Waarom medewerkers het zo moeilijk hebben met een fusie
of een grote herstructurering!
Studiedag: Schokkende gebeurtenissen op het werk?
Jan Van Raes
Sprookje: er was eens een kip…
…met een idee…
Wat volgt is helaas verre van een sprookje…
Wel een verhaal gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek in verschillende soorten organisaties:
- in de sportwereld - in het onderwijs - in de profit-sector:
banken, kmo’s, luchtvaartmaatschappijen…
- in de social-profit ziekenhuizen, CGG’S…
Bedoeling uiteenzetting
Waarom schieten medewerkers bij integraties, fusies en overnames in alle sectoren in een langdurige kramp? En hoe kunnen we ze helpen?
De rode draad: het fusieproces zal geen
sprookje zijn maar we moeten proberen er het beste van maken.Structuur uiteenzetting
I. Fusies en overnames komen veel voor…
maar zijn niet evident.
II. Waarom komen fusies en overnames zoveel voor?
III. Waarom is een fusie een schokkende gebeurtenis?
IV. Hoe pak je een fusieproces nu het best aan?
Structuur uiteenzetting
I. Fusies en overnames komen veel voor…
maar zijn niet evident.
II. Waarom komen fusies en overnames zoveel voor?
III. Waarom is een fusie een schokkende gebeurtenis?
IV. Hoe pak je een fusieproces nu het best aan?
Nog nooit zo veel monsterdeals als in 2015
Reuters 19 september 2015 06:00
De overnamegekte heeft deze week een historische piek bereikt. Nooit werden er meer en grotere fusie- en overnamedeals gesloten dan in 2015. Het recordjaar 1999, net voor het barsten van de internetbubbel, is naar de geschiedenisboeken verwezen
.
Fusies en overnames komen veel voor…
In alle sectoren:
Onderwijs
Ziekenhuizen
Sportclubs
Banken
Productiebedrijven
Gemeenten
…
We kunnen spreken van een tsunami. Een fusie- of integratieproces is een maatschappelijk fenomeen waarmee elke persoon die lid is van een organisatie (als werknemer, als leerling, als fan van een sportvereniging, als consument…) hoogstwaarschijnlijk zal geconfronteerd worden.
Fusies en overnames komen veel voor…
Niet voor de aandeelhouders
Fusies en overnames komen veel voor…
maar zijn niet evident!
Conclusie van het onderzoek van prof. Schenk bij 6000 fusies en overnames:
‘Pakweg vijftien procent van alle grote fusies heeft duidelijk negatieve gevolgen en ongeveer zeventig procent levert niets op en is dus een verspilling van geld en van energie en tijd van het management.
Slechts in vijftien procent van de gevallen wordt toegevoegde waarde gecreëerd.’
Fusies en overnames komen veel voor…
maar zijn niet evident!
Zeker niet voor de personeelsleden
Fusies en overnames komen veel voor…
maar zijn niet evident!
Voorbeeld 1: Ervaring van een medewerker van een fuserend pharmabedrijf
Parking: 17u15 vòòr de fusie
Fusies en overnames komen veel voor…
maar zijn niet evident!
Parking: 17u15 net na de fusie
Fusies en overnames komen veel voor…
maar zijn niet evident!
Voorbeeld 2: Ervaring van een medewerkster van een overgenomen firma (Volkswagenvestiging in Vorst werd een Audivestiging)
(
Getuigenis uit HUMO):Fusies en overnames komen veel voor…
maar zijn niet evident!
‘Daarstraks zag ik in het nieuws de start van Audi Brussels. Ik heb er geen probleem mee dat dat onder de aandacht wordt gebracht.
Waar ik het wel even over wil hebben is dat er zoveel kleinere bedrijven zijn waar mensen ook te maken krijgen met ‘Mergers &
Acquisitions’, en daar wordt dan met geen woord over gerept.
Zelf werkte ik in een goed bedrijf, maar drie jaar na de overname blijft niemand van mijn ‘oude’ collega’s over.
We waren nooit echt welkom in het nieuwe bedrijf, er bestonden veel verkeerde opvattingen over ons. De enige fout die ik maakte, was
te denken dat, eens mijn nieuwe collega’s me beter zouden leren kennen, ze me wel zouden accepteren.
Niet dus, op weinige uitzonderingen na.
Ik had nooit kunnen denken dat zoiets je kan raken; ik zag mezelf als een sterke, flexibele vrouw die elke verandering moeiteloos aankon.
Ik heb nu ervaren dat zoiets onderhuids leeft en je heel langzaam dieper raakt dan je kan vermoeden.
Ik ben nu op zoek naar ander werk. Toen ik onlangs terechtkwam in een bedrijf waar ze net met een overname zaten, kreeg ik een
knoop in de maag en een zure smaak in de mond.
Zwak? Nee, menselijk.’
Noch voor het management
Fusies en overnames komen veel voor…
maar zijn niet evident!
Geen slapende honden wakker maken
Hoe minder we over vroeger spreken hoe sneller het
‘nieuwe’ geïmplementeerd wordt
Interessant (maar de vragen zijn toch wel te direct)
Geen tijd
Fusie is al lang verteerd
Waar kom je nu nog mee af?
Andere prioriteiten (lees: er zijn teveel interne problemen)
Merk je ook als je onderzoek wil doen bij fuserende organisaties. Argumenten genoeg om niet deel te nemen…
Fusies en overnames komen veel voor…
maar zijn niet evident!
Onderzoek ivm fusies & overnames doorCartwright &
Cooper:
Fusies en integraties zijn emotionele en potentieel stressvolle gebeurtenissen die bijna alle betrokkenen treffen
Management overschat steeds de snelheid en het gemak waarmee zij de integratie van de verschillende personeelsgroepen en van de verschillende bedrijfsculturen kunnen bereiken.
Integratie van technische en financiële aangelegenheden gaat meestal veel vlotter.
Fusies en overnames komen veel voor…
maar zijn niet evident!
Jick (1977):
‘Omdat reorganisaties vaak geassocieerd worden met rationalisaties, wijzigingen in het personeelsbestand, afbreken van carrières, verlies van status en van identiteit, gebrek aan informatie en geheimdoenerij, worden ze maar al te vaak gepercipieerd als bedreigend en destabiliserend en geven ze aanleiding tot ‘een pijnlijke sociaal-psychologische schokgolf’ die door bijna iedereen wordt gevoeld.’
Fusies en overnames komen veel voor…
maar zijn niet evident!
Fusie : een schokkende gebeurtenis
Fusies en overnames komen veel voor…
maar zijn niet evident!
die echter niet mag gezien worden als problematisch
Structuur uiteenzetting
I. Fusies en overnames komen veel voor…
maar zijn niet evident.
II. Waarom komen fusies en overnames zoveel voor?
III. Waarom is een fusie een schokkende gebeurtenis?
IV. Hoe pak je een fusieproces nu het best aan?
Sandrine, meisje…kan je voor mij een firma overnemen, niet te groot, niet te klein…Neen, het is voor mijn vrouw…het is haar verjaardag, ja, vandaag…
Fusies en overnames komen veel voor…
Waarom komen fusies en overnames zoveel voor?
Als het allemaal zo moeilijk is, waarom stoppen we niet met fuseren of overnemen?
2.1.Objectieve redenen
A. Meer winst door kosten te besparen B. Overleven
C. Groei D. Synergie
E. Opgelegd door de overheid F. Expertise binnenhalen
2.2. Subjectieve redenen
A. Iedereen doet het…
B. Ik wil de grootste zijn
Objectieve redenen
A. Meer winst door kosten te besparen
Ook al kan je maar met 15% van de fusies geld verdienen,15% kans dat je als aandeelhouder veel geld verdient blijft aanlokkelijk.
De Canadese smartphoneproducent BlackBerry hoopt tegen november een koper te vinden voor onderdelen of voor het hele bedrijf. De deal tussen Microsoft en Nokia bemoeilijkt die plannen.
do 05/09/2013 (De Redactie) Objectieve redenen
B. Overleven
Peter Leyman, ex-ceo van Volvo België:
‘Het is duidelijk dat de golf van concentraties van eind de jaren negentig te ver is gegaan. De redenen om andere fabrikanten over te nemen waren ook niet altijd de meest logische. GM en Ford waren in een race verwikkeld om
‘de grootste’ te zijn, dat was vaak hun enige motivatie.
Het jaar voor Ford Volvo overnam maakten ze 10 miljard euro winst. Het jaar daarna 7 miljard verlies. Dit is vooral het einde van de grote mastodontfabrikanten, denk ik.’
Objectieve redenen
C. Groei
Organisatie A
Organisatie B
Objectieve redenen
D. Synergie: combinatie kostenbesparing en groei
Synergie
Organisatie A Organisatie A
Organisatie B Organisatie B
Verwachting:
Realiteit: Verwachte
Synergie
Organisatie A Organisatie A Gereal. Synergie
Organisatie A
Organisatie B Organisatie B
Organisatie B
Objectieve redenen
D. Synergie: combinatie kostenbesparing en groei
…met een idee…
Elke gelijkenis met bestaande gebeurtenissen en/of personen berust op louter toeval.
Er was eens een minister…
Objectieve redenen
E. Opgelegd door de overheid
Laat ons de gemeenten stimuleren om te fuseren.
Geen dwang maar vrijwilligheid.
Oproep minister Bourgeois
Objectieve redenen
E. Opgelegd door de overheid
Fusie van gemeenten
Vooralsnog is nog niet op deze oproep ingegaan maar Kruibeke heeft al langer de intentie gegeven te willen samengaan met buurgemeente Beveren.
Ook de Vlaams-Brabantse gemeente Merchtem flirtte al met buurgemeente Opwijk.
Objectieve redenen
E. Opgelegd door de overheid
Een fusie met Opwijk, is dat nu ne keer geen goed gedacht?
September 2011 in Café DEN BISON te Merchtem
Objectieve redenen
F. Expertise binnenhalen
Gestimuleerd door globalisering (vb. Europese wetgeving ivm milieu, aanbestedingen, veiligheid,
certificering….) Jos van Hezewijk, Nederlands auteur:
‘Een heel belangrijke push tot overnames, was het feit dat iedereen het deed of wilde doen. Je nam als topmanager een heel groot risico als je je niet aan deze overnamedrift conformeerde.
Als je geen overnames deed en de winst zou niet met dubbele cijfers groeien, werd je als een mislukkeling afgeschilderd. Hier stond tegenover dat je bij overnames veel minder risico liep op kritiek. Iedereen deed het immers.’
Subjectieve redenen
A. Iedereen doet het…
Fusies komen dan ook voor in golven
(Golbe & White)
1ste golf: 1900
2de golf: 1920
3de golf: 1960
4de golf: 1980
5de golf: 1990 (8 x 4de golf)
6de golf: in 2005-2006-2007 meer fusies dan in de 9 jaren van de vorige golf samen
PS: consultants en banken verdienen er veel geld mee…
Subjectieve redenen
A. Iedereen doet het…
Jeroen Siebelink, Amsterdams journalist:
‘Allemaal Napoleontische grootheidswaanzin en vadertrauma’s, oordeelt de wetenschap keer op keer over megadeals. Driekwart mag dan mislukken, grote overnames zullen er altijd zijn.
Want een flink aantal topmannen wordt nu eenmaal gedreven door drie passies: status, macht, inkomen. Helaas bloeien die passies slechts kortstondig op de kale bergtop die de heren hebben bereikt, en zijn zij alleen te voeden door er een andere berg bij te nemen.’
Subjectieve redenen
B. Ik wil de grootste zijn…
Conclusie:
Een fusie of een grote herstructurering:
Komt frequenter voor
Komt steeds van bovenaf
Is ongevraagd
Brengt heel wat onrust teweeg
En men verwacht van iedereen dat men blij is.
Structuur uiteenzetting
I. Fusies en overnames komen veel voor…
maar zijn niet evident.
II. Waarom komen fusies en overnames zoveel voor?
III. Waarom is een fusie een schokkende gebeurtenis?
IV. Hoe pak je een fusieproces nu het best aan?
Waarom is een fusie een schokkende gebeurtenis?
Belang van werk
Verdwijnen van een gewaardeerde identiteit
Verbreken van het psychologisch contract
Onzekere toekomst en geïdealiseerd verleden
Waarom is een fusie een schokkende gebeurtenis?
Belang van werk
Verklaringen hebben te maken met de
belangrijke functies van werk en van de
organisatie waar men werkt.
Waarom werken we?
Werk heeft zowel manifeste als latente functies.
(Jahoda,1981; Lagrou, 1983)
MANIFESTE FUNCTIE VAN WERKEN
- Mijn inzet/inspanning tegenover het verwerven van een inkomen
- Het gaat om een ruilverhouding: beide manifeste elementen (inzet en loon) moeten in evenwicht zijn - Een CONTRACT visie op werk
Waarom is een fusie een schokkende gebeurtenis?
Daarnaast zijn er verschillende LATENTE FUNCTIES VAN WERKEN
Lidmaatschap van een organisatie:
A. Structureert je leven
B. Is een belangrijke bron van sociale contacten C. Verschaft maatschappelijke status
D. Draagt bij tot een gevoel van zelfrealisatie en je levert een bijdrage aan de samenleving (realisatie van een zinvol levensproject).
Waarom is een fusie een schokkende gebeurtenis?
De manifeste (werkinzet en verloning) en latente (cognitief-structurende en evaluatieve) functies van het werk versterken meestal elkaar waardoor de invloed van werk, organisatielidmaatschap en -binding sterker en sterker wordt naarmate men langer bij een organisatie werkt.
Men bindt zich meer en meer aan de werkgever.
Ik ben iemand dankzij mijn job binnen een organisatie!
Waarom is een fusie een schokkende gebeurtenis?
Hogg en Terry, 2001:
‘voor veel mensen is de professionele identificatie en/of identificatie met de organisatie doordringender en belangrijker dan de toegeschreven identiteiten op basis van geslacht, leeftijd, etniciteit, ras of nationaliteit’
Waarom is een fusie een schokkende
gebeurtenis?
Binding kan in de sportwereld extreme vormen aannemen.
Een begrafenisondernemer in Duitsland biedt fans van twee rivaliserende teams uit het Ruhrgebied, Borussia Dortmund en Schalke 04, de kans begraven te worden in een kist met de clubkleuren (Geel Zwart of Blauw Wit).
Waarom zijn fusies niet evident?
Organisatiebinding
Binding in werkomgeving minder sterk?
Waarschijnlijk, al zijn er misschien werkgevers die dromen van uitermate loyale medewerkers…
Waarom zijn fusies niet evident?
Organisatiebinding
Waarom zijn fusies niet evident?
Organisatiebinding
Vroeger gaven we aan onze medewerkers bij het afscheid een uurwerk, maar dit komt zeker van pas. Je mag de kist ook ruilen voor een urne, maar daar komt ons logo niet zo goed tot uiting.
Verdwijnen van een gewaardeerde identiteit
(sociaal-psychologisch gezichtspunt)
Visie vanuit de sociale identiteitsbenadering:
Basis:
het lidmaatschap van sociale groepen heeft invloed op het beeld dat we van onszelf hebben.
Ons zelfbeeld wordt sterk bepaald door ons lidmaatschap met de werkgever.
Waarom is een fusie een schokkende gebeurtenis?
Belang van Organisatiebinding
Het psychologisch contract is geschonden Waar is mijn vroegere werkgever?
Waarom is een fusie een schokkende gebeurtenis?
Idealisering van verleden onzekere toekomst Vroeger was alles beter en was ik belangrijk.
Wat zal de toekomst voor mij brengen?
Waarom is een fusie een schokkende gebeurtenis?
Vroeger was alles beter.
Waarom is een fusie een schokkende gebeurtenis?
Organisatiebinding
Een fusie geeft aanleiding tot…
Een wijziging van het werk wat heel wat belangrijke functies van werk op de helling zet
Het in vraag stellen van de medewerker zelf
Het verbreken van een psychologisch contract
Onzekerheid en idealisering van het verleden
GEVOLG:
Binding na fusie
Organisatiebinding is belangrijk.
Het bepaalt niet alleen of personeelsleden
arbeidstevreden zijn maar bepaalt ook in grote mate of personeelsleden zich sterk willen inzetten voor de organisatie en bij de organisatie willen blijven.
Waarom is een fusie een schokkende gebeurtenis?
Organisatiebinding
Model van Breukelen
Contraproductief
gedrag
Normale vervulling taken
Extra inspanning
Blijven bij gebrek aan
alternatieven Mogelijk Mogelijk Onwaarschijnlijk
Blijven op grond van afweging kosten en baten
Mogelijk Waarschijnlijk Mogelijk
Blijven op grond van identificatie en emotionele gehechtheid
Onwaarschijnlijk Waarschijnlijk Waarschijnlijk
De gevolgen van de aard van binding voor de inzet van
Waarom zijn fusies niet evident?
Organisatiebinding
Deze fusie zal 40% van de jobs doen verdwijnen, de lonen met 30% doen zakken en de werkuren met 25 % doen stijgen.
Het is jouw job om het personeel te overtuigen dat deze fusie het beste is dat hen kon verkomen.
Waarom zijn fusies niet evident?
Daling van organisatiebinding is logisch bij
downsizing: Maar ook bij mildere fusies of overnames:
Significante daling van de binding met de fusieorganiatie niettegenstaande het een fusie was met als gevolg:
Meer personeel
Betere arbeidsvoorwaarden
Mijn fusie CGGZ
Waarom is een fusie een schokkende gebeurtenis?
Kenmerk Mijn centrum van
voor de fusie Het Fusiecentrum
Dynamisch
3.34 2.67
Hoge kwaliteit van dienstverlening
4.06 3.28
Cliëntvriendelijk
4.28 2.97
Efficiënt
3.63 2.76
Aangename werksfeer
4.16 3.10
Grote autonomie
4.21 2.41
Goede relaties tussen collega’s 4.08 3.52 Ruimte voor inspraak
4.03 2.36
Totaal gemiddelde 3.96
2.88
Structuur uiteenzetting
I. Fusies en overnames komen veel voor…
maar zijn niet evident.
II. Waarom komen fusies en overnames zoveel voor?
III. Waarom is een fusie een schokkende gebeurtenis?
IV. Hoe pak je een fusieproces nu het best aan?
Hoe pak je een fusieproces nu het best aan?
1. Toon de noodzaak van de fusie aan 2. Benadruk de successen van de fusie 3. Communiceer eenduidig en regelmatig, zorg
indien mogelijk voor inspraak
4. Zorg dat men de vroegere organisatie herkent in de geïntegreerde organisatie
5. Vermijd dat personeelsleden blijven hangen in een geïdealiseerd verleden.
6. Beperk jobonzekerheid in de mate van het mogelijke
1. Toon de noodzaak van de fusie aan
►Redenen: fusie is noodzakelijk voor verdere groei en/of voor het verder bestaan van de organisatie.
►Hoe sterker personeelsleden overtuigd zijn over de noodzaak van de fusie hoe sterker de binding met de fusieorganisatie.
2. Benadruk de successen van de fusie Informaticasystemen
Achillespees van veel fusies omdat de systemen niet snel genoeg geïntegreerd kunnen worden.
- verstoort zeer sterk een vlotte interne werking - verstoort de externe werking: problemen met klanten,
negatieve berichten in de pers, etc…
(oa reden mislukking overname van Amro door Fortis)
3. Communiceer eenduidig en regelmatig, zorg indien mogelijk voor inspraak
Belang van eenduidige communicatie: niet evident
Moeilijke fusie van ALSK en Generale Bank omdat de overnemer verschillend communiceerde met de ASLK en de Generale Bank.
‘De ALSK werd gefeliciteerd voor haar puike financiële resultaten en de fusie zou verlopen via de integratie van beste praktijken. Wij voelden ons dus vereerd.
De dag nadien vertelde Fortis aan de Generale Bank dat zij de moederbank zou worden en dat de integratie zou verlopen naar haar beeld en gelijkenis.
Deze totaal verschillende mededelingen zetten de hele organisatie op een verkeerd been.’
G. Van Laethem
Gevolg: zelfs rond de wijze van begroeting
‘s morgens werden schriftelijke afspraken gemaakt.
Belang van menselijke communciatie
Belang van inspraak
Gewaardeerd worden door de organisatie (cfr. AZ Groeninge)
4. Zorg dat men de vroegere organisatie herkent in de geïntegreerde organisatie
Let vooral op met kleinere maatregelen die wel heel tastbaar zijn:
Afschaffen van bloemen op desk receptioniste…
Afschaffen vieringen bij afscheid medewerker…
Medewerkers reageren daar heel gevoelig op
Ook naam en logo’s liggen gevoelig
Vooral belangrijk voor personeelsleden met sterke organisatiebinding
Is dit een geschikt logo
voor onze fusieorganisatie?
Aandacht voor de kleine vis!
Niet teveel accent op nieuwe logo
Met een logo dat de vorm van een hart aanneemt, staat het nieuwe fusieziekenhuis letterlijk voor een hartelijke omgeving. Maar ruimer symboliseert het een organische en menselijke omgeving. Een omgeving waar elk leven telt, waar leven wordt gegeven en genomen … In combinatie met de blauwe kleur symboliseert het logo ademen, zuurstof, zelfs het deinen van de zee. Het blauw, dat de brug vormt met ons verleden, moet ook een gevoel van openheid en ruimte overbrengen.
Precies de indruk die medewerkers en bezoekers zal overvallen wanneer ze onze nieuwe gebouwen binnenwandelen
Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie?
Gadgets met logo fusieziekenhuis werden aan personeelsleden thuis bezorgd…
En werden aan de personeelsdirecteur terugbezorgd…
5. Vermijd dat personeelsleden blijven hangen in een geïdealiseerd verleden
Door proces van projectie:
omdat de eigen organisatie de ideale organisatie het meest benadert moet de fusieorganisatie sterk gelijken op de eigen organisatie.
Projectie: mijn vroegere organisatie is de beste
Rol van het management:
Bepaal hoe de nieuwe organisatie er moet uitzien en wat het finale doel is.
Laat dit niet over aan de medewerkers!
Cruciale beslissingen niet overlaten aan gemengde werkgroepen !!!
Werkgroepen maken, samengesteld uit leden van de verschillende organisaties en hopen dat ze er spontaan en zonder hulp gaan uitgeraken?
een illusie
‘Hoera!
Mijn Hogeschool fuseert! ‘-
manager
Hogeschool B Hogeschool A
6. Beperk jobonzekerheid in de mate van het mogelijke
Benadruk de positieve aspecten voor de individuele werknemer maar waak zeer sterk over je geloofwaardigheid
(wanneer die eenmaal wegvalt is die zeer moeilijk te herstellen).
- Belang van geloofwaardige communicatie:
niet evident
1998: Fusie van twee Belgische banken (Kredietbank en CERA Bank) en één Belgische verzekeringsmaatschappij (ABB) leidt tot de creatie
van KBC Bankverzekeringsholding.
Samenvattend:
Er zijn twee sleutelconcepten
Erken/waardeer het verleden
Zodat de kracht van de organisatie niet vermindert
Structureer
Zodat de verwachte synergiewinst gerealiseerd wordt
Beste manier om het onwelzijn te reduceren
Erken:
Bouw de nieuwe organisatie op de vroegere organisatie:
(h)erken de vroegere organisatie: behoud/combineer in de mate van het mogelijke symbolen/naam/gewoontes/...
Bij de fusie van Virgin en SN tot SN Brussels Airlines:
‘Het is geen fusie, maar een geboorte van een nieuwe maatschappij, met het DNA van de twee ouders.
We willen met onze spot zowel de waarden van Virgin - prijs en een jonge geest - als de waarden van SN - de zorg voor de passagiers - uitdragen.’
Structureer:
Hou rekening met projectie. Stuur stevig aan niets gaat vanzelf. Breng voldoende structuur aan en geef voldoende tijd voor deze processen.
S T R U C T U U
R
verlies
synergie
Organisatie A
Organisatie A
Organisatie B
Organisatie B
erken
Belang van structuur en erkenning
erken
Spreek met de medewerkers over hun angsten en bezorgheden.
►
En heb oog voor details.
Het gevaar zit soms in een klein hoekjes
Overname van een Antwerps
softwarebedrijf door een Nederlandse firma:
Maatregel van de overnemer:
Geen religieuze symbolen in het bedrijf.
Gevolg:
Geen kerstboom meer tijdens de kerstperiode bij de Vlaamse firma.
Hoe pak je een fusie of integratie nu het best aan?
Overname van een winstgevende Belgische uitgever van bankkaarten door een verlieslatend Frans
softwarebedrijf:
Maatregel van de overnemer in het kader van de besparingen:
Verbod om nog te betalen met bankkaarten.
Gevolg:
Accountmanagers die hun klanten moesten overtuigen met een bankkaart te betalen moeten de lunch met hun klanten cash betalen.
Geef personeelsleden ook tijd om zich te binden aan de geïntegreerde organisatie
‘Trek niet aan het gras om het te doen groeien’.
Prof. Frans Stevens:
‘Als je een ei verwarmt met 5000 calorieën, dan heb je binnen vijf minuten een hardgekookt eitje.
Een ei kan ook in 21 dagen een kuikentje worden.
Crisismanagers begrijpen dat niet altijd. Die willen kuikentjes in vijf minuten’
