Innovatie in de Flexmarkt

(1)

Innovatie in de Flexmarkt

(2)

Vincent Muus

Amersfoort

Stationsplein 1 Postbus 907 3800 AX Amersfoort Telefoon 033 4677470 www.t-tb.com Twynstra The Bridge BV KvK 31035736

Afstudeerder:

Vincent Muus

Rijksuniversiteit Groningen

Bedrijfskunde: Small Business & Entrepreneurship s1147862

augustus 2004

Eerste begeleider: Prof. Dr. P.S. Zwart Tweede begeleider: Drs. D.F.F.R. Maccow

Bedrijfsbegeleiding Twynstra the Bridge:

ir. J.F. Kuper ir. F.F. Pigeaud

(3)

Voorwoord

Voor u ligt het onderzoek naar innoveren in de Flexmarkt. Voor de totstandkoming van dit onderzoek heb ik erg veel steun gehad aan de mensen werkzaam bij Twynstra the Bridge. Dankzij hen heb ik een leuke tijd gehad waarin ik waanzinnig veel heb geleerd over het werk van de consultant. Ook de vrijheid die mij geboden werd om het onderzoeksproces vorm te geven heb ik erg kunnen waarderen.

In het bijzonder wil ik Jeroen Kuper bedanken voor zijn deskundige begeleiding en ondersteuning. Ook wil ik mijn begeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen, Peter Zwart en Delano Maccow, bedanken voor de begeleiding van de afstudeer- opdracht.

(4)

Samenvatting

Dit onderzoek richt zich op bedrijven in de Flexmarkt. De Flexmarkt is een bena- ming voor de verzameling van bedrijven die zich richten op het bemiddelen in flexibele arbeid. De dynamiek in deze branche is erg groot, dit komt vervolgens terug in een grote diversiteit aan aanbieders. Werk op basis van flexibele arbeids- overeenkomsten is uitermate conjunctuurgevoelig. De recessie heeft de afgelopen jaren zijn sporen nagelaten in de Flexmarkt.Grote omzetverliezen zijn reeds geïncasseerd. Door trends zoals globalisatie, wijzigende wetgeving en opkomst van technologische mogelijkheden is de omgeving meer concurrerend geworden. Om in een concurrerende omgeving overeind te blijven neemt het belang van innovatie toe. Onder innovatie wordt het proces van vernieuwing in de organisatie verstaan.

Bijvoorbeeld vernieuwing van het dienstenportfolio en zakendoen op nieuwe manieren. Dit kan incrementeel (geleidelijk) en radicaal (grote verandering).

Het adviesbureau Twynstra the Bridge dat zich specialiseert in het realiseren van innovatie bij bedrijven wil graag meer inzicht verkrijgen in het huidige innovatieproces van deze bedrijven om een optimale adviesdienst te kunnen geven. Er zijn hierbij een aantal vragen die het onderzoek poogt te beantwoorden. Deze zijn:

Hoe wordt geïnnoveerd in de Flexmarkt?

De motivatie om te innoveren in de branche is naast het realiseren van groei voornamelijk gelegen in het verkrijgen van onderscheidend vermogen. Dit wordt door vrijwel de gehele branche onderstreept en innovatie neemt dan ook een zeer hoge prioriteit in. Dit beeld wordt versterkt door de opvatting dat ondanks belemmeringen zoals bijvoorbeeld kostenreductie of acquisitie van andere bedrijven, innoveren opportuun blijft. Innovatie is een podukt van ondernemerschap, de enquête onderstreept dan ook dat er aan ondernemerschap een hoge prioriteit wordt toegekend. Signalen die kunnen duiden op behoefte aan ondernemerschap zijn voornamelijk gelegen in de behoefte aan beter inspelen op de toekomstige vraag.

De rol van de directie is bij het innovatieproces zeer groot. Zowel bij het bedenken als het uitvoeren speelt de directie een grote rol. Dit beeld wordt onderstreept door de plaats van waaruit de ontwikkelingen tot stand komen. Hierbij is er wederom een zeer grote rol weggelegd voor het hoofdkantoor. De ideeën die op decentraal niveau bedacht zijn, worden voor het overgrote deel geïdentificeerd door het lijnmanagement. Bij de generatie van ideeën is de klant in 35% van de gevallen betrokken. Het verfijnen van deze ideeën en het vertalen naar een daadwerkelijk businessplan wordt door het hoger management gestuurd door middel van koppe- ling aan strategie en missie , het benoemen van doelmarkten en in mindere mate het geven van kaders. De belemmeringen bij het opstellen van het businessplan zijn voornamelijk gelegen in gebrek aan tijd, middelen en personeel. Daarnaast is er veelal sprake van een korte termijnfocus op ontwikkelingen en rendement. De externe belemmeringen die ervaren worden bij het profijt halen uit innovatie zijn

(5)

voornamelijk gelegen in het slechte economische klimaat en de veranderbaarheid van de klant. Bij de implementatie van het businessplan is er wederom een grote rol weggelegd voor de directie (29%). De multidisciplinaire teams (20%) en de accountmanagers (19%) zijn ook vaak betrokken bij de uitvoering van de projecten.

De intercedenten voeren in 17% van de gevallen de projecten uit. Bijeenkomsten (44%) zijn de meest populaire vorm voor het verspreiden van innovatie in de organisatie. E-mail wordt bij 27% van de organisaties toegepast. In een latere fase wanneer het geïntroduceerde innovatieproject meer business as usual moet gaan worden zijn de belemmeringen voornamelijk gelegen in het gebrek aan tijd, middelen en personeel (28%) en in de korte termijnfocus op ontwikkelingen (21%) en verwacht rendement (15%).

Wat zijn de succes- en faalfactoren bij het innovatieproces in de Flexmarkt?

Wanneer er wordt gekeken naar bedrijven die beter presteren ten opzicht van bedrijven die minder goed presteren met hun innovatieprojecten dan zijn er een aantal overeenkomsten waar te nemen tussen deze bedrijven. De motivatie van de beter presterende bedrijven is min of meer gelijk aan de motivatie die over de gehele branche geldt. Deze ligt overeenkomstig bij onderscheidend vermogen (85%), groei realiseren (65%) en kostenreductie (40%). Het opportuun blijven van innovatie is bij de succesvolle bedrijven nog overtuigender aanwezig dan bij de gehele branche. Bij de succesvolle bedrijven is dit 78,57% ten opzichte van 63,64%

over de gehele branche. De bedrijven die een hoge rendementsverwachting hebben van hun innovatieprojecten geven aan dat ondernemerschap een hoge tot topprioriteit heeft in de organisatie. Bij de organisaties die minder rendement verwachten van innovatieprojecten is er een minder hoge prioriteit toegekend aan ondernemerschap. De lage prioriteit (25%) is exact even hoog als de topprioriteit van de bedrijven met een hoge rendementsverwachting (25%). Wat opvalt is dat geen enkel bedrijf ondernemerschap geen prioriteit geeft. Wanneer er gekeken wordt naar de beginfase van het innovatieproces, de ideegeneratie, dan zijn er een aantal verschillen op te merken tussen goedpresterende bedrijven en de minder goed presterende bedrijven. Het beeld over de gehele branche genomen is dat de directie een aanzienlijke rol vervult in het bedenken van innovatieprojecten. Dit beeld wordt weerspiegeld door de beter presterende bedrijven. De rol van multidisciplinaire teams is branchebreed ongeveer gelijk verdeeld over de in verschillende mate presterende bedrijven. Er komt echter uit de enquête naar voren dat er bij de beter presterende bedrijven in de flexmarkt, de klant aanzienlijk meer wordt betrokken bij de generatie van ideeën. Dit is in 19% van de gevallen van toepassing ten opzichte van 10% bij de minder goed presterende bedrijven. Daarnaast valt op te merken dat bij de beter presterende bedrijven de afdeling business development een beduidend kleinere rol speelt bij het bedenken van de ideeën. Dit is slechts 5%

ten opzichte van 10% van de slechter presterende bedrijven. De intercedenten spelen bij de beterpresterende bedrijven een aanzienlijk kleinere rol in het bedenken van innovatieprojecten dan bij de slechter presterende bedrijven. De bedrijven die een hogere rendementsverwachting hebben van het innovatieproces geven aan dat de strategie/missie in bijna alle gevallen richting geeft aan het innovatieproces.

(6)

sprake. Van de bedrijven die de verwachte omzet inschatten op 0-6% geeft zelfs geen enkele aan dat er gestuurd wordt op basis van strategie en missie. Het sturen op basis van strategie is ook in de start-up fase belangrijk. Wanneer er sprake is van belemmerende invloeden dient toch een rechtlijnige koers gevaren te worden.

Uit de enquête komt naar voren dat bij de succesvolle bedrijven weinig sprake is van ontwikkelingen die de projecten minder opportuun maken. Bij 68,18% van de gevallen is geen sprake van ontwikkelingen die innoveren minder opportuun maken. Acquisitie van bedrijven speelt slechts een bescheiden rol. (9,09%) Wanneer het innovatieproject eenmaal gestart is en het de bedoeling is dat het meer business as usual wordt, dan ondervinden de beter presterende bedrijven dezelfde belemmeringen als de minder goed presterende. Deze zijn namelijk ook voornamelijk gelegen in de korte termijnfocus en het gebrek aan tijd, middelen en personeel.

Zijn er verschillen in innovatiebeleid waar te nemen tussen grote en kleine bedrij- ven in de Flexmarkt?

Uit de onderzoeksresultaten komt naar voren dat de kleine bedrijven zich meer als voorlopers beschouwen op het gebied van innoveren in de branche. De grote bedrijven beschouwen zich meer als een vroege trendvolger. Vermoedelijk zijn kleine bedrijven slagvaardiger in het ontwikkelen van een compleet nieuwe dienst.

Dit zou verklaard kunnen worden doordat bij de kleinere bedrijven de organisatie platter is en de lijnen korter zijn. Hierdoor kunnen signalen uit de markt sneller opgepakt worden en vervolgens sneller tot uitvoer worden gebracht. De grote bedrijven hebben daarnaast minder mogelijkheid om te experimenteren. Deze bedrijven dienen meer solide te opereren omdat alles op een grotere schaal gebeurt. Hierdoor zijn de investeringen vaak groter en is het besluitvormingsproces trager. Echter wanneer de grote bedrijven een succesvol product waarnemen dat een kleiner bedrijf heeft geïntroduceerd, dan kan het grote bedrijf dit produkt overnemen. Dit kan een verklaring zijn voor het feit dat de grote bedrijven voornamelijk vroege trendvolgers zijn. Innovatie is een product van ondernemerschap. De prioriteit die wordt toegekend aan ondernemerschap is vrijwel gelijk verdeeld over de grote en MKB-bedrijven. De grote bedrijven geven echter aan meer signalen te krijgen die duiden op behoefte aan ondernemerschap. Deze signalen duiden op een behoefte aan meer pro-activiteit in de organisatie. Dit beeld kwam ook zeer sterk naar voren bij de diverse diepte-interviews. De organisaties missen door het jarenlang volgen van ontwikkelingen onderscheidend vermogen. Wanneer er wordt gekeken naar de motivatie voor innoveren bij de MKB-bedrijven en de grootbedrijven in de flexmarkt dan is bij de MKB-bedrijven de motivatie in sterkere mate het verkrijgen van onderscheidend vermogen (90,48% t.o.v. 79,17%). Wat echter het meeste opvalt is dat bij de grootbedrijven het aspect van kosten verminderen veel duidelijker speelt. Deze is maar liefst bij 41,67% van de grootbedrijven een motiva- tor. Bij de MKB-bedrijven is dit slechts op 23,81% van de bedrijven van toepassing.

Dit beeld komt terug in de belemmeringen die ervaren worden bij het innoveren in de flexmarkt. Bij de grootbedrijven zijn kostenreductie en het stroomlijnen van de organisatie ontwikkelingen die innoveren minder opportuun maken. Bij de MKB- bedrijven is hiervan minder sprake en hier komt dan ook naar voren dat innoveren

(7)

meer opportuun blijft. Dit beeld zou verklaard kunnen worden door het gegeven dat kleinere bedrijven zich veelal onderscheiden door zich te richten op een niche- markt. De focusgebieden voor innovatie van de grootbedrijven zijn voor de kleinere ondernemingen moeilijker te bekostigen en hierdoor wordt er door deze bedrijven gezocht naar een andere manier om onderscheidend vermogen te bewerkstelligen.

Hierbij zal er vaker de nadruk liggen op onderscheidend vermogen door daadwer- kelijke productinnovatie of door een unieke manier van levering.

Welke aanbevelingen kunnen worden gegeven aan bedrijven in de Flexmarkt?

Uit de resultaten van het onderzoek zijn na interpretatie van de gegevens een aantal tips geformuleerd. Deze zijn:

-Vertaal uw toekomst in taakstellende innovatiedoelen -Werk planmatig

-Betrek klanten bij innovatie

-Zorg voor voldoende betrokkenheid van het (top)management bij initiatieven -Stimuleer ondernemerschap

-Treed buiten de gebaande paden -Werk met multidisciplinaire teams -Gebruik een innovatiekompas

(8)

Inhoudsopgave

Voorwoord Samenvatting

1 Twynstra the Bridge 1

1.1 Achtergrond: Van e-business tot business-innovation 1

1.2 Visie en propositie: More of the same is not enough 2

1.3 Dienstenpakket: Brede specialismen in duidelijke markten 2

1.4 Aanleiding onderzoek 3

2 De Flexmarkt 4

2.1 Bedrijven in de Flexmarkt: Grote diversiteit maar ook veel overeenkomsten 4

2.2 Flexmarkt en conjunctuur: De flexmarkt is preconjunctureel 5

2.3 Trend van opkomst van flexibele arbeid 6

3 Onderzoeksplan 8

3.1 Probleemformulering: Wat wil ik weten en waarom? 8

3.2 Deelvragen: Meer specifiek 9

3.3 Randvoorwaarden: De Flexmarkt-bedrijven op de Nederlandse markt 9

3.4 Theoretisch kader: Onderbouwing en verklaring 9

3.4.1 Theorieën 9

3.4.2 Innoveren 10

3.4.3 Modellen 14

3.5 Conclusie 16

4 Dataverzamelingsmethoden 18

4.1 Interviews 18

4.2 Enquête 18

4.3 Respons 19

4.4 Representativiteit 19

5 Innovatie 20

5.1 Innovatie: Een breed begrip 20

5.1.1 Verschillende interpretaties van het begrip innovatie 20

5.1.2 Uitingsvormen 21

5.1.3 Concluderend 22

5.2 Het proces van innovatie 22

6 Innoveren in de Flexmarkt 24

6.1 Beleid 24

6.1.1 Motivatie: Niet alleen groei maar met name onderscheidend vermogen 24

(9)

6.1.2 Strategie: Voornamelijk een afwachtende houding 26

6.1.3 Ondernemerschap 27

6.2 Uitvoer: Van idee tot implementatie 29

6.2.1 Idea Scouting / Generation 29

6.2.2 Start-up scouting & Refinement 30

6.2.3 Entrepreneurial Project/Start-up management 32

6.2.4 Business management 33

7 Een hoge rendementsverwachting 34

7.1 Een definitie van succesvolle innovators 34

7.2 Beleid 35

7.2.1 Motivatie: Weerspiegelend beeld van de branche 35

7.2.2 Strategie 36

7.3 Van idee tot implementatie 38

7.3.1 Idea generation 38

7.3.2 Start-up scouting & Refinement 39

7.3.3 Start-up management 40

7.3.4 Business Management 41

8 Groot versus klein 42

8.1 Groot en klein: Waar ligt de scheidslijn? 42

8.2 Beleid 42

8.2.1 Motivatie 42

8.2.2 Strategie 43

9 Conclusies en aanbevelingen Flexmarkt 46

9.1 Conclusies 46

9.1.1 Hoe wordt er geïnnoveerd in de Flexmarkt? 46

9.1.2 Wat zijn de succes- & faalfactoren bij het innovatieproces in de Flexmarkt? 47 9.1.3 Wat zijn de verschillen in beleid bij grote en kleine bedrijven? 48

9.1.4 Welke theorieën verklaren de waargenomen resultaten? 49

9.2 Aanbevelingen: 8 tips bij innoveren in de Flexmarkt 52

9.2.1 Vertaal uw toekomst in taakstellende innovatiedoelen 52

9.2.2 Werk planmatig 52

9.2.3 Betrek klanten bij innovatie 53

9.2.4 Zorg voor voldoende betrokkenheid van het (top)management bij initiatieven 53

9.2.5 Stimuleer ondernemerschap 54

9.2.6 Treed buiten de gebaande paden 54

9.2.7 Werk met multidisciplinaire teams 54

9.3 Gebruik een innovatiekompas 55

Literatuurlijst

1.

^Enquete

2.

Artikel Flexmarkt

(10)

(11)

1 Twynstra the Bridge

In dit hoofdstuk wordt de opdrachtgever van het onderzoek beschreven. Allereerst wordt in paragraaf 1.1 de achtergrond van Twynstra the Bridge beschreven.

Vervolgens worden in paragraaf 1.2 de visie en propositie behandeld. Tenslotte wordt in paragraaf 1.3 ingegaan op de specialismen en de doelmarkten van Twynstra the Bridge.

1.1 Achtergrond: Van e-business tot business-innovation

Twynstra the Bridge is opgericht in het jaar 2000 door een groep van 10 consultant die voorheen bij Twynstra Gudde werkten. Dit gebeurde onder leiding van dhr.

Radboud de Groot. Deze consultants waren allen actief in het veld van nieuwe bedrijfsontwikkeling. Er werd besloten om onder het Twynstra Gudde-merk te gaan opereren met een toegelegd label. Dit was de beste optie om snel te kunnen starten met het genereren van nieuwe bedrijfsmogelijkheden die inspeelden op de opkomende internetmogelijkheden.

Na een succesvol eerste jaar, en een zwaar 2001, kwam de bevestiging dat het concept werkte. Het jaar 2002 was zeer geslaagd. Niet alleen in termen van omzetgroei maar ook in termen van groei in kennis en kunde. De bedrijfsactiviteiten werden versterkt door de acquisitie van de core-business-activiteiten van het consultancybedrijf New Business Search & Development. Door deze acquisitie werd kennis en internationale ervaring toegevoegd gericht op de productie en procesindustrie waaronder voeding, farmacie, chemicaliën en zware industrie.

Op 15 september 2003 is een groep van marketing en CRM-consultants van IBM Business Consulting Services en Oracle Nederland overgestapt naar Twynstra the Bridge. De consultants van IBM Business Consulting Services, werden geleid door Frans Pigeaud. Zij werkten als onderdeel van PriceWaterhouseCoopers Consulting tot de overname van IBM in 2002. Deze groep richtte zich op de verbetering van marketing- en sales-organisaties. Met deze onderdelen werd het portfolio van diensten een stap verder verbreed.

Momenteel werken er 21 mensen bij Twynstra the Bridge. Het is een platte organisatie waarbij de lijnen kort zijn. Het managementteam bestaat uit vier senior adviseurs die elk verantwoordelijk zijn voor een bepaalde sector. Deze senior adviseurs zijn betrokken bij projecten, vervullen een acquisitierol en sturen de junior adviseurs aan. Het secretariaat ondersteunt de directie, de senior adviseurs en de junior adviseurs bij planmatige, administratieve en illustratieve werkzaamheden.

(12)

1.2 Visie en propositie: More of the same is not enough

Twynstra the Bridge bestaat uit een groep van management-consultants die zich specialiseren in het begeleiden en realiseren van “Business Innovation”. Dit komt in de praktijk neer op het realiseren van succesvolle nieuwe activiteiten of het revitali- seren van bestaande bedrijven en ondernemende organisaties. Twynstra the Bridge assisteert wanneer “meer van hetzelfde” niet genoeg is. De consultants zijn gespecialiseerd in het helpen van de cliënten bij het formuleren, realiseren en optimaliseren van nieuwe activiteiten. Dit is veelal een traject dat bestaat uit een aantal opvolgende stappen die het innovatieproces vertegenwoordigen. Door het intensief samenwerken met de cliënten worden er vaardigheden, expertise en methoden overgedragen bij de uitvoering van de projecten en programma’s.

Twynstra the Bridge vervult hierbij de expertrol in situaties waarbij er door (technische) specialisten en marketeers samengewerkt moet worden om tot een geza- menlijk resultaat te komen. Dit betekent het gat dichten tussen verschillende culturen, karakters en verschillende verwachtingen van kansen en vaardigheden.

Oftewel het slaan van een brug, vandaar The Bridge. In paragraaf 3.4 wordt verder verduidelijkt welke diensten in de verschillende situaties kunnen worden gebruikt.

1.3 Dienstenpakket: Brede specialismen in duidelijke markten

Zoals uit paragraaf 1.2 naar voren komt zijn de specialismen als breed te beschouwen. Twynstra the Bridge richt zich met haar dienstenpakket pro-actief op vier sectoren. Dit zijn: de flexmarkt, uitgeverijen, ondernemende overheden en industrie. Door hecht samen te werken met de verschillende cliënten worden kennis, kunde en methoden overgedragen tijdens de uitvoering van de projecten en programma’s. Afbeelding 1 geeft ter indicatie weer bij welke organisaties in de verschillende sectoren reeds opdrachten worden of zijn uitgevoerd.

afbeelding 1: Sectoren voor pro-actieve focus

industie uitgeverijen

flexmarkt ondernemende

overheid

industie uitgeverijen

uitgeverijen

flexmarkt ondernemende

overheid

(13)

Zoals naar voren komt uit de keuze voor duidelijk afgebakende markten met specialistische diensten, is er sprake van een multi-niche strategie. Dit is tevens een weerspiegeling van de opbouw van het kantoor. Er wordt binnen Twynstra the Bridge gewerkt met duidelijk afgebakende groepen die weliswaar multi-inzetbaar zijn maar toch een duidelijke affiniteit hebben met één van de sectoren. Dit kan geworteld zijn in een achterliggende studie maar ook door een opgebouwde ervaring in de betreffende sector.

1.4 Aanleiding onderzoek

Twynstra the Bridge wil meer inzicht verkrijgen in het innovatieproces in de sector

“Flexmarkt”. In hoofdstuk 2 wordt verduidelijkt wat er onder deze sector wordt verstaan. Het verkrijgen van nieuwe inzichten gekoppeld aan de betrekking van de bedrijven in de Flexmarkt biedt namelijk mogelijkheden voor nieuwe opdrachten en verbeterde kennis. Door aankondiging van nieuwe inzichten en kennismaking met bedrijven kan de adviesdienst aan de man gebracht worden. Als onderzoeker is het uitermate interessant om ter afsluiting van de zeer brede studie Bedrijfskunde je duidelijk in een afgebakende markt te verdiepen. De Flexmarkt is een sector waar diverse bedrijven opereren. Het huidige proces en product van de bedrijven in deze sector is op zich al interessant maar het komen tot vernieuwing in de branche is iets dat mij persoonlijk het meeste aanspreekt. Vragen zoals: Wie is er betrokken bij de vernieuwing? & Waarom presteert het ene bedrijf beter dan het andere?, zijn kwesties die mij persoonlijk erg interesseren. Een mogelijkheid om vanuit een onafhankelijke adviesdienst deze sector te onderzoeken komt hierbij uitermate van pas omdat er op deze manier bij verschillende bedrijven gekeken kan worden hoe zij vorm geven aan dit proces. De afstudeerrichting Small Business & Entrepre- neurship geeft veel aandacht aan het ondernemen en de totstandkoming van nieuwe producten en diensten. Innoveren wordt door diverse auteurs gezien als een direct product van ondernemerschap en biedt hierdoor mogelijkheden om de verkregen inzichten uit de afstudeerrichting en de studie te koppelen voor de verklaring van de waargenomen praktijken. Naast de beoordeling van bedrijven op basis van prestatie kan er ook worden gekeken naar het verschil in beleid tussen grote bedrijven in deze sector en bedrijven die onder het MKB geschaard kunnen worden. Door het onderzoek branchebreed te verrichten is er tevens de mogelijkheid geweest om van diverse media gebruik te maken voor de benadering van de bedrijven in de doelgroep. Een aspect van het onderzoeken dat mij persoonlijk aansprak was het ondernemen in de vorm van het organiseren van het onderzoek.

Eerst het inlezen in de branche, vervolgens het uitstippelen van een tijdspad en het daadwerkelijk vormgeven van de dataverzameling. Naast de diverse interviews met personen werkzaam in de flexmarkt is er een website gebouwd met daarop de vragenlijst gekoppeld aan een database en is er een gepubliceerde enquête verschenen in branchetijdschrift “de Flexmarkt”. De resultaten zijn vervolgens gepubliceerd in hetzelfde tijdschrift in de vorm van een artikel. (bijlage 2)

(14)

2 De Flexmarkt

In dit hoofdstuk wordt de sector waar dit onderzoek zich op richt beschreven. In paragraaf 2.1 wordt hiervoor ingegaan op de verschillende bedrijven die in deze sector opereren. In paragraaf 2.2 wordt vervolgens het verband tussen de conjunctuur en de sector beschreven. Tenslotte wordt in paragraaf 2.3 ingegaan op trends die spelen in de Flexmarkt.

2.1 Bedrijven in de Flexmarkt: Grote diversiteit maar ook veel overeenkomsten

Zoals uit paragraaf 1.3 naar voren komt is de Flexmarkt één van de focusgebieden van Twynstra the Bridge. Het onderzoek wordt uitgevoerd in de Flexmarkt. Onder de Flexmarkt kan de branche van flexibele arbeidsbemiddeling worden verstaan.

Afbeelding 2 geeft weer welke typen organisaties geclassificeerd kunnen worden binnen de Flexmarkt. Hierbij is gebruik gemaakt van de BIK-codes van de Kamer van Koophandel.

afbeelding 2: Bedrijven in de Flexmarkt

De dynamiek in de uitzendbranche is zeer groot. De arbeidsmarkt en de arbeidsre- laties zijn continue aan het veranderen. De laatste decennia heeft dit geresulteerd in een grote omvang en diversiteit van flexibele arbeid. Deze diversiteit in flexibele

Hoofdsectoren BIK- code Omschrijving

745

Uitleenbedrijven

Uitzendbureaus 74501

Uitzendbureaus, uitleenbedrijven, arbeidsbemiddeling, testen, werven en selecteren van personeel

- uitvoeren van de reguliere arbeidsbemiddeling via bureaus voor de arbeidsvoorziening.

Arbeidsbemiddeling, testen, werven en selecteren van

personeel

74503 - werven en selecteren van personeel voor opdrachtgevers;

- zoeken en plaatsen van directieleden (headhunters);

- bemiddelingsbureaus voor freelancers zoals fotomodellen, mannequins, dressmen, demonstratricesenz.;

- thuiswerkcentrales, bemiddelen in verzorging van thuiswerk;

- testen (psychetechnisch) van personeel.

- het tijdelijk plaatsen (detacheren) van eigen (loonlijst)personeel bij andere bedrijven waarbij de gezagsverhouding i.c. verantwoording over de te verrichten werkzaamheden bij het ontvangende bedrijf ligt;

- uitlenen van personeel via arbeidspools;

- loonlijst BV's, eenheden opgericht voor de vorming van een arbeidspool binnen één concern;

- collegiale uitleenbedrijven, dat wil zeggen eenheden opgericht voor de vorming van een arbeidspool of arbeidsreserve voor de aangesloten bedrijven

74502

Banenpools

74504 - detacheren van personeel voor werkgelegenheidsprojecten die betrekking hebben op gesubsidieerde banen.

Hoofdsectoren BIK- code Omschrijving

745

Uitleenbedrijven

Uitzendbureaus 74501

Uitzendbureaus, uitleenbedrijven, arbeidsbemiddeling, testen, werven en selecteren van personeel

- uitvoeren van de reguliere arbeidsbemiddeling via bureaus voor de arbeidsvoorziening.

Arbeidsbemiddeling, testen, werven en selecteren van

personeel

74503 - werven en selecteren van personeel voor opdrachtgevers;

- zoeken en plaatsen van directieleden (headhunters);

- bemiddelingsbureaus voor freelancers zoals fotomodellen, mannequins, dressmen, demonstratricesenz.;

- thuiswerkcentrales, bemiddelen in verzorging van thuiswerk;

- testen (psychetechnisch) van personeel.

- het tijdelijk plaatsen (detacheren) van eigen (loonlijst)personeel bij andere bedrijven waarbij de gezagsverhouding i.c. verantwoording over de te verrichten werkzaamheden bij het ontvangende bedrijf ligt;

- uitlenen van personeel via arbeidspools;

- loonlijst BV's, eenheden opgericht voor de vorming van een arbeidspool binnen één concern;

- collegiale uitleenbedrijven, dat wil zeggen eenheden opgericht voor de vorming van een arbeidspool of arbeidsreserve voor de aangesloten bedrijven

74502

Banenpools

74504 - detacheren van personeel voor werkgelegenheidsprojecten die betrekking hebben op gesubsidieerde banen.

(15)

arbeid heeft zijn navolging gekregen in de aanbieders van flexibele arbeid. De Flexmarkt heeft zich in Nederland ontwikkeld tot een zwaargewicht. In vergelijking met de andere landen in de Europese Unie is de penetratiegraad van werknemers uitgezet via flexwerkovereenkomsten het hoogste. Daarnaast is de uitzendbranche/flexmarkt de grootste werkgever van Nederland. Per jaar vinden 650 duizend mensen werk via een uitzendonderneming. Bovendien krijgen 214 duizend mensen uiteindelijk een vaste baan, dankzij de ervaring van uitzendwerk. Ook bemiddelt de branche 170 duizend mensen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt. Onder wie gedeeltelijk gehandicapten, langdurige werkelozen, ouderen en allochtonen.

De dynamiek in de uitzendbranche is zeer groot. De arbeidsmarkt en de arbeidsre- laties zijn continue aan het veranderen. De laatste decennia heeft dit geresulteerd in een grote omvang en diversiteit van flexibele arbeid. Deze diversiteit in flexibele arbeid heeft zijn navolging gekregen in de aanbieders van flexibele arbeid. De bedrijven die in deze markt opereren hebben in de periode van recessie voornamelijk gesneden in de kosten en een forse daling in de omzet geïncasseerd. De eerste drie perioden van 2004 laten een omzetverlies zien van 9% ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar. Het omzetverlies in 2003 ten opzichte van 2002 is 10%.

De eerste tekenen van economisch herstel zijn echter in zicht. Volgens het CPB (2004) zal dit herstel doorzetten in 2004 en 2005. Uit ervaring kan worden gezegd dat de uitzendbranche hier positief op zal reageren. Wanneer er gekeken wordt naar de uitzendmarkt wereldwijd dan valt er een groei waar te nemen in diverse landen waaronder Frankrijk, België, en de Verenigde Staten. De omzet in de uitzendbranche in Nederland was in 2003, 4 miljard euro. Dit was in 2002 nog 4,4 miljard.

2.2 Flexmarkt en conjunctuur: De flexmarkt is preconjunctureel

Zoals uit paragraaf 2.1 naar voren komt is werk op basis van flexibele overeenkomsten zeer conjunctuurgevoelig. Sterker nog, er kan gezegd worden dat uitzendwerk zijn bestaansrecht ontleent aan het bestaan van productieschommelingen. Uit een onderzoek uitgevoerd door de UvA & de ABU in 2003 naar het verband tussen uitzendwerk en conjunctuur komt naar voren dat: productieschommelingen in combinatie met een stringent ontslagrecht een behoefte geven aan flexibele arbeid door werkgevers. Deze vraag loopt gelijk op met de conjunctuurbeweging. Er is namelijk een patroon waar te nemen in de vraag naar uitzendwerk:

“Het gebruikelijke patroon, met name bij uitzendwerk is dat het aantal flexibele banen in de beginfase van een conjuncturele opleving flink aantrekt, omdat bedrijven nog even de kat uit de boom willen kijken bij het aannemen van vast personeel.

Als het herstel aanhoudt, worden meer mensen in vaste dienst genomen door het toegenomen vertrouwen van werkgevers en de toegenomen onderhandelings- macht van werknemers. Als de conjunctuur weer terugloopt, wordt meestal eerst bezuinigd op uitzendwerk.”

(CPB: Macro Economische Verkenningen 2004)

Wanneer de conjunctuur weer omslaat begint de gehele cyclus opnieuw. In

(16)

gebruik gemaakt van het Bruto Binnenlands Product (BBP) en de indicator voor de vraag naar flexibele arbeid is gebruik gemaakt van de ontwikkeling uitzenduren (uz- uren). Daarnaast is er ter indicatie voor de arbeidsmarkt een percentage van de werkloze beroepsbevolking gegeven.

afbeelding 3: Uitzendmarkt, economie en arbeidsmarkt (CBS, http://statline.cbs.nl)

2.3 Trends

Globalisering

In het begin van de jaren ’80 ontstaat de discussie over de flexibilisering van de arbeidsmarkt. Na de recessie van 1974 kon het verlies aan banen in de industrie worden opgevangen door groei in andere sectoren. Dit bleek echter vanaf 1979 niet meer mogelijk. West-Europa ging achterlopen in de groei van de werkgelegenheid t.o.v. de V.S. en Japan. De banencreatie in de V.S. werd toegeschreven aan hoge mate van arbeidsmarktflexibilisatie aldaar (Goudswaard, 2003).

In eerste instantie is er in de jaren ’90 steeds meer aandacht voor flexibele arbeid.

De nadruk ligt echter op stabiliteit en zekerheid als basis voor flexibiliteit. Zo komt er steeds meer aandacht voor beschermende maatregelen die de negatieve gevolgen van flexibele arbeid moeten indammen. In 1982 wordt het akkoord van Wassenaar gesloten en deze vormt de basis voor een toename van het gebruik van andere contractvormen dan het contract voor onbepaalde tijd, groei van uitzendwerk en een versoepeling van het ontslagrecht. Door verdergaande open- stelling van grenzen en meer intensieve samenwerking tussen landen is de inzet van flexibele arbeid steeds meer een grensoverschrijdende methode.

Wetgeving

Op 1 januari 1999 treedt de Wet flexibiliteit en zekerheid in werking. Deze Flexwet is in lijn met de stimulering van de overheid van zelfregulering. De twee vormen waarover gesproken wordt zijn: flexibele contracten en deeltijdarbeid. De mogelijkheden voor het inhuren van flexibele arbeid worden groter en er ontstaat een gestage groei van deeltijdarbeid en flexibele contracten. Eind jaren ’90 stabiliseert

Uitzendmarkt, economie en arbeidsmarkt

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03

Ontwikkeling uz-uren Groei BBP % Werkloze beroepsbevolking

(17)

de vraag naar flexibele contracten. Dit onder invloed van een krappe arbeidsmarkt.

In 2002 is een evaluatie gedaan van de Flexwet. Uit de evaluatie komt naar voren dat de mogelijkheden van de Flexwet nog niet volledig benut zijn door de krapte op de arbeidsmarkt. Het aandeel van flexwerkers wordt geschat op 7,7% van het totaal aantal werknemers. De contracten zijn echter veel duidelijker geworden de oproepcontracten hebben plaatsgemaakt voor een opvolging van tijdelijke contracten. Door de wijzigende wetgeving die in sommige gevallen ook verband houdt met de reeds benoemde globalisering ontstaan er wijzigende mogelijkheden voor de inzet van flexibele arbeid.

Instrumenten

Naast beïnvloeding van de vraag naar flexibele arbeid door o.a. wetgeving zijn er meer factoren die de groei beïnvloeden. Onderzoek laat zien dat er sprake is van een transitie van externe naar interne flexibilisering (ECORYS-NEI, 2003). Er komt hieruit naar voren dat bedrijven zelf de voordelen zien van flexibele instrumenten en strategieën door ervaring en door leren van andere bedrijven. Dit werd uiteraard ook aangemoedigd door het toenmalige arbeidstekort (ECORYS-NEI, 2003). De mogelijkheden van bijvoorbeeld informatietechnologie dragen bij tot de verbetering van de dienst en het interne proces. Voor de uitzendbranche zijn momenteel veel nieuwe softwarepakketten in ontwikkeling die zowel het interne proces als het externe proces kunnen verbeteren.

Concluderend

Concluderend kan er gesteld worden dat de ontwikkeling in de Flexmarkt de afgelopen jaren sterk onderhevig is geweest aan de trend van globalisering. Deze globalisering bracht een verhoogde concurrerende omgeving met zich mee. Om in een concurrerende omgeving overeind te blijven nemen het belang van productinnovatie en de kwaliteit van personeel toe. (Scherjon & Thurik, 1998)

Door verandering in wetgeving ontstaan er meer verschillende mogelijkheden om in te kunnen spelen op veranderende behoeften voortkomend uit bijvoorbeeld globalisering. De opkomende trend van de verhoogde inzet van instrumenten zoals informatietechnologie bieden mogelijkheden om het proces te stroomlijnen, werk uit handen te nemen en een betere dienst te leveren.

(18)

3 Onderzoeksplan

In dit hoofdstuk wordt het onderzoeksplan toegelicht. Dit wordt gedaan door in paragraaf 3.1 de probleemstelling te behandelen. In paragraaf 3.2 worden vervolgens de deelvragen weergegeven die dienen ter verduidelijking en explicitering van de vraagstelling. In paragraaf 3.3 worden de randvoorwaarden van het onderzoek gegeven. In paragraaf 3.4 wordt tenslotte het theoretisch kader van heet onderzoek toegelicht.

3.1 Probleemformulering: Wat wil ik weten en waarom?

Het onderzoek valt te classificeren als een beleidsondersteunend onderzoek als onderdeel van een probleemoplossend onderzoek. Beleidsondersteunend met betrekking tot het weergeven van tijdige informatie in het licht van het onderwerp innovatie. Probleemoplossend met betrekking tot het aanreiken van een adequate oplossingsrichting voor het innovatievraagstuk in deze branche.

Een eerste vereiste om doelmatig over problemen in organisaties te spreken is het zorgvuldig aangeven wat men onder problemen wenst te verstaan. Een veel voorkomende omschrijving van problemen gaat uit van een verschil tussen de feitelijke situatie en de gewenste situatie (De Leeuw, 1997).

De Probleemstelling bestaat uit: een doelstelling, een vraagstelling, deelvragen en randvoorwaarden. Kort samengevat geeft de probleemstelling aan wat je wilt weten en waarom (Verschuren, 1999). De doelstelling is hierbij het “waarom” en de vraagstelling het “wat”. De subvragen onderzoeken specifieke onderdelen die geïntegreerd in de vraagstelling naar voren komen. De randvoorwaarden bieden het kader waarbinnen het onderzoek zal plaatsvinden.

De doelstelling en respectievelijk de vraagstelling van dit onderzoek zijn:

Doelstelling:

Het verbeteren van de advisering aan bedrijven in de Flexmarkt door:

* inzichten in het innovatieproces van deze bedrijven aan te reiken

* een theoretisch onderbouwd handvest te bieden voor het sturen van succesvolle innovatie

Vraagstelling:

Hoe is het huidige innovatieproces bij de verschillende bedrijven in de Flexmarkt vormgegeven en welke inzichten uit de bestaande literatuur kunnen van nut zijn bij het doen van aanbevelingen met betrekking tot innoveren?

(19)

3.2 Deelvragen: Meer specifiek

De deelvragen weerspiegelen de hoofdthema’s die dienen ter beantwoording van de vraagstelling. Onderstaand de verschillende deelvragen.

1. Hoe wordt er geïnnoveerd in de Flexmarkt?

2. Wat zijn de succes- en faalfactoren bij het innovatieproces in de Flexmarkt?

3. Zijn er verschillen in innovatiebeleid waar te nemen tussen grote en kleine bedrijven in de Flexmarkt?

4. Welke aanbevelingen kunnen worden gegeven aan bedrijven in de Flexmarkt met betrekking tot hun innovatieproces?

3.3 Randvoorwaarden: De Flexmarkt-bedrijven op de Nederlandse markt

Het onderzoek wordt uitgevoerd binnen de Nederlandse markt. Hierbij worden wel internationaal opererende bedrijven opgenomen in het onderzoek. Voor de resultaten wordt echter gebruik gemaakt van resultaten geboekt in Nederland. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van kerngegevens die op Nederland betrekking hebben.

De bedrijven waar het onderzoek betrekking op heeft zijn Flexmarkt-bedrijven.

Welke bedrijven hiermee bedoeld worden valt af te lezen uit afbeelding 2 van paragraaf 2.1.

De duur van het onderzoek is vastgesteld op 7 maanden. Binnen deze termijn dient ook het rapport gerealiseerd te worden.

3.4 Theoretisch kader: Onderbouwing en verklaring

In deze paragraaf wordt ingegaan op de onderliggende modellen en theorieën die dienen ter verklaring en ondersteuning van het onderzoek. De gehanteerde theo- rieën en modellen worden in deze paragraaf beschreven en het gebruiksdoel voor het onderzoek wordt daarbij nader toegelicht. De beschreven theorieën komen vervolgens terug in de verklaring van de bevindingen uit het onderzoek.

3.4.1 Theorieën

In dit onderzoek is een benadering gekozen die vanuit de basis gestuurd wordt door de contingentiebenadering. In deze benadering staat centraal dat er geen enkele organisatiestructuur toereikend is in alle omstandigheden. De basis van veel typologieën is gelegen in de “mechanistische” en de “organische” organisatietypen van Burns & Stalker. Zij geven aan dat organische typen meer geschikt zijn voor productinnovatie en de mechanistische meer geschikt is voor efficiency in kosten.

De theorie van Porter met betrekking tot generieke competitieve voordelen vindt een goede aansluiting bij deze twee typen organisatiestructuren. Porter benoemt kosten versus innovatieve differentiatie.

(20)

Deze typologie is echter vrij radicaal en daarom is er in dit onderzoek gekozen om een verfijning aan te brengen in de vorm van een meer uitgebreide typologie.

In paragraaf 2.1 komt naar voren dat er een grote diversiteit van bedrijven is in de te onderzoeken sector. Aangezien het een brancheonderzoek betreft waar veel verschillende soorten bedrijven in opereren is er gebruik gemaakt van een model dat typeringen maakt van de bedrijven op basis van twee factoren waardoor de veelheid van bedrijven wordt gereduceerd in 4 groepen. Het model voor de typeringen dat gebruikt wordt zijn de strategische succesmodellen en is ontwikkelt door PriceWaterhouseCoopers. Aan de typeringen zijn strategieën gekoppeld voor het benoemen van generieke competitieve voordelen. Voor het benoemen van de generieke competitieve voordelen is tevens een verfijning aangebracht.

Wanneer de succesmodellen toegepast worden op het thema innovatie dan vindt de theorie van Treacy & Wiersema een goede aansluiting. Zij geven aan dat het bedrijf dat zijn afnemers het duidelijkst een onderscheidende toegevoegde waarde biedt, het beste overeind blijft of zelf groeit (Duinkerken, 2002).

Wanneer er wordt gekeken naar de toegevoegde waarde die klanten kan worden geboden, onderscheiden zij als onderscheidende toevoegende waarden:

-operational excellence (nadruk op efficiency , leverbetrouwbaarheid en prijs) -product leadership / product innovation (nadruk productkwaliteit en -vernieuwing) -customer intimacy (nadruk op de klant en de dienstverlening)

Een recente aanvulling op het model gedaan door Gartner is de toevoeging van:

-kracht van het merk; branding (ten Have, 2003). (de kracht van het uitdragen van de boodschap)

De theorie van Treacy en Wiersema geeft aan dat er duidelijk gekozen moet worden voor een onderscheidende toevoegende waarde. Het bedrijf dat dit het beste doet blijft het beste overeind of groeit. Een onderscheidende toevoegende waarde komt het duidelijkst naar voren door te kiezen voor een duidelijke core- competentie en deze uit te bouwen. Deze opvatting van Treacy en Wiersema is goed te rijmen met de theorie van de core competencies waarbij Prahalad en Hamel (1994) aangeven welk toekomstpad gekozen moet worden afhankelijk van de verschillende core competencies. Door te bezinnen op de propositie kan er gekozen worden voor relatief exclusieve competencies. Deze moeten geïdentifi- ceerd en ontwikkeld worden teneinde een duurzaam competitief voordeel te kunnen creëren (ten Have, 2003). Prahalad & Hamel (1994) geven tevens aan dat het benoemen van deze competencies zeer moeilijk is. Een vooruitziende blik is hierbij essentieel. Er moet hierbij nagedacht worden over de toekomstige klanten, kanalen, concurrenten, competitief voordeel, marges en de toekomstige product- markt.

3.4.2 Innoveren

Door middel van innoveren kan er ingespeeld worden op de vooruitziende blik zoals Prahalad en Hamel deze schetsen. Wanneer we het proces van innoveren

(21)

benoemen dan wordt er gebruik gemaakt van de theorieën van Ron Pellman en Gifford Pinchot (1999). Zij geven een zeer tastbare omschrijving van innovatie en het proces dat hieraan ten grondslag ligt. De principes die zij presenteren zijn van toepassing op alle vormen van innovatie. In lijn met Peter F. Drucker onderschrij- ven Gifford Pinchot en Ron Pellman (1999) het belang van innovatie. Zij geven aan dat innovatie de primaire bron is voor een duurzaam competitief concurrentievoor- deel. De principes die zij presenteren zijn toepasbaar op allerlei vormen van innovatie zoals:

1. Nieuwe producten en diensten

2. Betere manieren om klanten te bereiken 3. Technieken om met minder meer te doen 4. Kwaliteitsverbeteringen

5. Reductie van de doorlooptijd

6. Nieuwe manieren om minder afhankelijk van omgevingsinvloeden te worden 7. Verbeterde organisatiesystemen en structuren

8. Nieuwe aanpakken voor het verzamelen en verspreiden van informatie 9. Betere interne diensten

10. Nieuwe manieren om werknemers en stakeholders te laten participeren 11. Ieder ander ding dat de organisatie beter maakt.

Aangezien de flexmarkt een brede branche is met een grote diversiteit aan bedrijven is hun benadering geschikt voor het onderzoek. Ook schetsen zij de cruciale rollen bij innovatie. Deze zijn: idea-makers, intrapreneurial team, sponsors, in- trapreneurs en climate- makers. Deze rollen worden in het onderzoek toegepast op de doelgroep. Er is tevens gekozen voor deze benadering omdat er een stu- ringselement aan gekoppeld is. Er wordt hierbij namelijk gekeken naar de rol en plaats van de interne ondernemer, de intrapreneur.

Ron Pellman en Gifford Pinchot (1999) benoemen het innovatieproces met behulp van de zogeheten “Funnel”. Deze funnel (afbeelding X) vertegenwoordigt de verschillende stappen in het innovatieproces en geeft aan welke handelingen in de verschillende fasen moeten plaatsvinden. Deze zijn conform de funnel (afbeelding 4)

(22)

afbeelding 4: De Funnel

Getting Focus:

In dit stadium wordt er geborgd dat aan alle condities voldaan wordt om een innovatieproject te laten slagen. Dit omvat doelformulering, opstellen van succescri- teria, de richting van het project uitzetten, betrokkenheid creëren in het bedrijf, het alloceren van bronnen en het verwerven van het juiste personeel. Het resultaat is strategic guidance.

Getting Ideas:

Tijdens dit proces worden core-competencies, succes criteria en belangen van stakeholders gecombineerd met trends en ontwikkelingen in het groeidomein. Dit leidt tot het profileren van clusters en de selectie van één of meer van deze clusters. Om de meest aantrekkelijke ideeën vanuit een marktperspectief te bekijken, wordt er data verzameld en verwerkt over de potentiële nieuwe bedrijfsgebieden.

Binnen deze gebieden worden bepaalde opties geïdentificeerd, vervolgens gedefi- nieerd en tenslotte geselecteerd in samenspraak met de cliënt.

Getting the right Concept:

In dit proces worden eerst de verschillende bedrijfsmogelijkheden op volgorde van prioriteit gezet. Het beste concept wint. Daarna worden de relevante markt, technologische aspecten, competitieve aspecten, organisationele aspecten en financiële aspecten in kaart gebracht en gedocumenteerd. Dit resulteert in een gedetailleerd bedrijfsplan.

(23)

Getting to the Market:

Dit omvat alle activiteiten van een goedgekeurd bedrijfsplan tot marktintroductie en operationele bedrijfsvoering. Dit wordt vaak gedaan als een project of programma om een soepele marktintroductie te bewerkstelligen.

Getting to Profit:

Na de introductie, moet de operationele bedrijfsvoering zijn bestaansrecht bewij- zen, binnen een bepaald tijdspad. Tijd is echter nodig voor het fijnstemmen, herzien en leerproces.

In het proces van innoveren zijn verschillende stappen waarbinnen er verschillende succes- en faalfactoren zijn. In sommige gevallen is het voor het betreffende bedrijf wenselijk om een adviseur in te schakelen. Twynstra the Bridge is een adviesbureau gespecialiseerd in Business Innovation en door dit specialisme een geschikte kandidaat voor het verlenen van een adviesdienst gericht op innovatie. Om het vaak nog onduidelijke karakter van de adviesdienst duidelijk te maken worden de verschillende behoeften van de bedrijven geëxpliciteerd door de bedrijven in te delen door middel van de zogeheten “Need Gaps” ontwikkeld door John Bessant (1999). Hij deelt deze behoeften in op basis van twee variabelen: bronnen en vaardigheden met betrekking tot innoveren. Het kwadrant dat op basis van deze twee variabelen ontstaat geeft vervolgens inzicht in de behoefte van het bedrijf.

Een behoefte kan vervolgens ingevuld worden door een dienst van een intermediair zoals Twynstra the Bridge. Met de reeks van diensten kan vervolgens een brug geslagen worden over de “Need Gaps”. De grootte van de behoefte kan enorm verschillen en de gekoppelde dienst kan dan ook variëren van een zeer kort traject tot een traject dat maanden in beslag neemt. Afbeelding 5 geeft de aard van de verschillende behoeften aan.

(24)

afbeelding 5: Need gaps

Twynstra the Bridge heeft brede specialismen in duidelijke markten. Volgens Kubr (2002) zijn er 10 manieren waarop consultants gebruikt worden. Al deze manieren zijn methoden waar Twynstra the Bridge ervaring mee heeft en gebruikt.

De volgende manieren worden benoemd door Kubr (2002).

-het bieden van informatie

-het bieden van specialistische middelen -het bewerkstelligen van bedrijfscontacten -het geven van een expertmening

-diagnosticerend werk verrichten -het ontwikkelen van actieplannen

-het ontwikkelen van systemen en methoden

-het plannen en managen van organisatieveranderingen -het trainen en ontwikkelen van het management en de staf -het coachen

3.4.3 Modellen

De strategische succesmodellen:

De verschillende kwadranten zijn te vertalen naar bedrijven in de Flexmarkt.

Twee vragen zijn de basis van de succesmodellen.

De eerste vraag is: Welke omgang heeft u met uw klanten? Wilt u zaken doen met veel klanten op een min of meer ongedifferentieerde manier (1:veel)

of spitst u uw dienstverlening zoveel mogelijk toe op individuele klanten (1:1)?

De tweede vraag gaat over de rol: Bent u een producent van flexdiensten, die de klantvraag zo goed mogelijk vervult vanuit een goed en betrouwbaar aanbod van

Sterk Zwak

Sterk

Zwak

Zelf voldoende capabel, onwaarschijnlijk dat er hulp nodig is

Heeft steun nodig in het ontwikkelen van vaardigheden -bijvoorbeeld, het formuleren van een strategisch plan Vergt ondersteuning voor het

verwerven van middelen en het ontwikkelen van vaardigheden

Heeft hulp nodig bij het verwerven van middelen

: vaardigheden m.b.t innoveren : middelen

Sterk Zwak

Sterk

Zwak

Sterk Zwak

Sterk

Zwak

Sterk Zwak

Sterk

Zwak

(25)

kandidaten of bent u een regisseur, die de vraag beïnvloedt door de klant op nieuwe ideeën te brengen?

Uit afbeelding 6 komt naar naar voren dat er op basis van de twee bovengenoemde vragen uitgekomen wordt op vier typen bedrijven: de vraagcreator, de merkenbouwer, de efficiencykampioen en de maatwerkoplosser.

afbeelding 6: De strategische succesmodellen

Vraagcreator: product leadership / product innovation

Deze brengt individuele klanten op nieuwe ideeën en probeert het dienstenaanbod optimaal af te stemmen. Dit bedrijf richt zich op klanten dat hij goed kent of wilt leren kennen. Er wordt veel gewerkt met veel businesscases en berekeningsmodel- len.

Merkenbouwer: branding

Deze wekt nieuwe vraag op door een grote groep klanten via (massa)marketing op nieuwe ideeën te brengen. Hiervoor wordt een sterke merknaam gebruikt. Er worden veel investeringen in marketing en communicatie gedaan.

Maatwerkoplosser: customer intimacy

Deze onderscheidt zich door een kei te zijn in het leveren van een bepaald type dienstverlening. Dit betekent het specialiseren op een bepaalde functiegroep of een specifieke manier van leveren. het bedrijf hoeft geen nieuwe vraag te creëren, de vraag is er al. Er wordt zaken gedaan met een beperkt aantal grote klanten. Elk groot bedrijf heeft bijvoorbeeld behoefte aan administratief personeel. Het bedrijf is

regisseur:

breng de klant op nieuwe ideeën

producent:

doen wat de klant vraagt

vraagcreator merkenbouwer

maatwerkoplosser efficiency kampioen

1:1 met grote klanten ‘1 op veel’

regisseur:

breng de klant op nieuwe ideeën

producent:

doen wat de klant vraagt

vraagcreator merkenbouwer

maatwerkoplosser efficiency kampioen

1:1 met grote klanten ‘1 op veel’

(26)

Efficiencykampioen: operational excellence

Deze levert aan grote groepen op efficiënte wijze. Het interne proces is gestroom- lijnd, er is succes door betrouwbare levering en bijzondere invulling aan de vraag.

Betrouwbaarheid, goed, goedkoop en laag ziekteverzuim zijn voor de efficiencyspe- ler belangrijk.

3.5 Conclusie

Wanneer de verschillende theorieën en modellen in een raamwerk geplaatst worden dan ontstaat het onderstaande beeld ter verduidelijking van de verschillende theorieën, modellen en de onderlinge verbanden:

De theorie van Treacy en Wiersema geeft aan dat er duidelijk gekozen moet worden voor een onderscheidende toevoegende waarde. Het bedrijf dat dit het beste doet blijft het beste overeind of groeit. Een onderscheidende toevoegende waarde komt het duidelijkst naar voren door te kiezen voor een duidelijke core- competentie en deze uit te bouwen. Dit wordt onderstreept door Prahalad & Hamel.

1. De strategische succesmodellen helpen bij de keuze voor de gewenste rol.

2. Keuze voor één van de kwadranten geeft tevens aan wat het duurzaam competitief voordeel is gezien het gekozen kwadrant, op basis van de benoemde toevoegende waarden van Treacy & Wiersema en Gartner.

3. Burns & Stalker geven aan wat voor type innovatie het waarschijnlijkst zijn in de kwadranten en onderstrepen de toevoegende waarden van Treacy & Wiersema

Om de duidelijke keuze voor een toevoegende waarde daadwerkelijk te bewerkstelligen en zodoende een duurzaam competitief voordeel op te bouwen moet er geïnnoveerd worden. Inzicht in de gewenste innovatie kan door het gewenste toekomstbeeld te vergelijken met de huidige situatie.

1. Vraagcreator 2. Product innovation 3. Organisch

1. Merkenbouwer 2. Branding

1. Maatwerkoplosser 2. Customer intimacy

1. Efficiency kampioen 2. Operational Excellence 3. Mechanistisch

(27)

Het innovatieproces verduidelijken kan met behulp van de “Funnel”. Deze deelt het innovatieproces op in logische opeenvolgende stappen. Deze stappen starten met de idee-generatie en eindigen met het onderdeel getting to profit.

Bij al van deze stappen kan het wenselijk zijn om een adviesdienst in te schakelen.

Op basis van de Need Gaps van John Bessant kan er duidelijk worden aangege- ven waar de ondersteuning van de adviesdienst betrekking op heeft. Wanneer de rollen van de consultant zoals benoemd door Kubr worden afgezet tegen de verschillende behoeften zoals John Bessant deze aangeeft dan ontstaan de volgende diensten:

Bij een zwakte met betrekking tot het verwerven van middelen:

-het bieden van informatie

-het bieden van specialistische middelen -het bewerkstelligen van bedrijfscontacten

Bij een zwakte met betrekking tot innovatie-vaardigheden zoals benoemd in de verschillende stappen:

-het geven van een expert-mening -diagnostiserend werk verrichten -het ontwikkelen van aktieplannen

-het ontwikkelen van systemen en methoden

-het plannen en managen van organisatieveranderingen -het trainen en ontwikkelen van het management en de staf -het coachen

Bij een zwakte op beide onderdelen kan er uiteraard gebruik gemaakt worden van een mix van deze manieren waarop de consultancy-dienst kan worden ingescha- keld.

(28)

4 Dataverzamelingsmethoden

Bij het onderzoek zijn verschillende dataverzamelingsmethoden gebruikt. In dit hoofdstuk worden de gebruikte methoden toegelicht en wordt er verklaard waarom er voor deze methoden gekozen zijn.

4.1 Interviews

Voorafgaand aan de enquête hebben er diverse diepte-interviews plaatsgevonden.

Deze interviews zijn mondeling afgenomen en waren in zekere mate gestructu- reerd. Hiervoor is gekozen omdat het interview de ideale verzamelingsweg is om iets te weten te komen over attitudes, opinies of kennis (Baarda & de Goede, 1999). De interviews zijn gehouden met adviseurs gericht op de Flexmarkt en met personen werkzaam in de Flexmarkt. Voor de keuze voor personen werkzaam in de Flexmarkt is een bewuste keuze gemaakt om op directieniveau personen te interviewen. Dit is gedaan omdat het onderzoek strategische vraagstukken bevat en beleidsbepaling een grote rol speelt. Aangezien het onderzoek branchebreed is, is er een spreiding gemaakt in het typen bedrijven die geïnterviewd zijn. De spreiding is gemaakt op basis van de strategische succesmodellen zoals behandeld in paragraaf 3.4. Zo zijn er 5 bedrijven geïnterviewd die te plaatsen zijn in de verschillende kwadranten. Met de adviseurs gericht op de Flexmarkt zijn er 4 gesprekken gevoerd over de vele aspecten die in de Flexmarkt spelen. Daarnaast is er gesproken met de vier adviseurs van Twynstra the Bridge die zich bekwamen in het realiseren van Business Innovation.

4.2 Enquête

Om een goede afspiegeling te krijgen van het innovatieproces in de totale branche is er een enquête opgesteld. Deze enquête is tot stand gekomen met behulp van de input uit de diverse interviews en verkregen inzichten uit literatuur. Voor de totstandkoming van de enquête moest sterk rekening worden gehouden met het feit dat de enquête voldoende aansprekend en begrijpelijk voor de doelgroep moest zijn. Teneinde dit te bewerkstelligen is er om feedback op de conceptenquête gevraagd bij personen werkzaam in de branche. Vervolgens is de enquête in zijn definitieve vorm op diverse manieren uitgezet. De enquête is uitgezet middels een publicatie in het branchetijdschrift “de Flexmarkt”, zie bijlage 1. Deze enquête bevond zich in het midden van het blad en kon opgestuurd worden. Daarnaast is er op de website van zowel Twynstra the Bridge als van het tijdschrift “de Flexmarkt”

geadverteerd met een link naar een zelfgebouwde on-line enquête, zie bijlage 2.

Op deze site genaamd www.innovationsurvey.nl kon de enquête ingevuld worden doormiddel van het aanvinken van de multiple choice antwoorden welke vervolgens gekoppeld waren aan een database. De bestaande klanten van Twynstra the Bridge die in de Flexmarkt te plaatsen zijn, zie paragraaf 2.1, zijn doormiddel van twee zogeheten direct-mail-acties benaderd voor deelname. Deze acties hielden in

(29)

dat er met behulp van een software-tool een grote groep klanten benaderd werd met een gepersonaliseerde mail om hen uit te nodigen tot deelname. Naar aanleiding van deze actie zijn er diverse enquêtes per post verstuurd maar er zijn er ook een aantal on-line ingevuld. Uit de interviews kwam naar voren dat de informatie bedrijfsgevoelig is en daarom wordt er in dit verslag nergens verwezen naar bedrijf of persoon.

4.3 Respons

Er zijn 84 bedrijven zowel telefonisch als schriftelijk benaderd voor deelname aan het onderzoek. Daarnaast is er geadverteerd door middel van het internet en in het tijdschrift “de Flexmarkt”. Uiteindelijk hebben 46 bedrijven de enquête ingevuld.

Hierbij is de enquête ingevuld op directieniveau. Er is hierbij een spreiding in grootte van de bedrijven. In afbeelding 7 staat de spreiding op basis van grootte.

De grootte is gemeten op basis van aantal fulltime employees (FTE). Voor de omzetcijfers van de bedrijven is afgegaan op de jaarlijks terugkerende omzetranglijst in de Flexmarkt, zie bijlage 3. Het overgrote deel van de deelnemers aan het onderzoek bevindt zich op deze lijst.

afbeelding 7: Deelnemende bedrijven

4.4 Representativiteit

De spreiding van de bedrijven en de kwantitatieve kant van de dataverzameling behoeft een aantal kanttekeningen. Voor een onderzoek in deze vorm is medewerking van de bedrijven een essentieel onderdeel. Echter bedrijven die meedoen met een dergelijk onderzoek zijn misschien wel meer open-minded ten opzichte van innoveren dan bedrijven die geen medewerking verlenen. Daarnaast zijn er veel bedrijven benaderd waar reeds een zakelijke relatie mee was. Deze bedrijven hebben in het verleden dus al ervaring met innoveren en Twynstra the Bridge.

Hierdoor hebben deze bedrijven wellicht een concreter beeld dan de andere bedrijven en zou dit kunnen leiden tot vertekening van de onderzoeksresultaten.

Om dit te voorkomen is er getracht ook zoveel mogelijk deelnemers te verkrijgen die in eerste instantie niet deel wilden nemen of onbekend zijn met Twynstra the Bridge. De selectie van deze bedrijven is gedaan met behulp van de omzetranglijst van de Flexmarkt. Vrijwel alle bedrijven die op deze lijst staan zijn benaderd en het overgrote deel van de deelnemers bevindt zich op deze lijst. De diverse bedrijven geven een representatief beeld van de gehele branche. De bedrijven die op deze lijst staan variëren namelijk onderling van de diverse typen diensten, grootte en werkwijze.

aantal werknemers (FTE) deelnemers

0-100 22

100-400 14

400-1000 6

>1000 4

(30)

5 Innovatie

“Every organization needs one core competence: Innovation.”

Peter F. Drucker

Het doel van dit hoofdstuk is om te verduidelijken wat er in dit onderzoek onder innovatie verstaan wordt. Er is reeds veel geschreven over innovatie. Veel definities zijn er in omloop en ook het product van innovatie kan uiteenlopen. In paragraaf 5.1 komt naar voren wat er door diverse bronnen onder innovatie wordt verstaan en welke definitie er in dit onderzoek gehanteerd wordt. In paragraaf 5.2 wordt er vervolgens ingegaan op het innovatieproces.

5.1 Innovatie: Een breed begrip

5.1.1 Verschillende interpretaties van het begrip innovatie

Onderstaand een aantal interpretaties van het begrip innovatie:

Encarta encyclopedie:

“Innovatie in de ruime zin: de vernieuwing van producten, productiemethoden of afzetwegen. In de enge zin slaat innovatie vooral op de technische kant. In alle westerse geïndustrialiseerde landen wordt tegenwoordig innovatiebeleid gevoerd.”

Peter Senge:

“Engineers say that a new idea has been ‘invented’ when it is proven to work in the laboratory. The ‘idea’ becomes an innovation only when it can be replicated on a meaningful scale at practical costs… In these terms, learning organizations have been invented, but they have not yet been innovated.”

William B. Rouse:

“Invention is the creation of a new device or process… Innovation is the introduc- tion of change via something new.”

W.J. Abernathy:

“There’s a matrix of the 4 types of innovation: 1. Architectural Innovation, 2. Market Niche Innovation, 3. Regular Innovation and 4. Revolutionary Innovation.”

David C. Morrison:

"Also looking on to what innovation is, innovation is knowledge times imagination times evaluation times action. Because my belief is without action there is no innovation or no applied creativity."

(31)

Christopher Freeman:

“ An invention is an idea, a sketch or a model for a new or improved device, product, process or system… An innovation in the economic sense is accompanied with the first commercial transaction involving the new product, process, system or device, altough the word is used to describe the whole process.”

5.1.2 Uitingsvormen

Wanneer er gekeken wordt naar de uitingsvormen van innovatie dan is er een tweedeling te maken in typen van innovaties. Deze zijn op te delen in: productinno- vaties en procesinnovaties. Daarnaast is er met betrekking tot de uitingsvorm sprake van radicale en meer incrementele innovatie.

Productinnovatie

Dit is een goed of dienst welke of nieuw is dan wel significant verbeterd met betrekking tot zijn fundamentele kenmerken, technische specificaties of immateriële componenten, bedoelde gebruiksvorm of gebruiksvriendelijkheid.

De innovatie is nieuw voor het bedrijf; het hoeft hierbij niet noodzakelijkerwijs nieuw voor de markt te zijn. Het maakt niet uit of de innovatie door het bedrijf zelf is ontwikkeld of door een ander bedrijf. Veranderingen van een uitsluitend esthetische vorm, en uitsluitend gericht op verkoop volledig geproduceerd en ontwikkeld door een ander bedrijf zijn niet van toepassing.

Procesinnovatie

Proces innovatie bevat nieuwe en significant verbeterde productietechnologie, nieuwe en significant verbeterde productiemethodes van een leveren van diensten of producten. De innovatie moet nieuw zijn voor het bedrijf; het bedrijf hoeft niet noodzakelijkerwijs de eerste te zijn met de introductie van het proces. Het maakt niet uit of de innovatie door het bedrijf zelf of door een ander bedrijf is ontwikkeld.

Puur organisatorische of management gerichte veranderingen zijn niet van toepassing.

Radicaal versus incrementeel

Er is een onderscheid te maken in innovatie die betrekking heeft op de verbetering van een product of dienst. Het gaat hierbij grofweg om een bestaande dienst beter of op een iets andere manier. Hierbij spreken we over incrementele innovatie.

Wanneer er echter sprake is van een innovatie die iets totaal nieuws doet of dusdanig verschillend, dan wordt er gesproken over radicale innovatie.

(32)

5.1.3 Concluderend

Zoals uit de bovenstaande paragrafen naar voren komt is innovatie een breed begrip. Om het begrip duidelijk te houden voor de doelgroep is er voor gekozen om het begrip zeer breed te benaderen. In het onderzoek wordt er onder innovatie in de Flexmarkt verstaan: zowel product-innovatie als proces-innovatie. Daarnaast is zowel incrementele innovatie als radicale innovatie van toepassing. Dit wordt in de enquête alsvolgt uitgelegd:

Onder innovatie verstaan wij het proces van vernieuwing in de organisatie. Bijvoor- beeld vernieuwing van het dienstenportfolio en zakendoen op nieuwe manieren. Dit kan incrementeel (geleidelijk) of radicaal (grote verandering).

5.2 Het proces van innovatie

Innoveren is een breed begrip en er zijn tal van varianten als uitkomst. De totstandkoming van deze uitkomsten is het daadwerkelijke innovatieproces. Net als het begrip innovatie zijn er diverse definities van het proces van innoveren. Ieder proces is opgebouwd uit fasen. Onderstaande uitspraken geven een beeld van de diversiteit van de definities van het proces.

Bruce D. Merrifield:

“The three stages in the process of innovation: invention, translation and commer- cialization.”

Modesto A. Maidique:

“Five stages of the Innovation Process: 1. Recognition; 2. Invention; 3. Develop- ment; 4. Implementation; and 5. Diffusion.”

Voor het proces van innovatie wordt het model zoals weergegeven in paragraaf 3.4.2 gebruikt. Dit model geeft een duidelijk beeld van de verschillende stappen in het innovatieproces. Voor de verschillende stappen van deze procesweergave wordt informatie verzameld in het onderzoek. In dit model wordt het proces opge- deeld in stappen. Deze opdeling verduidelijkt en expliciteert het proces. De stappen bieden daarnaast voldoende mogelijkheden om de theorieën te verweven. De uitkomst van de theorieën zoals Treacy en Wiersema deze geven met betrekking tot de onderscheidend toegevoegde waarde en de hierop aansluitende theorie van Porter geven uiteindelijk de Strategic guidance voor het proces. Strategic guidance ligt dan ook ten grondslag voorafgaand aan het proces. De uitkomst van de verschillende processen kan door middel van de theorieën ook beoordeeld worden.

(assessment) Door het uitbouwen van de onderscheidende toegevoegde waarde door middel van het innovatieproces wordt er conform de core-competence-

benadering ingegaan op de situatie. In afbeelding 8 komt deze verankering duidelijk naar voren bij de verwerking van Strategic guidance en assessment in de Funnel.