, J. (2002). In Search of Flexibility: Implications for Temporary Agency Workers and Human Resource Management. Australian Bulletin of Labour, 28(4), p. 272 - 283. - Costa, G., Akerstedt, T., Nachreiner, F., Baltieri, F. Carvalhais, J., Folkard, S., Dresen., M. F.,
Gadbois, C., Gartner, J., Sukalo, H. G., Härmä, M., Kandolin, I., Sartori, S., & Silvério, J. (2004). Flexible Working Hours, Health, and Well-Being in Europe: Some Considerations from a SALTSA Project. Chronobiology International, 21(6), p. 831 – 844
- Dekker, P. & de Hart, J. (2009). Sociaal en Cultureel Planbureau. Vrijwilligers in Meervoud. Civil Society en vrijwilligerswerk 5. Den Haag.
- Devilee, J. (2005). Vrijwilligersorganisaties Onderzocht. Over het Tekort Aan Vrijwilligers en de Wijze van Werving en Ondersteuning. Werkdocument 116. Den Haag.
- DiCicco-Bloom, B. & Crabtree, B. F. (2006). Making Sense of Qualitative Research: The qualitative research interview. Medical Education, 40, p. 314 - 321.
- Esping-Andersen, G. (1990). ‘De-Commodification in Social Policy.’ Hfstk: 2 in: The Three Worlds of Welfare Capitalism. Cambridge: Polity Press, p. 35 – 54.
- Foote, D. A. & Folta. T. B. (2002). Temporary workers as real options. Human Resource Management Review, 12, p. 579 – 597.
- Forrest, R & Kearns, A. (2001). Social Capital and the Neighbourhood. Urban Studies Journal Limited, 38(12), p. 2125 – 2143.
- Francis, J. J, Johnston, M., Robertson, C., Glidewell, L., Entwistle, V., Eccles, M. P., Grimshaw, J. M. (2010). What is an adequate sample size? Operationalising data saturation for theory-based interview studies. Psychology & Health, 25(10), p. 1229 – 1245.
56
- Gemeente Amsterdam. (2012). Wmo beleidsplan 2012 – 2016. Verkregen via Gemeente Amsterdam, website: http://www.amsterdam.nl/zorg-welzijn/wmo-beleidsplan/wmo- beleidsplan/wmo-beleidsplan-2012.
- Harris, S. G. (1994). Organizational Culture and Individual Sensemaking: A Schema-Based Perspective. Organizational Science, 5(3), p. 309 – 321.
- Haski-Leventhal, D. & Bargal, D. (2008). The volunteer stages and transitions model: Organizational socialization of volunteers. Human Relations, 61(1), p. 67 – 103.
- von Hippel, C., Mangum. S. L., Greenberger, D. B., Heneman, R. L. & Skoglind, J. D. (1997). Temporary Employment: Can Organizations and Employees Both Win? Academy of Management Executive, 11(1), p. 93 – 104.
- Hustinx, L. (2010). Institutionally individualized volunteering: Toward a late modern reconstruction. Journal of Civil Society, 6 (2), p. 165-179.
- Insinger de Beaufort. (2011). Kerstspecial: Why Care. Kwartaalmagazine, december.
- Isen, A. M. & Reeve, J. (2005). The Influence of Positive Affect on Intrinsic and Extrinsic Motivation: Facilitating Enjoyment of Play, Responsible Work Behavior, and Self-Control. Motivation and Emotion, 29(4).
- Kanungo, R. N. (1982). Measurement of Job and Work Involvement. Journal of Applied Psychology, 67(3), p. 341 – 349.
- van Maanen, J. & Schein, E. H. (1977). Toward a Theory of Organizational Socialization. Institute of Technology, Massachusetts.
- Nollen, S. D. (1996). Negative Aspects of Temporary Employment. Journal of Labor Research, 17(4).
- Onderzoeksprogramma Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn. (2012). Arbeidsmarktprognoses van VOV- personeel in Zorg en Welzijn 2011 - 2015. Verkregen via Panteia, Zoetermeer & Rijksoverheid, website: http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/werken-in-de-zorg/documenten-en-
publicaties/rapporten/2012/04/19/arbeidsmarktprognoses-van-vov-personeel-in-zorg-en-welzijn- 2011-2015.html
- Paine, A. E., Malmersjo, G., & Stubbe, W. (2007). Kortdurend vrijwilligerswerk: zegen of vloek? In: Meijs, L., Winsemius, A., Steenbergen, M. & Delleman, B. (2007). Vrijwillige Inzet
Onderzocht. Wetenschappelijk Tijdschrift voor Onderzoek naar Vrijwilligerswerk, 4. Utrecht - Prouteau, L. & Wolff, F, C. (2008). On the relational motive for volunteer work. Journal of
Economic Psychology, 29, p. 314 – 335.
- Purcell, K. & Purcell, J. (1998). In-sourcing, Outsourcing, and the Growth of Contingent Labour as Evidence of Flexible Employment Strategies. European Journal of Work and Organizational Psychology, 7(1), p. 39 - 59.
- Stapel, J. & Keukens, R. (2009). Sociologie voor gezondheidszorg en verpleegkunde. Bohn Stafleu van Loghum, Houten.
57
- Streeck, W. (1989). Skills and the Limits of Neo-Liberalism: The Enterprise of the Future as a Place of Learning. Work, Employment & Society, 3(1), p. 89 – 104.
- De Swaan, A. (2004). Zorg en de staat. Welzijn, onderwijs en gezondheidszorg in Europa en de Verenigde Staten in de nieuwe tijd. Bert Bakker, Amsterdam.
- Thoits, P. A. & Hewitt, L. N. (2001). Volunteer Work and Well-Being. Journal of Health and Social Behavior, 42(2), p. 115 – 131.
- Weber, M. (1950). The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism. Translated by: Talcott Parsons. Butler and Tanner, LTD., Frome and London, Great Britain.