Kansen in de Transportsector
Strategisch marktonderzoek voor merk X
Naam S.J. Bijwaard Studentnummer 1226401
Instelling Rijksuniversiteit Groningen Studie Bedrijfskunde
Afstudeerrichting International Business Eerste begeleider Dhr. Mr. W.W. Wijnbeek Tweede Begeleider Dhr. Dr. J.A. Neuijen Bedrijfsbegeleider Dhr. N. Digan
Amsterdam, december 2006
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Voor u ligt de afstudeerscriptie die mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit afrondt. Deze afstudeerscriptie is het resultaat van een marktonderzoek welke is uitgevoerd voor Bedrijf A.
Het doel van dit onderzoek was om te kijken naar de mogelijkheden van een nieuw product van Bedrijf A. Daarnaast wordt in dit verslag een strategie aangedragen die moet leiden tot omzetverhoging van dit product.
Deze scriptie had niet tot stand kunnen komen zonder de hulp van een aantal personen. Via deze weg wil ik hen daarvoor bedanken. Allereerst wil ik de directie van Bedrijf A, dhr. Digan en mevr. Warmerdam, bedanken voor het bieden van de mogelijkheid om deze afstudeeropdracht uit te voeren. Daarnaast wil ik de collega’s van Bedrijf Abedanken voor de leerzame, maar vooral ook plezierige tijd die ik heb gehad.
Ook de begeleiders van de universiteit, dhr. Wijnbeek en dhr Neuijen, wil ik
bedanken voor de feedback en het advies die ik heb mogen ontvangen gedurende het onderzoek. Vooral de bijdragen van dhr. Wijnbeek hebben me geholpen richting te geven aan dit onderzoek.
Tenslotte wil ik mijn vrienden en vooral ook mijn ouders bedanken voor alle steun die ik heb mogen ontvangen. Mijn dank en waardering hiervoor is enorm groot.
Rest mij nog u veel plezier toe te wensen met het lezen van deze scriptie.
Sander Bijwaard
Management samenvatting
Bedrijf A is een softwarebedrijf dat zich heeft toegelegd op het ontwikkelen van customer relationship en servicemanagement oplossingen. Speciaal voor de transportsector heeft Bedrijf A in samenwerking met bedrijf B een Relationship Management (CRM) product ontwikkeld voor de transportsector, genaamd Merk X. De directie van Bedrijf A denkt hiermee een uniek CRM-product voor de
transportsector te hebben ontwikkeld. De directie wil daarom een beeld krijgen van de behoefte aan CRM software binnen deze sector. Daarnaast wil de directie geadviseerd worden over hoe ze de transportsector het best kunnen bewerken, teneinde de omzet van het product te vergroten.
De doelstelling van dit onderzoek luidt:
Het informeren van Bedrijf A over de mogelijkheden voor Merk X in de Nederlandse wegtransportsector en het geven van strategische aanbevelingen om de omzet van dit product te verhogen.
Aan deze doelstelling is de volgende vraagstelling gekoppeld:
Welke mogelijkheden zijn er voor Merk X in de Nederlandse wegtransportsector? Welke strategische opties heeft Bedrijf A om de omzet van Merk X te verhogen? Om antwoord te geven op deze vragen is er gebruik gemaakt van het
onderzoeksmodel van Aaker. Allereerst is een externe analyse uitgevoerd. De externe analyse had als doel de kansen en bedreigingen uit de externe omgeving te
identificeren. De externe analyse bestond uit een omgevingsanalyse, marktanalyse, klantenanalyse en concurrentieanalyse. Vervolgens is er een interne analyse uitgevoerd om de sterktes en zwaktes van Bedrijf A te achterhalen. De kansen en bedreigingen uit de externe analyse en de sterktes en zwaktes uit de interne analyse zijn vervolgens in de SWOT analyse aan elkaar gekoppeld.
Externe analyse
Aan de hand van het PEST-model is er gekeken naar verschillende
omgevingsfactoren die direct of indirect invloed kunnen hebben op de strategie van Bedrijf A. Daarbij is naar voren gekomen dat het politieke beleid zowel een
bedreiging als kans kan zijn. Verder zijn de economische vooruitzichten, op zowel nationaal en internationaal niveau, gunstig te noemen. Ook is het de verwachting dat het wegtransport een belangrijke rol blijft vervullen in het vervoeren van goederen en dat ICT-investeringen weer toenemen. Een bedreiging voor Bedrijf A vormt het groeiend tekort aan ICT’ers. Dit kan de continuïteit van de organisatie in gevaar brengen.
In de marktanalyse is gekeken naar de potentiële grootte en verwachte groei van de markt. Gebleken is dat het aantal grote ondernemingen in het wegtransport, blijft groeien. Ook neemt het gebruik van CRM-software in de transportsector toe. De trends in de transportsector lieten zien dat ICT-systemen een steeds belangrijkere rol
De attractiviteit van de markt is bepaald met het 5-krachten model van Porter. Daaruit blijkt dat de markt in beperkte mate attractief is. Vooral de interne concurrentie, de onderhandelingskracht van de afnemers en de bedreiging van nieuwe toetreders is groot te noemen.
Voor de klantenanalyse is er een enquête uitgevoerd onder ondernemingen in het wegtransport. Daarbij is onderscheid gemaakt tussen kleine en grote ondernemingen. - Vertrouwelijk -
De concurrentieanalyse heeft laten zien dat de Nederlandse CRM-markt is op te delen in drie segmenten. Op basis van deze segmenten zijn de belangrijkste concurrenten van Bedrijf A geïdentificeerd. Dit zijn concurrent I, Concurrent II, Concurrent III, Concurrent IV, Concurrent V en Concurrent VI . Een deel van deze concurrenten levert alleen generieke oplossingen. Bedrijf A levert maatwerkoplossingen. Een bedreiging voor Bedrijf A vormt het toenemende aantal concurrenten op het middensegment.
Interne Analyse
- Vertrouwelijk -
SWOT Analyse
In de SWOT analyse zijn de kansen en bedreigingen vanuit de externe analyse en sterktes en zwaktes van de interne analyse aan elkaar gekoppeld. Daarbij zijn er een vijftal strategische issues geïdentificeerd. Deze issues zijn meegenomen bij het ontwikkelen van een strategie, nadat er een keuze was gemaakt uit een aantal strategische opties.
Op basis van de groeistrategieën die Ansoff aandraagt zijn de volgende strategische opties geïdentificeerd.
- Marktpenetratie: het aanbieden van Merk X op de bestaande markt.
- Productontwikkeling: het aanbieden van een aangepaste versie van Merk X op de bestaande markt.
- Marktontwikkeling: het aanbieden van Merk X op andere geografische markten.
De opties zijn beoordeeld aan de hand van een drietal criteria. Marktpenetratie in de vorm van marktverbreding is in dit onderzoek naar voren gekomen als beste
alternatief om omzetgroei te bewerkstellingen voor Merk X . Dit houdt in dat Bedrijf A nieuwe klanten moet zoeken op de bestaande markt. Deze strategie is met name geschikt om omzetgroei te realiseren bij grote ondernemingen in het wegtransport. Daarnaast zijn er mogelijkheden voor productontwikkeling en marktontwikkeling. Productontwikkeling in de vorm van een ‘versimpelde’ versie van Merk X. En marktontwikkeling door het aanboren van nieuwe geografische markten.
Op strategische niveau zijn dit de volgende aanbevelingen: - Het handhaven van een marktpenetratiestrategie. - Ontwikkelen van een ‘versimpelde’ versie van Merk X.
- Onderzoek doen naar mogelijkheden voor geografische marktontwikkeling. - Expliciet maken van de strategie.
Op tactisch niveau zijn dit de volgende aanbevelingen: - Uitbreiden van de salesafdeling.
- Uitbreiden van de developmentafdeling. - Verhogen van de promotieactiviteiten.
Op operationeel niveau zijn dit de volgende aanbevelingen: - Benaderen potentiële klanten.
Inhoudsopgave
Voorwoord ...3
Management samenvatting ...4
Hoofdstuk 1 Bedrijf A ...11
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet...15
2.1 Inleiding ...15 2.2 Probleemstelling ...152.2.1 Aanleiding tot het onderzoek ...16
2.2.2 Doelstelling ...17 2.2.3 Vraagstelling ...17 2.2.4 Randvoorwaarden ...17 2.3 Theoretische concepten...18 2.4 Deelvragen ...24 2.5 Onderzoeksmethode...24 2.5.1 Type onderzoek...25 2.5.2 Gegevens bronnen...25 2.5.3 Dataverzamelingsmethode...25
Hoofdstuk 3 Omgevingsanalyse...28
3.1 Inleiding ...28 3.2 Politieke invloeden...28 3.3 Economisch factoren...30 3.4 Sociale factoren...31 3.5 Technologisch factoren ...31 3.6 Kansen en bedreigingen ...33Hoofdstuk 4 Marktanalyse...34
4.1 Inleiding ...34 4.2 Marktomvang...34 4.3 Marktgroei...354.4 Trends in het wegtransport...36
4.5 Attractiviteit van de industrie...38
4.5.1 Intensiteit van de concurrentie ...39
4.5.2 De bedreiging van nieuwe toetreders...41
4.5.3 Bedreigingen van substituut producten...42
4.5.4 Kracht van toeleveranciers...43
4.5.5 Onderhandelingskracht van afnemers...43
4.6 Kansen en bedreigingen ...44
Hoofdstuk 5 Klantenanalyse ...46
5.1 Inleiding ...46 5.2 Aanpak ...46 5.2.1 Onderzoekspopulatie...46 5.2.2 Respons ...47 5.2.3 Generaliseerbaarheid onderzoek...475.3.1 Kenmerken ondernemingen ...48 5.3.2 Analyse offerteproces ...49 5.3.3 Analyse relatiebeheer...54 5.4 Kansen en bedreigingen ...56
Hoofdstuk 6 Concurrentieanalyse...58
6.1 Inleiding ...586.2 Structuur van de markt...58
6.3 Evaluatie concurrenten...59
6.4 Kansen en bedreigingen ...63
Hoofdstuk 7 Interne Analyse ...64
7.1 Inleiding ...64 7.2 Innovatie ...64 7.3 Productie ...65 7.4 Management...66 7.6 Klantenbestand...70 7.7 Sterktes en zwaktes ...70
Hoofdstuk 8 SWOT analyse...73
8.1 Inleiding ...73 8.2 TOWS matrix...73 8.3 Strategische issues ...78 8.4 Strategische opties ...79 8.4.1 Strategische richtingen...79 8.4.4 Evaluatie strategieën ...80 8.5 Beoordeling strategieën ...80 8.6 Keuze strategie...83
Hoofdstuk 9 Conclusies & Aanbevelingen ...85
9.1 Inleiding ...85
9.2 Conclusie...85
9.3 Aanbevelingen ...86
Reflectie...87
Inleiding
Dit onderzoek is uitgevoerd voor Bedrijf A. Deze in Amsterdam gevestigde onderneming heeft een nieuw product ontwikkeld voor de transportsector. Het onderzoek beschrijft welke mogelijkheden er zijn voor dit product in de transportsector.
Het onderzoek is in drieën op te delen. Deel I van dit onderzoek bestaat uit een algemene beschrijving van Bedrijf X. Daarna volgt er in hoofdstuk 2 de
onderzoeksopzet. Hierin komen de aanleiding van het onderzoek, de doelstellingen en vraagstelling aan bod. Daarnaast wordt aandacht besteed aan de onderzoeksmethode. Deel II bestaat uit een strategische analyse en wordt gevormd door hoofdstukken 3 tot en met 7. Het eerste gedeelte omvat een externe analyse. Hoofdstuk 3 identificeert omgevingsinvloeden die de strategie van Bedrijf X mogelijk kunnen beïnvloeden. Hoofdstuk 4 analyseert de markt. Er zal worden gekeken naar de grootte van de markt alsmede naar trends en de attractiviteit van de markt. Hoofdstuk 5 omvat de
klantenanalyse. Daarin wordt nagegaan of er behoefte is aan het nieuw ontwikkelde software product. Hoofdstuk 6 bespreekt de belangrijkste concurrenten en worden de sterktes en zwaktes van deze concurrenten besproken. Aan het eind van elke analyse wordt er een overzicht gegeven van de kansen en bedreigingen. Deel II wordt afgesloten door een interne analyse. Daarin wordt naar de sterktes en zwaktes van Bedrijf X gekeken.
Deel III van dit onderzoek bestaat uit de hoofdstukken 8 en 9. In de SWOT analyse worden de kansen en bedreigingen en de sterktes en zwaktes met elkaar
geconfronteerd. Vervolgens wordt er in dit hoofdstuk naar verschillende strategische opties gekeken. Dit onderzoek wordt afgesloten door hoofdstuk 9. daarin wordt de conclusie getrokken. Op basis van deze conclusie worden er aanbevelingen gedaan op strategisch, tactisch en operationeel niveau.
Deel I
1 Bedrijf A
Hoofdstuk 1 Bedrijf A
In dit hoofdstuk zal een beschrijving worden gegeven van de organisatie waarvoor dit onderzoek is uitgevoerd. Aan het eind van dit hoofdstuk wordt kort ingegaan op de richting van dit onderzoek.
Algemeen
Bedrijf A is een Nederlands softwarebedrijf gespecialiseerd in het ontwikkelen en bouwen van applicaties voor verkoop-, marketing- en serviceafdelingen voor middelgrote tot grote bedrijven. Het hoofdkantoor van de organisatie staat in Amsterdam waar ongeveer 30 personen werkzaam zijn.
De organisatie is opgericht in 1989 en ondanks het feit dat de organisatie pas 16 jaar bestaat, is het een gelouterde speler op de CRM-markt. Bedrijf A was al actief toen de markt nog in de kinderschoenen stond. In de afgelopen jaren heeft het bedrijf zich weten te ontwikkelen tot een toonaangevend software bedrijf op het gebied van customer relationship- en servicemanagement oplossingen in Nederland. Bij meer dan 500 bedrijven, zowel nationale als internationale, zijn de applicaties van Bedrijf A geïmplementeerd. Op het ogenblik maken meer dan 25.000 gebruikers wereldwijd dagelijks gebruik van een van de producten van Bedrijf A.
Producten en diensten
Bedrijf X biedt twee versies van haar hoofdproduct aan, te weten: - Merk X.X
- Merk X.X.
Merk X.X is een programma met bijna ongelimiteerde flexibiliteit. Het biedt mogelijkheden in aanpassingen en ontwikkelingen van applicaties voor verkoop, support en service gerelateerde oplossingen. Deze software is met name geschikt voor grote ondernemingen met meerdere verkoopteams. Hierbij doelt Bedrijf A op
bedrijven vanaf 50 medewerkers en een omzet van meer dan 20 miljoen Euro. Organisaties in verschillende marktsectoren maken gebruik van deze software. Merk X.X. is geschikt voor ondernemingen die op zoek zijn naar een
gestandaardiseerd product. Dit product is in beperkte mate aanpasbaar, maar de functionaliteit is van topkwaliteit. Dit product is vooral geschikt voor de wat kleinere bedrijven. Op het moment heeft Bedrijf A ongeveer 250 organisaties met 25-50 gebruikers voorzien van deze oplossing.
Naast deze hoofdproducten brengt de organisatie ook branchespecifieke (verticale) oplossingen op de markt. Er zijn verticale oplossingen beschikbaar voor de bouw-, onderwijs- , medische-, automotive- en FMCG-sector.
Sinds 2004 kunnen zijn alle software applicaties van Bedrijf A ook beschikbaar voor pocket PC platforms.
Bedrijf A is een zogenaamde independent software provider (ISP). De organisatie ontwikkelt niet alleen software, maar levert ook aanvullende diensten er omheen. De diensten die Bedrijf A levert zijn;
- Advisering - Implementatie - Training - Helpdesk - Projectmanagement - Support en onderhoud
Door deze diensten te leveren is het bedrijf in staat om de klanten een totaal oplossing te leveren. Bedrijf A heeft hierdoor de regie over de gehele waardeketen. Van de ontwikkeling van de software tot de uiteindelijke implementatie en de nazorg.
Internationalisering
Bedrijf A is niet alleen actief in Nederland. De organisatie slaat zijn vleugels ook uit naar het buitenland. Tot dus ver houdt de internationalisering het openen van
verkoopkantoren in. Er zijn recentelijk verschillende verkoopkantoren geopend in Europa. Bedrijf A heeft sales- en servicepartners in België, Duitsland, Griekenland en Ierland. De verkoopkantoren zijn zelf verantwoordelijk voor het behalen van hun omzet. Ook buiten Europa wordt er samengewerkt met een aantal partners. In Singapore en in China zijn onlangs verkoopkantoren geopend. Vanuit deze landen worden verschillende Europese en Aziatische landen bediend. De software van Bedrijf A is beschikbaar in het Nederlands, Engels, Frans, Duits, Spaans, Hongaars, Italiaans, Pools, Chinees, Grieks en Russisch .
Structuur
Bedrijf A heeft een vrij platte organisatie structuur met korte lijnen tussen de verschillende afdelingen. Dit is niet verwonderlijk gezien de grootte van de
organisatie. Mintzberg (1983) heeft een vijftal configuraties geïdentificeerd. Bedrijf A kan het beste getypeerd worden als een professionele bureaucratie. De Leeuw (2000, p. 449) spreekt liever van een professionele organisatie. Bij Bedrijf A werken
voornamelijk hoogopgeleide personen. Belangrijkste onderdeel van een professionele organisatie is de uitvoerende kern.
De organisatie is momenteel flink aan het uitbreiden. Dit is mede te danken aan de groei van de Nederlandse ICT-sector in het algemeen en de software sector in het bijzonder. Volgens branchvereniging ICT-office groeide de sofware sector met maar liefst 8,1% in het jaar 2005.
Figuur 1.1 laat de structuur van de organisatie zien. Zoals is te zien is de organisatie functioneel ingericht. De organisatie is opgebouwd rondom drie pilaren. Deze vallen onder te verdelen in een sales, consultancy en development tak. Deze worden geleid door het managementteam en ondersteund door een kleine ondersteunende afdeling.
Figuur 1: Organogram Bedrijf A
Management
Het management team bestaat uit de commercieel directeur, tevens medeoprichter en de managing director. De commercieel directeur is verantwoordelijk voor de
salesafdeling. De managing director heeft de dagelijkse leiding over de development- en de consultancyafdeling. Het huidige management heeft veel ervaring in het
managen, ontwikkelen en implementeren van systemen bij grote organisaties. De onderzoeker rapporteert direct aan de commercieel directeur van Bedrijf A.
Supportafdeling
Twee personen ondersteunen Bedrijf A in haar dagelijkse activiteiten. Deze afdeling houdt zich bezig met de financiën, het personeelsbeleid en is tevens het aanspreekpunt bij vragen van zowel de klanten, als het personeel.
De salesafdeling
Verantwoordelijk voor de verkoop van de producten van Bedrijf A is de salesafdeling. De salesafdeling is in tweeën onder te verdelen. Deze afdeling heeft als primaire taak om nieuwe klanten binnen te halen. Daarnaast geeft deze afdeling demonstraties bij potentiële klanten Ook geeft deze afdeling demo’s en tainingen aan nieuwe klanten. De afdeling wordt geleid door de Bedrijf A die een groep sales representatives aanstuurt.
De andere afdeling concentreert zich op het onderhouden van relaties met bestaande klanten. Tevens is deze afdeling verantwoordelijk voor het realiseren van nieuwe omzetten bijbestaande klanten. De salesafdeling maakt gebruik van het door Bedrijf A zelf ontwikkelde CRM pakket.
Consultancyafdeling
De hoofdtaak van de consultancyafdeling is het implementeren van de software bij de klant. Daartoe worden allereerst de wensen en eisen van een klant in kaart gebracht. Tevens wordt de bestaande bedrijfsprocessen onder de loep genomen. Tijdens gesprekken met een klant wordt bekeken wat er exact verwacht wordt en welke eventuele aanpassingen aan het standaard pakket gemaakt dienen te worden. Nadat de
Support Management
Developmentafdeling
Deze afdeling houdt zich bezig met het ontwikkelen, bouwen en verbeteren van de software, alsmede het leveren van support aan bestaande klanten. De afdeling valt onder te verdelen in twee groepen. De eerste groep, de core development groep, houdt zich bezig met het doorontwikkelen en verbeteren van de software. De tweede groep, de maatwerk development groep, heeft als taak de software zo in te richten dat het voldoet aan de eisen en wensen van de klanten. Op basis van een functioneel ontwerp van de consultants worden er voor de klanten maatwerk ontwikkeld. Er zijn in totaal 12 personen werkzaam op de developmentafdeling.
Richting van het onderzoek
Bij het bespreken van de producten en diensten is al genoemd dat Bedrijf A diverse branchespecifieke oplossingen heeft ontwikkeld. Recentelijk is er door Bedrijf A een nieuw software product ontwikkeld voor de transportsector. Dit onderzoek heeft als doel uit te zoeken welke mogelijkheden er zijn voor dit product.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
2.1 InleidingIn dit hoofdstuk zal de onderzoeksopzet uiteengezet worden. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de door de Leeuw (1996, p.87) ontwikkelde ballentent. De Leeuw stelt dat het ontwerp van een aanpak voor een onderzoek te omschrijven is als een stel samenhangende doordachte beslissingen over de probleemstelling, theoretische begrippen, gegevensbronnen, meet- en waarnemingsmethoden en analysemethoden. Dit proces kan als volgt gevisualiseerd worden.
Figuur 2.1: de ballentent van onderzoek (Leeuw, de, 1996)
In de hierna volgende paragraven zullen de verschillende onderdelen uit de ballentent besproken worden.
2.2 Probleemstelling
De functie van de probleemstelling is tweeledig: afstemming met de klant en interne sturing van het onderzoek (De Leeuw, 1996, p.85). De probleemstelling bestaat een drietal componenten.
- De doelstelling: legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat voor kennisproduct er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen belangrijk is.
- De vraagstelling: formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit, maar in voor onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd.
- De randvoorwaarden: geven beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn.
Allereerst wordt in paragraaf 2.2.1 de aanleiding van het onderzoek besproken. Daar vloeit de probleemstelling uit voort.
Probleem stelling Te gebruiken concepten Analyse methoden Gegevens bronnen Meet- waarneming smethoden
2.2.1 Aanleiding tot het onderzoek
Bedrijf A heeft op verzoek van en in samenwerking met transportbedrijf Bas Logisctics uit Etten Leur een CRM oplossing ontwikkeld, waarmee transporteurs op eenvoudige wijze offertes kunnen genereren. De behoefte hiervoor is ontstaan omdat het bestaande proces van offertes maken niet langer voldeed bij Bas Logistics. Bij het offreren moet er rekening gehouden worden met een groot aantal variabelen en rekenformules. Enkele variabelen waar rekening dient mee gehouden te worden zijn: export en import bedragen, verschillende laad/los adressen, specifieke toeslagen en kortingen. Alle gegevens dienden vervolgens handmatig door een medewerker ingevoerd te worden in Excel. Wanneer alle gegevens waren ingevoerd kon een offerte naar de klant verstuurd worden. In de gesprekken met Bas Logistics is naar voren gekomen dat het vrij gebruikelijk in de transportbranche is om op een vergelijkbare wijze offertes te maken.
Het bestaande proces kent drie grote nadelen. Ten eerste is het een erg tijdrovende aangelegenheid. Het maken van een offerte kan, afhankelijk van de complexiteit, wel een maand tijd in beslag nemen. Zelfs het maken van een eenvoudige offerte neemt een aantal uren in beslag. Ten tweede is het systeem gevoelig voor veranderingen van buitenaf. Specifieke toeslagen kunnen bijvoorbeeld verhoogd of verlaagd worden. Het aanpassen van de bestaande offerte neemt dan opnieuw veel tijd in beslag. Ten derde is het bij dit systeem moeilijk na te gaan of de afspraken waarop het contract
gebaseerd is daadwerkelijk in de bestaande periode gerealiseerd worden. Het kan bijvoorbeeld voorkomen dat een klant van een transporteur minder goederen laat vervoeren dan afgesproken. Niet alleen zal dan het totaal bedrag voor de transporteur lager uitvallen, ook kunnen de goederen tegen een voor de klant gunstiger tarief vervoerd zijn. De tarieven worden gebaseerd op de te vervoeren hoeveelheden. Hoe meer er vervoerd moet worden hoe goedkoper dit per gewichtseenheid is. Gezien de felle concurrentie in de transportsector en de daarbij onder druk staande winstmarges is het van groot belang dat juiste tarieven gehanteerd worden en de gemaakte
afspraken nagekomen worden. Een verkeerd gehanteerd tarief kan ervoor zorgen dat de transporteur onder kostprijs de goederen vervoert.
Met de door Bedrijf A ontwikkelde tool kan Bas Logistics snel de juiste offertes maken. Bovendien kunnen er snel veranderingen doorgevoerd worden en kan eenvoudig nagegaan worden of de afspraken waarop het contract is gebaseerd
daadwerkelijk in de afgesproken periode worden gerealiseerd. De tool maakt het dus mogelijk om de juiste informatiebehoeften voor de transportbranche in een CRM oplossing te integreren.
Bedrijf A denkt een uniek CRM-product voor de transportbranche te hebben ontwikkeld. De directie wil daarom een beeld krijgen van de behoefte aan CRM software binnen deze branche. Daartoe moet de wegtransportmarkt in kaart worden gebracht. Niet alleen dient de markt beschreven te worden ook wil de directie
geadviseerd worden over hoe ze de transportmarkt het best kunnen bewerken teneinde het marktaandeel te vergroten.
2.2.2 Doelstelling
Op basis van het voorgaande is de volgende doelstelling geformuleerd:
Het informeren van Bedrijf A over de mogelijkheden voor Merk X in de Nederlandse wegtransportsector en het geven van strategische aanbevelingen om de omzet van dit product te vergroten.
2.2.3 Vraagstelling
Voor dit onderzoek is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:
Welke mogelijkheden zijn er voor Merk X in de Nederlandse wegtransportsector? Welke strategische opties heeft Bedrijf A om de omzet van Merk X te verhogen? Definitie
Nederlandse wegtransportsector: alle in Nederland geregistreerde
wegtransportondernemingen met meer dan 50 trekkende eenheden (vrachtwagens).
2.2.4 Randvoorwaarden
Randvoorwaarden zijn van tweeërlei aard (de Leeuw, 1996, p.213).
Randvoorwaarden met betrekking tot het product en randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoeksproces. Voor dit onderzoek gelden de volgende product- en
procesrandvoorwaarden. Productrandvoorwaarden:
- Het verslag moet leiden tot duidelijke conclusie en (strategische) aanbevelingen
- Het verslag moet voldoen aan de richtlijnen die zijn gesteld vanuit de afstudeerrichting international business.
- Het verslag dient bruikbaar (relevant en deugdelijk) te zijn voor Bedrijf A Procesrandvoorwaarden:
- Het onderzoek dient binnen 6 maanden afgerond te zijn.
- De onderzoeker dient alle relevante bedrijfsinformatie vertrouwelijk te behandelen
2.3 Theoretische concepten
De in de eerste paragraaf gepresenteerde ballentent van de Leeuw bevatte een aantal onderdelen waarvan alleen de probleemstelling tot op heden besproken is. In deze paragraaf worden theoretische concepten gepresenteerd die gebruikt worden om antwoord te geven op de hoofdvraag. De probleemstelling en het theoretisch kader vormen samen het hart van de onderzoeksaanpak. Alle andere beslissingen moeten vanuit dat oogpunt worden genomen (De Leeuw, 1996, p. 89).
Theorie
Het doel van dit onderzoek is om Bedrijf A te informeren over de mogelijkheden van Merk X . Daarvoor dient een gedegen strategisch advies gegeven te worden.
Strategieën kunnen voor verschillende personen en activiteiten binnen een organisatie geformuleerd worden. Strategieën kunnen ingedeeld worden naar hoogte van
aggregatieniveau. Veelvuldig wordt er onderscheid gemaakt tussen strategieën op operationeel, business en corporate niveau. Op een nog hoger aggregatieniveau kan het netwerk niveau onderscheiden worden (de Wit en Meyer 1998, p.9). Hierbij wordt er een strategie voor een groep samenwerkende bedrijven geformuleerd. Voor dit onderzoek dient er een advies gegeven te worden op business niveau. De door Bedrijf A ontwikkelde CRM-oplossing is specifiek ontworpen voor een bepaalde groep klanten. Hiervoor dient er een specifieke strategie bepaald te worden. Voor het bepalen van een strategie op business niveau dient er een fundamentele keuze
gemaakt te worden. Uit de literatuur komen namelijk twee verschillende benaderingen naar voren. De benaderingen nemen ieder een ander uitgangspunt voor het formuleren van een strategie. De beide benaderingen worden hieronder kort toegelicht.
Outside-in benadering: de Leeuw (2000, p.394) noemt dit de van-buiten-naar-binnen benadering. Aanhangers van deze benadering nemen de omgeving van een
onderneming als centraal uitgangspunt voor het bepalen van de strategie. Een organisatie moet zijn omgeving analyseren om kansen in nieuwe en bestaande
markten te identificeren. Daarnaast is het hebben van inzicht in de algemene structuur van een markt of industrie essentieel voor een onderneming. De zogenaamde ‘rules of the game’ moeten begrepen worden en hierop wordt een strategie geformuleerd. Succesvolle bedrijven zijn extern georiënteerd en marktgedreven (Webster, 1994). Inside-out benadering: Deze benadering gaat uit van de sterktes van de onderneming. De interne organisatie wordt als centraal uitgangspunt genomen voor het bepalen van de te volgen strategie. De Leeuw (2000, p.399) noemt dit de van-binnen-naar-buiten benadering. Organisaties moeten competenties ontwikkelen die moeilijk zijn te imiteren, of exclusieve ‘assets’ bemachtigen. Op basis hiervan moeten markten gekozen, gevormd of gecreëerd worden om de sterktes uit te buiten. De juiste
resources identificeren die verder ontwikkeld dienen te worden en deze toe te passen op verschillende kansen in de omgeving is waar strategie allemaal om draait (de Wit, 1998, p.332).
van de ouside-in benadering valt te scharen. Het werk van Aaker (2005) vormt de basis van dit onderzoek. Het onderzoek bestaat uit drie delen. In het eerste deel zal er een externe en interne analyse gemaakt worden. Allereerst wordt er een externe analyse gemaakt om de kansen en bedreigingen in de markt te identificeren en te begrijpen. Daarna volgt een interne analyse om de sterktes en de zwaktes van een onderneming te identificeren. Aaker (2005, p.13) benadrukt echter wel dat de externe analyse het uitgangspunt vormt voor het bepalen van een strategie. Vervolgens zullen de uitkomsten van de analyses aan elkaar gekoppeld worden in de SWOT-analyse. De laatste stap in het onderzoek wijkt af van die van het boek. Waar het boek de implementatie van een strategie behandelt, beperkt dit onderzoek zich tot het geven van aanbevelingen aan Bedrijf A over te volgen strategie.
Het werk van Aaker vormt eigenlijk het geraamte van het onderzoek. Hierbinnen worden verschillende methoden en instrumenten van verschillende auteurs gebruikt om invulling te geven aan het geraamte.
De externe analyse
Het doel van deze analyse is tweeledig: ten eerste moeten kansen en bedreigingen geïdentificeerd en begrepen worden. Daarbij kan het zowel gaan om huidige en potentiële kansen en bedreigingen. Ten tweede moeten strategische onzekerheden vanuit de industrie of de omgeving geïdentificeerd worden die van invloed zouden kunnen zijn op de te volgen strategie (Aaker, 2005, p. 21).
Een externe analyse bestaat uit een aantal onderdelen. De meeste auteurs maken een indeling gebaseerd op het aggregatieniveau waarop wordt beschreven. Daarbij wordt vaak onderscheid gemaakt tussen macro en micro niveau.
In dit onderzoek is ervoor gekozen om, in grote lijnen, de indeling van Aaker (2005) te gebruiken. Alleen wordt er in dit onderzoek de voorkeur aan gegeven om te beginnen met het beschrijven van de markt op een hoog aggregatieniveau om
vervolgens dieper op deze markt in te zoomen. Aaker gebruikt een dergelijke indeling niet.
De externe analyse van dit onderzoek bestaat uit de volgende onderdelen: een omgevingsanalyse, een industrieanalyse, een klantenanalyse en een
concurrentieanalyse. De onderdelen van de analyse worden hieronder verder uitgewerkt.
Omgevingsanalyse
Deze analyse moet factoren identificeren waarop Bedrijf A niet direct invloed op kan uitoefenen. Toch is het van belang om deze factoren te analyseren aangezien ze invloed hebben op de te volgen strategie. Velerlei factoren vanuit de omgeving kunnen invloed hebben op de strategie van een onderneming. Het zou ondoenlijk en bovendien niet waardevol zijn om alle omgevingsfactoren waaraan de organisatie blootstaat te analyseren. Alleen omgevingsfactoren die mogelijk invloed kunnen hebben op de strategie zullen besproken worden. Aangezien de omgeving van een organisatie voortdurend in beweging is en veranderd, zijn de uitkomsten van deze analyse slechts een beperkte tijd relevant. Organisaties zouden daarom op een continue basis dergelijke analyses moeten uitvoeren (Hitt e.a, 1999, p.63).
Porter (1980). Dit framewerk categoriseert omgevingsinvloeden in vier hoofdtypen: politieke, economische, sociale en technologische omgevingsinvloeden. Johnson & Scholes (1992) hebben hieraan een tweetal categorieën aan toegevoegd. Milieu (environmental) en juridische (legal) omgevingsinvloeden. Beide modellen moeten niet gezien worden als frameworks die alleen huidige omgevingsinvloeden
opsommen. Het is van belang dat de gevolgen van de invloeden begrepen worden. Het is daarom van belang dat te realiseren dat een omgevingsanalyse gebruikt wordt om te kijken naar de toekomstige impact van bepaalde factoren. Voor dit onderzoek is ervoor gekozen het PEST-framework te gebruiken om de simpele reden dat dit
instrument volgens de auteur de meest relevante omgevingsfactoren identificeert. Marktanalyse
Allereerst zal de grootte van de markt bepaald worden. Dit is van belang om de potentie van de markt voor SalesManger in kaart te brengen. Daarbij zal er worden gekeken naar de volgende factoren: de huidige en potentiële markt en de groei van de markt.
Daarnaast zal de attractiviteit van de markt bepaald gaan worden. Een geschikt hulpmiddel voor het bepalen van de marktattractiviteit is het door Porter (1985, p. 6) ontwikkelde 5-krachten model. Het model laat zien dat de attractiviteit van de markt voor een gemiddeld presterend bedrijf afhangt van een vijftal krachten. De vijf krachten in het model zijn: de intensiteit van de huidige concurrentie, de bedreiging van nieuwe toetreders, de bedreiging van substituut producten, de
onderhandelingskracht van leveranciers en de onderhandelingskracht van klanten. Des te sterker de krachten zijn, des te sterker de competitie in de markt zal zijn. Dit heeft op zijn beurt weer invloed op de attractiviteit van de markt.
Klantenanalyse
De eerste stap in de klantenanalyse is het identificeren van potentiële klanten. Daarnaast adviseert Aaker om deze klanten te segmenteren. Er zijn vele strategieën waarop segmentatie kan plaatsvinden. Het opdelen van de klanten in groepen heeft als doel de juiste groep op de juiste manier te benaderen. Segmentatie is vaak de sleutel om competitief voordeel op lange termijn te behalen (Aaker, 2005, p. 44). De klanten in dit onderzoek zijn al voor een deel gesegmenteerd. Dit onderzoek beschouwt alleen ondernemingen in het wegtransport met meer dan 50 trekkende eenheden. Toch zal ook binnen deze groep nog een segmentatie gemaakt worden.
Een volgende stap in de klantenanalyse is de behoefte van de klanten in kaart te brengen. Centraal uitgangspunt in dit onderzoek is na te gaan of er een behoefte is aan Merk X .
Concurrentieanalyse
In dit gedeelte zullen allereerst de huidige en potentiële concurrenten van Bedrijf A worden geïdentificeerd. Vervolgens moeten de concurrenten en hun strategieën verder geanalyseerd worden. Het uiteindelijke doel is om de sterktes en zwaktes van de verschillende concurrenten zo goed mogelijk in kaart te brengen. Dit is in sterke mate afhankelijk van de beschikbaarheid van relevante informatie. Welke op zijn beurt verband houdt met de gevoeligheid van deze informatie. Bedrijven zullen uitermate voorzichtig zijn met het verspreiden van bedrijfsgevoelige informatie.
De interne analyse
Nadat er een analyse is gemaakt van de externe omgeving, verschuift de aandacht naar de interne organisatie. Er zijn velerlei auteurs die een nog grotere hoeveelheid instrumenten aanreiken om de interne organisatie te analyseren.
Barney (1991), een veel geciteerde representant van de inside-out benadering, stelt dat ondernemingen over verschillende hulpbronnen beschikken en dat deze hulpbronnen niet makkelijk overdraagbaar zijn. Afhankelijk van de waarde, zeldzaamheid, de mate van en vervangbaarheid van de hulpbronnen kan een onderneming een competitief voordeel behalen. Rangone (1999) ook een representatieve auteur van deze
benadering heeft speciaal voor kleine tot middelgrootte onderneming een instrument ontwikkeld om onderscheidende factoren te identificeren. Een onderscheidende factor kan tot een duurzaam competitief voordeel leiden. Op het oog een geschikt instrument om Bedrijf A intern mee te analyseren, ware het niet dat het instrument van Rangone (1999) slecht drie ondernemingsgebieden in ogenschouw neemt. Bovendien richten beide auteurs zich op het identificeren van sterktes van een organisatie en niet op de zwaktes. Voor dit onderzoek is ervoor gekozen om het licht werpen op meerdere ondernemingsgebieden. Hiertoe wordt gebruik gemaakt van de indeling die Aaker hanteert. Aaker (2005, p.72) identificeert een zestal categorieën waarop de interne organisatie beoordeeld kan worden. De categorieën zijn; innovatie, productie, management, financiën, marketing en klantenbestand. Deze categorieën zullen afzonderlijk behandeld worden.
Het uiteindelijke doel van een interne analyse is om sterktes en zwaktes van de organisatie te identificeren. Op basis hiervan kan er een verantwoorde en passende strategie geformuleerd worden. De strategie moet gebaseerd zijn op de doelstellingen en mogelijkheden van een organisatie
SWOT-analyse
Uit de interne en externe analyse zijn kansen en bedreigingen vanuit de markt en de sterktes en zwaktes van de organisatie geïdentificeerd. Al deze op zichzelf staande factoren hebben geen strategische waarde. Een kans of een bedreiging kan niet
‘absoluut’ zijn (Johnson & Scholes, 1988 p.79). Wat in eerste instantie als kans gezien wordt, blijkt bij nadere bestudering van de capaciteiten van de orderneming geen kans meer te zijn. De kansen en bedreigingen krijgen dus betekenis als ze aan elkaar
gekoppeld worden. Dit gebeurt in de welbekende SWOT analyse. SWOT staat voor strenghts (sterktes), weaknesses (zwaktes), opportunities (kansen) en threats
(bedreigingen).
Voor dit onderzoek is ervoor gekozen om op een systematische wijze relaties tussen deze factoren te leggen. Er wordt gebruikt gemaakt van de door Weihrich (1982) ontwikkelde TOWS matrix. Gebaseerd op de uitkomsten van deze matrix zullen strategisch opties besproken worden.
Voor het ontwikkelen van strategische opties zal gebruik worden van het raamwerk van Johnsen en Scholes (1997). Door antwoord te geven op een drietal vragen kan de basis, de richting en de wijze van uitwerking van de strategie bepaald worden. De eerste vraag moet antwoord geven wat de basis is waarop geconcurreerd gaat worden. Volgens Porter (1985) zijn er drie generieke strategieën waarop een onderneming kan
Door antwoord te geven op de tweede vraag wordt de richting van de strategie bepaald. Zo kan er gekozen worden voor de richtingen terugtocht, consolidatie en groei.
De derde vraag moet antwoord geven hoe de gekozen strategie uitgewerkt gaat worden. Gekozen kan worden om dit door de eigen organisatie te laten doen, via samenwerking of door middel van acquisitie.
Alvorens een strategie te kiezen, moeten de strategische opties beoordeeld worden. Weihrich (1982) heeft een aantal criteria opgesteld waarop een strategische optie beoordeeld moet worden. In dit onderzoek is er echter voor gekozen om gebruik te maken van de criteria die Biemans (2004) hanteert. Johnson en Scholes (1997) hanteren dezelfde criteria. De criteria worden hieronder kort toegelicht:
Geschiktheid: hierbij gaat het erom of de strategie de problemen van de onderneming oplost. Daarnaast moet vast gesteld worden of de strategie inspeelt op de sterktes van de onderneming en in hoeverre de strategie leidt tot het realiseren van de
doelstellingen.
Haalbaarheid: hierbij gaat het om de vraag of de organisatie over de juiste middelen, vaardigheden en kennis beschikt om de strategie te implementeren. Daarnaast moet de verwachte reactie van de concurrenten ingeschat worden.
Acceptatie: hierbij gaat het erom in hoeverre de strategie past binnen de organisatie. Ook moet gekeken worden of er organisatorische veranderingen noodzakelijk zijn en welke financieel risico’s de strategie met zich meebrengt.
Conceptueel model
Figuur 2.2 Conceptueel model
Externe analyse Interne analyse
Strategische Aanbevelingen D ia g nos e SWOT Analyse Kansen en
bedreigingen Sterktes en zwaktes
Strategie implementatie O nt w er p V er and er in g Alternatieve strategieën Evaluatie strategieën Marktanalyse Omgevingsanalyse Klantenanalyse Concurrentieanalyse Productie Management Financiën Marketing Klantenbestand Innovatie
2.4 Deelvragen
Het bovenstaande model leidt tot een aantal deelvragen. Deze vragen zorgen tevens voor een indeling van het verslag. De resultaten van deze deelvragen geven
gezamenlijk antwoord op de vraagstelling.
Externe analyse (deel twee)
Omgevingsanalyse (hoofdstuk 3)
- Welke factoren vanuit de algemene omgeving die mogelijk invloed op de organisatie kunnen hebben zijn te identificeren en hoe zien ze eruit? - Welke kansen en bedreigingen vloeien hieruit voort?
Marktanalyse (hoofdstuk 4)
- Wat is de (potentiële) grootte van de CRM-markt in de Nederlandse wegtransportsector?
- Welke trends doen zich voor in de wegtransportsector? - Hoe aantrekkelijk is de CRM-markt?
- Welke kansen en bedreigingen vloeien hieruit voort? Klantenanalyse (hoofdstuk 5)
- Wie zijn de potentiële klanten? - Is er behoefte aan Merk X ?
- Welke kansen en bedreigingen vloeien voort uit de klantenanalyse? Concurrentieanalyse (hoofdstuk 6)
- Wie zijn de (potentiële) concurrenten van Bedrijf A?
- Wat zijn de sterktes en zwaktes van de geïdentificeerde concurrenten? - Welke kansen en bedreigingen vloeien hieruit voort uit de concurrentie
analyse?
Interne Analyse (hoofdstuk 7)
- Wat zijn de sterktes en zwaktes van Bedrijf A? SWOT analyse (hoofdstuk 8)
- Welke strategische opties heeft Bedrijf A om de omzet van Merk X te verhogen?
Aan de hand van de antwoorden op bovenstaande vragen zullen aanbevelingen worden gegeven. Deze moeten leiden tot omzetverhoging van Merk X .
2.5 Onderzoeksmethode
Tot op heden is het hart van de ballentent besproken. De overige ballen zullen in deze paragraaf besproken worden.
2.5.1 Type onderzoek
Dit onderzoek is een praktijkonderzoek. Bij een praktijk onderzoek is er een concreet aanwijsbare klant, Bedrijf A, die behoefte heeft aan specifieke kennis. De Leeuw maakt onderscheid tussen beleidsondersteunend onderzoek en probleemoplossend onderzoek. Dit onderzoek is het best te omschrijven als een beleidsondersteunend onderzoek. “Beleidsondersteunend onderzoek beoogd concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt’” (De Leeuw, 1996, p.205). In dit geval wil Bedrijf A inzicht krijgen in de kansen en bedreigingen voor Merk X in de
Nederlandse Transportsector. Bovendien wil het advies krijgen over hoe deze markt bewerkt dient te worden. De resultaten van dit onderzoek dient de rationaliteit van het beleidsproces in termen van effectiviteit, doelmatigheid en betekenis voor de actoren (management Bedrijf A) te vergroten.
2.5.2 Gegevens bronnen
Voor dit onderzoek zal een aantal gegevens bronnen gebruikt worden. Bij
bedrijfskundig praktijkonderzoek kunnen zes soorten bronnen worden onderscheiden: Documenten, media, de werkelijkheid (het ‘veld’), de nagebootste werkelijkheid, databanken en de ervaring van onderzoekers (de Leeuw, 1996, p. 99). Voor dit onderzoek zal er gebruik gemaakt worden van alle hiervoor genoemde
gegevensbronnen, behalve van de nagebootste werkelijkheid. Welke gegevensbron gebruikt gaat worden hangt af van het soort informatie dat verkregen dient te worden. Dit zal verder besproken worden bij de data analyse
Saunders e.a.(2002, p.59) maakt onderscheid tussen primaire en secundaire gegevensbronnen. Voor dit onderzoek zullen zowel primaire als secundaire
gegevensbronnen gebruikt worden. Primaire gegevensbronnen zijn specifiek voor een onderzoek gebruikte bronnen. Secundaire gevensbronnen zijn gegevens die in eerste instantie voor andere doeleinden gebruikt zijn. Deze gegevens zijn niet primair afgestemd op de probleemstelling. Daarom is dit soort informatie in beperkte mate bruikbaar. Hoe specifieker de doelstelling, des te lastiger om op deze manier informatie te verkrijgen.
2.5.3 Dataverzamelingsmethode
Voor dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van een aantal
dataverzamelingsmethoden. Afhankelijk van het soort informatie dat verkregen dient te worden kan men kiezen voor er gebruik gemaakt worden van deskresearch of fieldresearch (Baarda en de Goede,1999). Bij deskonderzoek gaat de onderzoeker op zoek naar reeds bestaande gegevens bronnen. In de vorige subparagraaf is al
aangegeven welke bronnen hiervoor gebruikt kunnen worden. Fieldresearch is onderzoek waarbij de onderzoeker specifiek ten behoeve van de probleemstelling gegevens verzamelt. Fieldresearch valt onder te verdelen in enquêtes, experimenten en observaties.
In dit onderzoek zullen verschillende analyses uitgevoerd worden. Welke methode er gebruik wordt voor de verschillende analyses, wordt hieronder uiteengezet.
Omgevingsanalyse, marktanalyse en concurrentieanalyse (deskresearch)
Bij deze analyses zal de onderzoeker gebruik maken van bestaande gegevensbronnen. Veel algemene informatie is te vinden op het internet. Zo zullen de concurrenten van Bedrijf A allemaal een website hebben. Ook zullen verschillende branche en
belangenorganisaties publiceren cijfers en houden stakeholders op de hoogte over de ontwikkelingen in de markt. Daarnaast zal gebruik gemaakt worden van
jaarverslagen, databanken en andere documenten. Klantenanalyse (fieldresearch)
De klantenanalyse moet antwoord geven op de vraag of er bij de Nederlandse wegtransportondernemingen een behoefte bestaat aan Merk X . Aangezien deze informatie niet via deskresearch kan worden achterhaald zal er voor deze analyse gebruik worden gemaakt van een enquête. Daarbij zal er een telefonische enquête afgenomen worden bij potentiële klanten van Bedrijf A.
Interne analyse (field research)
Het uiteindelijke doel van de interne is om de sterktes en zwaktes van de organisatie te identificeren. Om dit te achterhalen is gekozen om ongestructureerde interviews met mensen van de organisatie af te nemen. Daarnaast heeft de onderzoeker
Deel II
3 Omgevingsanalyse
4 Marktanalyse
5 Klantenanalyse
6 Concurrentieanalyse
7 Interne analyse
Hoofdstuk 3 Omgevingsanalyse
3.1 InleidingIn dit hoofdstuk wordt er een analyse gemaakt van de omgeving van Bedrijf A. Het doel van de omgevingsanalyse is om factoren te identificeren die direct of indirect van invloed kunnen zijn op de strategie van een onderneming.
Verschillende auteurs reiken instrumenten aan om de omgevingsinvloeden netjes te categoriseren. Hoewel het aantal categorieën en de benamingen ervan verschillen per auteur, is de gedachte erachter hetzelfde.
In dit onderzoek is ervoor gekozen om het PEST-model van Porter (1980) te gebruiken. Hierbij worden de volgende omgevingsfactoren besproken:
- Politieke - Economische - Sociale
- Technologische
In de paragraven die volgen worden de factoren afzonderlijk besproken en
beoordeeld. Er dient opgemerkt te worden dat de gecombineerde effecten van deze invloeden belangrijker kunnen zijn dan de afzonderlijke invloeden op zich.
3.2 Politieke invloeden
Nederlandse handelsbeleid
Nederland is van oudsher een handelsland en kan niet los worden gezien van Europa. Het Nederlandse beleid heeft altijd in het teken gestaan van economische integratie. Het doel van deze economische integratie is om een goed functionerende interne markt te creëren.
De lidstaten van de Europese Unie voeren een gezamenlijk handelsbeleid om hun wereldwijde belangen gezamenlijk te verdedigen. Afzonderlijke lidstaten, dus ook Nederland, hebben hun afzonderlijke zeggenschap hierover overgedragen aan de Europese Unie. De Europese Unie hanteert een aantal instrumenten voor de uitvoering van het beleid; een gemeenschappelijk buitentarief, maatregelen om de handel te beschermen, monitoring van ontwikkelingen in handelsverkeer en speciale relaties met bepaalde landen.
Op een 1 mei 2004 werd de Europese Unie met tien nieuwe lidstaten uitgebreid tot een Unie van 25 lidstaten Deze tien nieuwe landen bevinden zich in Midden- en Oost-Europa en Zuid-Oost-Europa. De toetreding van Bulgarije en Roemenië tot de EU laat waarschijnlijk tot 2007 op zich wachten, terwijl met Turkije nog onderhandeld moet worden over lidmaatschap. Door het lidmaatschap is er vrij verkeer van goederen, diensten, werknemers en kapitaal mogelijk tussen de lidstaten. Dit heeft er toe geleidt dat veel West-Europese bedrijven zich hebben gevestigd in Oost-Europa. Met name de maakindustrie heeft zich verplaats van West naar Oost, omdat de kosten in deze landen lager liggen. Door het openstellen van de grenzen nemen de handelsstromen tussen en binnen de Europese landen toe. Goederen die voorheen in het Westen
2015 verwacht het NEA dat het goederenvervoer in Europa met bijna 33 procent zal toenemen (www.nea.nl). Dit is dus een kans voor de Nederlandse transportsector. Aan de andere kant heeft de uitbreiding van de Europese Unie geleid tot een felle concurrentiestrijd in de transportsector. Transportbedrijven uit de nieuwe lidstaten kunnen hun diensten tegen lagere tarief aanbieden. De oorzaak hiervan is dat de personeelskosten in deze landen aanzienlijk lager liggen. Dit vormt een bedreiging.
Economisch beleid
Allereerst dient opgemerkt te worden dat het Nederlandse kabinet wil actief bijdragen in het herstellen van de Nederlandse economie. Gepoogd wordt om de welvaart duurzaam op peil houden. Daarbij staat het herstel van het vertouwen in de economie centraal. Het Nederlandse beleid is er op gericht om Nederland concurrerend en innoverend te maken. De ambitie is om de Nederlandse economie weer op topniveau te laten meedraaien. Langs drie wegen wordt getracht dit te bewerkstelligen: het stimuleren van de concurrentie, het bevorderen van vernieuwingen en innovatie en het versterken van ondernemerschap (www.regering.nl).
Een van de prioriteiten van het Nederlandse kabinet is het stimuleren van de kenniseconomie. Zo is er bijvoorbeeld afgesproken dat een groter deel van de
aardgasopbrengsten naar kennis, innovatie en onderwijs gaan. Tevens wil het kabinet dat er in verschillende sectoren beter gebruik gemaakt wordt van ICT-toepassingen. Daarnaast heeft het kabinet in een beleidsbrief aan de Tweede Kamer specifiek aangegeven dat het bedrijfsleven het maatschappelijke rendement van het goederen vervoer moet verhogen om de steeds sterker wordende internationale concurrentie het hoofd te kunnen bieden. De overheid wil dit ondersteunen door “de fysiek sterke positie van Nederland te behouden, door innovatie te bevorderen, door samenwerking tussen de betrokken partijen te faciliteren, door de bureaucratisering terug te
dringen, en door ervoor te zorgen dat milieu, veiligheid en ruimte niet in het geding komen”(Beleidsbrief logistiek en supply chains). De transportsector heeft de speciale belangstelling van het kabinet omdat deze in belangrijke mate verantwoordelijk is voor de groei van de zo graag gewilde economische groei.
Conclusie
Nederlandse handelsbeleid heeft altijd in het teken gestaan van altijd integratie. Verwacht wordt dat de vervoersstromen tussen de landen toenemen, maar
tegelijkertijd neemt de concurrentie toe. Indirect is dit zowel een kans, als bedreiging voor Bedrijf A. Een kans omdat dit meer omzet kan betekenen voor Nederlandse ondernemingen in het wegtransport wat kan leiden tot meer ondernemingen in het wegtransport en dus een vergroting van het aantal mogelijke afzeteenheden voor Bedrijf A. Een bedreiging omdat buitenlandse ondernemingen kunnen concurreren met Nederlandse ondernemingen wat een negatief effect kan hebben op het aantal ondernemingen.
Op economisch beleid zijn er verschillende maatregelen genomen om Nederland op topniveau te laten meedraaien. Dit is gunstig voor Bedrijf A, aangezien het kabinet de kenniseconomie wil stimuleren. Bedrijven dienen beter gebruik maken van ICT. Daarnaast neemt het maatregelen om de Nederlandse positie in het goederen vervoer te beschermen.
3.3 Economisch factoren
Economische groei
In 2001 kwam er een abrupt aan eind aan een langdurige periode van
hoogconjunctuur. De eerste jaren van het nieuwe millennium werden gekenmerkt door een economische neergang. Het jaar 2002 vormde het dieptepunt toen de groei uitkwam op slechts 0,1 procent. 2006 markeert in meerdere opzichten een ommekeer. Zo groeit de economie in Nederland voor het eerst deze eeuw sneller dan gemiddeld in het eurogebied (CPB, 2006). De gezinsbestedingen nemen toe door herstel van de koopkracht en groei van de werkgelegenheid. Daarnaast stijgen de investeringen en de uitvoer. De werkloosheid daalt in rap tempo. De overheidsbegroting is volgend jaar vrijwel in evenwicht.
In het eerste kwartaal van 2006 zijn de vooruitzichten verbeterd en voor het eerst in deze eeuw groeide de Nederlandse economie sneller dan gemiddeld in het
Eurogebied. In 2005 groeide de Nederlandse economie nog slechts 1,1 procent. Voor het jaar 2006 verwacht het Centraal Planbureau dat het bruto binnenlandse product (BBP) met 3 procent zal groeien. Het jaar erna zal de groei iets terugvallen tot 2,75 procent (CPB, 2006). Andere toonaangevende instanties, zoals de Nederlandse Bank en het IMF, komen met vrijwel identieke groeicijfers. Op de middellange termijn (2008-2011) verwacht het CPB een potentiële groei van 1,75 % procent, uitgaande van ongewijzigd beleid. Dit is een voorzichtige schatting. De inflatie in Nederland ligt al drie jaar lager dan gemiddeld in de Eurozone. In oktober 2006 is de inflatie
uitgekomen op 0,9 procent. De laagste inflatie sinds maart 1989. Import en export
Internationale economische vooruitzichten, op zowel Europees als globaal niveau, bepalen in grote mate de ontwikkeling van de Nederlandse economie. Dit vanwege het open karakter van de Nederlandse economie. Het CPB verwacht dat de groei van het BBP in de Europese Unie oploopt tot 2,25 procent voor het jaar 2006, het hoogste sinds het begin van het nieuwe millennium. De belangrijkste bijdrage komt van de uitvoer en de investeringen. Voor 2007 wordt er een groei voorspeld van 2 procent. Daarnaast blijven een aantal Aziatische landen zeer sterk presteren. Zo groeide de Chinese economie wederom uitzonderlijk, 10 procent in het eerste kwartaal van 2006. Nederland speelt, dankzij zijn gunstige geografische ligging, al jaren een
vooraanstaande rol bij het vervoeren van goederen naar het Europese achterland. De belangrijkste bijdrage aan de economische groei in 2005 kwam voor rekening van de buitenlandse export. De uitvoer van goederen en diensten groeide met 5,9 %
(www.cbs.nl). Een handelsland als Nederland maakt dankbaar gebruik van de integratie van deze landen in de wereldeconomie. Goederen die voorheen in Europa werden geproduceerd, komen nu uit onder andere China of Taiwan en worden via Nederland naar alle delen van Europa gedistribueerd. De groei van de Nederlandse export komt voor een groot deel voor rekening van deze wederuitvoer. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de Nederlandse export de laatste jaren steeds afhankelijker lijkt te worden van deze wederuitvoer van goederen. De expansie van de wederuitvoer gaat ook in 2006 en 2007 onverminderd door. Het CPB verwacht dat de wederuitvoer in beide jaren met dubbele cijfers toe zal nemen.
toe en in 2007 met 2,75% (www.eim.nl). Onderzoek van TLN heeft uitgewezen dat het vertrouwen in de toekomst van de transporteurs de laatste zes jaar nog nooit zo hoog is geweest (www.tln.nl).
Conclusie
De Nederlandse economie zit momenteel in de lift. De nationale en internationale economische vooruitzichten op korte tot middellange termijn zijn positief. Deze ontwikkelingen zijn gunstig voor Bedrijf A. Ondernemingen in het wegtransport hebben meer vertrouwen en zullen eerder geneigd zijn meer te investeren in producten/diensten in tijden van economische voorspoed. Daarnaast kan het een positief effect hebben op de omvang van het aantal bedrijven.
3.4 Sociale factoren
Een verschijnsel dat zich voordoet in de ICT-sector is dat het aanbod van ICT’ers vrijwel zelden in balans is met de vraag naar ICT’ers. Gaat het goed met de economie dan is er een tekort aan werknemers en doen en doen werkgevers er van alles aan om ze aan zich te binden. Gaat het even wat slechter dan worden de banen geschrapt en mensen massaal op straat gezet. In 2002 en 2003 werden respectievelijk nog maar liefst 30 duizend en 18 duizend mensen op straat gezet. In 2004 werden nog bijna 5000 mensen naar huis gestuurd (Automatiseringsgids, 2005)
Inmiddels trekt de economie weer aan en ontstaan er tekorten. Ondanks de gunstige vooruitzichten is de ICT-sector nog steeds niet populair onder de jeugd. Het heeft te kampen met een imago probleem. Voor het vijfde opeenvolgende jaar daalde het aantal studenten dat zich aanmeldde voor een ICT opleiding. Voor 2006 wordt een tekort van ongeveer twee duizend mensen verwacht. Sylvia Roelofs, algemeen directeur van ICT-office verwacht dat dit tekort oploopt tot ongeveer tien duizend ICT’ers in 2010 als de huidige economisch groei blijft doorzetten. Waar het
bedrijfsleven voornamelijk behoefte aan heeft is aan hoog opgeleid ICT-personeel. Voor bedrijven in de ICT-branche, waaronder Bedrijf A, is dit een ongunstige ontwikkeling. Het is van essentieel belang voor deze organisaties om aan voldoende goed geschoold personeel te kunnen komen. Wanneer de bedrijven hierin niet slagen kan het de continuïteit van de organisatie in ernstig in gevaar brengen.
Conclusie
Door een imagoprobleem ontstaat er een tekort aan hoogopgeleide ICT’ers. Het tekort zal alleen maar toenemen uitgaande van de verwachte positieve economische
ontwikkelingen. Dit kan om middellange termijn grote implicaties hebben voor Bedrijf A. De continuïteit van de organisatie kan in het geding komen.
3.5 Technologisch factoren
Wegtransport kan als technologie beschouwd worden. Goederenvervoer via het spoor, lucht en het water zijn in dat opzicht concurrerende technologieën. Ondanks dat het reeds bestaande technologieën zijn, kunnen er ontwikkelingen plaatsvinden die de ene technologie concurrerende maakt ten opzichte van de ander.
verliezen. Daarnaast worden er op Europees niveau initiatieven genomen om de concurrentiekracht van het spoor en watervervoer te vergroten. Met name het vrachtvervoer per spoor is momenteel sterk onderbenut. Met het voornemen van het Europese Parlement om het gehele Europese spoorwegennet in 2008 open te stellen voor internationaal goederenvervoer neemt de concurrentiekracht van het
spoorvervoer alleen maar toe (Europese Unie, 2001, p.30). Op basis van gegevens van het CBS heeft TLN een prognose gemaakt van de veranderingen in
vervoersmodaliteiten (Transport in cijfers, 2005).
Figuren 3.1 en 3.2: Aandeel van de modaliteiten in het Nederlandse goederenvervoer (Transport in
cijfers, 2005)
Zoals valt af te leiden blijft het wegtransport ook in de toekomst een belangrijke rol spelen. Sterker nog, de verwachting is dat het wegtransport een groter deel van zowel het Nederlandse binnenlandse, als internationale goederenvervoer voor zijn rekening zal nemen. Bovendien is het de verwachting dat de hoeveelheid te vervoeren goederen zal toenemen. Voor Bedrijf A is dit een positieve ontwikkeling. Dit heeft namelijk gunstige effecten op de Nederlandse transportsector. In het bijzonder op het aantal potentiële klanten van Bedrijf A. Het heeft geen vergaande strategische consequentie, aangezien het de markt niet in grote mate beïnvloedt.
Een geheel andere factor die van invloed is op Bedrijf A, zijn de toegenomen investeringen op het gebied van ICT. De eerste jaren van het nieuwe millennium werden gekenmerkt door bezuinigingen bij bedrijven, vooral op het gebied van ICT. Dit werd veroorzaakt door de negatieve economische ontwikkelingen. Nu de
economie aantrekt, is er ook een opleving van de ICT sector te zien. Sinds 2003 trekt deze markt weer aan. In 2005 groeide de Nederlandse ICT-sector met 4,18 procent van ruim 27,79 miljard euro naar 28,95 miljard (ICT-Marktmonitor, 2005). De software sector groeide met 8,1 %. Het presteerde hiermee boven verwachting. Voor 2006 wordt in de ICT-sector een groei voorzien van 4,5 % naar 29,93 miljard euro. Met de gunstige economische vooruitzichten is het de verwachting dat deze groei zal aanhouden. Ook dit is voor Bedrijf A een positieve ontwikkeling. Het ontleend haar bestaansrecht immers aan bedrijven die investeren in ICT in het algemeen en software in het bijzonder. Binnenlands vervoer 82,7 84 16,50,8 151 0% 20% 40% 60% 80% 100% 2004 2010 jaar spoor water weg Internationaal vervoer 46,5 49,8 48,1 44,3 5,4 5,9 0% 20% 40% 60% 80% 100% 2004 2010 jaar spoor water weg
Conclusie
Wegtransport blijft een belangrijke rol vervullen bij het vervoeren van goederen. Op middellange termijn zal het aandeel van deze modaliteit iets groeien. Het aantal potentiële klanten van Bedrijf A zal hierom groeien. Daarnaast nemen de
investeringen op het gebied van ICT weer toe. Dit is voor een software leverancier als Bedrijf A een positieve ontwikkeling. Gezien de gunstige economische
ontwikkelingen is het de verwachting dat deze groei zal aanhouden.
3.6 Kansen en bedreigingen
Het uiteindelijke doel van dit hoofdstuk was de kansen en bedreigingen uit de omgeving te identificeren. Hieronder wordt een overzicht gegeven van de kansen en bedreigingen vanuit de omgevingsanalyse.
Kansen
1) Politiek beleid: Het kabinet wil de kenniseconomie stimuleren. Zo moeten bedrijven beter gebruik gaan maken van ICT-toepassingen. Daarnaast neemt het maatregelen om de Nederlandse positie in het goederen vervoer te beschermen.
2) Gunstige economische vooruitzichten: De nationale en internationale economische vooruitzichten op korte tot middellange termijn zijn positief. Ondernemingen hebben meer vertrouwen en zullen eerder geneigd zijn meer te investeren in producten/diensten.
3) Toename ICT-investeringen: Met het aantrekken van de economie, is er ook een opleving van de ICT sector te zien. Deze trend lijkt zich voort te zetten gezien de economische vooruitzichten.
4) Rol wegtransport: Wegtransport blijft een belangrijke rol vervullen bij het vervoeren van goederen. Op middellange termijn zal het aandeel van deze modaliteit iets groeien.
Bedreigingen
1) Politiek beleid: Het openen van de grenzen leidt tot heftige concurrentie in de transportsector. Dit kan nadelige gevolgen hebben op het aantal
wegtransportondernemingen in Nederland.
2) Tekort ICT’ers: Ondanks de gunstige vooruitzichten is de ICT-sector nog steeds niet populair onder de jeugd. Het heeft te kampen met een imago probleem. Minder studenten melden zich aan voor een ICT opleiding. Hierdoor ontstaat er een toenemend tekort aan ICT’ers.
Hoofdstuk 4 Marktanalyse
4.1 InleidingIn dit hoofdstuk wordt er een analyse van de markt gemaakt. Een marktanalyse kan uit verschillende dimensies bestaan. De context van het onderzoek bepaald aan welke dimensies aandacht moet worden geschonken (Aaker, 2005, p.79). In dit onderzoek zullen vier dimensies bod komen. De eerste twee paragraven moeten antwoord geven op de deelvraag: Wat is de potentiële grootte van de CRM-markt in het Nederlandse wegtransport? In de paragraaf erna zullen de trends in het wegtransport besproken worden. Paragraaf 4.5 bespreekt de attractiviteit van de markt. Daartoe wordt gebruik gemaakt van het vijf-krachten model van Porter (1985). In paragraaf 4.6 komen de kansen en bedreigingen aan bod die voortvloeien uit deze analyse.
4.2 Marktomvang
Om de marktomvang te bepalen wordt normaliter gekeken naar de totale omzet van de markt. In dit onderzoek is ervoor gekozen om te kijken naar de marktomvang gemeten in het aantal potentiële afnemers.
Ondernemingen die zich bezig houden met het wegtransport, moeten ingeschreven staan bij de stichting nationale en internationale wegvervoer organisatie (NIWO). Op 1 januari 2006 stonden er bij NIWO 12.044 bedrijven met een vergunning voor beroepsgoederenvervoer over de weg ingeschreven. Er is een groot aantal diverse bedrijven actief in het wegtransport. Er zijn vele eenpersoonsbedrijven, maar ook bedrijven met een groot aantal medewerkers. Ondernemingen kunnen nationaal of internationaal transport uitvoeren, een specifieke deelmarkt bedienen of naast transport andere logistieke diensten aanbieden. Onderstaand figuur laat het aantal vergunninghouders en hun omvang zien. De omvang van een ondernemingen is gemeten naar het aantal vergunningsbewijzen.
Aantal vergunninghouders per 1 januari 2006
8210 1611 1130 778 224 91 < 6 6 t/m 10 11 t/m 20 21 t/m 50 51 t/m 100 >100
bovenstaande figuur valt af te lezen dat in totaal 315 ondernemingen meer dan 50 vergunningsbewijzen hebben. Dit aantal vormt meteen de potentiële marktomvang.
4.3 Marktgroei
De marktgroei is een resultante van de groei het aantal ondernemingen en groei van het aantal ondernemingen dat gebruik maakt van binnen CRM-software.
Hoe groter de groei van de markt, des te aantrekkelijker de markt zal zijn. In figuur 4.2 is de ontwikkeling van het aantal ondernemingen in het wegvervoer naar grootteklasse in Nederland te zien.
Figuur 4.2 Ontwikkeling aantal ondernemingen in het wegvervoer naar grootteklasse in Nederland
2000-2005 (Transport in cijfers, 2005)
Wat opvalt is dat het aantal ondernemingen met meer dan 50 vergunningsbewijzen de afgelopen jaren is toegenomen. Het aantal kleinere ondernemingen is daarentegen juist afgenomen. De volgende twee tabellen geven een overzicht van de groei van het aantal ondernemingen met meer dan 50 vergunningsbewijzen over de periode 1997 tot en met 2005 in absolute eenheden.
Jaren Aantal vergunningen 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 50-100 185 201 210 223 232 224 234 242 242 100 + 60 75 71 71 80 83 83 88 89
Tabel 4.1: Aantal binnenlandse vergunningsbewijzen per onderneming in het beroepsgoederen vervoer
over de weg in Nederland 1997-2005 (Transport in cijfers, 2005) Jaren Aantal vergunningen 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 50-100 103 115 121 141 150 148 161 173 172 100 + 24 34 33 39 42 46 48 55 58
Tabel 4.2: Aantal buitenlandse vergunningsbewijzen per onderneming in het beroepsgoederen vervoer
wegtransport gedaald van 12.310 naar 12.044 in 2006. De consolidatie in de markt is het gevolg van de mondialisering. De mondialisering van industrie en handel werkt schaalvergroting in de hand. Daarbij is volgens consultancybureau de Putter en Co (Transport en Logistiek beurs, 2006) er zowel sprake van interne en externe groei. Interne groei in de vorm van meer omzet bij de ondernemingen en externe groei door het kopen van andere bedrijven. Zei spreken in dit verband ook wel van het matroiska effect. Hiervan is sprake als een transportonderneming andere kleinere
transportbedrijven koopt om op hun beurt gekocht te worden door grotere. Dit gebeurt op nationale, maar ook op internationale schaal. Dit leidt tot grotere spelers op de markt.
Figuur 4.2: ontwikkeling penetratie CRM-applicaties (www.computerpartner.nl)
In bovenstaande figuur is de ontwikkeling van de marktpenetratie van
CRM-applicaties in de verschillende sectoren te zien. Er is bij dit onderzoek gekeken naar bedrijven met minimaal 50 personen. De penetratie van CRM-software in de transportsector heeft altijd onder het gemiddelde gelegen. In 2001 lag de
marktpenetratie volgens Marketcap nog onder de 5 %. De marktpenetratie is in de loop van de jaren licht gegroeid. Marketcap en onderzoeksbureau IDC beschouwen de transportsector als groeisector. Dit zal betekenen dat meer ondernemingen in de transportsector CRM-applicaties zullen aanschaffen.
4.4 Trends in het wegtransport
In deze paragraaf zullen er een tweetal trends besproken worden die zich voordoen in het wegtransport. De trends die geïdentificeerd zijn:
- Toenemende kosten - ICT steeds belangrijker Toenemende kosten
Een verontrustende trend is dat Nederlandse ondernemingen in het wegtransport worden geconfronteerd met toenemende kosten. In bijlage I is de opbouw van de kosten voor het Nederlandse beroepsgoederenvervoer over de weg te zien. De
Europese Richtlijnen. De Europese Richtlijn 2002/15/EG heeft negatieve effecten op de personeelskosten, omdat er minder uren gemaakt kunnen worden. Deze richtlijn is aangenomen om de werkweek van de beroepschauffeurs te beperken tot gemiddeld 48 uur per week. De loonkosten in Nederland behoren tot de hoogste van Europa en liggen velen malen hoger dan in landen in het Oosten van Europa (Transport in cijfers, 2005). Dit veroorzaakt een heftige concurrentiestrijd tussen Nederlandse en voornamelijk Oost-Europese ondernemingen. Ook de brandstofprijzen stijgen al jaren. In 2004 en 2005 steeg de dieselprijs respectievelijk met 14 en 16,4 % (NIWO, 2005). Door de heftige concurrentie op de markt zijn de vrachtprijzen minder hard gegroeid dan de kostprijzen. In bijlage II is de ontwikkeling hiervan te zien. Het is dan ook niet verwonderlijk dat het gemiddelde rendement in de sector al enig jaren erg laag is. Figuur 4.3 laat de gemiddelde rentabiliteit bij ondernemingen in het wegtransport zien over de periode 1993 tot en met 2006. Van 2002 tot en met 2005 is er zelfs sprake van een negatief rendement, met 2004 als dieptepunt. Ondernemingen hadden gemiddeld genomen meer kosten dan dat er opbrengsten waren. Opvallend, maar niet
verwonderlijk, is dat de rentabiliteit gelijke tred lijkt te houden met de economische groei van Nederland. In de omgevingsanalyse in naar voren gekomen dat tot het eind van de jaren negentig er een hoogconjunctuur was. Dit werd gevolgd door een aantal jaren van magere groei.
-2,5 -2 -1,5 -1 -0,5 0 0,5 1 1,5 2 2,5 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 Jaar
Gemiddelde rentabiliteit (%) bij ondernemingen in:
Binnenlands vervoer Grensoverschrijdend vervoer
Figuur 4.3: gemiddelde rentabiliteit bij ondernemingen in het wegtransport (Transport in Cijfers,
2005)
Niet alle ondernemingen zijn verliesgevend. Bijlage III laat de rentabiliteit van ondernemingen in het wegtransport zien gemeten naar grootte van de onderneming. Ondernemingen in het binnenlandse goederenvervoer met meer dan 50 getrokken eenheden behalen gemiddeld een rendement van rond de 4 procent over de periode 2002-2005. Er lijkt te gelden; hoe groter de onderneming, hoe groter het rendement gemiddeld is.
Naast het feit dat de sector geconfronteerd wordt met toenemende kosten en lage rendementen, wordt de sector ook nog geconfronteerd met extra kosten. Maatregelen worden genomen om de congestie tegen te gaan en om de hoge investeringen in de
