Onderzoek Strategisch Marketingplan Pon Aftersales
Onderzoek naar particuliere bestedingen in de service- en onderhoudsmarkt van Volkswagen & Audi Personenwagens
door: K. van der Sandt
Faculteit Bedrijfskunde
Rijksuniversiteit Groningen
Onderzoek Strategisch Marketingplan Pon Aftersales
Onderzoek naar particuliere bestedingen in de service- en onderhoudsmarkt van Volkswagen & Audi Personenwagens
Door: K. van der Sandt (Studentnr. 0801968)
Afstudeerscriptie Eerste begeleider dr. A. Visser Faculteit Bedrijfskunde Tweede begeleider drs. H.C. Stek Rijksuniversiteit Groningen
’s-Hertogenbosch, december 2004
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur
i. Voorwoord
Dit onderzoek is geschreven voor het afstudeerproject aan de faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Voor Pon’s Automobielhandel te Leusden is dit onderzoek uitgevoerd dat als titel heeft: ‘Strategisch Marketingplan Pon Aftersales’.
Omwille van de gevoeligheid van bedrijfsgegevens was het helaas niet mogelijk alle interne onderzoeken te publiceren in deze scriptie. Om gevoelige gegevens te beschermen, is derhalve een aantal cijfers gefingeerd.
Het onderzoek heb ik met veel interesse uitgevoerd. Door zowel desk- als field research uit te oefenen, heb ik veel kennis kunnen vergaren uit de automotive- branche. Deze informatie is voor mij de basis om in de toekomst als werknemer in de automobielbranche verder succesvol te kunnen opereren.
Met trots kijk ik terug op een zeer leervolle periode, waarin ik theorie in praktijk heb kunnen brengen. Daarom dank ik als eerste Pon’s Automobielhandel en in het bijzonder de directeur van Pon After Sales, dr. Ir. E.A.F. Kraan. Tevens bedank ik mijn eerste begeleider Dr. A. Visser en mijn tweede begeleider H.C. Stek van de Rijksuniversiteit Groningen voor hun kritische bijdragen.
Naast bovenstaande personen wil ik mijn ouders bedanken voor het mogelijk maken van mijn studie en het geduld dat ze met me hebben gehad. Mijn vrienden en familie, in het bijzonder Max en Robert-Jan, wil ik bedanken voor de morele steun die ze geleverd hebben bij het afronden van de studie. Tenslotte wil ik mijn zus bedanken voor het stukje competitie dat ze de laatste maanden met mij geleverd heeft.
’s-Hertogenbosch, januari 2005 Kristiaan van der Sandt
ii. Management Summary
Door het toenemende belang van service voor het rendement van de Volkswagen- en Audi bedrijven en de geringe aandacht die service de afgelopen jaren heeft gehad, is de vraag naar omzetvergroting ontstaan. De nadruk heeft op het gebied van service de afgelopen jaren voornamelijk op de nieuwe auto’s (t/m 4 jaar) gelegen. Het marktaandeel op het gebied van service voor oudere auto’s (5 jaar en ouder) is hiermee onder druk komen te staan.
De managementvraagstelling is hierdoor als volgt geformuleerd:
‘Op welke wijze kan de onderneming nog in marktaandeel groeien voor het marktsegment van oudere auto’s (5 jaar en ouder)?’
Het doel voor dit onderzoek is:
Het verstrekken van beleidsondersteunende informatie aan het management van Pon After Sales om tot een strategisch marketingbeleid te kunnen komen.
Om dit doel te bereiken is de managementvraagstelling omgezet in een duidelijke onderzoeksvraagstelling.
De onderzoeksvraag kan als volgt worden geformuleerd:
‘Welke marketingstrategie leidt tot het beter benutten van het marktpotentieel op het gebied van reparatie, onderhoud en overige serviceverlening aan Volkswagen en Audi personenwagens binnen de particuliere markt in Nederland.’
Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van beleidsondersteunend onderzoek. Door middel van een kwalitatieve methode van onderzoek door middel van desk research en interviews is het onderzoek uitgevoerd. De gevonden gegevens zijn onderzocht met gebruikmaking van het model van strategisch marktmanagement van Aaker.
Hierin wordt door middel van een extern onderzoek naar de omgeving van de organisatie en intern onderzoek over de onderneming zelf een analyse gemaakt.
Deze analyse heeft vervolgens geholpen bij het kiezen van de strategie.
Uit de analyse van het onderzoek in de onderneming en het veldonderzoek in de markt is gebleken dat de sterkten van de organisatie voornamelijk liggen op het gebied van de merken Volkswagen en Audi en de daarbij behorende productportfolio.
De zwakten zijn het marktaandeel in de oudere bouwjaren, de marketingactiviteiten en het commercieel inzicht van de front-office medewerkers dat niet voldoende ontwikkeld is.
De kansen liggen voor de onderneming op het gebied van merk- en naamsbekendheid, kennis en kwaliteit en de complexiteit van de auto’s.
Bedreigingen zijn er op het gebied van landelijke ketens, specialisten met lagere kosten, de hogere prijzen die de organisatie ten opzichte van haar concurrenten rekent voor haar diensten en de hoge prijsperceptie die de klant heeft.
De manier waarop met andere bedrijven moet worden geconcurreerd zal voornamelijk plaats gaan vinden in het onderhoudssegment, aangezien niet iedereen kennis heeft van de specialistische reparaties. Het concurreren op het gebied van prijs is geen mogelijkheid aangezien het kostenniveau van de organisatie hoger ligt dan universele werkplaatsen of fast-fit bedrijven. Voornamelijk de meerwaarde zal onderwerp van concurrentie moeten zijn.
Door middel van een differentiatiestrategie zal het merk verder moeten worden uitgebouwd in de dienstverlening. Het merkimago is goed, dus een merkstrategie zal de differentiatie ondersteunen. Op het gebied van prijsperceptie zal het merkimago moeten worden bijgestuurd.
Deze conclusies hebben geleid tot de navolgende aanbevelingen en worden in prioriteitsvolgorde vermeld.
• Zorg dat de vestigingen waar onderhoud en reparatie worden uitgevoerd duidelijk herkenbaar zijn als gespecialiseerd Volkswagen en/of Audi servicepunt.
• Geef klanten tijdens onderhoud en/of reparatie duidelijk de merkbeleving mee.
• Introduceer diverse producten onder het merklabel of zorg dat bestaande producten hiernaar omgelabeld worden.
• Communiceer de meerwaarde van het onderhoud en/of de reparatie bij het Volkswagen en/of Audi service punt.
• Intensiveer de communicatie richting klanten en potentiële klanten om de bekendheid met het merk en de geleverde producten te vergroten.
Om de vraag van het management te beantwoorden zullen de aanbevelingen geïmplementeerd moeten worden door deze te verwerken in de middellange termijn strategie.
iii. Inhoudsopgave
i. Voorwoord... 2
ii. Management Summary ... 3
iii. Inhoudsopgave ... 6
1 Inleiding en managementvraagstelling ... 8
1.1 Aanleiding voor dit onderzoek ... 8
1.2 Management vraagstelling ...10
1.3 De opzet van het rapport ...10
2 Het bedrijf - Pon’s Automobielhandel ...12
2.1 Pon Holdings...12
2.2 Pon’s Automobielhandel...15
3 Probleemstelling...16
3.1 Inleiding...16
3.2 Doelstelling voor dit onderzoek...16
3.3 Onderzoeksvraagstelling en deelvragen...17
3.4 Randvoorwaarden ...21
4 Methodologie ...22
4.1 Inleiding...22
4.2 Onderzoeksstrategie ...22
4.3 Onderzoeksontwerp ...23
4.3.1. De documentenanalyse...24
4.3.2 Interviews ...24
4.4 Gegevens verzameling...25
5 Analysemethode, theoretisch kader en conceptueel model ...26
5.1 Inleiding...26
5.2 Analysemethode...26
5.3 Theoretisch kader...29
5.3.1 Strategische marketing...32
5.3.2 Relatiemarketing ...35
5.4 Het conceptueel model...38
6 Het onderzoek...39
6.1 Het veldonderzoek in de markt ...39
6.1.1 Marktonderzoek ...43
6.1.2 Klantenonderzoek ...45
6.1.3 Concurrentieonderzoek ...50
6.1.4 Omgevingsonderzoek ...57
6.2 Het onderzoek in de onderneming...59
6.2.1 Prestaties van de onderneming ...60
6.2.2 Determinanten van strategische opties...66
6.2.3 After sales marketing...69
6.2.4 Service kwaliteit ...70
6.2.5 Klantenloyaliteit ...70
6.2.6 Loyaliteit bij eigenaren van auto’s...71
6.2.7 Commitment versus loyaliteit...72
6.2.8 De invloed van IT op klantenloyaliteit ...73
7 De analyse ...74
7.1 Inleiding...74
7.2 De matrix...74
7.3 Strategische Issues ...78
7.4 Qualifiers ...80
7.5 Strategische uitgangspunten ...81
8 Strategische opties en keuze voor één optie ...85
8.1 Inleiding...85
8.2 De strategische opties ...85
8.3 De keuze voor optie drie: De merkstrategie...87
9 Aanbevelingen ...88
9.1 Inleiding...88
9.2 De aanbevelingen ...88
Literatuurlijst en geraadpleegde bronnen ...91
1 Inleiding en managementvraagstelling
1.1 Aanleiding voor dit onderzoek
Pon’s Automobielhandel is een bedrijf dat de importeursactiviteiten voor de merken Volkswagen en Audi uitvoert. Deze activiteiten bestaan uit sales- en service activiteiten. Sales is altijd de belangrijkste pijler geweest van Pon’s Automobielhandel, maar service begint ook een steeds belangrijker onderdeel te worden aldus de directie (PAH 2004). Dit niet in de laatste plaats omdat het rendement van de service afdeling een belangrijke bijdrage levert aan het rendement van het totale bedrijf. Ook is onderkend dat service niet automatisch gaat en dat hier nog een behoorlijk onbenut potentieel aanwezig is (NIPO 2003).
Dit onderzoek wordt uitgevoerd voor Pon’s Automobielhandel B.V. Door het algemene karakter van dit onderzoek kunnen de uitkomsten ook relevant zijn voor Dealer Groep Pon, Pon Parts en de Auto Import Groep. Binnen het management van de Business Unit After Sales van Pon’s Automobielhandel, ook wel Pon After Sales genoemd, leeft het beeld dat de inspanningen op het gebied van after sales marketing niet voldoende zijn om te kunnen groeien, dan wel het marktaandeel vast te kunnen houden. Om deze reden, heeft de directeur van de Business Unit After Sales, gevraagd onderzoek te doen naar de manier waarop het beste omgegaan kan worden met de marketing van de service afdeling. De afgelopen jaren stond de VW/Audi organisatie in het teken van sterke groei. De steeds hoger wordende verkoopaantallen resulteerden eveneens in een steeds hoger wordend werkplaatsaanbod (PAH 2004). Daarnaast werd een daling van de onderhoudsbehoefte van een auto voorspeld (Coopers 1999). Samen resulteerde dit in een behoudend niveau van investeringen in werkplaatscapaciteit. De wachttijden liepen voor de klanten steeds verder op. Een logisch resultaat van deze ontwikkelingen was een verder afnemende belangstelling voor After Sales marketing.
Nu door de huidige economische situatie en de daling van de onderhoudsbehoefte van auto's meer werkplaatscapaciteit ontstaat en de verkopen van nieuwe en gebruikte auto's stagneren, komt After Sales marketing in de belangstelling te staan.
Er is een achterstand ontstaan in kennis op dit gebied. De laatste inspanningen
hebben bijna tien jaar geleden plaatsgevonden. Toch is er de laatste jaren wel voorzichtig onderzoek gedaan naar nieuwe groeimogelijkheden in de After Sales.
Door veranderingen in de Europese wetgeving op het gebied van selectieve distributie en de scheiding van Sales- en Service activiteiten, zijn er de nodige onderzoeken gedaan. Zowel brancheorganisaties als importeurs hebben hun positie in deze open markt geanalyseerd. De nadruk heeft in het verleden altijd gelegen op de verkoop van nieuwe auto's en het onderhoud tijdens de eerste levensjaren van een voertuig. Vooral de marktsegmenten "2" (5 tot en met 7 jaar oud) en "3" (8 jaar en ouder) zijn hierbij onderbelicht gebleven (BOVAG-RAI 2004).
Om het onderzoek beter in perspectief te kunnen plaatsen, zal een kort overzicht worden gegeven van de historie van Pon’s Automobielhandel en Pon Holdings.
Vervolgens zal de vraag van het management worden besproken en toegelicht. Voor de leesbaarheid van het onderzoek te vergroten zal de opbouw van het rapport worden besproken.
1.2 Management vraagstelling
Binnen Pon’s Automobielhandel is de Business Unit After Sales verantwoordelijk voor het uitvoeren van de service activiteiten. De activiteiten die hier plaatsvinden zijn de inkoop, distributie en verkoop van onderdelen en accessoires en het verlenen van ondersteunende diensten, zowel op het gebied van de techniek als de commercie van een dealerbedrijf. Deze business unit genereert haar resultaat dus voornamelijk uit de verkoop van onderdelen.
Om groei in omzet en winst te kunnen realiseren in de toekomst wil het management van Pon’s Automobielhandel weten op welke manier groei kan worden bereikt. Er dient groei in het marktaandeel gerealiseerd te worden, waardoor de omzet in onderdelen, accessoires en overige diensten zal kunnen gaan stijgen. In het verleden zijn de marketingactiviteiten ver onderbelicht geweest, aldus de directie. De directie denkt dat met marketingactiviteiten een groei in het marktaandeel bereikt kan worden.
De managementvraag kan als volgt worden verwoord:
‘Op welke wijze kan de onderneming nog in marktaandeel groeien voor het marktsegment van oudere auto’s (5 jaar en ouder)?’
1.3 De opzet van het rapport
De opzet van het rapport bestaat uit drie fasen. In de eerste fase zal een beschrijving worden gegeven van de historie van het bedrijf. In dit gedeelte zal een inleiding worden gegeven op de organisatie en zal uiteen worden gezet hoe dit onderzoek tot stand is gekomen. In de managementvraag zal beknopt de vraag van het management van Pon After Sales worden weergegeven. Daarnaast verder worden ingegaan op het bedrijf Pon’s Automobielhandel. Wat heeft dit bedrijf in het verleden al aan marketingactiviteiten ontplooid op het gebied van after sales en hoe is zij gekomen tot de vraagstelling?
De tweede fase bestaat uit het heden. In deze fase staat het onderzoek zelf centraal.
Dit betekent dat de probleemstelling wordt uitgewerkt in een doelstelling, een (onderzoeks-) vraagstelling en de randvoorwaarden. De (onderzoeks-) vraagstelling is vervolgens weer opgesplitst in deelvragen die ieder weer behulpzaam zijn bij het beantwoorden van de onderzoeksvraagstelling. Nadat de onderzoeksvragen zijn behandeld, zal in hoofdstuk vier de methodologie worden uitgewerkt. Aan de hand van de onderzoeksvraagstelling en de deelvragen wordt weergegeven met behulp van welke theoretische gereedschappen deze vragen zijn beantwoord. In hoofdstuk vijf wordt de analysemethode, het theoretisch kader en het conceptueel model weergegeven. Hoofdstuk zes bevat het onderzoek. Hierin worden de deelvragen uitgewerkt en word de benodigde data verzameld. In de hoofdstuk zeven, wordt aan de hand van de deelvragen en de theorie een analyse gemaakt van de gevonden data. Hoofdstuk acht zal een uitwerking van de strategische opties bevatten, die volgen uit de analyse van het hoofdstuk ervoor. Vervolgens wordt de keuze gemaakt voor één van deze strategische opties.
De derde fase behandelt vervolgens de implicaties voor de toekomst. In hoofdstuk negen worden aanbevelingen gedaan voor de te nemen acties in de organisatie.
Door middel van het nemen van deze acties kúnnen de groeidoelstellingen van het management worden bereikt.
De opzet van het rapport kan schematisch als volgt worden weergegeven:
1e fase:
2e fase:
3e Fase:
Verleden
Heden
Toekomst
Inleiding / management vraag / Historie van het bedrijf
Probleemstelling met deelvragen / Methodologie / Theoretisch kader / Het onderzoek
Aanbevelingen
Implementatie in het bedrijf
2 Het bedrijf - Pon’s Automobielhandel
2.1 Pon Holdings
Pon’s Automobielhandel is de importeur van Volkswagen, Audi, Volkswagen Bedrijfswagens en Porsche in Nederland. Het bedrijf is een onderdeel van Pon Holdings. Pon Holdings is een familie-onderneming met ca. 9.000 medewerk-(st)ers, waarvan zo'n 3.000 buiten Nederland. De onderneming heeft 500 vestigingen in tien landen. De organisatiestructuur van het concern is relatief plat en decentraal, met een grote mate van zelfstandigheid van de werkmaatschappijen. Dit ter bevordering van de slagvaardigheid bij het inspelen op de mogelijkheden in de markt. Dit laatste is van essentieel belang, gezien het handelskarakter van de onderneming.
Pon is een internationaal handelsconcern, handelend in producten die qua aard, kwaliteit en organisatie bij elkaar aansluiten en waarbij distributie (bij voorkeur business-to-business) in een brede afzetmarkt en after sales, centrale posities innemen. Als handelshuis is de onderneming er immer op gericht waarde toe te voegen in de keten van de fabrikant naar de markt. Als importeur werkt Pon Holdings al decennialang samen met haar principalen (de fabrikanten van de geleverde producten).
De historie van Pon begon in 1898 toen Koopman Mijndert Pon zich vestigde als zelfstandig ondernemer in Amersfoort. Hier begon hij als winkelier in tabak en sigaren, zeep, zaden, huishoudelijke artikelen en naaimachines. Voor de 24 jarige Mijndert Pon was een eigen zaak een hele stap, een stap die uitgroeide tot een groot concern. Met name in de naaimachines zag Pon een stap naar meer. De machines die hij aanbood waren namelijk van het merk Opel. Met de Duitse naaimachines bereikte Pon een grote doelgroep; het was een gebruiksgroep die in landen als Nederland, Engeland en Duitsland graag producten afnam van Mijndert Pon. Toen niet alleen bleek dat naaimachines maar ook fietsen succesvol te verkopen waren, werd een nieuwe markt geopend! Pon verkocht al snel 112 fietsen in het jaar dat hij dit product aanbood in Nederland. De fietsenhandel bleek in de jaren ‘20 winstgevend te zijn. Echter vanaf 1920 bleek er ook vraag te zijn naar gemotoriseerde fietsen en al snel naar auto’s. In 1928 werd Mijndert Pon importeur van Opel automobielen. Een volgende stap werd gezet.
Na een aantal jaren in auto’s te handelen van het merk Opel komt hier in het jaar 1928 een einde aan. General Motors neemt Opel over en zegt het contract met Pon op. In 1931 nemen de zonen van Mijndert Ben en Wijnand de zaak over en gaan op zoek naar andere mogelijkheden. Aanvankelijk beginnen de zoons van Mijndert met het importeren van Amerikaanse –en Duitse auto’s. Ook vracht- en bestelwagens komen naar verloop van tijd in het assortiment van de beide broers in het bedrijf.
Moeilijke tijden breken er aan tijdens de Tweede Wereldoorlog. Na deze moeilijke periode wordt de basis gelegd voor een betere tijd. In 1947 wordt Pon namelijk de eerste importeur van Volkswagen. De Kever, was een van de populairdere modellen.
Behalve Volkswagen, importeert Pon ook Porsche en later Audi. Een klein familiebedrijf groeit uit tot een grote multinational. Tegenwoordig heeft men binnen Pon twee belangrijke takken van sport die ongeveer vergelijkbaar zijn in omvang.
Pon Automotive, waarin de oorspronkelijke activiteiten van de onderneming zijn ondergebracht: Pon's Automobielhandel (de importeur), Automotive Markets, Dealer Operations en Pon Logistiek. Ook zal verdere internationalisatie beproefd kunnen
Pon Equipment & Power Systems, bestaande uit de voormalige Geveke- werkmaatschappijen Power Systems, Equipment Europe en Pon Rental (deelneming in Cramo Holding B.V.), die handelen in motoren, intern transportmaterieel, bouw- en grondverzetmachines van Caterpillar. Door deze tweede groep is Pon Holdings niet meer afhankelijk van een activiteit, waardoor de basis van de onderneming is versterkt.
De andere groepen binnen Pon Holdings zijn:
MAN Nederland (trucks & motoren) waarvan onderdeel uitmaken de importeur, MAN Lease, vier dealerbedrijven en MAN Rollo. Pon North America, met twee hoofdactiviteiten: intern transportmaterieel en afsluiters voor de marine, olie- en petrochemische industrie. Voorts leveren de werkmaatschappijen binnen VWPFS Financial Services: Volkswagen Bank, Lease+, VVS Verzekeringen en DutchLease, (maat)oplossingen op het gebied van financiering, leasing en verzekering aan ondernemers die auto´s en andere transportmiddelen distribueren, zoals dealers en leasebedrijven en eindgebruikers, zoals de consument en het MKB. Tenslotte participeert Pon Holdings in een aantal joint ventures. Andere activiteiten zijn: Pon Logistiek en venture capital investeerder SHE.
De activiteiten zijn ingedeeld op basis van onderlinge samenhang, zodanig dat kennis van markten, klanten en producten optimaal kan worden benut. De belangrijkste concentratie van ondernemingen ligt in Nederland. Daarnaast zijn er vestigingen van dochterbedrijven en vertegen-woordigingen in Belgie/Luxemburg, Groot-Brittannie en Scandinavie en is via deelnemingen in Polen actief als importeur en in financiering. Buiten Europa zijn met name de activiteiten in de Verenigde Staten sterk gegroeid. In de VS zit Pon North America in twee branches: die van intern transportmaterieel en van afsluiters voor de olie-, en petrochemische en maritieme industrie.
2.2 Pon’s Automobielhandel
Pon's Automobielhandel in Leusden is de oorspronkelijke kernonderneming van Pon Holdings. Als zodanig is het een onmisbare schakel tussen de fabrieken van het de Duitse fabrikant en de Nederlandse markt. Binnen Pon's Automobielhandel fungeren aparte business units als importeur van Audi en Porsche en van Volkswagen- personenwagens en -bedrijfswagens.
Pon Mobiel, de importeur van Skoda, is sinds 1997 ook op de Pon-terreinen in Leusden gevestigd, evenals de SEAT-importeur Pon Car. Sinds 1995 is Pon bovendien actief in een joint venture in Polen als importeur van Volkswagen, Audi en Porsche.
De importeurs bieden de dealers o.a. ondersteuning met marketing, techniek, producttraining, automatisering, business management en kwaliteitsprogramma’s, waarbij gestreefd wordt naar optimale professionalisering binnen het importbedrijf en ook richting de dealers.
Binnen het bedrijf Pon’s Automobielhandel houdt de business unit Aftersales zich bezig met de verkoop van onderdelen en accessoires en de dienstverlening naar dealers en servicepartners op het gebied van garantie en techniek. De dealers en servicepartners zorgen voor de daadwerkelijke verkoop van de serviceactiviteiten.
Pon After Sales maakt hiervoor beleid en is hierin sturend.
Pon’s automobiehandel B.V.
VW bedrijfswagens
Volkswagen Audi Pon After Sales
3 Probleemstelling
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal de probleemstelling worden uitgewerkt. De probleemstelling bestaat uit een doelstelling, een (onderzoeks-) vraagstelling en randvoorwaarden (De Leeuw 1990). Er wordt gebruik gemaakt van de klassieke variant voor het beschrijven van de onderzoeksstappen. Met de binnen dit onderzoek gebruikte termen "After Sales" en “Service”, worden de activiteiten bedoeld waarbinnen reparatie en onderhoud van Volkswagen en Audi personen- en bedrijfswagens centraal staan. Naast onderhoud en reparatie vinden ook commerciële activiteiten plaats die bedoeld zijn voor bezitters van een Volkswagen of Audi.
3.2 Doelstelling voor dit onderzoek
Pon’s Automobielhandel verkoopt auto’s en onderdelen. Pon’s Automobiehandel wil graag groeien in volume verkochte onderdelen. Deze groei kan voornamelijk gerealiseerd worden door een groei in service van Volkswagen en Audi automobielen na te streven. Om deze taak invulling te geven dient wellicht een marketingstrategie worden opgesteld. Uit vooronderzoek is gebleken dat het ook mogelijk is om de omzet bij bestaande klanten te verhogen of de activiteiten uit te breiden naar andere merken. Aangezien de klanten aangeven dat de onderhoudsactiviteiten te duur zijn, is het eerstgenoemde alternatief geen optie.
Het tweede alternatief betekent dat Pon zich op de markt van andere merken gaat begeven waardoor haar positie richting de fabrieken van Volkswagen en Audi verslechterd. Deze optie heeft daardoor ook niet de voorkeur. Het ontwikkelen van een marketingstrategie de meest voor de hand liggende optie. Deze marketingstrategie kan opgesteld worden voor de particuliere en zakelijke markt.
Landelijk worden reeds afspraken gemaakt met bestaande grote klanten zoals lease maatschappijen en beheerders van grote wagenparken over de afname en de condities van service aldus de directie. Dit onderzoek beperkt zich daardoor slechts tot de particuliere markt.
Het doel voor dit onderzoek kan daardoor als volgt worden omschreven:
Het verstrekken van beleidsondersteunende informatie aan het management van Pon After Sales om tot een strategisch marketingbeleid te kunnen komen.
3.3 Onderzoeksvraagstelling en deelvragen
De managementvraag naar groei in onderhoud en reparatie in de markt voor oudere auto’s zal worden omgezet in een onderzoeksvraagstelling waarin marketing mogelijkerwijs een centrale rol zal gaan spelen. Het vergroten van marktaandeel zal immers onvermijdelijk een beroep moeten doen op de marketingactiviteiten van het bedrijf. Om niet zomaar een paar losse marketingacties voor te stellen, en omdat het vergroten van marktaandeel op lange termijn een belangrijk punt blijft, is het zinvol om de marketing in een strategie te gieten. Om niet te breed te gaan in het onderzoek, vindt afbakening plaats op het gebied van het type klanten. Er zijn drie typen klanten: de zakelijke klant die de rekening voor reparatie en onderhoud niet zelf hoeft te betalen. Veelal is de leasemaatschappij of het bedrijf de betalende partij.
Ten tweede is er de particuliere klant, die een nieuwe resp. een gebruikte auto rijdt en zelf de rekening moet voldoen. Tenslotte is er de interne klant. Dit is de afdeling verkoop die het afleveringsklaarmaken en de uitvoering van de garantie uitbesteedt aan de After Sales. De eerstgenoemde wordt al op landelijke basis onderzocht en de dealerorganisatie en importeur zijn een gesprekspartner richting deze partijen. Dit onderzoek richt zich op het tweede type klant. Deze klant heeft een grote vrijheid in keuze en kan gemakkelijk voor een andere aanbieder kiezen. Het derde type klant wordt ook niet in dit onderzoek meegenomen aangezien met deze klant een onlosmakelijke relatie bestaat. Hier is het risico van minder-omzet minimaal en de mogelijkheid tot meer-omzet ook zeer gering. De geografische afbakening is het bewerkingsgebied Nederland. De afbakening in de markt beperkt zicht tot de door Pon geleverde merken met de nadruk op de merken Volkswagen en Audi.
De onderzoeksvraagstelling kan als volgt worden geformuleerd:
Welke marketingstrategie leidt tot het beter benutten van het marktpotentieel
op het gebied van reparatie, onderhoud en overige serviceverlening aan Volkswagen en Audi personenwagens binnen de particuliere markt in Nederland?
Om de onderzoeksvraag beter te kunnen beantwoorden worden hieronder een negental deelvragen geformuleerd. Deze deelvragen dragen ieder bij aan het oplossen van de onderzoeksvraagstelling.
Deelvraag 1:
Hoe is de reparatie en onderhoudsmarkt in Nederland georganiseerd?
Om een beeld te krijgen van het speelveld waarin Pon’s Automobielhandel opereert is het belangrijk een overzicht te hebben van de reparatie- en onderhoudsmarkt.
Welke behoeftes hebben klanten en op welke manier wordt daar door de markt op in gespeeld.
Deelvraag 2:
Wat is de omvang van de markt voor reparatie en onderhoud van Volkswagen en Audi automobielen in Nederland?
In deze vraag zal worden uitgezocht hoe groot de omvang van het wagenpark van Volkswagen en Audi automobielen is in Nederland. Daarnaast zal ook worden gekeken naar de financiële omvang van de markt. Deze informatie is noodzakelijk om een inschatting te geven van de mater waarin de markt interessant is om bedienen. Ook is het belangrijk de definitie van marktomvang scherp te krijgen, aangezien er in de diverse onderzoeken met verschillende getallen gewerkt wordt.
Deelvraag 3:
Hoe hoog is het marktaandeel van Volkswagen- en Audi dealers in de markt voor reparatie en onderhoud in Nederland?
Om een duidelijk beeld te krijgen van de huidige prestatie van de organisatie, is het nodig om het huidige marktaandeel te kennen. Er zal aan de hand van de bekende marktgegevens en op basis van informatie uit interne onderzoeken een antwoord op deze vraag worden gegeven. Om te kunnen bepalen bij welk marktaandeel een goede en bij welk marktaandeel een slechte prestatie wordt geleverd is een benchmark met bedrijven in dezelfde bedrijfstak nodig. Ook kan hierdoor informatie worden opgedaan over een 'best practice" scenario. Voor klanten moet er een reden zijn om het onderhoud en de reparaties uit te laten voeren bij de merkdealer. Deze redenen kunnen zeer divers zijn. Door inzicht te krijgen in de sterktes en de zwaktes die de Volkswagen- en Audi-dealer in de markt inneemt, kan worden gekeken of er kansen of bedreigingen zijn in deze markt.
Deelvraag 4:
Welke typen klantengroepen zijn er te onderscheiden?
Als een markt als potentieel interessant is gekenmerkt, zal gekeken moeten worden welke klantengroepen er te onderscheiden zijn. Hierdoor kan nauwkeuriger worden bepaald op welke groepen klanten moet worden gericht. Ook kan inzicht verkregen worden in het belang van deze klantengroepen.
Deelvraag 5:
Welke concurrenten zijn er te onderscheiden?
Om een beeld te krijgen van de verhoudingen in de markt is het belangrijk te weten wat de concurrenten zijn en op welke punten zij een bedreiging zijn voor de doelen van Pon’s Automobielhandel. Ook kennis over de machtsverhoudingen in de markt zijn behulpzaam bij het analyseren van de slagingskansen van diverse marketingstrategieën.
Deelvraag 6:
Wat zijn de competenties van de concurrenten?
Zodra bekend is welke concurrenten er zijn, zal gekeken moeten worden waar deze concurrenten goed in zijn. Vormen zij een bedreiging voor de organisatie of zijn deze competenties niet gevaarlijk voor de positie van Pon’s Automobielhandel en haar dealers.
Deelvraag 7:
Hoe groot is de concurrentiekracht van Pon’s automobielhandel?
De resultaten van de organisatie geven een beeld van het succes van de strategieën uit het verleden en vormen een indicatie van de huidige acceptatie van de producten in de markt. Daarnaast wordt een beeld verkregen van de ‘gezondheid’ van de organisatie op lange termijn.
Deelvraag 8:
Hoe zien de laatste ontwikkelingen in de reparatie en onderhoudsmarkt er uit?
De Europese wetgeving biedt veel nieuwe mogelijkheden aan bestaande en nieuwe aanbieders. Na jaren van een zeer stabiele markt, breekt er een tijd aan van toenemende dynamiek en machtsverhoudingen die onder druk staan. Deze verhoudingen geven richting aan de te voeren marketingstrategie.
Deelvraag 9:
Welke zaken zijn van invloed op de loyaliteit van klanten aan de Volkswagen en Audi dealer?
Een kleine stijging in klantenloyaliteit kan zorgen voor een enorme groei in de winstgevendheid.(Sirohi, McLaughlin et al. 1998, p. 224) Hierdoor is het belangrijk om de loyaliteit binnen de bestaande klantengroep te optimaliseren.
3.4 Randvoorwaarden
Eén van de randvoorwaarden die aan het onderzoek zijn gesteld, is het tijdsbestek dat staat voor een afstudeeropdracht, te weten zeven maanden. Daarnaast zijn de marktgegevens voor de externe analyse toegankelijk voor vakliteratuur en brancheorganisaties. De strategische uitgangspunten van Pon’s Automobielhandel zijn ter beschikking gesteld en toegelicht. Pon’s Automobielhandel heeft toegang gegeven tot haar systemen met klantgegevens, financiële informatie, klantentevredenheid en dergelijke, om zo de benodigde gegevens voor de interne analyse te kunnen verkrijgen. De onderzoeksuitkomsten voldoen minimaal aan de eisen die er op het gebied van rendement worden gesteld. Ten slotte was de hulp van specialisten op het vakgebied After Sales nodig bij het formuleren van alternatieve strategieën en het uiteindelijk kiezen van een strategie.
4 Methodologie
4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt het methodologie besproken die wordt gehanteerd tijdens het onderzoek. De methodologie valt uiteen in drie delen. De onderzoeksstrategie, het onderzoeksontwerp en de gegevensverzameling
4.2 Onderzoeksstrategie
Er zijn vijf soorten onderzoek te onderscheiden, gerelateerd naar het onderzoeksproduct, te weten zuiver wetenschappelijk onderzoek, maatschappelijk relevant onderzoek, beleidsrelevant onderzoek, beleidsondersteunend onderzoek en probleemoplossend onderzoek (De Leeuw 1990). De laatste twee genoemde soorten onderzoek vallen onder de noemer praktijkonderzoek. De centrale onderzoeksvraag (zie § 3.3) zoekt naar een antwoord dat de onderneming de richting kan geven welke strategie gevolgd dient te worden. Om hierop een antwoord te kunnen geven, wordt gebruik gemaakt van beleidsondersteunend onderzoek. Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is voor een specifieke situatie van een aanwijsbare klant (De Leeuw 1990). De invulling van deze eisen voor dit onderzoek betekent het volgende: De concrete kennis die het onderzoek oplevert betreft de marketing strategie. De specifieke situatie betreft dan de markt voor onderhoud, reparatie en overige diensten voor Volkswagen en Audi. De aanwijsbare klant is Pon’s Automobielhandel.
Als onderzoeksstrategie is gekozen voor exploratief onderzoek (Cooper and Emory 1995). De manier van onderzoek is exploratief aangezien de verschillende gegevensbronnen onderzocht worden op bruikbaarheid om de vraagstelling te beantwoorden (Baarda and De Goede 1993). Dit zal worden toegelicht aan de hand van drie condities die van invloed zijn op de gekozen onderzoeksstrategie. Van belang is de soort onderzoeksvraag, de diepte van de analyse en de mate waarin gericht wordt op huidige dan wel historische gebeurtenissen (Yin 1994). De onderzoeksvraag luidt: “Welke marketingstrategie leidt tot het beter benutten van het
marktpotentieel op het gebied van reparatie, onderhoud en overige serviceverlening aan Volkswagen en Audi personenwagens binnen de particuliere markt in Nederland.” Deze vraagstelling impliceert een breed onderzoek, waardoor meerdere onderzoekstechnieken gebruikt zullen moeten worden. Zowel desk research als interviews zullen moeten worden gebruikt. De nadruk kan hierbij wel liggen op desk research aangezien er veel informatie over de interne en de externe organisatie beschikbaar is. Het interne en externe onderzoek zullen voornamelijk plaatsvinden op basis van de beschikbare data. Het onderzoek hoeft niet diepgaand te zijn aangezien op een hoog aggregatie niveau gezocht wordt naar een juiste strategie.
Hierbij wordt de organisatie als geheel in haar omgeving onderzocht. Alleen op het gebied van klantenonderzoek zal een lager aggregatieniveau worden gebruikt aangezien deze gedetailleerdere informatie verschaft over de wensen en waarderingen van de klant. Het onderzoek richt zich voornamelijk huidige gebeurtenissen waarbij een gedeelte van de data enige maanden oud kan zijn.
4.3 Onderzoeksontwerp
In het onderzoek wordt gebruik gemaakt van kwalitatieve methoden van data verzameling. Door het exploratieve karakter van het onderzoek is kwalitatieve data verzameling een geschikte methode (Cooper and Emory 1995). Voor exploratief onderzoek zijn de volgende methoden beschikbaar: sampling, secundaire data, observatie, interviews en vragenlijsten (Cooper and Emory 1995). Voor het onderzoek zal op twee verschillende manieren gegevens worden verzameld. De belangrijkste manier van gegevens verzamelen zal de documentenanalyse zijn. Als documenten zullen zowel interne als externe bronnen worden geraadpleegd. Voor documentenanalyse is gekozen aangezien er reeds veel informatie over klanten en de concurrentie beschikbaar is. Hierdoor is het efficiënt om deze gegevens te gebruiken. Naast informatie over klanten en concurrenten is het ook zinvol om data te verzamelen over de marktomvang en de marktprestatie van het bedrijf. Deze informatie is, zij het soms in beperkte mate, beschikbaar in de systemen van Pon’s Automobielhandel. De informatie kan daardoor erg eenvoudig worden gebruikt.
Omdat wellicht niet alle vragen kunnen worden beantwoord door middel van documentenanalyse, zullen ook interviews worden gebruikt om een beeld te krijgen van zaken die nog niet door de documentenanalyse duidelijk zijn geworden. De interviews zullen voornamelijk helpen bij het schetsen van de omgevingsvariabelen
die van invloed zijn op de service markt. De interviews kunnen helpen een beter beeld te gegeven van de concurrenten, de industrie in zijn geheel en de omgeving.
4.3.1. De documentenanalyse
De belangrijkste methode die wordt gebruikt is de documenten analyse. Dit onderzoek is voornamelijk gebaseerd op bestaande gegevensbestanden, literatuur, eerder gemaakte rapporten en opinies uit de vakliteratuur. De documentenanalyse zal gedeeltelijk gebaseerd zijn op primaire data analyse door het onderzoeken van de databestanden van Pon’s Automobielhandel, Deze databestanden bevatten gegevens over omvang van de markt en koopgedrag van klanten. Gezocht is naar informatie die inzicht kan verschaffen over de huidige prestatie van de organisatie in de markt. Hiervoor zijn vele marktonderzoeken beschikbaar. Enkelen hiervan zijn door de onderneming zelf gehouden, maar een aantal is ook gekocht via externe partijen of via Internet te verkrijgen. Naast informatie over de huidige prestatie van de onderneming is ook gezocht naar bestaande algemene strategische plannen. Ook de secundaire data analyse zal worden gebruikt, aangezien er binnen het bedrijf continue klantentevredenheidsonderzoeken worden uitgevoerd, maar ook panel onderzoeken worden gebruikt. Daarnaast zal binnen de secundaire data analyse ook algemene rapporten worden geraadpleegd die via internet beschikbaar zijn. Gedacht moet worden aan landelijke onderzoeken uitgevoerd door vakorganisaties zoals de stichting RAI, de Bovag en het RDC.
4.3.2 Interviews
De interviews hebben plaatsgevonden bij specialisten op het gebied van marktbewerking, klantentevredenheid en concurrenten. Deze specialisten zijn allen binnen Pon’s Automobielhandel of haar dealers werkzaam. Eén interview wordt afgenomen bij een dealer directeur. Een tweede interview is afgenomen bij de Business Unit Manager van de Business Unit After Sales. Een derde interview is afgenomen bij een vakspecialist van de afdeling Dealer Certificering en Ondersteuning waar informatie over marktaandelen en marktbewerking aanwezig is.
Tenslotte wordt nog een interview afgenomen bij een medewerker van de afdeling Marketing Intelligence waar expertise is op het gebied van klantentevredenheid.
Deze personen zijn gekozen om de interne analyse te completeren en voor de
externe analyse de aanwezige gegevensbestanden beter te begrijpen. De interviews die zijn afgenomen waren persoonlijke interviews waarbij een tweerichting gesprek met de respondent heeft plaatsgevonden. De vraagstelling was ongestructureerd en kunnen worden beschouwd als diepte interviews. De tijd die per interview besteed is bedroeg ongeveer een uur. Nieuwe klanten onderzoeken hebben niet plaatsgevonden omdat de benodigde informatie binnen de bestaande onderzoeken, die door middel van interviews zijn afgenomen, beschikbaar was.
4.4 Gegevens verzameling
Via internet is tegenwoordig veel informatie beschikbaar. De concurrenten hebben allemaal een eigen website waarop vaak veel informatie over de onderneming is opgenomen. De Industrie analyse is ook via het internet uit te voeren aangezien er diverse digitale tijdschriften zijn waar veel informatie over de ontwikkeling van de automobielbranche is te vinden. De omgevingsanalyse is uitgevoerd door een aantal intern beschikbare algemene branche verslagen door te nemen. De ontbrekende informatie kan veelal worden aangevuld met informatie via het internet. De klantenanalyse heeft plaatsgevonden door telefonische enquête en zijn reeds samengevat op een interne website. Daarnaast is er ook een panel onderzoek beschikbaar waar klantengedrag uit gedestilleerd kan worden. De prestatie analyse is uit te voeren door een analyse te maken van de data die intern beschikbaar is via een dealer management systeem. Dit dealer-management systeem is een computersysteem waarin alle commerciële activiteiten van een klant binnen de VW en Audi organisatie wordt vastgelegd. Hierop kunnen vervolgens analyses op landelijk niveau worden uitgevoerd. Het betreft dan voornamelijk analyses die te maken hebben met het wel of geen klant zijn van VW en Audi rijders in Nederland.
Het was eenvoudig om de beschikking te hebben over de interne systemen en de interne rapporten aangezien de auteur van dit rapport werkzaam is binnen de organisatie. Hierdoor is vrije toegang tot deze gegevens mogelijk geweest.
5 Analysemethode, theoretisch kader en conceptueel model
5.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal worden weergegeven met welke methode de analyse van het onderzoek zal worden uitgevoerd. Eerst zal het model van strategisch marktmanagement van Aaker worden uitgelegd. Als de manier van onderzoek duidelijk is zal per deelvraag worden ingegaan op de manier waarop deze vraag wordt beantwoord. Vervolgens zal het belang van een strategisch marketingplan worden weergegeven en tenslotte wordt het geheel nogmaals samen genomen in het conceptueel model.
5.2 Analysemethode
Als analyse methode wordt het model van strategisch marktmanagement van Aaker gebruikt (Aaker 2002). Dit systeem is ontworpen om op een snelle manier tot strategische beslissingen te komen. Het model van Strategisch marketingmanagement bestaat uit drie belangrijke elementen die vervolgens weer uitgesplitst kunnen worden in deelelementen. Dit model gaat uit van een interne en een externe analyse, verder in het onderzoek intern en extern onderzoek genoemd.
De sterkten en zwakten van het interne onderzoek en de kansen en bedreigingen van het externe onderzoek worden samen gevoegd waarna een aantal strategische alternatieven kunnen worden geformuleerd. Begonnen moet worden met het externe onderzoek omdat het interne onderzoek niet goed kan plaatsvinden wanneer zicht op het functioneren en presteren van belangrijke concurrenten en omgevingsontwikkelingen ontbreekt’ (Frambach and Nijssen 2001). Aan de hand van criteria die zijn opgesteld kan vervolgens een keuze gemaakt worden uit de strategische alternatieven die resulteren in een uiteindelijke strategie. Het model van Aaker is schematisch weergegeven in figuur 5.2.
Doel van het gebruik van dit model is het beantwoorden van de centrale onderzoeksvraag. Voor de volledigheid is de onderzoeksvraag hieronder nogmaals weergegeven.
“Welke marketingstrategie leidt tot het beter benutten van het marktpotentieel op het gebied van reparatie, onderhoud en overige serviceverlening aan Volkswagen en Audi personenwagens binnen de particuliere markt in Nederland?”
Nadat het interne en het externe onderzoek zijn uitgevoerd moet een analyse van deze uitkomsten gemaakt worden. Een hulpmiddel hierbij is de SWOT analyse. In de redenatie dat de business strategie de “match” is die een bedrijf maakt tussen haar interne bronnen en vaardigheden en daarnaast de kansen en bedreigingen die door de externe omgeving worden gevormd is de SWOT analyse ontwikkeld (Shelby and Lambe 2000).
Op basis van de theorie van Aaker vindt de formulering en selectie van strategieën via de volgende drie stappen plaats:
• Herbezinning missie-alternatieven.
• Vaststelling van strategische alternatieven: Aan de hand van de generieke strategieën van (Porter 1992) worden drie verschillende strategische alternatieven belicht. Aaker noemt daarnaast nog een tweetal strategische uitgangspunten. Dit brengt het mogelijk aantal strategische uitgangspunten op vijf, te weten Differentiatie, Focus, Lage kosten, Peëmptieve actie en Synergie.
• Keuze strategie: Tenslotte wordt de meest geschikte strategie gekozen door de strategische alternatieven te toetsen aan de interne en externe Analyse.
De deelvragen in dit onderzoek, hebben betrekking op zowel het interne als het externe onderzoek. Na beantwoording van deze vragen kunnen voor het interne onderzoek de kansen, bedreigingen en strategische kwesties worden geformuleerd.
Voor het externe onderzoek kunnen de strategische sterkten en zwakten, problemen, beperkingen en vragen worden geformuleerd. De uitkomsten hiervan worden in de fase ‘formulering en selectie van strategieën’ behandeld door de herbezinning van missiealternatieven, vaststelling strategische alternatieven en keuze strategie. De laatste twee elementen uit de hiervoor genoemde fase van onderzoek, namelijk implementeer het plan van actie en herbezinning strategieën zullen geen onderwerp van dit rapport zijn, maar worden als aanbeveling opgenomen.
Schematisch kan dit alles als volgt worden weergegeven:
EXTERNE ANALYSE
INTERNE ANALYSE
•Klantenanalyse
•Concurrentieanalyse
•Marktanalyse
•Omgevingsanalyse
•Prestatie analyse
•Determinanten van strategische opties
Kansen, bedreigingen en strategische kwesties
Strategische sterkten en zwakten, problemen beperkingen en vragen
FORMULERING EN SELECTIE VAN STRATEGIEËN
•Herbezinning missiealternatieven
•Vaststelling strategische alternatieven
•Investeringsstrategieën
•strategieën voor de functionele gebieden
•bedrijfsmiddelen, bekwaamheden en synergie
•Keuze strategie
•Implementeer het plan van actie
•Herbezinning strategieën
Overzicht van strategisch marktmanagement David A. Aaker 2002
Figuur 5.2
5.3 Theoretisch kader
Nu de structuur van de onderzoeksfase uiteen is gezet, zal per deelvraag worden beantwoord hoe en met welke gereedschappen deze zal worden beantwoord.
Deelvraag 1:
Hoe is de reparatie en onderhoudsmarkt in Nederland georganiseerd?
Door middel van een omgevingsonderzoek is gekeken hoe de markt in elkaar zit.
Een goed middel hiervoor is de omgevingsonderzoek van Aaker (Aaker 2002). Voor het omgevingsonderzoek is gebruik gemaakt van zowel desk research als kwalitatieve interviews. Het deskresearch heeft plaatsgevonden door een documentenanalyse. Er wordt informatie gebruikt uit artikelen die in vaktijdschriften zijn gepubliceerd. Hierdoor ontstaat een actueel overzicht van veranderingen in de omgeving. Naast deze gegevens is door middel van een panel onderzoek ook het koopgedrag van klanten geanalyseerd. Dit koopgedrag geeft ook een goed beeld van de impact die de diverse aanbieders van service hebben op de totale markt (NIPO 2003). De kwalitatieve interviews hebben plaatsgevonden met medewerkers uit de organisatie en met personen buiten de organisatie die in het vakgebied werkzaam zijn.
Deelvraag 2:
Wat is de omvang van de markt voor reparatie en onderhoud van Volkswagen en Audi automobielen in Nederland?
Door middel van een wagenparkanalyse uit het RDC bestand (Rai Data Center) en een berekening met het bestede bedrag per klant uit het panel onderzoek van het NIPO, zal een inschatting worden gemaakt van de omvang van de markt. De wagenparkanalyse is doormiddel van deskresearch tot stand gekomen. Alle geregistreerde Volkswagens en Audi’s krijgen een bestedingsbedrag van de klant toegewezen gekregen zoals uit het panelonderzoek is gebleken. Doormiddel van vergelijken van groepen zal worden gedifferentieerd naar segmenten op basis van leeftijd en klanttype.
Deelvraag 3:
Hoe hoog is het marktaandeel van Volkswagen- en Audi dealers in de markt voor reparatie en onderhoud in Nederland?
Door middel van het vergelijken van klantenbestanden uit data warehouse en wagenparkbestanden uit het RDC bestand, wordt gekeken welk gedeelte van de auto’s bij de organisatie in het onderhoud is. Daarnaast zullen de omzetcijfers van de organisatie een indicatie geven van de omvang van de service-activiteiten. Dit deskresearch zal worden aangevuld met kwalitatieve interviews waarin de gevonden waarden worden getoetst.
Deelvraag 4:
Welke typen klantengroepen zijn er te onderscheiden?
Om te komen tot een eenduidige typering van de klantengroepen zal gebruik worden gemaakt van een combinatie van deskresearch en kwalitatieve interviews. Tijdens het deskresearch wordt in de vakbladen zoals Automotive, BOVAG krant en Automobiel Management gekeken welke typeringen worden gebruikt. Door middel van kwalitatieve interviews zal worden gekeken hoe deze typeringen zijn te clusteren tot een eenduidige indeling.
Deelvraag 5:
Welke concurrenten zijn er te onderscheiden?
In het concurrentenonderzoek is een overzicht gegeven van huidige en toekomstige concurrenten (Aaker 2002). Deze zijn vervolgens geanalyseerd door middel van een SWOT analyse, waarbij gebruik gemaakt wordt van de het schema van concurrentieonderzoek van Porter (1980). Desk research door middel van Internet is een goede manier om achter de concurrenten te komen.
Deelvraag 6:
Wat zijn de competenties van de concurrenten
Door middel van een bestudering van de RDC statistieken m.b.t. APK - marktaandelen (algemene periodieke keuring) en op basis van het panelonderzoek (NIPO 2003) is een inschatting gemaakt van de prestaties van concurrerende merken in het land. Hierbij is gekeken door middel van het analyseren van internetpagina’s op welke manier deze bedrijven dit marktaandeel realiseren. Door middel van het bestuderen van media zoals kranten en Internet wordt gekeken welke diensten deze bedrijven aanbieden.
Deelvraag 7:
Hoe groot is de concurrentiekracht van Pon’s automobielhandel?
Het prestatieonderzoek wordt uitgevoerd door middel van een intern onderzoek dat is opgebouwd uit meerdere prestatie indicatoren. Ten eerste valt te denken aan financiële prestatie indicatoren als omzet, marktaandeel en winstgevendheid. Door middel van desk research en gepubliceerde cijfers wordt dit onderzoek uitgevoerd.
Daarnaast zijn ook de niet-financiële prestatie indicatoren als klantensatisfactie/merkentrouw, kwaliteit van product en dienst, merk/bedrijfsassociaties, relatieve kosten, activiteiten op het gebied van nieuwe producten en bekwaamheden en prestatie van managers en werknemers belangrijk.(Aaker 2002)
Deelvraag 8:
Hoe zien de laatste ontwikkelingen in de reparatie en onderhoudsmarkt er uit?
Voor het inzichtelijk krijgen van de laatste ontwikkelingen in de reparatie en onderhoudsmarkt worden kwalitatieve interviews gehouden met medewerkers en specialisten in de organisatie, maar ook vakmensen buiten de organisatie. Met deze personen wordt gediscussieerd over publicaties en rapporten. Het industrieonderzoek of marktonderzoek is door middel van Het “Coopers rapport”(Coopers 1999) en het interne rapport van de Boston Consulting Group (2002) vormgegeven. Ook publicaties in vakliteratuur worden meegenomen. Zij vormen de basis van de marktanalyse. Naast dit rapport zijn er diverse artikelen verschenen in de vakliteratuur. Op basis van de dimensies van het marktonderzoek
Deelvraag 9:
Welke zaken zijn van invloed op de loyaliteit van klanten aan de Volkswagen en Audi dealer?
Aan de hand van een klantenonderzoek wordt op basis van de indeling van klantsegmenten een beschrijving gegeven van de klanten. Het model dat hiervoor gebruikt is, is de classificatie van segmentatievariabelen (Frank, Massey et al. 1972).
De motieven van klanten zijn reeds eerder onderzocht door telefonische enquêtes voor Pon’s Automobielhandel, in het “Coopersrapport” (Coopers 1999) en het BCG onderzoek voor marktbewerking (BCG 2001). Deze onderzoeken zijn de basis voor de theorievorming met betrekking tot klantenmotieven. Dit deskresearch wordt aangevuld met kwalitatieve interviews met specialisten op het gebied van klantentevredenheid uit de organisatie. Daarnaast zijn er diverse interne onderzoeken gedaan naar klantengedrag door middel van vragen aan Volkswagen / Audi rijders die niet klant waren bij de organisatie. Ontbrekende informatie zal worden onderzocht door middel van een interview bij medewerkers in de organisatie.
Door middel van de reeds eerder toegelichte ongestructureerde interviews zullen deze worden afgenomen (Cooper and Emory 1995).
5.3.1 Strategische marketing
Strategische marketing is een vorm van strategische planning. Strategische planning wordt ook wel gedefinieerd al het proces dat de filosofie en missie van een organisatie achterhaalt, korte en lange termijndoelen vast legt om die missie te volbrengen, strategieën en tactieken selecteert om die doelen te bereiken en het bepalen van het geldende beleid van middelaanwinst om organisatorische doelen te bereiken (Pearce, Freeman et al. 1987). Strategische marketing is een vergelijkbaar proces maar dan toegespitst op de marketing functie in het bedrijf. De voornaamste focus van strategische marketing planning is het onderscheiden van de onderneming van concurrenten door het gebruik van de relatieve sterkten om hierdoor de klantbehoeften binnen een bepaalde omgeving beter de kunnen vervullen. Het is de herkenning en creatie van duurzaam concurrentievoordeel (Jain 1990).
Interessant om te weten, is de manier waarop strategie tot stand komt. Mintzberg heeft hierover een vijftal werkdefinities ontwikkeld die het fenomeen strategie
beschouwd als een plan. Dit betekent dat de strategie voorafgaan aan de activiteiten is opgesteld en dat ze bewust en doelgericht wordt ontwikkeld. De tweede zienswijze is dat strategie een manoeuvre is. Dit komt voor in gevallen dat het strategische plan wordt ingezet om de tegenstander te slim af te zijn. Niet in alle gevallen ligt er aan een strategie een plan ten grondslag, maar is er sprake van een consistent gedrag.
In dit soort gevallen wordt gesproken van strategie als patroon. De vierde zienswijze betreft de strategie als positie. Hierin worden bepaalde producten gekoppeld aan bepaalde markten. Deze aanpassing aan de omgeving moet resulteren in concurrentievoordeel. Tenslotte is er nog de strategie als perspectief. Hierbij wordt van buiten naar binnen gekeken. De filosofie of visie van het bedrijf is hierbij bepalend. Uiteindelijk moet strategie de uitkomst zijn van een externe- en interne analyse (Mintzberg and Quinn 1992).
Het niveau binnen de organisatie dat wordt onderzocht bepaalt de inhoud van de strategie. Er zijn twee niveau’s te onderscheiden. Het hoogste niveau wordt de organisatie strategie genoemd. Hierin wordt gekeken welke bedrijfsactiviteiten worden ondernomen, in welke branches de onderneming zich begeeft en op welke markten zij concurreert (Vijverberg 1998). Het tweede niveau betreft de business strategie. Op dit niveau wordt gekeken naar de manier waarop klantbehoeften op de beste manier kunnen worden ingevuld om een concurrentievoordeel te bereiken.
(Mintzberg and Quinn 1992). Het strategisch denken op marketinggebied vindt veelal plaats op het niveau van de business unit. Een goed marketing plan is daardoor in feite een business plan (Robben and Moenaert 2000).
Als uiteindelijk een aantal strategische opties moeten worden opgesteld, dan is er een aantal mogelijke strategische benaderingen. Aan de hand van de generieke strategieën worden drie verschillende strategische uitgangspunten belicht (Porter 1992). Naast de strategische uitgangspunten van Porter zijn er nog twee strategische uitgangspunten. Dit brengt het mogelijk aantal strategische uitgangspunten op vijf, te weten: Differentiatie, Focus, Lage kosten, Peëmptieve actie en Synergie (Aaker 2002). Deze strategische uitgangspunten zijn een groepering van de mogelijke benaderingen die een bedrijf kan kiezen om te komen tot een duurzaam concurrentie voordeel. Als laatste onderdeel van het model van Aaker zijn de determinanten van strategische opties in kaart gebracht. Door middel van de interviews is gekeken of er zaken zijn waar rekening mee moet worden gehouden.
Naast het beantwoorden van de deelvragen aan de hand van de hierboven genoemde theorie wordt bekeken welke strategische opties mogelijk zijn. Dit wordt ook wel ‘Determinanten van strategische opties’ genoemd (Porter 1992). De organisatie wordt bekeken op haar mogelijkheden bepaalde strategische opties uit te kunnen voeren. Bij de prestatieanalyse zijn al de sterkten en zwakten bekeken. Er is gekeken of bepaalde strategische opties wel of niet haalbaar zijn. Hierbij speelt de interne vastleggingen van de strategie een belangrijke rol.
Marketing strategie is een patroon van het verdelen van de bronnen van een organisatie over de verschillende variabelen in de marketing mix op een manier waarop een bedrijf zicht positief denkt te onderscheiden van haar concurrenten door een fit tussen de organisatie en haar omgeving (Jain 1990). De strategische marketingplanning behelst een proces van formuleren, implementeren en evalueren van een organisatie haar marketing strategie. Binnen de literatuur van strategische marketing wordt gesproken over een logische aaneenschakeling van activiteiten die de volgende elementen bevat: het uitvoeren van een situatieanalyse, missies en doelen stellen, strategieën ontwikkelen, een actieplan maken, plannen van kansen, implementatie strategie en het monitoren van de implementatie. De belangrijkste focus van strategische marketing planning is de beslissing welke marketing strategieën gebruikt moeten worden om het eerder genoemde duurzame concurrentievoordeel te bereiken (McDonald 1992). Er is aangetoond dat er een link is tussen het succes van een marketing strategie en het formaliseren van een strategisch marketing proces (Brooksbank 1991). Formele, geschreven plannen worden beschouwd beter te zijn dan informele, ongeschreven plannen. Ten eerste zorgt het formalisatieproces er voor dat planners beter nadenken over hun doelen en ambities. Ten tweede biedt een formeel plan de mogelijkheid om dit visueel te maken voor de personen binnen en buiten de organisatie. Tenslotte voorziet een formeel plan van een controle mechanisme om, indien noodzakelijk, bij te sturen. De ultieme manier voor het evalueren van de effectiviteit van de strategische marketing is het meten van de prestaties van de organisatie, zoals winstgevendheid en marktaandeel (Claycomb, Germain et al. 2000).
5.3.2 Relatiemarketing
Binnen de strategische marketing is door het belang van klantenloyaliteit een verschuiving te zien van de nadruk op transacties naar de nadruk op relaties. Door het aangaan van relaties kunnen bedrijven zich beter committeren aan lange termijn strategieën waarin klanten worden gezien als partners. Het onderhouden van de relatie met deze partners staat dan centraal (Webster 1992). In dit onderzoek is het daarom zinvol het begrip customer relationship management (CRM) verder uit te werken, aangezien verhoging van de loyaliteit door middel van een strategische benadering bereikt kan worden.
Een marketingbenadering die ondersteunend werkt voor CRM is de relatiemarketing.
Van belang bij relatiemarketing is, dat het niet als een losstaand iets kan worden ingevoerd, maar in een context met andere strategieën moet worden gezien. Vaak veroorzaakt de invoering van relatie marketing dat er een aanzienlijk beroep wordt gedaan op de mensen en middelen van een organisatie. Daarnaast zijn relaties vaak moeilijk te managen. De overige organisatiestrategieën zullen daarom een ondersteuning moeten vormen voor relatiemarketing (Tinsley 2002). De strategieën die gebruikt kunnen worden naast relatiemarketing zijn in te delen in twee groepen:
ondersteunende strategieën en overkoepelende strategieën. Ondersteunende strategieën zijn benodigd om volledige effectiviteit van relatiemarketing te bereiken.
De overkoepelende strategieën worden ondersteund en zijn effectiever door het gebruik van relatiemarketing. In Figuur 5.3.2a staan de verschillende strategieën genoemd.
Ondersteunende marketing strategieën
Markt segmentatie Klantentevredenheid Service differentiatie Database marketing
Klantwaarde Internet gebruik
Overkoepelende marketing strategieën
Marktstrategieën Marketingstrategieën Waardeketen management Toegevoegde waarde voor klanten
Markt gerichte organisatie Aanpassen aan klantenwensen
Marktgericht Lange termijn relaties
Totale kwaliteit (TQM) Productinnovatie Klantrelatie management (CRM) Productlijn pricing
Product levenscyclus pricing
FIGUUR 5.3.2a “Serie van strategieën voor relatiemarketing”
Een aantal kanttekeningen moeten worden geplaatst bij het gebruik van relatiemarketing. Het gebruik van relatiemanagement kan leiden tot de ongewenste consequentie dat het vertrouwen van de klant in de onderneming daalt (O'Malley and Prothero 2002). De belangrijkste reden hiervoor is mate van oprechtheid over de commerciële bedoelingen. Hierdoor moet voorzichtig omgegaan worden met de inzet van relatie management. Het is een middel waar ook naar geleefd moet worden.
Tevredenheid over de relatie daarentegen zorgt voor een verhoging van het vertrouwen (Odekerken-Schroder, De Wulf et al. 2003). CRM moet meer zijn dan alleen maar een marketing en klantenservice initiatief maar de inspanningen moeten uitgebreid worden tot diep in de organisatie om succesvol te zijn (Yu 2001).
De veiligste relaties met klanten hebben zowel een beperkende factor voor de klant als een toegewijde factor. Dit betekent dat er drempels zijn om weg te gaan en er genoeg toewijding aan het bedrijf is om te blijven (Bendapudi and Berry 1997). De implicaties voor CRM zijn in onderstaand schema helder weergegeven (figuur 5.2b).
NIVEAU VAN TOEWIJDING
LAAG HOOG LAAG Omdat de relatie zowel een sterke
beperking als een sterke toewijding mist, is het onwaarschijnlijk dat de klant de behoefte aan een stabiele relatie waarneemt. De uitdaging voor bedrijven onder deze omstandigheden moet het promoten van gevoelens van afhankelijkheid en vertrouwen in klanten waarbij ze meer ontvankelijk worden voor relaties.
Doel: Relatie formaliseren
Hoge toewijding geeft goede vooruitzichten voor het aanhalen van de relatie. Desondanks wijst een lage beperking er op dat er geen sterke uittredingsbarrière is om een agressieve concurrent tegen te houden. Te service organisatie kan de stabiliteit van de relatie verbeteren door te investeren in structurele oplossingen voor klantenwensen, waarmee de afhankelijkheid wordt vergroot.
Doel: Relatie stabiliseren NIVEAU
VAN
BEPERKING HOOG De relatie kan voortduren omdat de klant geen praktische alternatieven heeft. Desondanks kan deze situatie veranderen, wat leidt tot ontbinding van de relatie.
Bovendien maakt lage klanten toewijding versterking van de relatie onwaarschijnlijk. Het versterken van de kwaliteit van de relatie door vertrouwen opbouwen is waarschijnlijk kenbaar gemaakt.
Doel: Relatie uitbereiden
Deze relatie zou vooral sterk en langdurig moeten zijn met excellente vooruitzichten voor toekomstige ontwikkeling. De hoge beperking dragen bij aan de stabiliteit en de hoge toewijding verhoogt het potentieel voor het creëren van een bredere en diepere band. Het bewaren van de hoge niveaus van beperking en toewijding is essentieel.
Doel: Relatie voeden Figuur 5.3.2b: (Bendapudi and Berry 1997)
5.4 Het conceptueel model
Met het conceptuele model geven we een abstracte weergave van een concreet systeem. Er zijn drie partijen die een relatie met elkaar hebben. Ten eerste Pon’s Automobielhandel die marketing activiteiten uitvoert ten behoeve van de verkoop van onderhoud en reparatie aan Volkswagen en Audi automobielen. Ten tweede de dealer die het onderhoud uitvoert en die ook marketing uitvoert om de verkoop van onderhoud en reparatie uit te voeren. Ten derde de klant die onderhoud uit laat voeren. Tenslotte de concurrent die ook onderhoud uitvoert aan Volkswagen en Audi automobielen, maar ook marketing activiteiten ontplooit om de verkoop van
onderhoud en reparatie te stimuleren.
Pon’s
Automobielhandel
Klant
Klant Klant
concurrent
Dealer
marketing marketing
marketing marketing
Onderhoud afn.
marketing
Onderhoud afn.
Onderhoud afn.
Onderdelen afn.
Fig. 5.3
6 Het onderzoek
Een strategische ontwikkeling of herziening van een strategie start altijd met een externe analyse (Aaker 2002). In de externe onderzoek worden de factoren die buiten een onderneming gelegen zijn, en van belang kunnen zijn voor de strategie, geanalyseerd. In dit extern onderzoek zullen enkele deelvragen worden beantwoord.
Het analyseniveau van het externe onderzoek bedraagt de markt voor service, waaronder reparatie, onderhoud en overige service producten worden verstaan. Het betreft hier dus de klanten die potentieel bij een dealer service kunnen afnemen.
6.1 Het veldonderzoek in de markt
Om te begrijpen hoe de mart er uit ziet, zal eerst gekeken worden hoe de structuur van de markt is vormgegeven. Door middel van de eerste deelvraag zal hier een antwoord op worden gegeven.
Deelvraag 1:
Hoe is de reparatie en onderhoudsmarkt in Nederland georganiseerd?
De reparatie- en onderhoudsmarkt in Nederland is georganiseerd in officiële servicepartners of dealers van de automerken of bedrijven die zelfstandig deze markt bewerken. Officiële servicepartners of dealers zijn bedrijven die door de fabrikant van de automerk is goedgekeurd voor de reparatie en het onderhoud aan deze auto’s.
De spreiding van de officiële bedrijven is van oorsprong voornamelijk geografisch geweest. Een klant die een auto koopt moet zo dicht mogelijk in de buurt van de woonplaats terecht kunnen voor service. Dit betekent voor de volumemerken dat een dichtvertakt netwerk van servicebedrijven is ontstaan. Voor de premiummerken is het netwerk ook landdekkend, maar minder fijn vertakt. Deze officiële bedrijven worden door een importeur voorzien van informatie en onderdelen om het onderhoud en de reparaties op een kwalitatief zo hoog mogelijke manier uit te kunnen voeren.
Naast officiële bedrijven zijn er ook merkloze werkplaatsen. Deze bedrijven voeren een gedeelte van de werkzaamheden of alle werkzaamheden uit die een officieel bedrijf ook uitvoert. Voor de informatieverstrekking zijn deze bedrijven vaak afhankelijk van de kwaliteit van informatie die universele toeleverende bedrijven van
opleidingen en equipement leveren. Veelal loopt deze informatie achter op de informatie die via het officiële kanaal wordt gedistribueerd. Uit het panel onderzoek blijkt dat klanten van jongere auto’s (tot 5 jaar) voornamelijk de service betrekken via het officiële kanaal, maar dat de klanten van oudere auto’s (5 jaar en ouder) overstappen op het universele kanaal. Prijs speelt in dit geval een belangrijke rol (NIPO 2003). Niet alle universele bedrijven blijken reparaties aan de auto’s uit te kunnen voeren. Sommige bedrijven hebben zich daardoor gespecialiseerd op bijvoorbeeld ruit- of bandenvervangingen. Ook de APK (algemene periodieke keuring) blijkt een specialisme te zijn dat veelvuldig wordt toegepast. Reparaties die noodzakelijk zijn voor deze APK worden dan veelal wel uitgevoerd. Deze reparaties betreffen dan voornamelijk remmen, banden, schokdempers en uitlaten. Op het gebied van onderhoudsbeurten hebben nog niet alle bedrijven zich begeven. Naast onderhoud en eenvoudige reparaties zijn er ook de complexere motor en elektronica reparaties. Deze reparaties worden voornamelijk door de officiële bedrijven of de kleinere universele bedrijven uitgevoerd. Ketens hebben zich nog niet op dit marktsegment begeven.
Naast onderhoud en reparatie is er ook de verkoop van accessoires, financiele diensten en autoverhuur. De accessoire verkoop die plaatsvindt tijdens de verkoop van een nieuwe of gebruikte auto wordt voornamelijk aangeschaft binnen het officiële kanaal. Achteraf gemonteerde accessoires worden veelal door accessoire shops geleverd. Op het gebied van financiële diensten worden veel via universele verzekerings- en financieringsmaatschappijen geleverd. Autoverhuur wordt zowel via de officiële bedrijven als via gespecialiseerde verhuurbedrijven geleverd.
Winstgevendheid
Winstgevendheid is het verschil tussen opbrengsten en kosten. Voor een autobedrijf is de after sales een erg winstgevende tak van sport. Het rendement van de werkplaats en het magazijn bedraagt landelijk gemiddeld 10% van de omzet, voor belasting (BOVAG-NDA 2004). Dit is een gemiddeld rendement op alle soorten werkzaamheden. Voor werkzaamheden aan oudere auto’s ligt dit rendement vermoedelijk nog hoger aangezien op oudere auto’s geen garantiewerkzaamheden hoeven worden uitgevoerd die tegen kostprijs worden vergoed, er bij oudere auto’s minder hoog opgeleide monteurs ingezet kunnen worden aangezien de nadruk van de werkzaamheden ligt op het gebied van onderhoud en er bij
