Het museum als vrijwilligersorganisatie [MOV-221727-0.3].pdf 6.02 MB

(1)

Het museum als

vrijwilligersorganisatie

Handleiding en stappenplan

voor het maken van vrijwilligersbeleid

(2)

Auteur: Popovic, M.; Boss, E.; Tonckens, L. (Gelders Erfgoed) Redactie: Haverkamp, G.

Fotografie: Hans Roggen, met dank aan het AAMU Museum voor hedendaagse Aboriginal kunst in Utrecht (www.aamu.nl) Vormgeving: Ontwerpburo Suggestie & illusie

Drukwerk: Drukkerij Anraad ISBN/EAN: 9789088690488

Bestellen of downloaden: www.movisie.nl

(3)

Het museum als

vrijwilligersorganisatie

Handleiding en stappenplan voor

het maken van vrijwilligersbeleid

(4)

Inhoud

Inleiding 3

Hoofdstuk 1

Musea en vrijwilligers 7

1.1 Betekenis van vrijwilligers voor musea 8

1.2 Wie zijn de museumvrijwilligers? 8

1.3 Kenmerken vrijwilligersmanagement in musea 9

Hoofdstuk 2

Trends en ontwikkelingen 11

2.1 Maatschappelijke stages voor jongeren 12

2.2 Episodisch vrijwilligerswerk 13

2.3 Re-integratie 14

2.4 Maatschappelijk Betrokken Ondernemen (MBO) 15

2.5 Doelgroepenbeleid vrijwilligers 16

Hoofdstuk 3

Vrijwilligersbeleid en -management 19

3.1 Management van motivatie 20

3.2 Wat beweegt vrijwilligers? 21

3.3 Wat beweegt museumvrijwilligers? 23

3.4 De rol van het bestuur 24

Hoofdstuk 4

In zeven stappen naar vrijwilligersbeleid 27 Stap 1 Formuleer een visie op vrijwilligerswerk 29

Stap 2 Bepaal de taken van vrijwilligers 33

Stap 3 Organiseer de werving en selectie 39

Stap 4 Geef vorm aan de begeleiding van vrijwilligers 47 Stap 5 Regel de randvoorwaarden voor vrijwilligers 51 Stap 6 Toon waardering voor het vrijwilligerswerk 57 Stap 7 Organiseer het afscheid van vrijwilligers 61

Bijlagen 65

1 Uitleg vrijwilligerskwadrant 66

2 Uitleg wervingscirkel 67

3 Voorbeeld vrijwilligersovereenkomst 69

4 Voorbeeld functieomschrijving vrijwilligerscoördinator 71

5 Literatuur en websites 73

(5)

Inleiding

BIJLAGEN

STAP 7 Afscheid STAP 6 Waardering STAP 5 Randvoorwaarden STAP 4 Begeleiding STAP 3 Werving en selectie

STAP 2 Taken STAP 1 Visie H 4. STAPPENPLAN

H 3. VRIJWILLIGERSBELEID EN –MANAGEMENT

H 2. TRENDS EN ONTWIKKELINGEN

H 1. MUSEA EN VRIJWILLIGERS 7 11 19 27 29 33 39 47 51 57 61 65

(6)

Musea kunnen niet zonder vrijwilligers(beleid)

Het culturele erfgoed in Nederland is vaak in handen van vrijwilligers. Vooral kleine musea zijn volledig of grotendeels afhankelijk van de inzet van vrijwillige medewerkers. Ook bij grote musea met veel betaalde medewerkers zijn vrijwilligers vaak onmisbaar.

Uit een onderzoek van MOVISIE (Een pronkstuk uit de collectie, 2009 – zie kader) blijkt dat musea over het algemeen veel aandacht geven aan de vrijwilligers en aan het vrijwilligersmanagement. Uit het onderzoek blijkt echter ook dat de helft van de musea te weinig vrijwilligers heeft om alle taken uit te voeren. Er is geen sprake van een groot tekort. Het is meer een zorg voor de toekomst, veroorzaakt door de hoge leeftijd van een groot deel van de huidige medewerkers.

Vrijwilligersmanagement is geen core business van musea. De focus ligt op de collectie, exposities en evenementen.

Toch is het belangrijk voor musea om beleidsmatig over vrijwilligerswerk na te denken. Niet alleen om hun vrijwilli- gersbestand in de toekomst op peil te houden, ook om andere redenen. Goede en gestructureerde werving stelt ze in staat om ook andere groepen vrijwilligers binnen te halen. Veel musea zijn de pioniersfase voorbij en willen groeien naar een volwassen organisatie. Uit het oogpunt van professionaliteit en continuïteit worden meer eisen gesteld aan de kwaliteit van de vrijwilligers. Bovendien: musea hebben concurrentie van andere organisaties. Vrijwilligers zetten zich in waar zij het meeste plezier beleven, waar hun inzet wordt gewaardeerd en waar de aansturing en begeleiding van de vrijwilligers goed zijn georganiseerd. Weinig mensen willen hun tijd en energie geven aan een chaotische en stuurloze organisatie.

In een vrijwilligersbeleid geven musea aan vanuit welke gedachte zij met vrijwilligers werken en wat ze te bieden hebben. Ze geven hiermee de vrijwilligers een positie die er toe doet.

Vrijwillige inzet is in veel (kleine) musea noodzakelijk om de beleidsdoelen te kunnen uitvoeren. Dan is het logisch dat er ook beleidsmatig over de inzet van de vrijwillige medewerkers wordt nagedacht. Maar er zijn meer redenen voor de organisatie om een vrijwilligersbeleid te ontwikkelen en te implementeren:

• Om nieuwe vrijwilligers aan te trekken.

• Om duidelijkheid te geven aan zowel beroepskrachten als vrijwilligers waar taken en verantwoordelijkheden liggen.

• Ter voorkoming van onduidelijkheid, wrijving, conflicten, ongelijke behandeling tussen vrijwilligers.

• Als stimulans voor vrijwilligers en daarmee ter optimalisering van hun inzet voor het doel van het museum.

• Om als organisatie te blijven aansluiten bij de functie en rol die ‘nieuwe’ vrijwilligers voor het museum kunnen betekenen.

Waarom vrijwilligersbeleid?

(7)

Op weg naar een motiverend vrijwilligersbeleid

Alleen door vrijwilligerswerk aantrekkelijk te maken en professioneel te organiseren, kan een museum zijn eigen ambities realiseren en voldoen aan de verwachtingen van de omgeving (publiek, financiers). Het opstellen van een vrijwilligersbeleidsplan is een eerste stap om tot een motiverend vrijwilligersbeleid te komen. Met deze publicatie biedt MOVISIE hiervoor een handleiding. Kern hiervan is een praktisch stappenplan, dat het museum handvatten biedt voor het maken van een eigen vrijwilligersbeleid.

Doelgroep

De doelgroep van deze publicatie zijn bestuurders en vrijwilligerscoördinatoren van musea, ongeacht hun omvang en het bestuursmodel. De handleiding is ook goed van toepassing op historische verenigingen en monumentenorganisaties.

Meteen aan de slag / Leeswijzer

Wie meteen met de handleiding aan de slag wil, kan de zeven stappen afleggen die in hoofdstuk 4 staan beschreven. Per stap wordt aangegeven welke vragen moeten worden beantwoord om concreet invulling te geven aan het vrijwilligersbeleid, inclusief praktische tips. In deze handreiking en in de bijlagen staan ook de instrumenten die hiervoor kunnen worden gebruikt.

Wie eerst meer wil weten over de actuele situatie van het werken met vrijwilligers in musea, of over de achtergronden van vrijwilligersmanagement, vindt deze informatie in hoofdstuk 1, 2 en 3.

In hoofdstuk 1 staan de belangrijkste uitkomsten op een rij van het onderzoek Een pronkstuk uit de collectie. Ook worden de kenmerken van het huidige vrijwilligersmanagement behandeld.

Hoofdstuk 2 gaat over belangrijke trends in het vrijwilligerswerk, waar musea in hun vrijwilligersbeleid op kunnen anticiperen.

Hoofdstuk 3 gaat over het vrijwilligersmanagement zelf: wat beweegt vrijwilligers om zich voor het museum in te zetten, wat houdt vrijwilligersbeleid in en wat levert het op? Tevens wordt de positie/rol van het bestuur uiteengezet.

Citaten

De citaten in deze publicatie komen uit het onderzoek Een pronkstuk uit de collectie.

BIJLAGEN

(8)

Bronnen

Voor de samenstelling van deze publicatie zijn de volgende bronnen geraadpleegd:

• De Vrijwilligersorganisatie (Stichting Gelders Erfgoed, Zutphen, september 2008, L. Tonckens).

• Een pronkstuk uit de collectie, onderzoek naar vrijwilligerswerk in musea (MOVISIE, Utrecht, september 2009, M. Popovic en E. Boss).

• Basisboek vrijwilligersmanagement. Werven, sturen en motiveren (MOVISIE, Utrecht, 2009, J.W. de Gast, R. Hetem, I. Wilbrink).

•

In 2008-2009 voerde MOVISIE een landelijk onderzoek uit naar vrijwilligerswerk in musea. In het onderzoek - Een pronkstuk uit de collectie - stond de vraag centraal: Hoe geven musea vorm aan vrijwilligersmanage- ment? Er is onder meer gekeken naar de betekenis van vrijwilligers voor musea en naar de kenmerken en motieven van museumvrijwilligers. MOVISIE voerde het onderzoek uit in samenwerking met de Nederlandse Museumvereniging en vijf museumconsulenten, die de projectgroep vormden.

Het onderzoek bestond uit een landelijke enquête en een reeks interviews met het management en vrijwilligers van 23 musea. Dit waren musea in verschillende soorten en maten, variërend van internationaal befaamde musea tot lokale musea met een beperkte opzet en collectie. De belangrijkste uitkomsten van het onderzoek zijn opgenomen in deze handleiding. Het volledige rapport is te downloaden op www.movisie.nl.

Onderzoek: Een pronkstuk uit de collectie

(9)

Hoofdstuk 1

Musea en vrijwilligers

Het werken met vrijwilligers is voor veel museumorganisaties geen vrije keuze.

Veel musea zijn voortgekomen uit particulier enthousiasme. In de loop der jaren zijn ze uitgegroeid tot een tamelijk professionele organisatie waarin veel vrijwilligers werken.

Het onderzoek Een pronkstuk uit de collectie van MOVISIE geeft een actueel beeld van de beweegredenen van musea om met vrijwilligers te werken én van de motivatie van de vrijwilligers om dit werk te doen. In dit hoofdstuk staan de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek op een rij.

BIJLAGEN

(10)

1.1 Betekenis van vrijwilligers voor musea

De betekenis van vrijwilligers voor de museale wereld is enorm. Zonder de inzet van vrijwilligers zouden sommige musea niet kunnen bestaan of zouden bepaalde activiteiten niet kunnen doorgaan. Bij de 205 musea die meededen aan de enquête zijn in totaal bijna 11.000 vrijwilligers actief. Het gemiddelde aantal vrijwilligers per museum is 53.

Bijna een derde van deze organisaties draait volledig op vrijwilligers. Bijna 90 procent van de respondenten geeft aan dat vrijwilligers onmisbaar zijn voor het museum.

De belangrijkste reden waarom musea met vrijwilligers werken is van financiële aard. Het inzetten van betaalde medewerkers in plaats van vrijwilligers is financieel niet haalbaar. Maar dit is lang niet de enige reden dat vrijwilligers worden ingezet. Werken met vrijwilligers is vaak ook een traditie: zij waren er vanaf het begin bij betrokken, soms zelf als oprichters. Daarnaast hebben vrijwilligers kwaliteiten die het museum goed kan gebruiken, zoals grote betrokkenheid, flexibiliteit, specifieke expertise, publieksvriendelijke houding, etc.

Vrijwilligers zorgen voor een sterkere binding van het museum met de omgeving. Hun vrijwillige inzet vergroot het maatschappelijk belang van de organisatie. Enkele musea willen een kans bieden aan mensen om relevant bezig te zijn (bijvoorbeeld in het kader van re-integratie) of om een hobby te kunnen oefenen.

1.2 Wie zijn de museumvrijwilligers?

Vitale senioren houden de musea draaiend. De meeste vrijwilligers zijn 60 jaar of ouder; sommige musea draaien zelfs bijna volledig op 60-plussers. Ze zijn met pensioen of uit het arbeidsproces. Er zijn relatief weinig mensen die vrijwillige inzet combineren met een betaalde baan. Veel mensen zijn of waren ook buiten het museum actief als vrijwilliger.

Waar wel jongeren zijn te vinden, ligt dat voor een deel aan het soort werkzaamheden: buitenwerk en techniek.

De meeste mensen worden actief door persoonlijke benadering van (betaalde of onbetaalde) medewerkers of door attendering van familie, vrienden, vereniging of bekenden. Uit het onderzoek van MOVISIE komt het beeld naar voren van de trouwe vrijwilliger met een grote persoonlijke betrokkenheid bij het museum. Museumvrijwilligers blijven jarenlang actief in de organisatie en het verloop is gering. De reden dat ze stoppen is meestal te vinden in een verandering in de privésituatie. Over het algemeen zijn de vrijwilligers tevreden over hun organisaties. De positieve ervaringen zijn dan ook een belangrijke reden dat ze lang actief blijven.

Bij een aantal musea zijn mannen duidelijk in de meerderheid, bij een even groot aantal is het juist andersom. Over het algemeen ligt de verdeling tussen mannen en vrouwen ongeveer gelijk. Met name bij streekmusea zijn relatief vaak meerdere familieleden (partners) actief. Onder de vrijwilligers bevindt zich een groep mensen die over specifieke expertise beschikt of een persoonlijke band heeft met het museum, bijvoorbeeld omdat men een beroep/ambt beoe- fende dat direct aan de collectie is gerelateerd.

Een aantal kleine streekmusea (zonder of met weinig betaalde medewerkers), met name in plattelandsgemeenten, heeft naast een culturele ook een grote sociale dimensie. De vrijwilligers vormen een vriendenkring en sociaal netwerk met elkaar. Het museum is meer dan een culturele instelling. Het heeft een ontmoetingsfunctie en vervult daarmee een belangrijke functie voor de lokale gemeenschap. Vrijwilligers die op leeftijd zijn letten op elkaar. Het voorkomen van eenzaamheid is een belangrijke motief om vrijwilliger te worden.

In sommige gevallen komt de samenstelling van de vrijwilligers qua leeftijd overeen met de samenstelling van bezoekers. Dit werkt bevorderend voor een goed contact tussen de medewerkers en het publiek.

(11)

1.3 Kenmerken vrijwilligersmanagement in musea

Musea bestaan in verschillende soorten en maten, variërend van het internationaal befaamde instituut met een uitgebreide vaste staf tot een streekmuseum dat volledig op vrijwilligers draait. Deze verschillen in organisatie vertalen zich in de manier hoe de musea omgaan met hun vrijwilligers. Bij grote musea bestaat vaak een hiërarchische verhouding tussen betaalde en vrijwillige medewerkers. Naar mate de musea minder of zelfs geen betaalde krachten hebben, zijn de verhoudingen tussen medewerkers veel minder formeel of helemaal niet hiërarchisch.

Over het algemeen geven musea veel aandacht aan de vrijwilligers en het vrijwilligersmanagement. Er is bij de musea veel geregeld voor de vrijwilligers, zoals opvang en inwerking, begeleiding en werkoverleg, personeelsuitjes/feesten, een vast contactpersoon en goede verzekeringen. Vrijwilligersmanagement omvat meerdere aspecten. Het komt zelden voor dat alle aspecten van het beleid in een document zijn uitgewerkt. Bij grotere musea met een betaalde staf is het beleid eerder geformaliseerd dan bij kleine musea.

De helft van de musea die meededen aan het onderzoek van MOVISIE heeft te weinig vrijwilligers voor alle taken die moeten worden uitgevoerd. Een klein aantal musea heeft echter meer dan voldoende vrijwillige medewerkers. Er is geen sprake van een groot tekort. Het is meer een zorg voor de toekomst, veroorzaakt door de hoge leeftijd van een groot deel van de huidige medewerkers.

Werving

Het belangrijkste wervingsmiddel bij musea is het persoonlijk aanspreken van mensen, gevolgd door de zelfaanmelding. Het internet (eigen website) wordt

nog relatief weinig benut voor de actieve werving en het informeren over vrijwilligerswerk. Een vrijwilligersovereenkomst wordt vooral door grote musea gebruikt. De kleine en meer informele organisaties, zoals streekmusea, aarzelen met het inzetten van zulke formele middelen. Dat past niet bij het karakter van de organisatie en de gemoedelijke sfeer.

Coördinatie

Vrijwilligers worden binnen de musea op verschillende manieren gecoördineerd. Uit het onderzoek blijkt dat de coördinerende taken bij 40 procent van de musea in handen zijn van één (betaalde of onbetaalde) vrijwilligerscoördi- nator. Bij 42 procent van de respondenten zijn de coördinerende taken verdeeld over meerdere, vrijwillige en/of vaste medewerkers. Bij grote musea horen de coördinerende taken vaak bij een of meer afdelingshoofden.

Iedereen geholpen, ook ikzelf

Je kunt helpen en het is goed voor mezelf. Ik kon onder de mensen in plaats van alleen thuis te zitten.

Je bent hier altijd welkom, met of zonder kloppen. Het sociale karakter is heel erg belangrijk. We zijn allemaal gelijk.

BIJLAGEN

(12)

Waarderen/belonen

De musea tonen hun waardering voor de inzet van vrijwilligers op verschillende manieren: door diverse vormen van materiële beloning, maar ook door het geven van persoonlijke aandacht. Vrijwilligers kunnen meestal de gemaakte reiskosten vergoed krijgen. Ongeveer een derde van de musea, met name grotere organisaties, geeft een vaste vrijwilligersvergoeding.

Vertrekredenen

Musea hebben zicht op de vertrekredenen van hun vrijwilligers. Deze informatie komt vooral bij grote musea uit een formeel exitgesprek. Bij kleine musea gebeurt dat op een meer informele manier: men kent elkaar en weet vaak van tevoren of iemand wil stoppen, en waarom. Een belangrijke vertrekreden heeft te maken met de gevolgen van een hoge leeftijd. Als de meerderheid van het medewerkersbestand uit 65-plussers bestaat, manifesteert de kwetsbaarheid van de groep zich steeds nadrukkelijker. Mentale en fysieke conditie lopen achteruit en dat is voelbaar op de werkvloer. De opgebouwde (emotionele) band maakt het voor bestuurders en coördinatoren extra moeilijk om medewerkers over hun verminderende capaciteiten aan te spreken.

Ongedwongen

Je hoeft het op deze leeftijd niet meer te doen voor je carrière, voor je CV.

Vastleggen van beleid

Het vrijwilligersbeleid en ander organisatiebeleid lopen vaak door elkaar heen. Een actief bestuur van een kleiner museum maakt het beleid zelf, ook via commissies en werkgroepen. Waar een directeur (conservator) aanwezig is, is zijn rol groot.

In vergelijking met grote musea is er bij kleine musea minder structuur; er staat minder op papier. Bij grote musea is meestal de afdeling personeelszaken verantwoordelijk voor het maken van het vrijwilligersbeleid, in overleg met de vrijwilligerscoördinator en de directeur. Soms staan delen van het beleid in een introductiemap, in een vrijwilligerscon- tract of in een jaarprogramma. Vaak zijn bepaalde zaken zo gegroeid of worden ze ad hoc geregeld, niet geformuleerd vanuit een duidelijke visie. Veel wordt in de wandelgangen (informeel) geregeld. Tijdens het onderzoek bleek dat sommige musea op dit moment bezig zijn hun beleid te beschrijven of te actualiseren.

Hartstocht

Ik was altijd hartstochtelijk geïnteresseerd in de biologie en evolutie, maar daarmee kon ik in mijn betaalde baan helemaal niets doen. Vanuit mijn werkkamer bij TNO kon ik het nieuwe museum in aanbouw zien. Ik had altijd het gevoel dat ik daar naartoe moest gaan. Ik ben verliefd op het museum.

(13)

Hoofdstuk 2 Trends en

ontwikkelingen in

het vrijwilligerswerk

Net als andere segmenten van de samenleving, kent ook de vrijwilligerswereld eigen trends en ontwikkelingen. In dit hoofdstuk wordt een aantal trends en ontwikkelingen in het vrijwilligerswerk beschreven, die relevant zijn voor musea.

Zij kunnen er in hun vrijwilligersbeleid rekening mee houden. Het biedt kansen om vrijwilligers uit andere doelgroepen binnen te halen. Let wel: de keuze om vrijwilligers uit andere doelgroepen te benaderen, moet passen bij de behoeften en kenmerken (het karakter) van het museum.

BIJLAGEN

(14)

2.1 Maatschappelijke stages voor jongeren

Vanaf het schooljaar 2011-2012 zijn alle middelbare scholieren verplicht om een maatschappelijke stage te volgen.

Zo kunnen jongeren kennis maken met de samenleving en met vrijwilligerswerk in het bijzonder. Tijdens een maxi- maal 72 uur durende stage leren leerlingen verantwoordelijkheid te nemen voor anderen en voor de samenleving.

Hiervoor kan een vrijwilligersorganisatie of een andere non-profitorganisatie met vrijwilligers, zoals een zorginstelling, als oefenplek dienen.

Bij het vormgeven aan maatschappelijke stages zijn verschillende partijen betrokken: de school, de stageorganisatie, de stagemakelaar en de gemeente. Elke partij speelt een bepaalde rol in het proces en is verantwoordelijk voor een aantal taken. De stageorganisaties zijn verantwoordelijk voor het aanbieden van geschikte activiteiten en medeverantwoorde- lijk voor het bieden van begeleiding.

Musea en maatschappelijke stages

Ook de erfgoedsector biedt mogelijkheden voor het organiseren van maatschappelijke stages. Het landelijke instituut Erfgoed Nederland ziet maatschappelijke stages als een kans voor erfgoedinstellingen om met jongeren aan de slag te gaan. Het instituut heeft een intentieverklaring getekend en is gestart met het project ‘Over de vloer, Jong talent in het Erfgoed’. Erfgoed Nederland maakt op basis van voorbeelden uit de praktijk een draaiboek voor instellingen om aan de slag te gaan met maatschappelijke stages.

Maatschappelijke stage biedt kansen om nieuwe energie en de creativiteit van jongeren in te zetten voor het museum.

Vaak levert het nieuwe vrijwilligers op. De jongere blijft actief na zijn stage of zijn ouders zijn enthousiast geworden en willen ook een steentje bijdragen. Elke geslaagde stage levert een ambassadeur op voor het museum.

Huis Doorn is één van de musea waar al met maatschappelijke stages is geëxperimenteerd. Huis Doorn koos er heel bewust voor om zich meer op de jeugd te richten. Welzijnstichting Meander benaderde de vrijwil- ligerscoördinator van Huis Doorn om mee te doen met een pilot. Eerst werd met de werknemers gesproken om te zorgen voor draagvlak binnen de organisatie. Vervolgens is geëxperimenteerd met de maatschappelijke stage.

Huis Doorn hanteert een aantal strikte voorwaarden bij de organisatie van de stages. Zo verloopt het contact met de scholen via een stagemakelaar. Voor de stage wordt duidelijk afgesproken hoeveel leerlingen er komen, hoe de samenstelling van een groep is en welke activiteiten leerlingen gaan doen. Ook wordt er een stagecontract opgesteld met ouders, stagegever en stagenemer. Iedereen weet dan dat het serieus is. Ook de verzekering is een aandachtspunt. In de afgelopen twee jaar (2008-2009) hebben ruim twintig leerlingen hun maatschappelijke stage bij het museum gedaan. Belangrijk uitgangspunt voor Huis Doorn is dat de jongeren net zoveel ‘extra handen’ opleveren, als dat door vrijwilligers tijd in de begeleiding van de jongeren wordt gestoken.

Huis Doorn

Om tot succesvolle en geslaagde stages te komen is het belangrijk om vooraf de volgende vragen te beantwoorden:

• Waarom willen we met maatschappelijke stage aan de slag?

• Wanneer is het voor de organisatie succesvol geweest?

Dit maakt duidelijk onder welke voorwaarden stageplekken kunnen worden aangeboden. Ook is het belangrijk om deze motivatie te bespreken met het bestuur, de medewerkers maar zeker ook met de vrijwilligers in het museum.

(15)

Voor goede begeleiding en opvang van jongeren in het museum is het belangrijk dat er een groep vrijwilligers is, die het leuk vindt om met deze doelgroep te werken.

Op www.maatschappelijkestage.nl staat een stappenplan om aan de slag te gaan.

2.2 Episodisch vrijwilligerswerk

Steeds meer mensen geven de voorkeur aan kortdurend, concreet en afgebakend vrijwilligerswerk boven traditioneel lange termijn vrijwilligerswerk. Bijvoorbeeld:

een week meewerken aan een evenement of een kindervakantie, of incidenteel een handje helpen via een digitale klussenbank. Deze trend staat bekend als episodisch vrijwilligerswerk. Het betekent vrijwillige inzet van korte duur of voor eenmalige evenementen of projecten.

Het onderscheid tussen structureel versus kortdurend vrijwilligerswerk zit in het karakter van het werk en minder in het type vrijwilligers, want vrijwilligers kunnen tegelijk verschillende soorten klussen doen. Voor organisaties is het belangrijk om te beseffen dat beperkte inzet niet gelijk staat aan beperkte betrokkenheid.

De categorie van episodisch vrijwilligerswerk bevat verschillende varianten, afhankelijk van intensiteit en terugkeerpatronen van de inzet. Theoretisch gezien kan een vrijwilliger zich op tijdelijke, interim of sporadische wijze inzetten:

• Tijdelijke vrijwilligers zijn voor enkele uren of één dag actief, ze komen niet terug en ze zijn op geen andere wijze bij de organisatie of het doel betrokken.

• Interim vrijwilligers zijn met enige regelmaat bij de organisatie of het doel betrokken, maar voor een beperkte periode (bijvoorbeeld zes maanden).

• Sporadische vrijwilligers zetten zich regelmatig in, maar voor korte periodes.

Musea en episodisch vrijwilligerswerk

Musea zijn van oudsher niet gewend om met episodische vrijwilligers te werken. Om voor deze nieuwe groep medewerkers (oproepvrijwilligers, evenementenvrijwilligers, vrijwilligers op projectbasis) taken te creëren, verlangt van het management een andere manier van denken. Desondanks is het noodzakelijk om deze omslag te maken, omdat de traditionele langetermijnvrijwilliger steeds minder voorkomt.

Toch blijft, voor de continuïteit van met name kleine musea, de langetermijnvrijwilliger noodzakelijk voor het uitvoeren van bepaalde taken en het continueren van beleid. Wellicht kunnen nieuwe vrijwilligers worden aangetrokken door ze via eenmalige en kortdurende activiteiten kennis te laten maken met het museum. Als deze ervaring aan hun verwachtingen voldoet, kunnen zij misschien doorstromen naar structurele werkzaamheden.

Om meer mogelijkheden te creëren voor vrijwilligers die zich niet direct voor lange tijd willen vastleggen, kan het museum de volgende stappen zetten. Begin met een analyse: wie van de bestaande vrijwilligers is episodisch bezig zijn en wie structureel? Binnen de groep van episodische vrijwilligers is het mogelijk verder te categoriseren: zijn dat mensen die periodiek terugkomen of die alleen een beperkte periode actief zijn? Het museum krijgt hiermee tegelijk een goed beeld van het soort werk dat de vrijwilligers doen. De mogelijkheid bestaat dat episodische vrijwilligers taken overnemen die normaal gesproken door traditionele vrijwilligers worden gedaan. Beschikbaarheid (timing) en flexibiliteit zijn hierbij cruciaal.

Op basis van deze inventarisatie is het mogelijk beleid te ontwikkelen voor verschillende groepen vrijwilligers, die goed naast elkaar bestaan en elkaar aanvullen. In het geval van episodische vrijwilligers zal dan sprake zijn van een

BIJLAGEN

(16)

‘lichte’ relatie met de organisatie. In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld dat zij geen langdurige training hoeven te krijgen, wel heldere basisinstructies. De communicatie kan beperkt blijven tot wat essentieel is voor de uitvoering van de taak. De ondersteuning bestaat uit heldere afspraken over planning en inzet en directe begeleiding bij de uitvoering.

Net als voor traditionele vrijwilligers is het ook voor episodische vrijwilligers belangrijk dat ze zich welkom voelen en dat hun bijdrage wordt gewaardeerd. Er moet duidelijk zijn dat het museum bereid is te investeren in deze groep vrijwilligers en niet alleen in degene die blijven. Onderscheid in het beleid mag echter niet resulteren in onderscheid op de werkvloer. Het maakt feitelijk niet uit dat de ene vrijwilliger zich meer inzet dan de ander.

Daarentegen kan wel een gedifferentieerd beloningssysteem worden aangehouden, op voorwaarde dat hiervoor heldere criteria worden geformuleerd.

2.3 Re-integratie

Vrijwillige inzet kan ook een onderdeel zijn van een activerings- of re-integratietraject. Deze trajecten helpen mensen om de draad weer op te pakken, nadat zij door ziekte, werkloosheid of persoonlijke omstandigheden langere tijd uit het arbeidsproces zijn geweest. Vrijwilligerswerk kan de deelnemer een veilige setting bieden om weer dagritme op te bouwen, zelfvertrouwen terug te krijgen of om sociale vaardigheden te oefenen. Soms zoeken deelnemers zelfstandig een plek, maar meestal komt het eerste contact tot stand via een bemiddelaar, zoals een vrijwilligerssteunpunt. Een vrijwilliger die zich via een re-integratietraject aan het museum verbindt, is meer of minder verplicht om de afgesproken werkzaamheden ook uit te voeren.

Arbeids De Laarman is de naam van het project van Joop Holtmaat, vrijwilliger van het eerste uur bij museum de Laarman én activiteitenbegeleider van een zorginstelling. Met dit initiatief wil hij mensen die met een arbeidsbeperking thuiszitten weer aan de slag helpen. Want de terugkeer naar het werkende leven gaat vaak niet zomaar in een keer. Door dingen te doen waar ze heel veel plezier in hebben, kunnen mensen weer wat arbeidsvreugde opbouwen. En in het museum de Laarman is van alles te doen. Zo is er werk in de kaarsenmakerij, de timmerwerkplaats, de bediening, de keuken, de verkoop van producten, onderhoud van oude machines, de smederij, de kwekerij en ga zo maar door. Deelnemers van het project beschikken over een persoongebonden budget, waaruit de kosten van het project (begeleiding) gedekt worden. Het Per- soongebonden Budget (PGB) is een geldbedrag uit de voorziening van de AWBZ (algemene wet bijzondere ziektekosten) waarmee iemand die zorg behoeft hulp en begeleiding kan inkopen. Aan de andere kant ziet het museum het project als een structurele oplossing voor het vrijwilligerstekort.

Arbeidsproject De Laarman

Musea en re-integratie

Uit onderzoek blijkt dat musea verschillende ervaringen hebben met mensen uit re-integratietrajecten. Soms is er geen verschil met de andere museumvrijwilligers; ze geven een waardevolle bijdrage aan de organisatie. Soms zijn ervaringen echter minder positief. Risicofactoren zijn:

• een andere motivatie (‘het moet van de sociale dienst’);

• een deel van de werving bij een ander ligt (een bemiddelaar);

• persoonlijke kenmerken van de vrijwilliger.

Een uitgebreid intakegesprek, intensief contact met het steunpunt vrijwilligerswerk, extra begeleiding, een vertrou- wenspersoon en een open organisatiecultuur kunnen deze risico’s verminderen. Op www.vrijwilligersmanagement.nl staat diverse begeleidingsmethodieken.

(17)

Contact met de jeugd

Als je met pensioen gaat, krijg je veel vrije tijd en daar wil je iets mee doen. Ik mis niet de vergaderingen op school, maar wel het contact met jeugd dat ik 35 jaar heb gehad. Ik zocht geschikt vrijwilligerswerk en uiteindelijk kwam ik op de site van het museum. Ik nam contact op en kreeg een plek die aansluit bij mijn wensen. Eerst had ik een intakegesprek met de toenmalige vrijwilligerscoördinator. Daarna heb ik me voorgesteld bij de educatieve dienst en een paar keer meegelopen met rondleidingen. Vervolgens heb ik dat een keer zelfstandig gedaan en daarna het contract getekend. Dit is precies de goede plek voor mij.

2.4 Maatschappelijk Betrokken Ondernemen (MBO)

Bedrijven willen steeds vaker ertoe doen en zich niet alleen focussen op het maken van winst. Een bedrijf dat zijn competenties, middelen en/of menskracht vrijwillig inzet voor de lokale samenleving, doet aan maatschappelijk betrokken ondernemen (MBO).

MBO levert voordelen op voor zowel bedrijven en hun medewerkers als voor maatschappelijke organisaties en de samenleving in zijn geheel. Zo krijgen organisaties ontbrekende expertise en extra ‘handen’. Bedrijven kunnen zich positief profileren in de omgeving. MBO kent verschillende vormen: sponsoring in geld of in natura, het ter beschikking stellen van kennis en expertise, het stimuleren van vrijwilligerswerk door eigen werknemers (werknemersvrijwilligerswerk). Voorbeelden van dit

laatste zijn een teamuitje waarbij een groep collega’s een klus doet, of een accountant die onder werktijd een sportver- eniging helpt met het opstellen van de jaarrekening.

Musea en MBO

Musea en het bedrijfsleven zijn geen onbekenden van elkaar. Musea worden op grote schaal gesponsord en bieden in ruil daarvoor faciliteiten of arrangementen aan (zaalhuur, speciale openingstijden, etc.). Toch valt er op het gebied van MBO nog veel te winnen. Contacten tussen maatschappelijke organisaties en bedrijven komen niet makkelijk tot stand. Hier ontmoeten twee werelden elkaar, elk met eigen verwachtingen. Om bruggen te bouwen kan een makelaar MBO worden ingezet. Een netwerk van ‘makelaars’ ondersteunt non-profitorganisaties en bedrijven op lokaal niveau in het realiseren van samenwerking door het uitwisselen van kennis, middelen en mensen (zie www.movisie.nl/betrokkenondernemen).

Een andere optie is om in de omgeving van het museum een Maatschappelijke Beursvloer te bezoeken. Dit is een informele markt waar lokale maatschappelijke organisaties, overheden, onderwijsinstellingen en het bedrijfsleven elkaar ontmoeten. Hier worden vraag en aanbod in de vorm van menskracht, kennis, faciliteiten en toegang tot netwerken sa- mengebracht. Op de beursvloer ontstaan (duurzame) samenwerkingsverbanden tussen de partijen. Raadpleeg voor meer informatie hierover de handleiding Zakendoen met bedrijven, een goede business op www.movisie.nl.

Tijdens een Zeelandse editie van de Beursvloer MBO kwam het Dijk- en Oorlogsmuseum Polderhuis in contact met een werknemer van het nutsbedrijf DELTA. Het bleek dat deze medewerkster een goed advies kon geven over het inrichten van de museumwinkel. Tijdens haar werktijd en met de toestemming van haar werkgever bezocht ze twee keer het museum. Een deel van haar verbetersuggesties is inmiddels ingevoerd.

Polderhuis

BIJLAGEN

(18)

2.5 Doelgroepenbeleid vrijwilligers

De term doelgroepenbeleid kan voor verwarring zorgen. In de alledaagse praktijk denken musea bij doelgroepen in eerste instantie en soms uitsluitend aan hun bezoekers. Bijna alle acties en activiteiten die het museum onderneemt, zijn gericht op de bezoekers. In deze paragraaf staat een andere doelgroep centraal: de vrijwilligers.

Door een specifiek vrijwilligersdoelgroepenbeleid te voeren, kunnen organisaties andere groepen in de samenleving benaderen en werven voor het vrijwilligerswerk. Hoe gerichter ze bijvoorbeeld wervingsacties voeren en toespitsen op een geselecteerde groep, hoe meer kans op succes. Een andere benadering is om in te spelen op de verschillende motivaties van mensen om vrijwilligerswerk te gaan doen.

De samenleving verandert en dat leidt er ook toe dat mensen bewuster en selectiever keuzes maken om vrijwilligerswerk te gaan doen. Ze kiezen vooral voor gebieden die dicht bij hun eigen belevingswereld liggen. Daarom is het belangrijk om oog te hebben voor verschillende (potentiële) vrijwilligersgroepen en aspecten die daarbij een rol spelen.

Voor- en nadelen nieuwe doelgroepen

Het binnenhalen van een nieuwe vrijwilligersdoelgroep kan voor een museum heel interessant zijn, want achter deze nieuwe groep kan ook een nieuwe groep bezoekers schuilgaan: bezoekers die zichzelf beter herkennen in het museum dankzij het nieuwe personeel dat de balie en het museumcafé bemant. Aan de andere kant schuilt een risico in het binnenhalen van nieuwe vrijwilligersgroepen: hoe verhouden de oude en de nieuwe vrijwilligers zich tot elkaar, welke invloed hebben zij op de bedrijfscultuur?

Nieuwe vrijwilligers worden in veel gevallen geworven via de bestaande vrijwilligersgroep. Als de zittende vrijwilligersgroep vergrijst, zal de nieuwe aanwas mee vergrijzen. Wil een museum verjongen, of vernieuwen, dan is het dus noodzakelijk om heel gericht op zoek te gaan naar nieuwe vrijwilligersdoelgroepen. Daarvoor moet het museum goede argumenten hebben. Allochtonen of jongeren binnenhalen ‘omdat iedereen dat doet’ of ‘omdat interculturali- satie belangrijk is’, dat is niet voldoende. Het moet duidelijk zijn wat het museum met het benaderen van een nieuwe vrijwilligersdoelgroep wil bereiken. De keuze van het type vrijwilliger moet passen bij de identiteit van het museum.

Werken met de nieuwe vrijwilligersdoelgroepen stopt niet bij de werving. Het heeft ook consequenties voor de organisatiecultuur en de werkwijze. Dat iedereen welkom is, betekent niet automatisch dat iedereen zich thuis voelt in de organisatie.

Vergrijzing, verkleuring en ontgroening, maar ook individualisering en globalisering zorgen dat Nederland steeds meer divers wordt. De samenhang tussen mensen en tussen ideeën is niet meer vanzelfsprekend.

Niemand behoort nog automatisch tot een groep of tot een ideologie. Sommige bestaande verschillen zijn zichtbaarder geworden, andere nieuwe zijn erbij gekomen. In grote steden leven tal van subculturen bijeen die zich op tal van kenmerken van elkaar onderscheiden.

Aan de andere kant ontstaan op het niveau van het individu nieuwe combinaties van verschillende identitei- ten. Veelkleurigheid betekent niet voor iedereen een verrijking van het bestaan. De diversiteit ondermijnt eerder de sociale cohesie en doet de gevoelens van onveiligheid en vervreemding toenemen.

Veranderende samenleving

(19)

Leuk als leidraad

Ik doe wat ik op dat moment leuk vind. Als er iets leukers op mijn pad komt dan kies ik daar wellicht voor. Vind ik iets niet meer leuk, dan stop ik er mee. Zo ben ik ook. Dan ga ik wat anders doen. Dat is een voordeel van vrijwilligerswerk.

Hieronder worden een aantal doelgroepen en hun belangrijkste kenmerken genoemd.

Ouderen

Het aantal ouderen neemt toe: naar verwachting zijn in 2035 circa zes miljoen Nederlanders 55 jaar of ouder. Senioren participeren buitenproportioneel in vrijwilligerswerk. Onderzoek toont dat het doen van vrijwilligerswerk zelfs een gunstig effect op de gezondheid heeft. Oudere vrijwilligers zijn echter ook kwetsbaar en vragen extra aandacht. Binnen de groep ouderen is er veel diversiteit, bijvoorbeeld tussen verschillende generaties of in leefstijl.

Ouderen zijn geen onbekende groep bij musea. Integendeel, zij vormen de grootste groep vrijwilligers. Het is interessant om de ouderen niet als een homogene groep benaderen, maar te kijken naar onderlinge verschillen. Zo kan het museum zich bijvoorbeeld goed voorbereiden op de komst van babyboomers die de komende jaren actief worden op de vrijwilligersmarkt. Zie voor meer informatie over generaties en verschillen in beleving www.zilverenkracht.nl.

Babyboomers vormen een groot reservoir van vitale en goed opgeleide vrijwilligers. Om deze ‘supervrijwil- liger’ te verleiden moeten ook musea zich verdiepen hun belevingswereld. Enkele tips:

• Babyboomers zullen vaker dan de huidige ouderen online op zoek gaan naar een geschikte vrijwilligers- functie. Daarom is een overzichtelijke museumsite met actuele informatie voor potentiële vrijwilligers een must. Dat houdt onder andere een overzicht van taken / klussen en een eenvoudige aanmeldingsfunctie in.

• Gezien hun waardepatronen en actieve levensstijl, is de kans ook aanwezig dat jonge senioren zich minder aangetrokken voelen tot het langdurige vrijwilligerswerk. Ook gaan senioren soms lang op vakantie. Dat maakt hen nog geen minder goede vrijwilligers. Zorg daarom dat je voldoende tijdelijke klussen hebt voor mensen die zich op een meer episodische wijze inzetten.

• Probeer ruimte te bieden voor eigen initiatief, want de protestgeneratie staat bekend als eigenzinnig en kritisch. Nieuwe dingen leren, kennis en ervaring doorgeven en persoonlijke ontwikkeling zijn voor de babyboomers het belangrijkste. Oudere generaties zoeken vooral contacten.

• Babyboomers willen graag het verschil maken. Het is belangrijk in het promotiemateriaal mogelijkheden te noemen hoe ze door vrijwilligerswerk een zinvolle bijdrage kunnen geven aan specifieke thema’s (‘dankzij jouw inzet kunnen we een nieuwe expositie maken’). Maak de voordelen duidelijk: wat krijgt men ervoor terug? Een gezellig team? Een interessante klus? Wees in je boodschap niet oppervlakkig, dat past niet bij mensen met veel levenservaring.

Babyboomers

BIJLAGEN

(20)

Jongeren

Mensen tussen de 15 en 25 jaar doen relatief weinig vrijwilligerswerk. Deze lage deelname valt voor een deel te verklaren. Jongeren zijn vaak op andere manieren maatschappelijk betrokken dan mensen in andere levensfasen.

Ze zijn volop gericht op het ontdekken van eigen mogelijkheden, het opdoen van nieuwe competenties en het ver- overen van de wereld. Binnen deze doelgroep zijn verschillende subgroepen te onderscheiden: scholieren, studenten en starters op de arbeidsmarkt. Sommige van hen maken via de maatschappelijke stage voor het eerste kennis met vrijwilligerswerk.

Jongeren zijn niet vaak actief als museumvrijwilligers, maar zij worden er ook niet vaak voor gevraagd. Er bestaan marketingstrategieën om deze doelgroep effectief te benaderen. Zie bijvoorbeeld de publicaties Verovering van de jongerenmarkt (www.movisie.nl) en iVolunteer, marketing om jonge vrijwilligers te vinden en binden

(www.vrijwilligersmanagement.nl).

Allochtonen

Ongeveer een op de tien Nederlanders heeft minstens een ouder die in een niet-westers land is geboren. De meeste allochtonen zijn te vinden in de grote steden. Hun aandeel in vrijwilligerswerk ten opzichte van autochtonen loopt achter. Verder verschilt de participatiegraad tussen verschillende etnische groepen onderling en tussen de generaties.

Aan de andere kant is de participatie in andere informele activiteiten buitengewoon groot. Enkele kenmerken die voor de heterogeniteit binnen deze doelgroep groep zorgen, zijn of zij tot de eerste of tweede generatie allochtonen behoren, hun culturele en religieuze achtergrond en hun verschillende leefstijlen.

Allochtonen zijn slecht vertegenwoordigd onder museumbezoekers, laat staan onder museumvrijwilligers. Voor musea in grote(re) steden is dit een interessante doelgroep. Net als bij de doelgroep ouderen is ook hier belangrijk om niet te denken in algemene termen (allochtoon), maar om op zoek te gaan naar specifieke kenmerken. Verder tonen allochtone vrijwilligers veel overeenkomsten met hun autochtone collega’s. Bijvoorbeeld: het voelt goed om gevraagd te worden voor een functie en erkenning te krijgen voor je persoonlijke kwaliteiten (en niet voor je etnische achtergrond). Een mogelijk startpunt is om vanuit het museum contact te zoeken met allochtone organisaties, bijvoorbeeld van studenten of ouderen. Zie ook de eindrapportage Cultuurverkenners en Routeplanner Stap Twee over intercultu- ralisatie en vrijwilligerswerk op www.movisie.nl.

Gezinnen

Met het hele gezin een klus doen, bijvoorbeeld dieren in een asiel verzorgen of bewoners in een zorgcentrum bezoeken, is in Amerika een bekend fenomeen (Family Volunteering). Een family wordt overigens breed gedefini- eerd. Behalve ouders en kinderen kunnen bijvoorbeeld ook tantes, neefjes of grootouders meedoen. In Nederland is deze vorm van vrijwillige inzet nog tamelijk onbekend en zijn de ervaringen beperkt. Het idee sluit wel goed aan bij het beleid van het programmaministerie voor Jeugd en Gezin. Dat streeft meer vrijwillige inzet voor en door jeugd en gezin na.

Family Volunteering kan een museum extra handen, imagoverbetering en een versterkte relatie met de omgeving opleveren. Denk als geschikte werkzaamheden aan (eenmalige) educatieve activiteiten voor kinderen en evenementen. Wellicht kunt u zich profileren als een van de eerste musea in Nederland die Family Volunteering bieden.

(21)

Hoofdstuk 3

Vrijwilligersbeleid en -management

Er bestaat geen standaard vrijwilligersbeleid voor musea. Elk museum heeft zijn eigen visie op het werken met vrijwilligers, afhankelijk van de omvang van het museum en bijvoorbeeld het feit of er ook betaalde krachten werkzaam zijn. Om bij het formuleren van vrijwilligersbeleid enig houvast te hebben, kan het cyclische proces van de vijf B’s worden gevolgd: binnenhalen, begeleiden, behouden, belonen en beëindigen. In hoofdstuk 4 komen de vijf B’s uitgebreid aan de orde. Ten slotte is de evaluatie van het eigen beleid een vast onderdeel van de cyclus. Deze elementen kunnen als basis dienen voor het maken van een nota vrijwilligersbeleid die past bij de behoeften en de kenmerken van het museum.

BIJLAGEN

(22)

De beleidsnota over het vrijwilligersbeleid moet een actueel, praktisch en bruikbaar document zijn, geschreven in een toegankelijke taal. De nota dient er tevens voor om het beleid te borgen, zodat bijvoorbeeld bij wisselingen in de organisatie iedereen kan nagaan hoe het vrijwilligersbeleid eruitziet. De nota hoeft geen boekwerk te zijn. Zelfs als het beleid op enkele A4-tjes past, is dat voldoende om aan te tonen dat de organisatie vrijwilligers serieus neemt en nadenkt over het omgaan met vrijwilligers.

Het geheel aan voorwaarden dat nodig is om vrijwilligers binnen een organisatie tot hun recht te laten komen en hun eigen doelstellingen te laten nastreven, op een zodanige manier dat de doelstellingen van de organisatie daarmee gediend worden. Deze voorwaarden worden soms vastgelegd in een of meerdere docu- menten (geformaliseerd), of/maar vaak ook gewoon informeel geregeld (in hoofden van mensen).

Een definitie van vrijwilligersbeleid

De aandacht die een museum aan vrijwilligers geeft, verdient zichzelf dubbel en dwars terug. Het vergemakkelijkt de werving van vrijwilligers en het legt de basis onder duurzame samenwerking. Een goed vrijwilligersbeleid stimuleert het commitment van vrijwilligers en optimaliseert hun inzet. Dit stelt het museum beter in staat om de doelen te bereiken. Bovendien is er nog een praktische kant: het vrijwilligersbeleid maakt zowel aan beroepskrachten als vrijwilligers duidelijk hoe met vrijwilligers wordt gewerkt. Dit voorkomt wrijving, conflicten en ongelijke behandeling tussen vrijwilligers.

Het formuleren, opschrijven en schriftelijk vaststellen van beleid is één ding. Het kost meer energie om dit beleid structureel door te voeren en te bewaken (het vrijwilligersmanagement). Deze taak rust op de schouders van de vrijwilligersmanager of vrijwilligerscoördinator. Elk type organisatie vraagt om een ander vrijwilligersmanagement. Overal zal de samenhang tussen de vijf B’s een andere invulling en een ander zwaartepunt krijgen.

Het vrijwilligersmanagement in een museum waar zowel betaalde medewerkers als vrijwilligers werken, moet vooral zorgen voor een goede taakafbakening tussen de vaste medewerkers en de vrijwilligers. Er mag geen onduidelijkheid bestaan over taken, verantwoordelijkheden en doorgroeimogelijkheden van de vrijwilligers. De vrijwilligersmanager overlegt waarschijnlijk regelmatig met de medewerker personeelszaken. Het komt voor dat deze twee functies door één persoon worden uitgevoerd. In een museum met geen tot bijna geen betaalde medewerkers, moet het vrijwilligersmanagement oog hebben voor het juiste evenwicht tussen de gewenste vrijheid van de vrijwilligers en de uitvoering van de beleidsdoelen van de organisatie.

3.1 Management van motivatie

Het vrijwilligerswerk verandert voortdurend. Er is een grote diversiteit onder vrijwilligers, maar ook in de manieren waarop zij zich inzetten. Eén ding staat vast: vrijwilligerswerk komt voort uit de motivatie van de vrijwilliger. Daarom is vrijwilligersmanagement in eerste instantie management van motivatie.

Vrijwilligers handelen meestal niet vanuit één motivatie, maar vanuit een combinatie van verschillende motieven.

Bijvoorbeeld: ze beleven er plezier aan, voelen zich nuttig en leren ervan. Deze (combinatie van) motieven staan niet voor de eeuwigheid vast. Het is belangrijk om per individu de verschuivingen in motieven te volgen, ook om eventueel andere motieven van reeds actieve vrijwilligers aan te spreken.

Werken met vrijwilligers betekent het doelbewust inspelen op de motieven van vrijwilligers. Dit houdt hen gemotiveerd en vanuit die motivatie werken zij mee aan het bereiken van de doelstellingen van het museum.

(23)

Management van motivatie is het voortdurend tot stand brengen van een ruil die voor beide partijen - vrijwilliger en organisatie - bevredigend is (win-win). Deze ruil verschilt per individu. Waar de een graag nieuwe mensen wil leren kennen, wil de ander bijvoorbeeld graag leren leidinggeven. Inzicht in wat (potentiële) vrijwilligers beweegt en daarop inspelen is onontbeerlijk bij het vinden en binden van vrijwilligers.

Betaalde medewerkers halen een deel van hun motivatie uit hun loonstrookje.

Vrijwilligers halen een groot deel van hun motivatie uit persoonlijke aandacht.

Die aandacht kan komen van de collega vrijwilligers, dat wordt vaak gezien als een logische vorm van collegialiteit. De formele aandacht vanuit de vrijwil- ligerscoördinator, of vanuit de staf en het bestuur zijn van groot belang voor de lange termijn motivatie van vrijwilligers. Deze formele aandacht kan bijvoorbeeld bestaan uit gesprekken, cadeautjes en bloemen bij verjaardagen, inzage in bestuursnotulen, een schone werkplek, goede koffie- en theevoorzieningen, een jaarlijks uitje of een maandelijkse gezamenlijke borrel. Om de motivatie te managen is het van belang om deze formele aandacht vast te leggen in het vrijwilligersbeleid.

3.2 Wat beweegt vrijwilligers?

Mensen hebben verschillende motieven om vrijwilligerswerk te doen. De één vindt het een morele plicht of wil een maatschappelijke bijdrage leveren. De andere doet het voor zijn/haar plezier of omdat hij/zij er wijzer van wordt.

Motivaties van vrijwilligers kunnen in drie hoofdcategorieën worden verdeeld:

1. Het is juist: de belangrijkste drijfveer is plichtsbesef. Je vindt dat het hoort.

2. Het is leuk: de belangrijkste drijfveer is het plezier dat iemand aan vrijwilligerswerk beleeft, aan de samenwerking met anderen ook.

3. Het loont: de belangrijkste drijfveer is wat het de vrijwilliger persoonlijk oplevert.

Vaak is er sprake van een combinatie van motivaties: de motivatiemix. Iedere vrijwilliger heeft zijn/haar eigen motivatiemix. Die bepaalt welke verhouding de vrijwilliger met de organisatie heeft. Ook dit is in groepen te verdelen: de gebonden vrijwilliger, de geleide vrijwilliger en de geboeide vrijwilliger.

De gebonden vrijwilliger is loyaal, zet zich helemaal in en voelt zich al snel mede-eigenaar van de organisatie.

Gebonden vrijwilligers moeten eerder afgeremd dan gestimuleerd worden. Ze zitten meer te wachten op persoonlijke ondersteuning dan op aansturing. Ze zijn gemotiveerd doordat zij taken doen waar ze goed in zijn, daar erkenning voor krijgen en het is duidelijk waar ze aan bijdragen.

Voor de geleide vrijwilliger geldt dat het vrijwilligerswerk niet als een keuze voelt of geen keuze is. Zij beschouwen het vrijwilligerswerk als iets dat gedaan moet worden, bijvoorbeeld in het kader van de maatschappelijke stage of een re-integratietraject. De geleide vrijwilliger maakt een afweging tussen kosten en baten: zolang het nog wat oplevert, zetten zij zich in. Geleide vrijwilligers moeten aangestuurd worden en begeleiding krijgen bij de taken die zij doen.

Duidelijk zicht op het proces en resultaat zijn van belang.

BIJLAGEN

(24)

De geboeide vrijwilliger kiest voor een organisatie op basis van een mix van motivatiefactoren: het werk moet zeker leuk zijn, het moet altijd iets opleveren en het mag ook nog juist zijn. De geboeide vrijwilliger is bereid zich in te zetten, maar wel op zijn/haar voorwaarden. Ze verwachten dat de ondersteuning en begeleiding goed geregeld zijn, zodat ze de taak kunnen doen waarvoor ze gekomen zijn. Ze willen niet met administratieve processen of vergaderingen worden ver- moeid. Als het vrijwilligerswerk onvoldoende oplevert of niet meer boeiend is, is deze vrijwilliger snel weer weg.

De geboeide vrijwilliger wordt ook wel de episodische vrijwilliger genoemd (zie paragraaf 2.2). Deze groep is sterk in opmars. Kenmerk van de geboeide vrijwilliger is dat die steeds weer moet worden gevraagd om zich in te zetten. De relatie tussen de organisatie en de vrijwilliger is veel losser. Dat betekent dat vrijwilligerscoördinatoren en bestuurders meer tijd kwijt zijn met het leggen en onderhouden van contacten: mensen beschouwen hun vrijwillige inzet niet langer als iets vanzelfsprekends en voelen zich geen mede-eigenaar van hun werkzaamheden of de organisatie.

Het vrijwilligerskwadrant is ontwikkeld om organisaties inzicht te geven hoe met verschillende soorten vrijwilligers om te gaan. Dit instrument onderscheidt vier categorieën van vrijwilligers op basis van twee dimensies:

1. Waar zoekt de vrijwilliger bevestiging (bij zichzelf of bij anderen).

2. Waar zoekt de vrijwilliger ervaringen (binnen de veiligheid van een bekende of vertrouwde omgeving of juist in de uitdaging van het nieuwe of onbekende).

Door de combinatie van beide dimensies ontstaat een referentiekader waarbinnen vier typen vrijwilligers kunnen worden onderscheiden. Door het koppelen van een bepaald type aan een specifieke taak komt de vrijwilliger op de juiste plek. Zie voor meer informatie bijlage 1.

Vrijwilligerskwadrant

Uitdaging Vrijwilligerswerk biedt

mogelijkheden

Omgevingsgericht Aanpassen &

Acceptatie

Veiligheid Vrijwilligerswerk doel op

zich & zekerheid Egogericht

Zelfbevestiging Bekwaamheid Onafhankelijkheid

Ondernemer

Regelaar Dienstverlener Stimulator

(25)

Dromen en erbij horen

Ik had altijd al een droom om in het museum iets te doen. Dat is uitge- komen, doordat ik als vrijwilliger hier werk en mijn beelden heb mogen verkopen in het museum. En het is ook zo’n prachtig museum. Ik werk hier heel graag. Nou ja, werken… Je doet het vooral voor je plezier en je hoort ergens bij.

3.3 Wat beweegt museumvrijwilligers?

Uit het onderzoek van MOVISIE komen verschillende motieven naar voren waarom vrijwilligers in een museum werken. Onderstaande tabel geeft de uitkomsten van een enquête weer. Bij verschillende musea kregen 104 respondenten zeventien stellingen voorgelegd over hun motivatie voor hun vrijwilligerswerk.

Ze moesten hun mening uitspreken aan de hand van een schaal 1 (helemaal niet mee eens) tot 4 (helemaal mee eens).

Stelling Gemiddeld %(helemaal) van

toepassing

Ik vind het werk leuk. 3,8 98%

Ik vind het belangrijk om mee te helpen aan dit museum. 3,7 95%

Ik wil mijn kwaliteiten graag inzetten voor dit museum. 3,7 92%

Zo leer ik omgaan met uiteenlopende typen mensen. 3,1 77%

Zo kan ik iets doen voor de maatschappij. 3,1 75%

Zo kan ik iets doen voor het dorp / de stad waar ik woon. 3,0 69%

Zo kan ik dingen leren in de praktijk. 2,8 63%

De museumcollectie(s) is de reden dat ik hier vrijwilliger ben. 2,7 60%

Zo kan ik nieuwe vrienden maken. 2,6 56%

Ik vind het leuk om iets anders te doen dan in mijn reguliere werk. 2,5 54%

Zo leer ik mijn eigen sterke kanten kennen. 2,1 43%

Door vrijwilligerswerk te doen voel ik me minder eenzaam. 2,1 36%

Mijn vrienden doen vrijwilligerswerk bij dit museum en/of andere musea. 2,0 37%

Zo kan ik ontsnappen aan mijn dagelijkse zorgen. 1,8 23%

Vrijwilligerswerk in dit museum geeft mij een bepaalde status. 1,7 23%

Het staat goed op mijn Curriculum Vitae. 1,5 20%

Ik kan nieuwe contacten leggen die goed zijn voor mijn carrière. 1,4 15%

BIJLAGEN

(26)

Contact met de samenleving

Het vrijwilligerswerk bij het museum is op mijn lijf geschreven. Na mijn emeritaat heb ik zelf contact gezocht met het museum. Ik wilde iets met mijn vrije tijd en het contact met de samenleving proberen te houden.

Bovendien ging een jeugddroom in vervulling. Als 16-jarige was ik eens geweigerd toen ik uit nieuwsgierig- heid het oude museumgebouw binnen wilde.

3.4 De rol van het bestuur

De houding van de leiding van het museum is in grote mate bepalend voor de betrokkenheid van de vrijwilligers.

Door afspraken over te volgen procedures en processen met enige regelmaat na te lopen, zal de vrijblijvendheid van de vrijwilligers afnemen en groeit hun motivatie en betrokkenheid. Hierbij maakt het niet veel uit of het bestuur op afstand staat of juist nauw bij de uitvoering van het beleid is betrokken.

De uitvoering van het vrijwilligersbeleid kan aan één van de bestuursleden worden gedelegeerd of in handen worden gegeven van een betaalde kracht of de (vrijwillige) vrijwilligerscoördinator. Afhankelijk van de grootte of de bestaansfase van het museum zijn de verhoudingen tussen het bestuur en de (vrijwillige) medewerkers meer of minder hiërarchisch.

Er zijn verschillende modellen voor de wijze waarop een museum wordt bestuurd. Het ene besturingsmodel is niet beter dan het andere. Het gaat erom dat elke instelling het besturingsmodel kiest dat nu en in de nabije toekomst het beste voldoet.

De culturele sector werkt overwegend met de volgende drie modellen:

1. Raad van Toezicht

Binnen dit model is het bestuurlijk proces in handen van een directie, bestaande uit één of meer directieleden. Eén of meer directieleden vervullen de statutaire positie van bestuurder van de instelling. Musea met dit besturingsmodel zijn veelal grotere organisaties met een professionele dagelijkse leiding, een eigen staf en interne hiërarchie. Veel zaken zijn formeel geregeld en schriftelijk vastgelegd.

2. Bestuur + directie

Bij dit model wordt het beleid vastgesteld door het bestuur. De overige aspecten van het bestuurlijk proces (voorberei- ding en uitvoering van beleid) zijn overwegend in handen van een directie, bestaande uit één of meer directieleden.

Musea met dit besturingsmodel zijn vaak kleine tot middelgrote organisaties, meestal met één directeur die – met weinig staf- veel zelf doet en regelmatig een beroep doet op het bestuur.

(27)

3. Bestuur

Bij het Bestuurmodel is het totale bestuurlijk proces in handen van het bestuur.

Het is mogelijk dat het bestuur ondersteund wordt door derden (werknemers, contractanten, vrijwilligers), vooral op het gebied van de uitvoering van beleid.

Instellingen met dit besturingsmodel zijn vaak (zeer) kleine musea, waar het bestuur zelf veel doet.

Zowel bij een bestuur op afstand (Raad van Toezicht en Bestuur + directie) als bij een uitvoerend bestuur (Bestuurmodel) kan het zo zijn dat er een coördinator is voor de daadwerkelijke aansturing van de vrijwilligersgroep, inclusief het maken van de roosters. De coördinator kan zelf bestuurslid zijn of heeft in elk geval direct contact met een bestuurslid, de directeur of de conservator.

Het uitvoerend bestuur van kleine musea heeft een zware taak die niet altijd door de andere vrijwilligers wordt gezien. De bestuursleden worden geacht de hele groep vrijwilligers aan te sturen, te motiveren en betrokken te houden.

Daarnaast moeten zij zelf gemotiveerd en betrokken blijven. Ook bestuursleden hebben immers hun persoonlijke motivatie die leidend is voor alle energie en werk die zij in het museum stoppen.

Musea in de pioniersfase kennen vaak een zeer inhoudelijk gemotiveerd bestuur.

Het bestaat uit mensen die zelf graag verzamelen, historisch onderzoek doen of publiceren. Dankzij de inhoudelijke drive van het bestuur kan het museum groeien, weet men geld binnen te halen om de ambities van het museum(bestuur) te verwe- zenlijken. De lijnen tussen bestuur en vrijwilligers zijn vaak heel kort, men herkent elkaar in inhoudelijke betrokkenheid en enthousiasme.

Een bestuur dat het museum succesvol door de pioniersfase heeft geleid, komt langzaam maar zeker in de zoge- noemde differentiatiefase. De organisatie is groter geworden. Het is niet langer mogelijk voor het bestuur om alles samen te doen en te beslissen. Er wordt misschien personeel aangenomen en de taken worden onderling beter verdeeld. Taakafbakening en omschrijven van de verantwoordelijkheden is noodzakelijk om de grotere organisatie te kunnen beheersen. In deze fase kan het bestuur op grotere afstand komen te staan, als niet-uitvoerend bestuur. Het daadwerkelijke werk wordt gedaan door betaalde krachten of door werkgroepen van zelfstandig werkende vrijwilligers. Zij rapporteren aan het bestuur.

Als compensatie

Hier werken is voor mij een uitlaatklep. Het is de compensatie van mijn drukke baan. Dit is een andere en aparte wereld, waar ik mijn energie in iets meer maatschappelijks kan omzetten.

BIJLAGEN

(28)

Er komen in de differentiatiefase nieuwe vrijwilligers bij, mensen die de enerverende pioniersfase niet hebben mee- gemaakt en waarschijnlijk met andere ideeën en verwachtingen binnenkomen. Dit is het moment om het vrijwilligersmanagement een vaste plaats in de organisatie te geven. Deze formalisering van bepaalde procedures wordt vaak op prijs gesteld door de nieuwe vrijwilligers. Door de zittende vrijwilligersgroep worden ze echter niet altijd gewaardeerd. Zij zien in de formalisering en de strakkere afspraken een aantasting van hun vrijheid en hun oude idealen.

Dit kan een lastige fase betekenen voor de organisatie. Juist dan is het formuleren van vrijwilligersbeleid een goed hulpmiddel om de (mogelijke) weerstand het hoofd te bieden.

Bij conflicten of wanprestaties van vrijwilligers heeft het bestuur richting de vrijwilligers weinig sanctionerende middelen. De kracht van de organisatie zal zitten in het opbouwen van persoonlijke relaties, het delen van het gemeenschappelijke einddoel van de organisatie en het aantrekkelijke werk. De aandacht voor de persoon achter de vrijwillige werknemer is nog belangrijker dan bij betaalde krachten.

Als dank

Ik heb er veertig jaar op zitten in het management en ben er nu uitgestapt. Maar stil zitten zit niet in mijn aard. Ik begon aan allerlei andere activiteiten, waaronder het museum. Ik ben ‘geronseld’, laat ik het zo maar zeggen. Maar ik draag het museum een warm hart toe en ik wil graag iets voor de stad betekenen. Ik doe ook veel werk voor de voedselbank. Daarmee begon ik ook nog om een andere reden. Ik heb namelijk een zware operatie achter de rug en dan kom je tot inkeer. Als dank eigenlijk dat ik kanker heb overleefd, maakte ik met mezelf de afspraak om me een paar uur per week voor de medemens in te zetten. Maar een paar uurtjes is vrij veel geworden, ze hebben veel mensen nodig. En het is verbazingwekkend hoeveel je er voor terug krijgt.”

(29)

Hoofdstuk 4

In zeven stappen naar vrijwilligersbeleid

Het opstellen en uitvoeren van een vrijwilligersbeleid vraagt om een doordachte aanpak. Het beste is om dit pad stap voor stap te bewandelen. Dit hoofdstuk bevat een 7-stappenplan dat musea inspiratie en praktische aanknopingspunten biedt om hun vrijwilligersbeleid vast te leggen. Na een korte uitleg van elke stap worden voorbeelden, nuttige tips en instrumenten gegeven.

BIJLAGEN

(30)

De zeven stappen naar vrijwilligersbeleid zijn:

1. Formuleer een visie op vrijwilligerswerk 2. Bepaal de taken van vrijwilligers 3. Organiseer de werving en selectie

4. Geef vorm aan de begeleiding van vrijwilligers 5. Regel de randvoorwaarden voor vrijwilligers 6. Toon waardering voor het vrijwilligerswerk 7. Organiseer het afscheid van vrijwilligers

Vrijwilligersbeleid kan het beste tot stand komen onder de verantwoordelijkheid van het volledige bestuur. Het maken en uitvoeren van vrijwilligersbeleid kan aan één of twee bestuursleden worden gedelegeerd of - in een situatie met betaalde krachten - worden opgedragen aan de directeur of beheerder. Maak van het vrijwilligersbeleid een vast agendapunt van elk bestuurlijk overleg. Dit zorgt voor draagvlak, inbedding en continuïteit.

Een handig hulpmiddel om u voor te bereiden op het doorlopen van de zeven stappen is de Quickscan Vinden en Binden (te bestellen op www.movisie.nl). Met deze QuickScan scant u hoe u vrijwilligers vindt en bindt en hoe u dit kunt verbeteren. Dat levert u meteen ook een praktische checklist op voor uw vrijwilligersbeleid.

Quickscan Vinden en Binden

(31)

Hoofdstuk 4

Stap 1: Formuleer een visie op

vrijwilligerswerk

* Beschrijf het belang van het museum om met vrijwilligers te werken

* Beschrijf het belang van vrijwilligers om juist in dit museum vrijwillig te komen werken

* Beschrijf de positie van vrijwilligers in de organisatie

BIJLAGEN