Regie binnen netwerken:
Een overzicht uit de literatuur en bevindingen uit onderzoek
Joris De Corte
Vakgroep Sociale Agogiek
Achtergrond
• Rode draad: spanningsveld publiek-privaat inzake maatschappelijke dienstverlening
• Kwantitatief onderzoek
▪ Large-N survey bij 255 private nonprofit organisaties
▪ Dimensies van de relatie met overheden
▪ Impact op intern beheer van de organisaties
• Kwalitatief onderzoek
▪ Case studies: netwerkvorming rond dak-en thuislozen
▪ Twee Vlaamse centrumsteden
▪ Structuur, Functioneren en Outcomes
Over netwerken
• Veelgebruikte term
• Meeste definities zijn het eens over aantal kenmerken ( zie o.a. O’Toole 1997 )
▪ 2 of meer organisaties (publieke en private)
▪ i.f.v. een gemeenschappelijk gedefinieerd doel dat men als individuele organisatie niet kan bereiken
▪ Wederzijdse afhankelijkheid t.a.v. elkaars middelen en expertise
▪ Horizontale relaties (niet top-down)
Soorten netwerken
• Maar: onderscheid nodig tussen verschillende soorten van netwerken
• Mogelijke kapstokken
▪ Indeling o.b.v. de finaliteit van het netwerk (Klijn 2008)
▪ Beleidsnetwerken
▪ Vraag naar macht en invloed in het ontwikkelen van beleid
▪ Belangengroepen/ sociale partners/ …
▪ Implementatie netwerken
▪ Vraag naar hoe maatschappelijke dienstverlening kan worden uitgevoerd & hoe dienstverlening verbeterd kan worden
▪ Interorganisatie samenwerking
▪ Governance netwerken
▪ Samenwerking rond vaak heel concrete en complexe issues
▪ Zowel uitvoerend als beleidsbepalend
▪ Zie ook vraag naar hoe deze samenwerking aan te sturen
Soorten netwerken
• Indeling o.b.v. de mate van interdependentie tussen de betrokken actoren (Mandell & Keast 2008)
▪ Cooperative networks
▪ Informatie en expertise uitwisselen
▪ Behoud van volledige autonomie als individuele organisatie
▪ Coordinative networks
▪ Uitwisselen van informatie en expertise
▪ Maar ook zoeken naar afstemming tussen acties van actoren
▪ Behoud autonomie, maar wel aanpassingen in de marge
▪ Collaborative networks
▪ Volledige erkenning van wederzijdse afhankelijkheid en noodzaak om samen actie te ondernemen
▪ Bereidheid om werkprocessen te veranderen, keuze doelgroepen, enz.
▪ Bevoegdheid om te beslissen over bepaalde issues wordt overgedragen aan het netwerk als geheel (‘collegiale beslissing’) of aan een apart
daartoe opgerichte organisatie
Netwerk effectiviteit
• Opgelet voor zgn. ‘network euforie’ (Provan and Kenis 2009)
▪ Netwerkvorming als oplossing voor elk probleem?
▪ Met wie samenwerken? En hoe dan?
▪ Cruciale vraag naar effectiviteit van netwerken
▪ Wat wil men bereiken? Nodig om het ‘succes’ te beoordelen
▪ Complex vraagstuk o.w.v. verschillende stakeholders (m.a.w. de vraag naar effectiviteit t.o.v. wie)
▪ Analyse op drie niveaus (Provan and Milward 2001)
▪ Het netwerk als geheel
▪ De individuele organisatie
▪ De gemeenschap of de groep van burgers/ cliënten die men wil bereiken
▪ Deze niveaus zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden
Netwerk effectiviteit
• Analyse op het niveau van het netwerk
▪ Gaat over het voortbestaan van het netwerk op zichzelf
▪ Versterken van de relatie tussen actoren, het aantal diensten dat gemeenschappelijke wordt geproduceerd, enz.
• Analyse op het niveau van de individuele organisatie
▪ What’s in it for them?
▪ Kostenbesparing
▪ Verwerven van middelen (financieel, expertise, enz.)
▪ Verwerven van legitimiteit als betrouwbare partner
▪ Verbeteren van dienstverlening voor eigen cliënten
▪ Autonomie/ draagkracht/ …
• Analyse op het niveau van de cliënt
▪ Betekenis van de dienstverlening door het netwerk voor cliënten zelf
▪ Vooral in termen van toegankelijkheid (5Bs)
Netwerk management
• = het geheel van sturende activiteiten, zowel gericht op interacties tussen actoren (proces) als op discussies tussen actoren (inhoud)
• Kwantitatief onderzoek wijst op sterk statistische verband tussen netwerk management en effectiviteit van het
netwerk en mate van vertrouwen tussen netwerk leden (zie o.a. Meier & O’Toole 2001; Klijn 2010)
• In hoofdzaak kwalitatief onderzoek
• Kapstok? Onderscheid maken tussen:
▪ Structuren
▪ Rollen
▪ Activiteiten
Governance structure
• Drie structuren om sturing/ management van het netwerk te organiseren (Provan and Kenis 2009)
▪ Shared participant
▪ Sturing en management is een gemeenschappelijke taak die door alle leden van het netwerk samen wordt uitgeoefend
▪ Lead-organization
▪ Is lid van het netwerk
▪ Fungeert als centrale organisatie die zich bezig houdt met de sturing
▪ NAO or ‘network administrative organization’
▪ Idem als hierboven, maar de NAO is géén lid van het netwerk
▪ Buitenstaander
▪ Of speciaal daartoe opgerichte organisatie
Governance structure
• Determinanten voor keuze van governance structure
▪ Ontstaan van het netwerk
▪ Top-down vs. bottom-up
▪ Verplicht of vrijwillig engagement?
▪ Voorgeschiedenis van (informele) contacten?
▪ Samenstelling en grootte
▪ Diversiteit en complexiteit?
▪ Evolutiefase van het netwerk
▪ Opstart?
▪ Aard van de activiteiten en doelstellingen
▪ Gestandaardiseerd of complex?
▪ …
Management Rollen
• Typologie met 5-tal rollen (Agranoff 2003; Voets 2013)
▪ Network champion
▪ Vaak managers met kilometers op de teller (legitimiteit)
▪ ‘Spin in het web’: verbanden leggen tussen organisaties, ontmijnen waar nodig, zoeken naar gemeenschappelijke grond
▪ Network promoter
▪ Het ‘gezicht van het netwerk’ naar de buitenwereld
▪ Vision keeper
▪ Focus op het strategische luik: bewaken van de initiële doelstellingen
▪ Netwerk operator
▪ Focus op het praktische/ operationele luik
▪ Voorbereiden en verslaggeving van vergadering, rapportage, contacten onderhouden, enz.
▪ Creative thinker
▪ Out of the box denken
▪ Vaak mensen uit de zgn. periferie van het netwerk
• Belang:
▪ Inbreng meenemen van verschillende actoren binnen het netwerk (los van de governance structure)
▪ Verschillende actoren kunnen één of meerdere rollen vervullen
Management Rollen
• Specifieke typologie voor rol lokale besturen (Span 2011)
▪ Commissioner
▪ Vanuit een duidelijk leidinggevende positie
▪ Beslissende stem in bepalen doelstellingen van het netwerk en het evalueren ervan
▪ Zeer beperkte inbreng van andere netwerk leden
▪ Zie bvb sturing o.b.v. middelen of regelgeving
▪ Co-producer
▪ Cruciale beslissingen worden in onderling overleg genomen
▪ Duidelijke beslissingsruimte voor lokaal bestuur maar is tegelijk slechts een actor als alle andere
▪ Facilitator
▪ Lokaal bestuur neemt het initiatief voor een project en brengt actoren samen
▪ maar gaat er van uit dat netwerkleden voldoende capaciteit hebben om dit zelfstandig uit te werken & op te volgen
Management activiteiten
• Vier clusters van activiteiten (Agranoff and McGuire 2003)
▪ Activeren
▪ Gaat over de samenstelling en grootte van het netwerk (organisaties, sectoren, managers vs. veldwerkers, enz.)
▪ De juiste mensen aan de tafel uitnodigen en krijgen
▪ Nood aan zicht op het brede veld aan actoren die op terrein actief zijn
▪ Mobiliseren
▪ Betrokkenheid van de netwerkleden stimuleren (voor, tijdens en na het overleg)
▪ Wijzen op mogelijke voordelen (zie effectiviteit op organisatieniveau)
▪ Zie ook draagvlak bij actoren en creatie van een gedeeld belang
▪ Nood aan een duidelijk mandaat bij alle actoren aan de tafel om beslissingen in het netwerk te kunnen nemen
Management activiteiten
• Vier clusters van activiteiten (Agranoff and McGuire 2003)
▪ Framing
▪ Vastleggen van een aantal regels, procedures, waarden en
normen om de interactie binnen het netwerk te sturen (bvb hoe verlopen vergaderingen, wat te doen bij conflicten, enz.)
▪ Zowel operationeel als strategisch (duidelijkheid)
▪ Via centrale organisatie of participatief proces?
▪ Synthetiseren
▪ Bruggen bouwen: linken zoeken waar netwerk leden toenadering kunnen vinden
▪ Conflicten vermijden of ontmijnen
▪ Zie factor vertrouwen
Management activiteiten
• Clusters niet apart te beschouwen (EN/EN verhaal)
• Activiteiten kunnen ook door meerdere actoren worden ingevuld
• Determinanten voor keuze van activiteiten
▪ Ontstaan van het netwerk
▪ Top-down vs. bottom-up
▪ Verplicht of vrijwillig engagement?
▪ Voorgeschiedenis van (informele) contacten?
▪ Samenstelling en grootte
▪ Diversiteit en complexiteit?
▪ Evolutiefase van het netwerk
▪ Opstart?
▪ Aard van de activiteiten en doelstellingen
▪ Gestandaardiseerd of complex?
▪ Louter informeren of ook dienstverlening of signaalfunctie
▪ …
Enkele bevindingen uit de praktijk
• Case van het crisisoverleg in Kortrijk
▪ Is één van de projecten die werden opgezet door stuurgroep thuisloosheid
▪ Start vanuit vaststelling dat er een ‘restgroep’ was van dak-en thuislozen die niet meer terecht kon in het reguliere circuit van hulpverlening
▪ Vergadering tussen veldwerkers uit verschillende sectoren (OCMW, CAW, psychiatrie, verslaafdenzorg, straathoekwerk, enz.) met als doel te overleggen en oplossing uit te werken voor een concrete situatie van dak-en thuisloosheid
▪ Doel is dus niet enkel informatie en expertise uitwisselen maar ook om te ‘ontgrenzen’ en een oplossing op maat
▪ Tiental cases per jaar
▪ Regionaal Crisiscentrum (RCK) van bij de start actief als netwerk manager.
Enkele bevindingen uit de praktijk
• Case van het crisisoverleg in Kortrijk
▪ RCK fungeert als lead organization
▪ Is organisch gegroeid
▪ Crisisoverleg is sterk gelinkt aan het functioneren van het RCK (‘toegangspoort’)
▪ Veel expertise inzake de problematiek
▪ Voldoende neutraal bevonden door andere actoren (ook achteraf)
▪ Rollen
▪ RCK als network promotor & als network operator
▪ OCMW (team wonen, team SHW) als network champion
▪ Welzijnsconsortium als vision keeper
Enkele bevindingen uit de praktijk
• Management activiteiten door het RCK
▪ Activeren
▪ Bij de opstart: terughoudendheid wegnemen om deel te nemen
▪ Laten instappen in een duidelijk en afgebakend project (pilootproject)
▪ Beperkt in doelstelling en tijd met evaluatie achteraf
▪ Van start gaan met de ‘coalition of the willing’
▪ Nadien: mogelijke partners benaderen met ‘resultaten’
in de hand
Enkele bevindingen uit de praktijk
• Mobiliseren
▪ Is een continu aandachtspunt
▪ Voor het overleg: uitwerken en aftoetsen van steun voor mogelijke scenario’s die op crisisoverleg zullen worden behandeld
▪ Tijdens het overleg: inbreng van iedereen aan de tafel stimuleren, omdat ze over informatie kunnen
beschikken m.b.t. de persoon wiens case wordt besproken
▪ Na het overleg: aanspreken van de personen die niet
aanwezig waren, heel regelmatig informele contacten
onderhouden (vinger aan de pols)
Enkele bevindingen uit de praktijk
• Framing
▪ Spelregels en procedures m.b.t. crisisoverleg werden opgesteld met duidelijke inbreng van de verschillende partners (meerwaarde i.f.v. betrokkenheid & draagvlak voor het netwerk)
▪ Via enkele voorbereidende vergaderingen om de ruwe contouren te schetsen
▪ Maar al snel ook concrete cases beginnen bespreken om de procedures te testen en bij te schaven
▪ Briefen van nieuwe leden aan de tafel over wat er van
hen wordt verwacht
Enkele bevindingen uit de praktijk
• Synthetiseren
▪ Een groot deel van het werk gebeurt al in de
voorbereiding op een overleg (bvb aftoetsen van mogelijke scenario’s & trajecten voor een cliënt)
▪ Aan de tafel conflicten niet op de spits drijven, maar wel nood aan open, duidelijke en eerlijke communicatie (spanningsveld)
▪ Centraal aanspreekpunt waarlangs alle informatie
passeert
Enkele bevindingen uit de praktijk
• Over vertrouwen
▪ = uitvoeren waartoe men zich als netwerk partner engageert
▪ = wetenschap dat er geen misbruik zal worden gemaakt van de informatie die wordt gedeeld
▪ Stimulerende factoren
▪ Openheid en duidelijkheid (zeggen waar het op staat)
▪ Continuïteit van relaties (dezelfde personen)
▪ Belang van regelmatig face to face contact (i.p.v. enkel via e-mail of telefoon) om doorbraken te forceren
▪ Pilootproject om elkaar te leren kennen
▪ Meedraaien in elkaars organisatie
▪ Studiedagen & vormingen (zie ook gemeenschappelijke taal)
▪ Participatief proces bvb framing
