wat te doen met de globalisering?

The flow must go on……

wat te doen met de globalisering?

Afstudeerbegeleider : W. Wijnbeek Mede-beoordelaar : W. Prins

Auteur : E. Oortwijn

Studentnr. : 1415182

Versie : Openbaar

Datum : 13-3-06

Voorwoord

Dit rapport is het resultaat van het afstudeeronderzoek dat ik heb uitgevoerd in het kader van de verkorte doctoraalstudie Bedrijfswetenschappen bij de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek is uitgevoerd bij mijn werkgever, Onderneming XX bv, en is gericht op de effecten van globalisering op de markt van Onderneming XX.

Het onderzoek was niet mogelijk geweest zonder de medewerking van de collega’s van de eenheid Productieontwikkeling die het onderwerp waren van dit onderzoek. Daarnaast wil ik de directie bedanken voor het feit dat zij mij in de gelegenheid hebben gesteld deze opleiding te volgen. Hun input is essentieel geweest om dit onderzoek goed uit te kunnen voeren.

Wout Wijnbeek wil ik heel hartelijk bedanken voor de begeleiding die hij mij heeft gegeven gedurende dit traject. De sessies bij Wout thuis waarin we tussen de katten discussieerden over probleemstellingen en dergelijke zullen mij lang bijblijven. Het zal best moeilijk zijn geweest om zo’n werkende student te coachen en bij te sturen als hij weer in oplossingen dacht zonder dat het probleem scherp was gedefinieerd! Ook Wout Prins ben ik dank verschuldigd voor de prettige en heldere wijze waarop hij zijn feedback over toegestuurde documenten heeft gegeven.

Ik wil ook mijn medestudenten bedanken voor de fijne tijd die we de afgelopen drie jaar hebben gehad op de colleges, in eetcafés en bij elkaar thuis, discussierend over de inhoud en vorm van de te maken werkstukken. Met name wil ik Richard Meijles bedanken voor zijn vriendschap en de vele gesprekken die we hebben gehad over lesstof maar ook over werk- en privé-situaties

Mijn buitengewone vrouw wil ik hier last but not least noemen. De volledige drie jaren die deze studie heeft gekost heeft ze me zonder een wanklank enorm goed ondersteund en daarvoor wil ik haar bedanken. Geweldig!

Erik Oortwijn

Stadskanaal, maart 2006

Samenvatting

Het Nederlandse bedrijfsleven opereert wereldwijd. De Nederlandse economie is qua grootte de 15

economie van de wereld en de 8

exporteur van goederen, de 7

exporteur van diensten en de 4

buitenlandse investeerder. De totale export en de in- en uitvoerquotes stijgen elk jaar flink waarmee de globalisering van de Nederlandse economie steeds verder toeneemt.

Dit heeft gevolgen voor de markt waarin Onderneming XX opereert. De directie van

Onderneming XX heeft mij gevraagd om een onderzoek uit te voeren naar met de volgende doelstelling:

Inzicht verkrijgen in de gevolgen van offshoring op de markt van de eenheid Productieontwikkeling van Onderneming XX en mogelijke strategische reacties inventariseren voor de directie.

Offshoring [het verplaatsen van productiecapaciteit naar lagelonenlanden] wordt veroorzaakt door een aantal factoren in de omgeving van Onderneming XX:

• Toenemende globalisering van de industrie waardoor de druk op kostenreductie van productiebedrijven toeneemt.

• De verminderde groei van de productiviteit in Nederland waardoor het relatieve voordeel voor Nederland afneemt

• De sterke euro waardoor exporteren wordt bemoeilijkt

• De strenge eisen aan productiebedrijven in Nederland met betrekking tot uitstoot van milieubelastende stoffen waardoor productiekosten relatief hoog worden

• De uitbreiding van EU waardoor het aantrekkelijk wordt binnen de EU te offshoren De gevolgen van offshoring voor de markt van Onderneming XX zijn:

• de trek van productiebedrijven vanuit Nederland naar lagelonenlanden

• veranderingen in de aard van de Nederlandse industrie waarbij meer nadruk ligt op hoog waardetoevoegende activiteiten en innovatie

• het ontstaan van nieuwe klantvragen met betrekking tot offshoring

Onderneming XX heeft een klantenbestand dat voor bijna tweederde in aanmerking komt voor het verplaatsen van productiefaciliteiten. In de laatste 5 jaar heeft slechts 3% van de klanten besloten tot het daadwerkelijk uitvoeren van een offshoring traject. De voorspellingen voor het aantal klanten dat in de periode tot 2010 gaat offshoren loopt uiteen van 6% tot 30%.

De groeidoelstellingen van de organisatie kunnen derhalve door offshoring in gevaar komen.

Er is een behoorlijke concurrentie voor de eenheid Productieontwikkeling. De meeste concurrenten begeven zich niet op de markt van offshoring gerelateerde activiteiten maar helpen Nederlandse bedrijven concurrerend te blijven.

De organisatie van Onderneming XX streeft naar een Customer Intimacy waardestrategie

. Uit de SWOT-analyse blijkt dat deze strategie onvoldoende effectief is doordat het minimum niveau van de drie ondersteunende waardedisciplines niet wordt gehaald. De organisatie zal daarom een aantal interne zwaktes moeten gaan verbeteren voordat zij kan gaan uitblinken in de Customer Intimacy waardestrategie.

1 Treacey, M. en Wiersema, F [1996]; Discipline of Market Leaders: Choose your customers, narrow your focus, dominate your market, London: Harper Collins

Uit de SWOT-analyse kunnen de volgende strategische opties worden samengesteld:

Opties binnen de huidige strategische kaders

a. Het uitbouwen van de huidige positie bij klanten bij het proces van concentratie op hoog waardetoevoegende activiteiten

b. Het ontwikkelen van een waardebod op strategisch niveau bij klanten die overwegen om te gaan offshoren. De consultants van Productieontwikkeling kunnen in het besluitvormingsproces bij de klant een coördinerende en adviserende rol spelen.

c. Het ontwikkelen van een waardebod op tactisch niveau bij klanten voor begeleiding van het proces na de offshoringsbeslissing en voor de daadwerkelijke verplaatsing van productiecapaciteit. In deze fase moeten vele beslissingen genomen worden ten aanzien van vestigingsplaats, vorm van FDI, welk deel van de productie verplaatst wordt etc. etc. waarin Productieontwikkeling een coördinerende en adviserende rol kan spelen.

d. Het ontwikkelen van diensten voor de uitvoering van de fysieke verplaatsing van de productiecapaciteit van de klant. Deze activiteit zal binnen de eenheid Ontwerp en Realisatie kunnen worden ontwikkeld.

Opties buiten de huidige strategische kaders

a. Het ontwikkelen van een waardebod aan de klant in het nieuwe vestigingsland voor de optimalisatie van de verplaatste productie-installaties. De diensten zelf kunnen

waarschijnlijk nagenoeg identiek blijven, de manier waarop de klanten worden bediend in het buitenland is nieuw. Mogelijkheden zijn onder meer:

a. Openen van lokale vestigingen b. Samenwerken met lokale partijen c. Opereren vanuit Nederland

b. Het ontwikkelen van diensten die klanten ondersteunen in het maximaal uitbuiten van de mogelijkheden die de uitbreiding van de EU hen biedt. Deze diensten kunnen liggen op het gebied van:

a. Advisering omtrent beschikbare subsidieregelingen binnen de EU b. Advisering over het optimaal benutten van de lokale markten waardoor

schaalvoordelen te behalen zijn met de huidige productieinstallaties

c. Ondersteuning van klanten bij het inzetten van werknemers uit de nieuwe EU- landen

De directie kan kiezen om zich te beperken tot de keuzes die binnen de bestaande strategische kaders vallen, of zich herbezinnen op deze kaders waardoor nieuwe keuzes mogelijk worden.

Om te bepalen welke kansen en bedreigingen het meest van belang zijn ontbreekt het de

directie echter aan voldoende en betrouwbare marketinginformatie. Het verdient daarom

aanbeveling om eerst een marketinginformatiesysteem te implementeren voordat keuzes

worden gemaakt uit bovengenoemde strategische opties.

Inhoudsopgave

1 Inleiding ... 7

1.1 Beschrijving van de organisatie ... 7

1.2 De missie ... 7

1.3 De visie... 8

1.4 Generieke concurrentiestrategie... 8

1.5 Strategische basisoriëntatie management... 8

1.6 De resultaten... 9

1.7 Strategische doelstellingen... 10

1.8 De producten/diensten... 10

1.8.1 Productieontwikkeling ... 11

1.8.2 Ontwerpen en realiseren van projecten ... 11

1.8.3 Onderhoud... 11

1.9 De klanten ... 12

1.10 De concurrenten ... 12

2 Onderzoeksontwerp... 13

2.1 De managementvraag... 13

2.2 Probleemstelling... 13

2.2.1 Randvoorwaarden... 14

2.2.2 Afbakening ... 14

2.2.3 Stipulatieve definities... 14

2.3 Conceptueel model... 15

2.4 Operationalisering en dataverzameling... 15

3 Interne analyse... 18

3.1 Model van Day en Wensley ... 18

3.1.1 Bronnen van voordelen ... 19

3.1.2 Positionele voordelen ... 19

3.1.3 Resultaten ... 19

3.2 Sterktes en zwaktes van de organisatie ... 20

3.3 Samenvatting... 21

4 De klanten analyse ... 22

4.1 Marktsegmentatie ... 22

4.2 Kwantitatieve analyse periode 2001 – 2005 ... 23

4.2.1 Dataverzameling... 23

4.2.2 Offshoring ... 24

4.2.3 Gevoeligheid voor offshoring ... 24

4.2.4 Nieuwe klanten... 25

4.2.5 Aandeel per marktsegment... 26

4.3 Kwalitatieve analyse ... 27

4.4 Samenvatting... 27

5 Omgevingsanalyse ... 29

5.1 Demografische factoren ... 29

5.1.1 Offshoring ... 32

5.1.2 Samenvatting... 36

5.2 Economische factoren

... 37

5.3 Sociaalculturele aspecten ... 37

5.4 Technologie... 38

5.5 Ecologische omstandigheden ... 38

5.6 Politiek en wet/regelgeving... 38

5.7 Samenvatting... 39

6 Concurrentieanalyse ... 41

6.1 Identificatie en keuze van concurrenten... 41

6.2 Beoordeling van de concurrenten... 41

6.2.1 Blom Consultancy ... 42

6.2.2 Ergo-Design ... 42

6.2.3 TNO... 43

6.2.4 PKM ... 43

6.2.5 Leanent ... 43

6.2.6 Q-consult ... 43

6.3 Samenvatting... 44

7 Kansen en bedreigingen ... 45

8 De SWOT analyse... 47

8.1 Kansen en Sterktes ... 47

8.2 Kansen en Zwaktes... 47

8.3 Bedreigingen en Sterktes... 48

8.4 Bedreigingen en Zwaktes ... 48

8.5 Samenvatting... 49

9 Conclusies ... 50

9.1 Strategische onbalans ... 50

9.2 Gevolgen van offshoring... 51

9.3 Strategische opties... 51

10 Reflectie ... 53

Literatuurlijst... 54

Bijlage 1; Klantenanalyse top 100 klanten

1 Inleiding

Eind mei 2005 was de gebruikelijke studiereis naar Oost-China gepland voor de studenten van verkort doctoraal bedrijfskunde III. Het onderwerp van deze reis was het bestuderen van economische verschijnselen die te maken hebben met de razendsnelle economische groei in dat deel van China. Bezoeken aan diverse bedrijven in Hong Kong, Shanghai en Beijing lieten ons inzien dat de Chinese economie niet alleen snel groeit, maar ook zeer hoogwaardige producten voortbrengt die niet of nauwelijks onderdoen voor producten die in Nederland vervaardigd worden. Een week nadat ik terug in Nederland was ging de NOM [Noordelijke Ontwikkelings Maatschappij] met een groep zakenmensen uit de noordelijke industrie waaronder de algemeen directeur van Onderneming XX, een week naar China. Het reisprogramma van de NOM was vergelijkbaar met het programma dat we met VDBKIII hadden afgewerkt. Zowel de algemeen directeur als ik hadden, doordat we vergelijkbare waarnemingen hadden gedaan in China, beide een bedreigd gevoel gekregen. Dit bedreigde gevoel bestond er uit dat er voor Onderneming XX een heel reële bedreiging was ontstaan van verlies van klanten door verplaatsingen van hun productielocaties naar lage lonen landen zoals China.

Onderneming XX bv is een organisatie die in Nederland bestaansrecht ontleent aan de advisering van productiebedrijven op het gebied van productieverbetering. Haar missie luidt dan ook dat Onderneming XX haar klanten helpt concurrerend te blijven door beter te

produceren. Veel productiebedrijven in Nederland, dus ook de klanten van Onderneming XX, ondervinden onder meer stevige concurrentie op prijs en zoeken naar mogelijkheden om de productiekosten te reduceren. Een van de mogelijkheden hiervoor is productiefaciliteiten, of een bepaald deel daarvan, te verplaatsen naar Oost-Europa of Azië. Het is interessant om te weten voor Onderneming XX welke kansen en bedreigingen resulteren uit deze verplaatsing van productiefaciliteiten. Vragen als: “Blijven we dezelfde diensten aanbieden, verhuizen we mee of proberen we een graantje mee te pikken van de verhuizingen zelf?” kunnen gesteld worden om met de antwoorden adequaat in te kunnen spelen op de veranderende

marktomstandigheden. Met dit onderzoek en -rapport wordt een basis gelegd voor managementbeslissingen met betrekking tot dit onderwerp.

1.1 Beschrijving van de organisatie

In dit eerste hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de organisatie waar dit onderzoek voor is verricht. Gaande de beschrijving worden de eerste vier deelvragen [zie paragraaf 2.2]

beantwoord. Deze vragen luiden:

1. Welke missie en visie heeft Onderneming XX geformuleerd?

2. Wat is de strategische basisoriëntatie van de directie van Onderneming XX?

3. Wat is de generieke concurrentiestrategie van Onderneming XX?

4. Wat zijn de strategische doelstellingen van Onderneming XX?

Met behulp van de beschrijving en de beantwoording van de deelvragen is de lezer in staat te begrijpen hoe de organisatie op dit moment is opgebouwd en welke strategische richting zij is ingeslagen.

1.2 De missie

In de mission statement van Onderneming XX staat het volgende:

Onderneming XX zet zich in, voor het concurrerend houden van productiebedrijven in Nederland, via langdurige relaties, waarbij er sprake is van fun en profit voor zowel opdrachtgevers als IJT’ers met voor de opdrachtgever een voorspelbaar resultaat.

In deze mission statement zijn de kenmerken benoemd van het waardebod van Onderneming XX:

• Activiteit : Concurrerend houden

• Doelgroep : Productiebedrijven

• Geografische markt : Nederland

• Kenmerk 1 : Langdurige relaties

• Kenmerk 2 : Fun en Profit

• Kenmerk 3 : Voorspelbaar resultaat

In de volgende paragrafen zullen deze elementen aan de orde komen.

1.3 De visie

Onderneming XX ziet een toenemende druk op productiebedrijven om continu en vergaand de processen te verbeteren en te stroomlijnen. Daarnaast wordt er in de toekomst een tekort aan vakkundig technisch personeel voorspeld. Onderneming XX wil haar klanten helpen met het vergaand optimaliseren van productieprocessen en het leveren van vakkundige personeel voor het realiseren van de doelstellingen van de klant.

De doelstelling voor Onderneming XX is om lange-termijnrelaties met klanten op te bouwen en dieper te penetreren in het kernproces bij klanten. Op deze basis ziet de organisatie groeimogelijkheden en bestaansrecht.

1.4 Generieke concurrentiestrategie

De diensten die Onderneming XX levert, zijn toegesneden op de behoeften van de klant. In de visie en de missie wordt duidelijk gemaakt dat Onderneming XX naar langdurige relaties met haar klanten streeft. Als de indeling van Treacey en Wiersema

gehanteerd wordt is het helder dat Onderneming XX de “Customer Intimacy” strategie volgt. Alle focus is gericht op

individuele aandacht voor de klant en het verkrijgen van langdurige klantrelaties [trouw].

1.5 Strategische basisoriëntatie management

Om de algemene oriëntatie van het management te kunnen definiëren wordt in dit onderzoek het concurrerende waarden model van Quinn en Rohrbaugh

toegepast. Met behulp van dit raster kan volgens De Leeuw

worden beoordeeld welke achterliggende doelstellingen worden nagestreefd door het management.

2 Treacey, M. en Wiersema, F [1996]; Discipline of Market Leaders: Choose your customers, narrow your focus, dominate your market, London: Harper Collins

3 Quinn, R.E. en Rohrbaugh, J., A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis, Management Science, 29 - 1983, 363-377.

4 De Leeuw, A.C.J. [2002], Bedrijfskundig management, Primair proces, strategie en organisatie, Koninklijke van Gorcum, Assen, pag. 33

Figuur 1; Het concurrerende waarden model van Quinn en Rohrbaugh

De eerste dimensie geeft de organisatorische nadruk weer. Zoals al eerder beschreven bestond er in de eerste tijd na de oprichting van Onderneming XX een heel vrije cultuur waarin mensen zich vrij konden ontplooien. Ook was er een grote samenhang en betrokkenheid van het personeel. Daarbij was er een afkeer van georganiseerde interne processen en werden problemen en klantvragen op een heel flexibele wijze opgelost. De organisatie had de kenmerken van het Human Relations Model met een neiging naar een Open Systeem.

In gesprekken met de directie en uit eigen waarneming wordt geconstateerd dat de organisatie zich de laatste jaren in een nieuwe richting heeft ontwikkeld. Er komt steeds meer focus op de ontwikkeling van de organisatie in plaats van het individu. Tegelijkertijd wordt er meer structuur in de interne processen aangebracht en wordt het duidelijk wat de doelen van de organisatie zijn. Dit is onder meer zichtbaar doordat er nu een expliciete doelstelling van groei, onder meer te realiseren met overnames, is geformuleerd.

De conclusie is dat de organisatie van het Human Relations model verandert naar een mix van een Open Systeem en het Rationele Doel model. Volgens de Leeuw

houdt dit voor de

organisatie in, dat het accent nu meer ligt op flexibele aanpassing aan de markt en innovativiteit en dat maximalisatie van de output [omzet/winst] de overheersende organisatiedoelstelling wordt.

1.6 De resultaten

De resultaten van Onderneming XX hebben gedurende een aantal jaren een flinke opgaande lijn laten zien. Er is echter een stagnatie van de groei zichtbaar vanaf het jaar 2000. Na de verandering van het eigendom van Onderneming XX eind 2003 zijn er interventies gepleegd op de organisatie en lijken de resultaten weer te verbeteren.

5 De Leeuw, A.C.J. [2002], Bedrijfskundig management, Primair proces, strategie en organisatie, Koninklijke van Gorcum, Assen, pag. 32 en 33

extern flexibiliteit

intern

beheersing

Samenhang, Betrokkenheid Ontwikkeling individuen

Flexibiliteit, Externe Focus Groei en overnames

Beheerste interne processen, Communicatie Stabiliteit, Continuïteit

Helder doelen en planning Productiviteit, Efficiency

Open systeem Human relations model

Interne processen Rationele doelmodel

Bedrijfsresultaat als % van de omzet

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

8,00%

9,00%

10,00%

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Figuur 2; Resultaten Onderneming XX voor belastingen

Onderneming XX richt zich op het aangaan van langdurige relaties met klanten. Dit soort klantrelaties levert volgens Reichheld en Sasser

op de lange termijn meer rendement op omdat de klant en Onderneming XX elkaar beter leren begrijpen en daardoor de klant precies krijgt wat hij wil. Onderneming XX kan daardoor een meer dan gemiddeld rendement krijgt op de geleverde diensten. Dit is echter niet zichtbaar in de resultaten van de jaren na 2000.

1.7 Strategische doelstellingen

Door de directie zijn een drietal strategische doelstellingen geformuleerd in het strategisch plan 2004-2007. Deze doelstellingen zijn deels financieel en deels afnemergericht:

1. Omzet moet in 2007 gegroeid zijn naar € xx miljoen

2. In 2007 moet het bedrijfsresultaat voor belastingen gegroeid zijn naar x%

3. xx% van de omzet in 2007 moet gegenereerd worden bij klanten waarmee lange- termijnrelaties zijn aangegaan en waar Onderneming XX “impact” op het kernproces van de klant heeft.

In het strategisch plan wordt een matrix gepresenteerd waarmee de strategische doelstelling wordt gevisualiseerd. Deze twee dimensionale matrix bestaat uit de duur van de klantrelatie enerzijdse en de “impact” van de diensten van Onderneming XX op het kernproces van de klanten anderzijds. De derde doelstelling refereert aan deze matrix.

Er zijn geen expliciete strategische doelstellingen geformuleerd op het terrein van de markt [bv marktaandeel], intern [bv debiteurentermijn of opleidingen] en innovatie [bv omzet uit nieuwe diensten].

1.8 De producten/diensten

De producten en diensten die Onderneming XX levert, hebben één gemeenschappelijk kenmerk; ze helpen de klanten concurrerend te blijven. Dit is ingericht door drie belangrijke groepen in het dienstenpakket op te nemen:

• Productieontwikkeling

• Ontwerpen en realiseren van projecten

6 Reichheld F.F. en Sasser W.E., Zero defections: Quality comes to services, Harvard Business Review, September – Oktober 1990, pag. 105-111

• Onderhoud

Per groep is een soort business-unit opgericht die specifiek die diensten verricht. Deze business-units worden in de organisatie aangeduid als eenheden. In de volgende paragrafen worden de drie eenheden beschreven.

1.8.1 Productieontwikkeling

De diensten die de eenheid Productieontwikkeling aanbiedt, lijken nog het meest op de activiteit waarmee Onderneming XX startte in 1993. Klanten zoeken, vaak op strategisch of tactisch niveau, naar manieren om hun productieprocessen te verbeteren. Onderneming XX biedt hier hulp door te adviseren omtrent lay-out van productielijnen, ontwerp van producten en de inrichting van werkplekken door diverse bedrijfskundige principes toe te passen als lean manufacturing

, 5S, poka yoke, TPM, 6 sigma en dergelijke. Deze diensten bestaan uit een ontwerptechnische component en uit de begeleiding van productiemedewerkers. Hiermee worden soms verbazingwekkende resultaten behaald waardoor klanten bijvoorbeeld van geplande investeringen kunnen afzien. Deze diensten worden door een team van zo’n 20 professionals aangeboden onder de naam Productieontwikkeling.

Klanten hebben soms behoefte aan een tijdelijke manager met ervaring in productiebedrijven.

Deze vraag ontstaat als er een manager vertrekt of omdat er een verbeterslag moet worden gemaakt waartoe de huidige manager niet in staat is. Onderneming XX levert daarom ook interim management in productieomgevingen.

De eenheid die deze diensten levert richt zich met name op de markt van de maakindustrie in Nederland. Ten opzicht van sommige concurrenten heeft de eenheid het voordeel dat andere eenheden in de organisatie [zie volgende paragrafen] de realisatie van de adviezen kunnen verzorgen. Deze eenheid is het onderwerp van dit afstudeeronderzoek.

1.8.2 Ontwerpen en realiseren van projecten

De tweede groep is dat deel van de organisatie dat zich bezighoudt met het “ontwerpen en realiseren van projecten”. Het gebeurt vaak dat tengevolge van de adviezen van de

procesverbeteraars [zie boven] een productielijn moet worden aangepast, of dat er diverse hulpstukken moeten worden vervaardigd. De groep Ontwerp en Realisatie kan dat voor de klant verzorgen. De organisatie bestaat uit enerzijds een groep engineers, die qua organisatie sterke verwantschap hebben met ingenieursbureaus, en een groep projectleiders en

werkvoorbereiders, die qua organisatie meer lijken op een industriële aannemer. De uitvoering wordt verzorgd door eigen monteurs die ook in deze eenheid werken.

1.8.3 Onderhoud

De derde groep activiteiten is het onderhoud van industriële productie-installaties. Deze dienst is een voortvloeisel uit de vraag van klanten om door Onderneming XX gerealiseerde

productielijnen ook door Onderneming XX te laten onderhouden. De dienstverlening is soms zeer veelomvattend, enerzijds worden er monteurs op uurbasis beschikbaar gesteld aan klanten, anderzijds worden er complete onderhoudsdiensten geleverd, inclusief het aansturen en verbeteren van beheersbaarheid van de onderhoudskosten en betrouwbaarheid van de productieinstallatie. Zelfs een participatie in de risico’s van fluctuaties van onderhoudskosten wordt soms opgenomen in de geleverde dienst. Een groot deel van het personeel van

Onderneming XX is werkzaam in deze activiteiten.

7 Womack, J. et al [1990], The machine that changed the world, Rawson associates, New York

1.9 De klanten

De klanten waar Onderneming XX zich op richt zijn productiebedrijven in Nederland. Het grootste deel van de omzet wordt gegenereerd door klanten in de “maak”-industrie in

Nederland, een industrietak die zich bezighoudt met het vervaardigen van discrete producten.

Er kan hierbij gedacht te worden aan bedrijven als Auping, Nefit Fasto, Hewlett Packard naast, uiteraard, Scania Nederland.

Vanaf het begin van deze eeuw is de procesindustrie toegevoegd. Deze activiteiten leveren ongeveer een derde van de omzet van Onderneming XX. Een klein deel van de klanten zijn te kenmerken als “food”industrie. Deze industrie wordt, ondanks dat de productieprocessen in principe veel kenmerken hebben van de procesindustrie, daarvan onderscheiden omdat de wet- en regelgeving omtrent hygiëne het werken in deze industrie onderscheidt van andere industrie.

1.10 De concurrenten

Omdat Onderneming XX een divers dienstenpakket levert is het logisch dat de concurrentie per productgroep anders is. Op het gebied van Productieontwikkeling is deze beperkt, en voornamelijk te vinden bij adviesbureaus. Op het gebied van Ontwerp en Realisatie is een heftige concurrentie die bestaat uit onder meer ingenieursbureaus en aannemers, maar ook heel kleine constructiebedrijven [de “smid om de hoek”] is met regelmaat concurrent. Als het om grote projecten, voor Onderneming XX is dat bij aanneemsommen van € xx en meer, gaat dan zijn de grote aannemers als Stork en GTI de concurrenten. Ook op het gebied van

Onderhoud zijn de laatste 2 bedrijven belangrijke concurrenten als het om hoogwaardig werk

als onderhoudsmanagement gaat , maar ook de lokale kleine machinefabriekjes komen vaak

in beeld als het om het leveren van personeel gaat. Tenslotte is er de concurrentie van

consultants die zich bezig houden met industrieel onderhoud.

2 Onderzoeksontwerp

In dit hoofdstuk wordt uiteengezet welke structuur dit onderzoek heeft en op welke wijze de probleemstelling zal worden beantwoord.

2.1 De managementvraag

Elke organisatie houdt rekening met omgevingsfactoren

. Als de omgeving verandert dan kan een organisatie er soms niet omheen dat zij mee zal moeten veranderen. De eenheid

Productieontwikkeling van Onderneming XX opereert in een markt waar de laatste jaren veel veranderingen plaatsvinden. Veel ondersteunende activiteiten in deze markt verschuiven naar toeleveranciers en er lijkt een trend te ontstaan naar het uitbesteden van primaire onderdelen van productieprocessen. Het lijkt alsof steeds meer productiebedrijven naar lagelonenlanden verplaatst worden onder de noemer van “globalisering”. Dit verschijnsel, ook wel offshoring genoemd, beïnvloedt de markt waarin Onderneming XX opereert, en zorgt daarbij mogelijk voor nieuwe kansen en bedreigingen voor de organisatie.

De vraag van de directie van Onderneming XX is nu welke gevolgen offshoring heeft voor de organisatie en hoe zij in kan spelen op deze ontwikkeling.

2.2 Probleemstelling

Voor een goede sturing in het onderzoek is een goede probleemstelling van groot belang.

Volgens onder meer de Leeuw

bestaat een goede probleemstelling uit een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden. Voor dit onderzoek zijn deze als volgt geformuleerd.

Doelstelling van het onderzoek:

Inzicht verkrijgen in de gevolgen van offshoring op de markt van de eenheid Productieontwikkeling van Onderneming XX en mogelijke strategische reacties inventariseren voor de directie.

Vraagstelling:

Welke gevolgen heeft offshoring voor de omzet en de typen diensten van de eenheid

Productieontwikkeling in de periode tot 2010 en welke strategische keuzes heeft de directie om te kunnen reageren op deze veranderingen?

Deelvragen:

1. Welke missie en visie heeft Onderneming XX geformuleerd?

2. Wat is de strategische basisoriëntatie van de directie van Onderneming XX?

3. Wat is de generieke concurrentiestrategie van Onderneming XX?

4. Wat zijn de strategische doelstellingen van Onderneming XX?

5. Wat zijn de sterke en de zwakke punten van de eenheid Productieontwikkeling?

6. Wat zijn de kenmerken van de belangrijkste klanten van Onderneming XX?

7. Wat zijn de macro-economisch factoren, waaronder offshoring, die de omgeving van Onderneming XX beïnvloeden?

8. Wie zijn de belangrijkste concurrenten van de eenheid Productieontwikkeling?

9. Welke kansen en bedreigingen ontstaan er voor de eenheid Productieontwikkeling als gevolg van de offshoring trend?

8 Daft, R.L. [2005], Organisatie theorie en ontwerp, 7^e editie, Academic Service, Den Haag, blz. 13

9 De Leeuw A.C.J.[1990], Bedrijfskundige Methodologie, management van onderzoek, Van Gorcum, Assen/Maastricht, blz. 57 e.v.

2.2.1 Randvoorwaarden

1. De medewerking van de directie is noodzakelijk om voldoende betrouwbare informatie te kunnen vergaren om tot deugdelijke en relevante conclusies te kunnen komen.

2. De resultaten dienen enkel ter ondersteuning van beleidsbeslissingen van de directie van Onderneming XX.

2.2.2 Afbakening

1. Het onderzoek wordt gericht op de eenheid Productieontwikkeling. De andere eenheden worden niet meegenomen in het onderzoek omdat gewijzigde strategische keuzes bij de eenheid Productieontwikkeling gevolgd zullen worden door wijzigingen in de andere eenheden. De eenheid Productieontwikkeling is namelijk vaak de interne opdrachtgever van de andere eenheden en wijzigingen bij Productieontwikkeling leiden dan automatisch tot aanpassingen bij de andere eenheden.

2. Om de haalbaarheid van het onderzoek niet in gevaar te brengen is het object van onderzoek beperkt tot het onderzoeken op strategisch niveau van de mogelijkheden voor Onderneming XX om te anticiperen op offshoring. De tactische en operationele

uitwerking van de strategische mogelijkheden wordt niet meegenomen omdat hiervoor in de empirie veel meer moet worden onderzocht dan dat binnen de kaders van dit onderzoek mogelijk is.

3. De bedrijven met productieprocessen die zich niet lenen voor offshoring zijn buiten beschouwing gelaten omdat deze niet relevant zijn voor dit onderzoek. Er is immers geen invloed te verwachten van offshoring omdat deze bedrijven daarvoor niet geschikt zijn.

Het betreft hier bedrijven met productieprocessen die niet rendabel te verplaatsen zijn zoals veelal het geval is in de procesindustrie, bedrijven die bederfelijke producten maken zoals bijvoorbeeld bakkerijen, bedrijven die lokale bronnen gebruiken voor hun producten zoals zoutfabrieken en bedrijven die producten maken die niet rendabel over grote

afstanden te transporteren zijn zoals bijvoorbeeld het geval is met golfkarton. De grenzen van deze afbakening veranderen in de tijd door technologische ontwikkelingen en

veranderingen in kostenfactoren waardoor transportkosten veranderen.

2.2.3 Stipulatieve definities

Binnen het kader van dit afstudeeronderzoek zijn een aantal gebruikte termen, die veelvuldig worden gebruikt, nader gedefinieerd:

1. Globalisering

Onder globalisering wordt in dit onderzoek verstaan de toenemende wereldwijde visie op productieprocessen waarbij organisaties er voor kiezen om hun waardetoevoegende activiteiten te concentreren of verdelen over de wereld om comparatieve kostenvoordelen te kunnen benutten

.

2. Offshoring

Onder “offshoring” wordt verstaan het door een in Nederland gevestigd bedrijf

verplaatsen van bedrijfsactiviteiten buiten Nederland ter vervanging of uitbreiding van activiteiten in Nederland door het uitbesteden aan een derde partij of het doen van directe buitenlandse investeringen

[FDI].

10 Vrij naar de definitie van “Globalization of Industries” volgens Stonehouse et al., Global and Transnational Business Strategy and Management 2^nd edition, John Wiley and Sons, Chichester, blz. 5

11 Definitie gedeeltelijk overgenomen uit het rapport: Aard, omvang en effecten van verplaatsen

bedrijfsactiviteiten naar het Buitenland, uitgave van Berenschot in opdracht van het ministerie van economische zaken, Utrecht, november 2004, blz. 1

3. Lagelonenland

Onder een “lagelonenland” wordt verstaan een land waar, ten opzichte van Nederland, de wet op comparatieve kostenvoordelen tot een daadwerkelijk kostenvoordeel leidt op de kosten van de factor arbeid.

4. De markt van Onderneming XX

Onder de markt van Onderneming XX wordt in dit onderzoek verstaan de ondernemingen die zich bezighouden met activiteiten die vallen binnen de sectie D, Industrie, van het SBI

-systeem.

2.3 Conceptueel model

In het conceptueel model wordt schematisch mijn visie op de structuur van dit onderzoek weergegeven. De eerste stap is de vaststelling van de generieke concurrentiestrategie van Onderneming XX. Tevens wordt de basisoriëntatie van de directie op de organisatie vastgesteld. Deze twee onderdelen vormen het vertrekpunt voor de verschillende mogelijkheden voor de vorming van een nieuwe strategie, het uiteindelijke doel van het onderzoek.

De volgende stap is de interne analyse van de organisatie en de externe analyse van de omgeving. Deze stap is vereist om de noodzakelijke input voor de SWOT-analyse te kunnen genereren. De externe analyse zal bestaan uit een onderzoek naar veranderingen - die onder meer optreden door offshoring - in de markt, bij concurrenten en bij klanten. De interne analyse zal gericht zijn op de eenheid Productieontwikkeling. De SWOT-analyse is

vervolgens de vertaling van de interne- en externe analyse naar de strategische keuzes die de eenheid Productieontwikkeling heeft om in te kunnen spelen op de kansen en bedreigingen die het gevolg zijn van de offshoring trend in de Nederlandse industrie.

Figuur 3; Conceptueel Model

2.4 Operationalisering en dataverzameling

De data die benodigd is voor de beantwoording van de deelvragen en uiteindelijk ook de onderzoeksvraag zal zowel primair als secundair van aard zijn en komt vanuit documenten en

12 Bron: WWW.CPB.NL

Interne analyse

Externe analyse Huidige

strategische uitgangs-

punten

Offshoring

SWOT analyse

Strategische keuzes IJT Productie- ontwikkeling

vanuit het veld

. Over de onderwerpen globalisering en offshoring is reeds door meerdere onderzoekers gepubliceerd. Deze publicaties zullen worden gebruikt als informatiebron. Ook vanuit onder meer de media is informatie beschikbaar over dit onderwerp. De primaire informatie wordt verkregen door eigen waarnemingen en door interviews met betrokkenen.

Operationalisering van de verschillende variabelen in dit onderzoek geschiedt als volgt.

1. Strategische uitgangspunten

De strategische uitgangspunten worden geoperationaliseerd door het meten van de volgende elementen, waarbij dataverzameling geschiedt door interviews met de directie van Onderneming XX en het bestuderen van beleidsdocumenten:

a. Generieke concurrentiestrategie

De generieke concurrentiestrategie van een organisatie kan onder meer worden gekenmerkt met behulp van de generieke strategieën van Porter

, met het model van Traecey en Wiersema

of met de typologie van Miles en Snow

. Er zijn diverse overeenkomsten tussen de verschillende benaderingen. Op basis van het advies van Alsem

, waarbij de aanwezigheid van de optie Customer Intimacy van groot belang wordt geacht, wordt in dit onderzoek de theorie van Traecey en Wiersema gebruikt.

b. Basisoriëntatie management

Een beoordeling van de basisoriëntatie van het management van een

organisatie kan volgens De Leeuw

onder meer met behulp van het drieluik van Haselhoff

en het raster van Quinn en Rohrbaugh

worden gedaan. De Leeuw maakt daarbij de kanttekening dat het raster van Quinn en Rohrbaugh meer aansluit bij een interactieperspectief op management. Vanwege dit

argument wordt in dit onderzoek het raster van Quinn en Rohrbaugh toegepast.

2. Interne analyse

Day en Wensley

hebben een model ontwikkeld waarmee een sterkte-zwakte analyse kan worden uitgevoerd voor een merk. Alsem

beveelt deze methodiek aan en omdat volgens zijn definitie in de dienstverlening een bedrijfsnaam als een merk beschouwd kan worden wordt dit model toegepast in het onderzoek.

3. Externe analyse

De externe analyse bestaat uit een aantal onderdelen. Variabelen zullen per onderdeel benoemd worden, evenals de wijze van dataverzameling.

a. Klanten

Om de klantenanalyse te kunnen uitvoeren zal de klantsegmentatie worden geanalyseerd. Voor een klantenanalyse bij dienstverlenende bedrijven kan

13 De Leeuw A.C.J. [1990], Bedrijfskundige Methodologie, management van onderzoek, Van Gorcum, Assen/Maastricht, blz. 100 e.v.

14 Porter, M.E. [1985], Competitive Advantage, creating and sustaining superior performance, The Free Press

15 Treacey, M. en Wiersema, F [1996]; Discipline of Market Leaders: Choose your customers, narrow your focus, dominate your market, London: Harper Collins

16 Miles, E. and Snow C.C. [1978],Organizational Strategy, Structure and Process, Mc Graw Hill, New York

17 Alsem, K.J. [2005], Strategische marketingplanning, theorie, technieken, toepassingen, Stenfert Kroese, Groningen, blz. 31, 69, 113

18 De Leeuw, A.C.J. [2002], Bedrijfskundig management, Primair proces, strategie en organisatie, Koninklijke van Gorcum, Assen, pag. 32 en 33

19 Haselhoff, F. [1977], Ondernemingsstrategie, een dilemma, Samsom, Alphen a/d Rijn

20 Quinn, R.E. en Rohrbaugh, J., A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis, Management Science, 29 - 1983, 363-377.

21 Day, G.S. en Wensley R. [1988], Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority, journal of marketing, vol 52. , blz. 1-20

vervolgens de door o.m. Parasuraman

ontwikkelde SERVQUAL methodiek gebruikt worden [Alsem

]. Te meten variabelen zijn in dat geval de

betrouwbaarheid, de zekerheid, tastbaarheden, inlevingsvermogen en responsiviteit van de dienstverlener. De dataverzameling zal geschieden middels een enquête onder een aantal grote klanten.

b. Omgeving

De analyse van de omgeving moet in elk geval de effecten van offshoring op de markt waarin de eenheid Productieontwikkeling van Onderneming XX opereert beoordelen Daarnaast worden een aantal in het kader van dit onderzoek relevante factoren uit de macro-omgeving beschouwd. De marktanalyse zal daarvoor beperkt worden tot een aantal variabelen die aan offshoring gerelateerd zijn:

i. Mate van globalisering ii. Economische invloeden iii. Sociaalculturele invloeden iv. Technologische invloeden

v. Ecologische invloeden vi. Politiek-juridische invloeden

De benodigde data zal voornamelijk met desk-research verzameld worden.

c. Concurrenten

De concurrentenanalyse is gericht op het verkrijgen van informatie omtrent de wijze waarop concurrenten opereren in de markt van Onderneming XX. Als een groot aantal concurrenten is geïdentificeerd wordt een schifting gemaakt naar grootte en naar mate waarin de concurrent hetzelfde waardebod als Onderneming XX doet aan klanten. De concurrenten die Onderneming XX regelmatig tegenkomt in de markt zullen verder worden geanalyseerd. De variabelen die worden gemeten zijn:

i. De grootte in personeelssterkte en omzet ii. De sterke en zwakke punten van concurrenten

iii. De mate waarin de aangeboden diensten vergelijkbaar zijn met de diensten van de eenheid Productieontwikkeling van Onderneming XX iv. De mate waarin de concurrent in het buitenland actief is

v. De strategie met betrekking tot nieuwe diensten die verband houden met verplaatsingen naar lagelonenlanden

De benodigde data zal voornamelijk in gesprekken met medewerkers van de eenheid Productieontwikkeling en met desk-research verzameld worden.

22 Parasuraman, A. et al, SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Customer Perceptions of Service Quality, Journal of Retailing, Spring 1988, blz. 12-40.

3 Interne analyse

In dit hoofdstuk wordt een analyse gemaakt van de eenheid Productieontwikkeling van Onderneming XX. De uitgebreide beschrijving van de gehele organisatie is te vinden in het eerste hoofdstuk. De deelvraag die in dit hoofdstuk wordt beantwoord is: Wat zijn de sterke en de zwakke punten van de eenheid Productieontwikkeling?

3.1 Model van Day en Wensley

Voor een gestructureerde sterke-zwakte analyse wordt het raamwerk van Day en Wensley

aanbevolen door Alsem

. In dit model worden de sterktes en zwaktes van een merk

geanalyseerd als basis voor het identificeren van mogelijk concurrentievoordeel. Het model bevat daartoe drie elementen die gecombineerd het concurrentievoordeel kunnen leveren:

1. Bronnen van voordelen 2. Positionele voordelen 3. Resultaten

Figuur 4; Elementen van een concurrentievoordeel volgens Day en Wensley

Bronnen van voordelen kunnen leiden tot positionele voordelen als ze daartoe aangewend worden. De behaalde positionele voordelen kunnen leiden tot bovengemiddelde resultaten als de organisatie ze goed gebruikt. Die resultaten moeten vervolgens deels hergebruikt worden om de bronnen van voordelen in stand te kunnen houden om zodoende het

concurrentievoordeel te behouden. In de volgende paragrafen worden de drie elementen gebruikt voor een analyse van de sterke en zwakke punten van de eenheid

Productieontwikkeling.

23 Day, G.S. en Wensley, R. [1988], Assessing advantage: A framework for diagnosing competitive superiority, Journal of Marketing, vol.47, nr.4, blz. 79-89

24 Alsem, K.J. [2005], Strategische marketingplanning, theorie, technieken, toepassingen, Stenfert Kroese, Groningen, blz. 94

Identificatie van succesbepalende factoren

Bronnen van voordelen

•

•

Positionele voordelen

•

•

Resultaten

•

•

•

•

Investeren van winsten om concurrentievoordeel te behouden

3.1.1 Bronnen van voordelen

Bronnen van voordelen kunnen bestaan uit betere vaardigheden of betere middelen dan de concurrentie bezit. Naar het oordeel van de directie van Onderneming XX

kunnen de volgende bronnen aanleiding vormen tot het ontstaan van concurrentievoordeel:

• Het concept van adviseren en ook uitvoeren is uniek in de markt

• Onderneming XX heeft een goede naam en -referenties in de markt Uit interviews en eigen waarneming kunnen daar nog aan worden toegevoegd:

• Er is een goed netwerk op strategisch niveau in de Noord-Nederlandse industrie

• De grootte van de onderneming is goed passend bij het MKB

Welke voordelen worden bereikt met het inzetten van deze bronnen van voordelen? In de volgende paragraaf wordt hier verder op ingegaan.

3.1.2 Positionele voordelen

De positionele voordelen die voortvloeien uit de geïdentificeerde bronnen van voordelen zijn

:

• De kwaliteit van de geleverde diensten wordt hoog gewaardeerd door klanten

• Onderneming XX heeft een aantal langlopende relaties met opdrachtgevers Uit eigen waarneming kan daar nog aan worden toegevoegd:

• Onderneming XX is relatief vroeg op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen in de noordelijke industrie

• Door beperkte grootte van de organisatie wordt Onderneming XX eerder als een partner en niet als bedreiging beschouwd door bedrijven in het MKB

De positionele voordelen bevinden zich op het vlak van het bereiken van een hogere

afnemerswaarde dan de concurrentie. Kostenvoordelen zijn niet geïdentificeerd. Dit is logisch omdat Onderneming XX een Customer Intimacy strategie volgt waarbij de geleverde diensten zoveel mogelijk worden toegesneden op de wensen van de klanten waarbij het de bedoeling is dat deze leiden tot een hogere afnemerswaarde.

3.1.3 Resultaten

In hoeverre leiden de genoemde voordelen ook tot daadwerkelijke resultaten? Om deze vraag te beantwoorden moet er onder meer onderzocht worden hoe de tevredenheid en de

merkentrouw is bij de huidige klanten en hoe het marktaandeel en winstgevendheid zich heeft ontwikkeld.

Door de onderzoeker is er een analyse gemaakt van het gedrag van de 100 grootste klanten van Onderneming XX. Deze analyse wordt in paragraaf 4.2 uitvoerig behandeld, en uit de analyse kunnen wel enkele kenmerken worden gehaald betreffende de merkentrouw van klanten. Een indicatie van de behaalde merkentrouw kan worden verkregen door vast te stellen of klanten omzet blijven genereren bij Onderneming XX. In paragraaf 4.2.4 wordt hierop gedetailleerd ingegaan. Voor dit hoofdstuk kunnen we volstaan met de belangrijkste conclusie dat een derde van de klanten in de afgelopen 5 jaar is verdwenen. Omdat

Onderneming XX een Customer Intimacy strategie voert waarbij langdurige relaties moeten worden opgebouwd is een verloop van een derde van de klanten in 5 jaar hoog te noemen. Dit kan als een aanwijzing worden beschouwd dat de klantentrouw te laag is.

25 Bron: Strategisch plan 2004-2007

26 Ibidem.

Voor het vaststellen van het marktaandeel moet de omvang van de markt bekend zijn en het aandeel dat Onderneming XX in deze markt bezit. Er worden in de organisatie geen gegevens bijgehouden die hiervoor ondersteuning kunnen bieden. Dit gebeurde ook in het verleden niet, waardoor het onmogelijk is om ontwikkelingen in marktaandeel vast te stellen. Er werd tot voor kort niet bijgehouden welke omzet in welke eenheid gemaakt werd waardoor ook de ontwikkeling in het verleden in omzet per eenheid niet vast te stellen is. Met andere woorden, het is geheel onbekend hoe het marktaandeel van de eenheid Productieontwikkeling

momenteel is en evenzeer onbekend hoe dit marktaandeel in het verleden was.

De winstgevendheid van de organisatie is al eerder kort benoemd in paragraaf 1.6 en is matig te noemen. Ook de directie van Onderneming XX beschouwd de winstgevendheid als te laag in haar SWOT-analyse die in het strategisch plan 2004-2007 is opgenomen.

Het is moeilijk om steekhoudende conclusies te trekken ten aanzien van de resultaten die behaald worden uit de concurrentievoordelen. Enerzijds zijn deze niet vast te stellen zijn door gebrek aan beschikbare informatie. Anderzijds is op basis van de beperkte beschikbare informatie vast te stellen dat de resultaten onvoldoende lijken te zijn.

3.2 Sterktes en zwaktes van de organisatie

De sterktes en zwaktes van Onderneming XX op functioneel gebied zijn het tweede onderdeel van de interne analyse. Door de directie is in het strategisch plan een analyse gepresenteerd van de sterktes en zwaktes van de organisatie. Deze zullen hierna worden vermeld. Daarna zal een aanvulling worden gepresenteerd op basis van eigen waarnemingen. Deze aanvulling is ontwikkeld met de checklist van Aaker

en gecontroleerd in interviews met de directie.

In het strategisch plan 2004-2007 zijn de volgende sterktes en zwaktes geïdentificeerd [opgenomen zijn de punten die betrekking hebben op de eenheid Productieontwikkeling]:

Sterktes:

• Goede referenties

• Goede naam

• Uniek concept; Denken en Doen

• Kwaliteit geleverd werk hoog

• Slagvaardigheid in de markt [commercieel]

• Vooraf meedenken met de klant

• Interne processen

• Te lage winsten

• Flexibiliteit, intern en extern

Op basis van de checklist van Aaker kunnen de volgende punten nog worden toegevoegd:

Zwaktes:

• Geen kennis van subsidieregelingen

• Geen kennis van en ervaring met begeleiding offshoring van installaties

• Tekort aan kennis van productie in procesindustrie

• Geen heldere strategie, alleen een visie en strategische doelstellingen

27 Bron: Alsem, K.J. [2005], Strategische marketingplanning, theorie, technieken, toepassingen, Stenfert Kroese, Groningen, blz. 98

• Ontbreken van marketingstrategie en -informatiesystemen [o.m. geen betrouwbare informatiesystemen, meting van klanttevredenheid en gebrek aan kennis van omgevingsfactoren als gedrag van concurrenten, bedrijfstakgegevens etc.]

3.3 Samenvatting

Met twee methoden is een sterke-zwakte analyse van de eenheid Productieontwikkeling tot stand gebracht. Hiermee kan een antwoord worden gegeven op de deelvraag: Wat zijn de sterke en de zwakke punten van de eenheid Productieontwikkeling? Om dit antwoord overzichtelijk te kunnen weergeven zijn de punten in een tabel geplaatst:

Sterkte Zwakte

Commerciële slagvaardigheid is te laag

waardoor Productieontwikkeling opdrachten mist.

Onderneming XX onderscheidt zich van concurrenten doordat zij de adviezen van de eenheid Productieontwikkeling in-house kan uitvoeren door inschakeling van de andere

eenheden. Onvoldoende kennis van subsidieregelingen

waardoor opdrachten worden gemist.

Onderneming XX heeft een goed imago in de

markt bij klanten en potentiële klanten. De flexibiliteit naar klanten toe is laag doordat het inlevingsvermogen en de responsiviteit van de organisatie [te] laag is.

Door Onderneming XX geleverde diensten hebben een hoge gepercipieerde kwaliteit bij klanten.

De interne processen verlopen niet soepel waardoor het rendement van de organisatie gevaar loopt en informatiesystemen niet goed functioneren.

De directie en de consultants van de eenheid Productieontwikkeling hebben een uitgebreid netwerk op strategisch niveau.

De winstgevendheid van de organisatie is te laag waardoor onvoldoende geïnvesteerd kan worden in de uitbouw van

concurrentievoordelen.

Onvoldoende vroeg betrokken bij het kernproces van de klant waardoor de Customer Intimacy strategie onvoldoende vorm krijgt.

Er is onvoldoende kennis van procesindustrie waardoor klantvragen niet beantwoord kunnen worden.

De strategie van Onderneming XX is onvoldoende helder waardoor niet alle activiteiten bijdragen aan de strategische doelstellingen.

Er worden onvoldoende

marketinginspanningen gedaan waardoor strategische keuzes niet kunnen worden onderbouwd.

De organisatie is van een “comfortabele”

grootte voor klanten in het MKB.

Er is geen kennis van en ervaring met offshoring van productie-installaties.

Tabel 1; Sterke en Zwakke punten van de eenheid Productieontwikkeling

4 De klanten analyse

Nu de interne analyse is afgerond kunnen we beginnen met de externe analyse. De deelvraag die in dit hoofdstuk wordt beantwoord is: “Wat zijn de kenmerken van de belangrijkste

klanten van Onderneming XX?”. Het uitgangspunt van de activiteiten van Onderneming XX is het streven naar klanttevredenheid en klantentrouw. Dit komt tot uitdrukking in de missie en in het formuleren van een Customer Intimacy strategie. Eventuele nieuwe strategische keuzes dienen dezelfde uitgangspunten te hebben. Daarom begint de klantenanalyse met een segmentatie die in dit onderzoek mede ter ondersteuning dient

van merkpositionerings- belissingen. Deze beslissingen worden in hoofdstuk 9 verder uitgewerkt. Omdat we uitspraken willen doen over de toekomstige ontwikkelingen is het noodzakelijk dat een dynamisch model gebruikt wordt.

In dit hoofdstuk wordt geanalyseerd welke specifieke kenmerken klanten van Onderneming XX hebben. Omdat niet alle kenmerken relevant zijn binnen de kaders van dit onderzoek wordt het aantal te meten variabelen beperkt tot:

1. effect van offshoring op het aantal klanten en de omzet van Onderneming XX 2. trend van de gevoeligheid voor offshoring van het klantenbestand, gemeten in

percentage klanten dat potentieel kan gaan offshoren

3. trend in de klantbewegingen, gemeten middels indeling in nieuw, verloren gegaan en bestaand

4. trend in omzetbewegingen per marktsegment, gemeten in dalend, stijgend en stabiel/schommelend

5. tevredenheid van klanten van Onderneming XX, gemeten op een schaal van 1-10 6. redenen waarom klanten kiezen voor de diensten van Onderneming XX

7. redenen waardoor klanten tevreden zijn

8. mogelijke maatregelen om de tevredenheid verder te verhogen

De eerste vier variabelen zijn kwantitatief van aard en kunnen worden gemeten met behulp van de analyse van bewerkte gegevens uit het automatiseringspakket. Dit deel van het onderzoek wordt in paragraaf 4.2 uitgewerkt. De rest van de variabelen zijn kwalitatief van aard. Het kwalitatieve deel van het onderzoek wordt in paragraaf 4.3 uitgewerkt.

4.1 Marktsegmentatie

De markt van Onderneming XX is in hoofdstuk 2 bij de stipulatieve definities gedefinieerd als volgt: “Onder de markt van Onderneming XX wordt in dit onderzoek verstaan de

ondernemingen die zich bezighouden met activiteiten die vallen binnen de sectie D, Industrie, van het SBI

-systeem.” Dit is een zeer brede definitie. Ook in de missie van Onderneming XX wordt de brede definitie voor de markt “productiebedrijven in Nederland” gehanteerd.

Naar mening van de onderzoeker bedoelt men met de termen “Industrie” en “Productie- bedrijven” bij Onderneming XX dezelfde cluster bedrijven.

Uit het voorgaande kan geconcludeerd worden dat Onderneming XX zich niet beperkt tot enkele delen, maar de gehele Nederlandse Industrie als potentieel afzetgebied beschouwd. Om echter een marketingstrategie te kunnen formuleren die niet te algemeen wordt en daardoor onvoldoende effectief zou kunnen zijn is het noodzakelijk om marktsegmenten te

28 Definitie: Behorend tot de top 100 klanten in gecumuleerde omzet in de periode 2001-2005

29 Alsem, K.J. [2005], Strategische marketingplanning, theorie, technieken, toepassingen, Stenfert Kroese, Groningen, blz. 106

30 Bron: WWW.CPB.NL

identificeren waarop gefocust kan worden. De segmentatiestrategie die Onderneming XX voert is een ongedifferentieerde marketingstrategie

. In deze strategie wordt de gehele markt met dezelfde strategie benaderd. Toch zijn de volgende drie marktsegmenten benoemd:

1. Maakindustrie

De maakindustrie is eigenlijk de meest traditionele vorm van industrie. Er worden discrete producten gemaakt, de bedrijfsomvang kan variëren van zeer klein [MKB] tot zeer groot [b.v. Philips]. Arbeidskosten zijn een significant onderdeel van de kostprijs.

Veel zelfstandige ondernemingen.

2. Procesindustrie

Deze vorm van industrie is in de 20

eeuw ontstaan. De bedrijfsomvang is middelgroot tot zeer groot maar met een relatief laag aandeel arbeidskosten. Veelal zijn bedrijven in dit segment onderdeel van een groot concern, meestal multinationals.

3. Food- en Pharmaceutische industrie

De industrie die zich bezighoudt met het vervaardigen van voedings- en

geneesmiddelen vertoont veel overeenkomsten met de procesindustrie en kenmerkt zich door een groot aantal regels/voorschriften omtrent de hygiëne van de

productieprocessen. De arbeidskosten worden hierdoor relatief hoog ten opzichte van de procesindustrie. De bedrijfsomvang is middelgroot tot groot en praktisch alle bedrijven in dit segment zijn onderdeel van multinationals.

Deze drie segmenten dekken gezamenlijk de marktdefinitie af die gebruikt wordt in de missie.

Er zijn echter wel vraagtekens te zetten bij deze indeling. De variatie in bijvoorbeeld bedrijfsomvang in de segmenten is enorm, van kleinbedrijf tot aan multinational. Ook is het verschil tussen procesindustrie en foodindustrie soms erg klein met als sprekend voorbeeld daarvan Avebe. Met name bij de homogeniteit in de segmenten en de heterogeniteit tussen segmenten kunnen derhalve vraagtekens geplaatst worden en dit beperkt de bruikbaarheid van deze segmentatie.

Het tweede vraagteken is het nalaten van een gedifferentieerde strategie per segment.

Hierdoor wordt feitelijk de keuze voor de definitie van drie segmenten overbodig, er wordt immers voor de drie segmenten geen onderscheid gemaakt in benadering.

Samengevat lijkt de keuze voor een ongedifferentieerde marketingstrategie gecombineerd met een niet geheel betrouwbare marktsegmentatie geen gezonde basis voor een doeltreffende marktbenadering.

4.2 Kwantitatieve analyse periode 2001 – 2005

4.2.1 Dataverzameling

In het automatiseringspakket dat Onderneming XX gebruikt om haar bedrijfsprocessen te beheersen zijn gegevens over klanten opgeslagen. Er zijn, binnen de kaders van dit

onderzoek, geen andere gegevens beschikbaar dan omzetgegevens per jaar per klant. In een sessie met de applicatiebeheerder zijn gegevens vanuit het automatiseringspakket

gedownload. Het resultaat was een overzicht met alle omzetten van alle klanten over de periode januari 2001 t/m september 2005. Er is een rechtevenredige extrapolatie gemaakt van de omzet over 2005 waardoor dit jaar als een volledig jaar gezien kan worden. De

basisgegevens dekken daarmee een periode van 5 jaren af. Gegevens over de periode voor 2001 zijn niet meer beschikbaar.

31 Alsem, K.J. [2005], Strategische marketingplanning, theorie, technieken, toepassingen, Stenfert Kroese, Groningen, blz. 284

Omdat niet alle benodigde gegevens in het automatiseringspakket beschikbaar zijn was er nog een aanvullende bewerking nodig. De volgende gegevens zijn toegevoegd:

• Indeling in marktsegment per klant

• Welke diensten neemt deze klant af

• Is het een klant met een productieproces waar offshoring mogelijk is

Voor deze aanvulling is gebruik gemaakt van de kennis van een aantal medewerkers van Onderneming XX die in het strategische sales team deelnemen. Het bestand is aangevuld met de extra gegevens om een betere analyse mogelijk te kunnen maken.

De organisatiestructuur met verschillende resultaatverantwoordelijke eenheden is niet als zodanig ingericht in het administratieve systeem. Het is dus onmogelijk om per eenheid de omzetgegevens op te vragen met een query.

Begonnen is met een Pareto-analyse naar omzet. Ruim 95% van de omzet wordt bij exact 100 klanten gegenereerd. Meer dan 1000 klanten genereren het restant van de omzet. In de analyse is daarom de focus gericht op de 100 belangrijkste klanten en zijn de overige als niet

significant beschouwd. De 25 grootste klanten binnen deze groep genereren 80% van de omzet. De 7 grootste klanten binnen de groep genereren bijna 70% van de omzet. Dit betekent dat Onderneming XX het grootste deel van haar omzet bij slechts enkele grote klanten

verkrijgt. In bijlage 1 zijn de gedetailleerde gegevens afgedrukt.

4.2.2 Offshoring

Als klanten van Onderneming XX gaan offshoren dan is te verwachten dat daarmee omzet verdwijnt. In deze paragraaf wordt vastgesteld in welke mate dat in de meetperiode daadwerkelijk het geval is geweest.

De meetbare gevolgen van offshoring in het klantenbestand zijn:

1. 3% van de omzet [basis 2001] is verdwenen door een verhuizing van productielocaties waarbij 3 klanten

zijn verdwenen.

2. Bij deze klanten waren de loonkosten de reden voor verhuizing.

3. Van deze klanten zijn er 2 naar China verhuisd en 1 naar Polen.

Deze aantallen zijn onvoldoende significant om op basis van kenmerken van deze klanten verantwoorde uitspraken te doen over offshoring bij de overige klanten.

De conclusie luidt derhalve dat verhuizingen naar lagelonenlanden tot nu toe nog niet in dramatische omzet verliezen heeft geresulteerd en dat er op basis van de bestaande gegevens geen specifieke kenmerken vast te stellen zijn van dergelijke klanten.

4.2.3 Gevoeligheid voor offshoring

Het aandeel klanten dat in potentie zou kunnen gaan offshoren is beperkt. Zoals al in de afbakening [paragraaf 2.2.2] werd vermeld zijn er een aantal categorieën productieprocessen die, met de huidige economische omstandigheden en technologische mogelijkheden, niet in aanmerking komen voor offshoring. In deze paragraaf proberen we de gevoeligheid van het klantenbestand van Onderneming XX voor offshoring vast te stellen.

Als we de resultaten uitzetten in een grafiek zien we het volgende beeld:

32 Dit zijn: Bova bv, Eaton Electric bv en Delaval bv

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

2001 2002 2003 2004 2005

Figuur 5; Percentage van de omzet dat gemaakt wordt bij klanten met productieprocessen die in aanmerking komen voor offshoren

Het percentage van de omzet dat gemaakt wordt bij klanten die potentieel kunnen offshoren loopt duidelijk terug van 76% in 2001 naar 46% in 2005. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de gevoeligheid voor offshoring in de omzet van Onderneming XX afneemt.

Een andere benadering is de beoordeling van nieuwe klanten. Het blijkt dat 20 van de 28 nieuwe klanten productieprocessen hebben die kunnen worden verplaatst. Dit staat voor een percentage van ruim 70%. Bij de klanten die over de gehele meetperiode omzet hebben gegenereerd was dit percentage ruim 50%. Vanuit dat perspectief neemt de gevoeligheid voor offshoring toe.

4.2.4 Nieuwe klanten

In de periode die geanalyseerd is zijn er klanten bijgekomen en zijn er klanten verloren gegaan. Klanten die in voorgaande jaren geen omzet hebben gegenereerd en in enig jaar in de meetperiode wel omzet genereerden worden als nieuw beschouwd. Klanten die, nadat ze in eerdere periodes omzet hebben gegenereerd, geen omzet meer genereren in alle volgende periodes worden als verloren beschouwd. Doordat geen historie voor 2001 meer beschikbaar is kunnen klanten onterecht als nieuw worden beschouwd als ze in 2001 en/of 2002 geen opdrachten aan Onderneming XX hebben gegeven.

-20 -15 -10 -5 0 5 10 15 20 25

2002 2003 2004 2005

Nieuw Verloren Saldo

Cumulatief saldo

Figuur 6; Aantallen nieuwe en verloren klanten per jaar

De figuur geeft duidelijk weer dat de tendens is dat er meer klanten verloren worden dan dat er nieuwe klanten bijkomen. In omzetcijfers is het beeld anders, de verloren klanten maakten in 2001 nog 16% van de omzet, terwijl de nieuwe klanten in 2005 verantwoordelijk zijn voor 16% van de omzet. Dit houdt in dat bij de nieuwe klanten kennelijk relatief grote omzetten gegenereerd kunnen worden. Een 6-tal klanten is in de meetperiode nieuw binnengekomen èn ook weer verloren. Deze zijn als nieuwe klant en als verloren klant in de grafiek opgenomen.

Deze categorie klanten zijn verantwoordelijk geweest voor ongeveer een procent van de omzet over de meetperiode.

Over de marktsegmenten beschouwd is het grote verloop met name bij de klanten in de Maakindustrie opgetreden. In dit segment zijn 24 nieuwe klanten verworven maar zijn er tegelijkertijd 26 verloren gegaan. In de procesindustrie is er echter een positief saldo van 7 [9 nieuwe, 2 verloren] klanten vastgesteld. Kennelijk is omzet van klanten in de procesindustrie beter te consolideren dan van klanten in de maakindustrie. Gegevens van de foodindustrie zijn niet representatief, het betrof hier 1 nieuwe klant en 1 verloren klant.

Bij de redenen voor het vertrekken van klanten is in elk geval het projectmatige karakter van de relatie met klanten een invloedrijke factor. Van de vertrokken klanten wordt in ruim de helft van de gevallen deze reden genoemd door de eenheid Productieontwikkeling als verklaring van het wegvallen van de omzet. Toch is de vraag waarom klanten hun nieuwe projecten, zo die er zijn, dan niet weer bij Onderneming XX uitbesteden.

Overigens zijn er binnen de top 25 klanten slechts 2 klanten die als verloren worden beschouwd, waarvan 1 klant door een faillissement is weggevallen.

De redenen van het vertrek van klanten of de komst van nieuwe klanten worden behandeld in het kwalitatieve deel van dit hoofdstuk.

4.2.5 Aandeel per marktsegment

Een meting van de aandelen van de verschillende marktsegmenten in de totale omzet van Onderneming XX kan worden uitgevoerd door een indeling van klanten naar marktsegment te doen en vervolgens te beoordelen of de totalen per marktsegment over de meetperiode

verschuiven. De resultaten van deze meting kunnen in grafiekvorm worden gepresenteerd:

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2001 2002 2003 2004 2005

Food

Procesindustrie Maakindustrie

Figuur 7; Relatieve aandelen van de 3 marktsegmenten van Onderneming XX