“Een onderzoek naar de groeibarrières met betrekking tot de
resources binnen de zakelijke en financiële dienstverlening”
Auteur: Peter Burgers
Plaats en datum: Groningen, augustus 2006
Betreft: Doctoraalscriptie van de Faculteit der Economische Wetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen Opleidingsvariant: Small Business & Entrepreneurship
1e begeleider: Prof. dr. P.S. Zwart 2e begeleider: Dr. C.H.M. Lutz
Voorwoord
Voor U ligt mijn afstudeerscriptie welke ik geschreven heb in het kader van mijn doctoraal examen van de faculteit economie, met als specialisatie de richting ‘Small Business & Entrepreneurship’, aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Deze scriptie behelst een literatuuronderzoek en is dus niet van toepassing op een specifiek bedrijf of organisatie. Ik heb bewust voor deze onderzoeksopzet gekozen aangezien ik gedurende mijn vooropleidingen al drie keer bij een bedrijf stage heb gelopen waarvan één keer in het kader van het afstuderen. Een literatuuronderzoek biedt mij zodoende een goede uitdaging en levert mij weer extra “bagage” op waar ik in mijn carrière na de studie alleen maar profijt van kan hebben.
De totstandkoming van deze scriptie is een lang en niet altijd even gemakkelijk proces geweest waar vele personen behulpzaam bij zijn geweest. Ik wil daarom mijn dank uitspreken naar een ieder die op welke manier dan ook een steentje heeft bijgedragen aan de realisatie van deze scriptie EN het succesvol afronden van mijn opleiding. Een extra woord van dank gaat uit naar de volgende personen:
Mijn begeleider vanuit de Universiteit, dhr. P.S. Zwart; zonder zijn geduld,
adviezen, kritische kijk en kennis was het niet mogelijk geweest deze scriptie met een zelfde resultaat af te sluiten.
Dhr. H.R. Snuif werkzaam bij BDO Accountants & Adviseurs welke als meelezer en klankbord een niet te onderschatten aandeel heeft gehad in het voltooien van mijn scriptie.
De vertegenwoordigers van SBMC Organisatieadviseurs, RBZ Consulting Group, Syntens, BDO Accountants & Adviseurs, Price Waterhouse Coopers en KPMG welke het mogelijk maakten om mijn theoretische model licht te toetsen in de praktijk om zo mijn eindmodel ook een ‘praktijktwist’ te geven.
Mijn ouders voor de (financiële) ondersteuning gedurende mijn hele studentenleven.
Peter Burgers
Samenvatting
Deze scriptie, welke ik schrijf om mijn studie Small Business & Entrepreneurship aan de Rijksuniversiteit Groningen af te ronden, bevat een literatuuronderzoek met toetsing in de praktijk naar het ‘fenomeen’ bedrijfsgroei. Er zijn kort gezegd twee manieren om groei te realiseren: het concentreren op, en vergroten van, de groeistuwers of het verkleinen van groeiremmers (ook wel groeibarrières genoemd). Het onderzoek dat is verricht, richt zich op het tweede; oftewel de groeibarrières. Vergeleken met de entreebarrières komen de groeibarrières er relatief bekaaid vanaf in de literatuur; er is dus nog veel onderzoek vereist met betrekking tot dit onderwerp.
De centrale vraagstelling binnen deze scriptie luidt: ‘Welke groeibarrières gebaseerd op
de (potentiële) resources hebben een negatieve werking op de groei van bedrijven?’
Om een antwoord te vinden op deze vraagstelling, is er voor gekozen om het onderzoek af te bakenen, door het concentreren op de groeibarrières met betrekking tot de
resources van bedrijven welke actief zijn binnen de zakelijke en financiële dienstverlening. Bovendien is er een opdeling gemaakt van de vraagstelling in verschillende deelvragen/ onderzoeken. Het deskresearch had als doel om tot een theoretisch model met groeibarrières te komen. Diverse groeimodellen/ theorieën uit de strategische managementliteratuur zijn uitgebreid besproken waarna ervoor gekozen is om de leermodellen en de levenscyclustheorie op te nemen in het theoretische model. Beide zijn zeer geschikt voor een mensenintensieve branche en bovendien staan de begrippen ‘groei’ en ‘resources’ centraal binnen deze modellen. Binnen de leermodellen viel de keuze op de teleologische theorie en binnen de levenscyclustheorie op het model van Scott & Bruce. Zij onderscheiden binnen hun model vijf fases, te weten: Inception, Survival, Growth, Expansion en Maturity. De derde en laatste theorie die onderdeel uitmaakt van het theoretische model is de resource based theory. Hoewel deze theorie ook tot de strategische managementliteratuur behoort, is er voor gekozen om deze theorie apart te behandelen. De gedachte hierachter is dat resources zowel in deze theorie als in mijn scriptie een prominente rol vertolken en ik het daarom wenselijk achtte om deze theorie apart te behandelen. Van alle drie de theorieën zijn de groeibarrières, met betrekking tot de resources, per levensfase in kaart gebracht en gebundeld tot het theoretische Resource Based Lifecycle Barriers of Growth-Model.
Het fieldresearch bestond uit het toetsen van het theoretische model tijdens een zestal interviews met specialisten/ consultants. Door het naast elkaar leggen van het
theoretische model en de uitkomsten van het praktijkonderzoek kwamen er eenentwintig verschillen aan het licht. Dit aantal insinueert een grote discrepantie tussen theorie en praktijk wat echter niet het geval is. De verschillen waren niet erg schokkend te noemen aangezien de meeste verschillen gebaseerd zijn op resources welke eventueel een barrière kunnen vormen voor slechts enkele beroepsgroepen binnen de gekozen branches. Het opnemen van die barrières werd door de geïnterviewden simpelweg als niet representatief voor beide branches gezien. Waar theorie en praktijk niet op één lijn zitten heb ik de uitkomsten van het praktijkonderzoek gevolgd. Dit omdat alle barrières in het praktijkonderzoek een score van minimaal 50% hebben, de praktijk actueler en dynamischer is dan de theorieën welke minimaal tien jaar oud zijn en de
praktijkuitkomsten op één lijn zitten met mijn gedachtegang met betrekking tot dit onderwerp. In een tweetal gevallen had ik een andere zienswijze dan zowel theorie als praktijk en ben ik van beide afgeweken.
Vervolgens is de ontwikkeling van de groeibarrières gedurende de levenscyclus
schematisch weergegeven waarna het definitieve RBLBG-Model, waarin alleen barrières met een score van minimaal 50% (3 uit 6) opgenomen zijn, opgemaakt kon worden. In dit model spelen per fase de volgende barrières een rol:
Inception: entrepreneuriale vaardigheden, inschattingsvermogen ondernemer, kennis/ vaardigheden binnen de organisatie, rationaliteit ondernemer (maximale score van 6), cashflow, klantloyaliteit, reputatie van de organisatie en
standvastigheid van de ondernemer (score 5).
Survival: administratieve vaardigheden, ambities ondernemer, commerciële vaardigheden, entrepreneuriale vaardigheden en realiteitszin ondernemer (score 6), kapitaal en klantloyaliteit (score 5), inschattingsvermogen ondernemer, personeel en reputatie (score 4), kennisvaardigheden binnen de organisatie en leiderschap (score 3).
Growth: commerciële vaardigheden, liquiditeit, personeel en strategische visie (score 6), administratieve vaardigheden, informatiesystemen, kapitaal en leiderschap (score 5), analytisch vermogen, cultuur binnen de organisatie, organisatiestructuur en span of control (score 4), entrepreneuriale vaardigheden, innovatie, kennis/ vaardigheden binnen de organisatie en lerende organisatie (score 3).
Expansion: consensus binnen leidinggevend kader en personeel (score 6), analytisch vermogen, commerciële vaardigheden, cultuur binnen de organisatie, flexibele organisatie, innovatie, kapitaal en strategische visie (score 5), lerende organisatie en organisatiestructuur (score 4) en liquiditeit (score 3).
Maturity: analytisch vermogen, organisatiestructuur, personeel en realiteitszin ondernemer (score 6), cultuur binnen de organisatie, innovatie, lerende organisatie, strategische visie en commerciële vaardigheden (score 5) en flexibele organisatie (score 4).
Een belangrijke opmerking bij het antwoord op de centrale vraag binnen deze scriptie is dat dit model geen pasklare oplossing biedt. Het RBLBG-Model is slechts voorspellend van aard en geeft een indicatie van de mogelijke groeibarrières met betrekking tot de resources waarmee een bedrijf geconfronteerd kan worden gedurende de levenscyclus. Uiteraard is, zoals elk onderzoek, ook dit onderzoek niet ‘af’. Er is altijd ruimte voor breder en dieper onderzoek met betrekking tot het onderzoeksresultaat. Zo zou het toevoegen van andere theorieën aan het theoretische model tot nieuwe inzichten kunnen leiden. Het RBLBG-Model bestaat alleen uit barrières welke gebaseerd zijn op resources, zodat het toevoegen van barrières welke niet gebaseerd zijn op resources een completer beeld geeft van alle mogelijke groeibarrières. Tot slot zou een verdere afbakening binnen de gekozen branches naar beroepsgroep, en het vergelijken van de verschillende beroepsgroepen, interessante inzichten op kunnen leveren.
Inhoudsopgave
pagina Inleiding 7 Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 9 §1.1 Probleemstelling 9 §1.1.1 Doelstelling 9 §1.1.2 Vraagstelling 9 §1.1.3 Deelvragen 9 §1.1.4 Randvoorwaarden 10§1.2 Typering van het onderzoek 10
§1.3 Afbakening 11
§1.4 Theoretisch kader 11
§1.4.1 Definities van begrippen 11
§1.4.2 Aannames 12
§1.4.3 Het onderzoeksmodel 12
Hoofdstuk 2 Groeimodellen/ theorieën 14
§2.1 Institutional Approach 14
§2.2 Industrial Organization Approach 15
§2.3 Stochastische modellen 16
§2.4 Levenscyclusmodellen 17
§2.5 Leermodellen 18
§2.6 Conclusie 19
Hoofdstuk 3 Groeibarrières 20
§3.1 Groeibarrières uit praktijkonderzoek 20
§3.2 Groeibarrières in de algemene managementliteratuur 22
§3.2.1 Financiën 24
§3.2.2 Personeel 24
§3.2.3 Technologie 26
§3.3 Resource Based Theory 27
§3.3.1 Sustained Competitive Advantage of Competitive Advantage 28
§3.3.2 Resources 32
§3.3.3 Resource Based Model 34
§3.3.4 De Resource Based Theory en groeibarrières 36
Hoofdstuk 4 Levenscyclusmodel en groeibarrières 43
§4.1 Modelkeuze en toelichting model 43
§4.2 Kritiek 47
§4.3 Conclusie 48
Hoofdstuk 5 leermodel en groeibarrières 50
§5.1 Modelkeuze en toelichting model 50
§5.2 Conclusie 52
Hoofdstuk 6 Het theoretische RBLBG-Model 53
§6.1 Overeenkomsten en samenhang tussen de drie theorieën 53
§6.2 De bouw van het theoretische model 55
§6.2.1 Groeibarrières per levensfase voortkomend uit de RBT 56 §6.2.2 Teleologische groeibarrières per levensfase 58 §6.2.3 Weergave van het theoretische model 60
Hoofdstuk 7 Toetsing van het theoretische model in de praktijk 62
§7.1 Het praktijkonderzoek 62
§7.2 Theorie versus praktijk 66
§7.3 Het RBLBG-Model 75
Hoofdstuk 8 Discussie 77
§8.1 Implicaties 77
§8.2 Beperkingen van het onderzoek 79
§8.3 Toekomstig onderzoek 80
Literatuurlijst 81
Bijlagen 92
I E-mail verstuurd aan participanten praktijkonderzoek 93
Inleiding
‘Groeien’ is een veelomvattend begrip wat we vaak gebruiken in het dagelijkse leven en wat meerdere betekenissen kent. De Dikke Van Dale geeft de volgende betekenissen:
1. (van levende wezens en hun organen) in grootte toenemen; 2. (van gewassen) opschieten, uit de aarde tevoorschijn komen; 3. (van zaken) vermeerderen.
Deze betekenissen kennen en hanteren we allemaal; wie kan zich bijvoorbeeld niet herinneren dat je als kind op elke familiebijeenkomst te horen kreeg ‘dat je weer zoveel gegroeid was’? Ook de groei van bloemen, planten en bomen in en om het huis zijn zaken die een ieder opgevallen moet zijn. Deze twee betekenissen zijn zelfs de voeding geweest voor het gezegde ‘groeien als kool’. En, om maar een stereotype van ons Nederlanders te gebruiken, wie houdt de ontwikkeling (positieve of negatieve groei) van ons persoonlijke vermogen nou niet nauwgezet in de gaten. Kortom over het algemeen weten we heel goed wat met ‘groeien’ bedoeld wordt. Als we wat dieper “in dit begrip duiken” dan zien we dat groei niet op zichzelf staat; het gaat gepaard met ontwikkeling. Een boom groeit niet alleen van een klein plantje tot een grote woudreus maar
ontwikkelt zich ook, hij krijgt zijtakken, bloeit, draagt vrucht en zijn stam wordt dikker waarbij hij zijn leeftijd in jaarringen vastlegt.
‘Groei’ is ook van toepassing op bedrijven; bij bedrijfsgroei denkt men echter over het algemeen alleen aan kwantitatieve gegevens. De groei van bedrijven zien we toch vooral in een verandering van de omzet, de winst en het aantal personeelsleden. Deze gedachte wordt vooral gevoed door publicaties in de media. Als de jaarcijfers van een groot bedrijf bekend zijn dan worden die onder andere overgenomen in de kranten en soms komt het in het journaal. Men legt dan de link tussen ‘groei’ en de cijfers die gepubliceerd zijn. Kortom men meet groei aan de hand van kwantitatieve, meetbare, gegevens.
Uit een onderzoek, wat de Universiteit Nyenrode uitvoerde in opdracht van BDO Accountants & Adviseurs (2003), kwam naar voren dat ondernemers zelf ‘groei’ ook voornamelijk associëren met kwantitatieve gegevens. De top 10 van spontane
groeiassociaties volgens ondernemers kent pas op de 6e plaats (na omzet, winst, afzet, uitbreiding assortiment en personeel) de eerste kwalitatieve gegevens.
Kwaliteitsverbetering, klantsatisfactie en persoonlijke groei van de ondernemer en andere medewerkers haalden de top 10. Dit wordt ondersteund door Crijns & Ooghe (1997) die ‘omvang’, ‘winst’, ‘waarde’ en ‘kwaliteit’ noemen als manieren om te groeien. Nu we weten wat het begrip ‘(bedrijfs)groei’ inhoudt weten we eigenlijk nog bijna niets over ‘groei’. Want waarom bestaan er grote verschillen tussen de groeicijfers van de verschillende branches en hoe verklaren we de grote verschillen binnen een branche? Bangma & Verhoeven (2000) onderscheiden namelijk vier verschillende groeipatronen:
1. Snel groeiende bedrijven; 2. normale groeiers;
3. stabiele bedrijven; 4. negatieve groeiers.
We moeten dan ook de belangrijkste vraag gaan stellen met betrekking tot het fenomeen ‘groei’: hoe wordt bedrijfsgroei gerealiseerd? Op deze vraag zijn vele antwoorden mogelijk en toch is geen enkel antwoord optimaal en volledig. Er zijn
bedrijven die (positief) groeien dus dan hebben die ondernemers/ managers het antwoord op de vorige vraag toch? Ja, en nee; ze weten hoe ze hun bedrijven kunnen laten groeien maar van optimale groei is geen sprake omdat dat welhaast een utopie is. Dat maakt het juist ook zo’n interessant en uitdagend onderwerp waar vele
onderzoekers theorieën en hypotheses over hebben opgesteld maar waar geen consensus over bereikt is. Kortom er is op dit gebied nog veel werk te verzetten. Grofweg kunnen we twee componenten noemen die ‘groei’ beïnvloeden; de
groeistuwers en de groeibarrières. Dus met andere woorden de meewerkende krachten en de tegenwerkende krachten. Dit zal ik verduidelijken met een klein voorbeeld uit ons dagelijks leven. Als het in de winter koud is en we willen ons huisje lekker warm hebben dan zetten we de kachel aan om de temperatuur omhoog te krijgen (stuwer) terwijl de kou die van buiten ons huisje binnenkomt de binnentemperatuur negatief beïnvloedt (barrière). Wil je de binnentemperatuur verhogen dan kan je dus de stuwer vergroten door de kachel hoger te zetten of door de barrière te verkleinen door ramen en deuren gesloten te houden. De groei van bedrijven kent dezelfde logica: positieve groei is dus te realiseren door het vergroten van de stuwers en/ of het verkleinen van de barrières. Het doel van deze scriptie is het in kaart brengen van de groeibarrières. Dit omdat het mij altijd meer gefascineerd heeft om het negatieve (in dit geval barrières) te verkleinen/ verbeteren dan het positieve (in dit geval stuwers) te vergroten om een positiever effect te genereren.
Hoe ik het een en ander ga aanpakken, op welke manier ik wat ga doen, met welke theorie en toegespitst op welke branche kunt u lezen in de volgende hoofdstukken.
Hoofdstuk 1
Onderzoeksopzet
In het eerste hoofdstuk van deze scriptie zal aandacht worden besteed aan de onderzoeksopzet. Dit aspect is onontbeerlijk in elk onderzoek en elke scriptie. Niet alleen omdat het onderwerp en het doel in dit hoofdstuk besproken wordt, het draagt ook bij aan het vergroten van de leesbaarheid en het geeft een methodologische
verantwoording aan het gehele onderzoek.
De onderzoeksopzet bestaat uit de probleemstelling, de typering van het onderzoek, de afbakening en het theoretische kader.
§ 1.1 Probleemstelling
Een probleemstelling valt uiteen in drie componenten (De Leeuw 1996): Doelstelling;
vraagstelling; randvoorwaarden.
De doelstelling geeft het doel ‘van’ het onderzoek aan; het kennisbelang. De
vraagstelling geeft het doel ‘in’ het onderzoek aan; het kennisdoel. De randvoorwaarden bakenen het onderzoeksgebied af (van der Zwaan 1995).
§ 1.1.1 Doelstelling
De doelstelling van dit onderzoek wordt als volgt geformuleerd:
Het creëren van een voorspellend model met mogelijke groeibarrières, wat niet alleen een hulpmiddel kan zijn voor ondernemers/ managers maar ook een aanzet kan zijn voor onderzoekers om op verder te borduren.
§ 1.1.2 Vraagstelling
De op de doelstelling aansluitende hoofdvraag in dit onderzoek is:
Welke groeibarrières, gebaseerd op de (potentiële) resources, hebben een negatieve werking op de groei van bedrijven?
De vraagstelling is heel breed en veelomvattend en op deze manier eigenlijk niet te beantwoorden. Daarom zal deze worden opgesplitst in enkele deelvragen waarvan de uitkomsten ondersteunend zullen zijn aan het antwoord op de centrale vraagstelling van het onderzoek.
§ 1.1.3 Deelvragen
De volgende deelvragen zijn opgesteld:
1. Welke groeimodellen/ theorieën bevat de literatuur?
2. Wat zijn groeibarrières en welke rol spelen deze barrières in de literatuur? 3. Welke groeibarrières komen voort uit de groeimodellen/ theorieën?
4. Wat houdt de ‘resource based theory’ in en welke groeibarrières onderscheidt deze theorie?
5. Welke groeibarrières, gebaseerd op de “(potentiële) voorraad” resources, onderscheidt men in de praktijk?
6. Wat zijn de grootste verschillen tussen de groeibarrières die zijn onderscheiden in de theorie en praktijk en wat ligt hieraan ten grondslag?
§ 1.1.4 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. Het betreft productrandvoorwaarden en
procesrandvoorwaarden (De Leeuw 1996).
De scriptie zal moeten voldoen aan de eisen welke gesteld zijn door de Rijksuniversiteit Groningen.
De scriptie dient voltooid en voorzien van een eindbeoordeling te zijn voor 1 september 2006; dit betreft een periode welke gesteld is door de student. Het resultaat zal bruikbaar moeten zijn en enige maatschappelijke relevantie
moeten hebben.
§ 1.2 Typering van het onderzoek
Ik heb er voor gekozen om de centrale vraag in mijn scriptie te beantwoorden door middel van een uitgebreid literatuuronderzoek (deskresearch) aangevuld met een zestal interviews (fieldresearch).
Het deskresearch gedeelte omvat het grootste gedeelte van deze scriptie. Omdat de scriptie een literatuuronderzoek is naar de link tussen groei(barrières) en resources is het noodzakelijk zogenaamde metaonderzoeken, alsmede state of the art onderzoeken te betrekken. Metaonderzoeken voegen vaak een groot aantal onderzoeken van één bepaald fenomeen samen, waardoor een overzichtelijk geheel ontstaat. Door de synthese van eerdere onderzoeken zijn algemenere conclusies te trekken (Rogers 1981). Het artikel van Hoffman (2000) over de Resource Based View is zo’n artikel, als ook het artikel van Snuif (1995) dat handelt over de verschillende levenscyclusmodellen. State of the art artikelen zijn onderzoeken die ‘er toe doen’. Deze onderzoeken worden door andere auteurs vaak geciteerd, wat nog niet meteen betekent dat de conclusies die de auteurs trekken ‘waar’ zijn, maar een discussie kunnen zijn voor verder onderzoek en inzichten. State of the art artikelen gaan over onderzoek, theorieontwikkeling en kritiek en zijn onmisbaar in een gedegen literatuurstudie. Enkele voorbeelden van deze onderzoeken zijn die van Scott & Bruce (1987) en Barney (1991). Het doel van het deskresearch is om zoveel mogelijk relevante informatie uit onderzoeken te bundelen om een theoretisch model, met relevante groeibarrières per levensfase van een onderneming (hoofdstuk 6), te kunnen realiseren.
Naast de uitgebreide deskresearch zal deze scriptie ook een deel fieldresearch
bevatten. Het fieldresearch zal geschieden in de vorm van een zestal interviews met een consultant of een andere specialist met veel praktijkervaring op het gebied van
groei(barrières) en de ontwikkeling van bedrijven. Tijdens de interviews met de
participanten zullen dezelfde twee vragen centraal staan (hoofdstuk 7). Allereerst wordt er telefonisch contact gezocht met de beoogde participant met de vraag of hij wil meewerken aan dit onderzoek. Als hij laat weten dat hij wil meewerken wordt er een afspraak gemaakt en volgt er een e-mail met een herhaling van het verzoek voorzien van wat uitgebreidere informatie en een uiteenzetting van de drie theorieën (zie de bijlage). De uitkomsten van de interviews worden vervolgens uitgewerkt en vergeleken met het theoretische model. Het doel van het fieldresearch is tweeledig: Allereerst wordt de scriptie op deze manier aangevuld met meer ‘menselijke inbreng’ en wordt er door middel van een zogenaamde ‘praktijktwist’ meer diepte aan het onderzoek gegeven. Het
andere doel van het fieldresearch is om recente opinies van specialisten te integreren met de veelal ‘op leeftijd zijnde’ theorie. De ontwikkelingen in onder andere de
technologie, economie en businesses volgen elkaar zo snel op dat een constatering in het heden vaak al gebaseerd is op inmiddels veranderde variabelen uit het verleden. De Leeuw (1996) gaat bij het bepalen van het soort onderzoek uit van het product wat het moet opleveren. Hij onderscheidt vijf soorten onderzoek:
1. Zuiver wetenschappelijk onderzoek; 2. maatschappelijk relevant onderzoek; 3. beleidsrelevant onderzoek;
4. beleidsondersteunend onderzoek; 5. probleemoplossend onderzoek.
De eerste drie vormen van onderzoek vallen onder de noemer ‘wetenschappelijk onderzoek’ en de laatste twee onder ‘praktijk onderzoek’. De grondslag voor dit rijtje is de toenemende verbinding met concrete klanten. Er is een praktijkproblematiek te beschrijven (de mogelijke groei van bedrijven) en er zijn categorieën van potentiële klanten aanwijsbaar (onderzoekers en ondernemers/ managers welke werkzaam zijn in de branche waar het onderzoek op toegespitst wordt). Dit houdt in dat we het onderzoek kunnen typeren als ‘beleidsrelevant onderzoek’.
§ 1.3 Afbakening
Om de centrale vraagstelling beter te kunnen beantwoorden en om de
onderzoekbaarheid te vergroten, is het van groot belang dat er een goede afbakening wordt aangegeven. Deze afbakening moet bijdragen aan een goede omvang van de ’scope’ van het onderzoek.
Het onderzoek zal zich alleen richten op de financiële en zakelijke dienstverlening (exclusief het pure bankwezen) in Nederland. Het is niet mogelijk om één conclusie te trekken die betrekking heeft op alle branches aangezien er tussen de verschillende branches te grote verschillen zijn.
Verder richt het onderzoek zich voornamelijk op MKB-bedrijven (Midden-, en Klein Bedrijf) binnen eerder genoemde branche, alleen in de laatste fase(s) van het levenscyclusmodel valt het bedrijf in sommige gevallen buiten het begrip ‘MKB’. Niet alleen zijn er enkele significante verschillen te noemen tussen MKB en GB (Groot Bedrijf). Tevens vertolkt het MKB op meerdere vlakken een prominente rol binnen de Nederlandse economie. Enkele kengetallen (www.mkb.nl):
Totaal aantal bedrijven in Nederland ca. 660.000; aandeel MKB ca 99%.
Totaal aantal werknemers excl. overheid ca. 4,8 miljoen; aandeel MKB ca. 58%. Totale omzet bedrijfsleven in Nederland ca. € 875 miljard; aandeel MKB ca. 51%. § 1.4 Theoretisch kader
Het theoretische kader is onderverdeeld in de definities van begrippen, de aannames die gemaakt zullen worden in deze scriptie en het model wat gebruikt zal worden ter
beantwoording van de centrale vraagstelling. § 1.4.1 Definities van begrippen
In deze scriptie worden een aantal begrippen gebruikt die nadere toelichting vereisen; de definities zullen in deze paragraaf uiteengezet worden.
Een precieze definitie van het begrip ‘MKB’ is heel moeilijk te geven aangezien diverse auteurs een andere invulling aan dit begrip geven. We kunnen zelfs stellen dat er geen één zaligmakende definitie is (Storey 1994); voor elke vorm van afbakening is wel wat te zeggen. MKB-Nederland noemt alleen het aantal personeelsleden als afbakening; alle particuliere bedrijven met minder dan 250 werknemers in dienst behoren tot het MKB (www.mkb.nl). Andere auteurs zoals Corman & Lussier (1996) geven als extra restrictie dat een bedrijf geen dominante positie in de markt mag innemen wil het tot het MKB behoren. Terwijl Nooteboom & Hemsing (1998) de bedrijven die werkzaam zijn in de landbouw, visserij en delfstofwinning buiten het MKB laten vallen. Tot slot zijn er diverse auteurs/ instanties die beperkingen hanteren met betrekking tot de omzet, winst,
balanstotaal of arbeidsintensiteit. De definitie van MKB-Nederland luidt: ‘elke particuliere onderneming in Nederland met een maximum van 250 personeelsleden’. Dit aantal personeelsleden is niet voor elke branche even geschikt. In de industrie is een bedrijf met 250 werknemers bijvoorbeeld niet groot te noemen terwijl dit in de financiële dienstverlening al wel het geval is. Tijdens het onderzoek en in deze scriptie wordt er daarom uitgegaan van een bedrijf met maximaal 100 werknemers in plaats van 250 werknemers.
Met het begrip ‘concurrentie’ worden niet alleen de huidige concurrenten in de markt aangeduid maar ook de potentiële concurrenten die in de toekomst de markt kunnen betreden (Baumol, Panzar & Willig 1982). Het begrip ‘groei’ omvat zowel de kwalitatieve als kwantitatieve groei van een bedrijf. Een vierde en laatste begrip wat in dit stadium nadere toelichting vereist is ‘the resource based theory’. Aangezien dit begrip in hoofdstuk drie uitgebreid aan bod komt zal ik het hier slechts heel kort toelichten met een definitie van Dicksen (1996). Deze theorie heeft als uitgangspunt de specifieke eigenschappen (resources) van de organisatie waar een concurrentievoordeel mee behaald kan worden en zo kan leiden tot succes.
§ 1.4.2 Aannames
Gedurende het onderzoek en tijdens het schrijven van deze scriptie zullen een aantal aannames worden gemaakt welke de leesbaarheid en de onderzoekbaarheid dienen te vergroten.
Deze scriptie wordt in de ‘hij’ vorm geschreven; overal waar ‘hij’ in deze scriptie staat kan vanzelfsprekend ook ‘zij’ ingevuld worden.
In deze scriptie wordt vaak het woord ‘groei’ gebruikt; hiermee wordt geduid op positieve groei, tenzij anders aangegeven.
Er wordt in deze scriptie geen onderscheid gemaakt tussen familiebedrijven en niet familiebedrijven hoewel er significante verschillen zijn aan te merken o.a. op het vlak van strategisch gedrag en financiering (Donckels 1998), personeel (Flören 1998) en het groeipatroon (Ward 1997). Als er in deze scriptie over bedrijven gesproken wordt dan worden dus alle particuliere ondernemingen in Nederland bedoeld.§ 1.4.3 Het onderzoeksmodel
Het schematische model in figuur 1 geeft een weergave van de inhoud van deze scriptie. In de inleidende tekst en de onderzoeksopzet in hoofdstuk één wordt het, voor mijn scriptie, belangrijke begrip ‘groei’ gedefinieerd. Dit begrip loopt als een rode draad door mijn gehele scriptie. In de hoofdstukken twee tot en met vijf wordt ingegaan op de groeimodellen en de groeibarrières in de literatuur. Hoofdstuk twee bevat een
hoofdstuk drie ga ik in op de groeibarrières in de literatuur en staat een uitgebreide uiteenzetting van de Resource Based Theory en de door die theorie onderscheiden groeibarrières. Hoewel de Resource Based Theory ook tot de groeimodellen uit de strategische management literatuur behoort heb ik er voor gekozen om deze theorie apart te behandelen. De gedachte hierachter is dat resources zowel in deze theorie als in mijn scriptie een prominente rol vertolkt en ik het daarom wenselijk achtte om deze theorie te behandelen in een apart hoofdstuk.
Het Levenscyclusmodel en de bijbehorende groeibarrières komen aan bod in hoofdstuk vier en hoofdstuk vijf gaat over het Leermodel en de bijbehorende groeibarrières.
Hetgeen besproken is in deze hoofdstukken leidt tot het theoretische Resource Based Lifecycle Barriers of Growth Model (hierna RBLBG-Model) welke in hoofdstuk zes aan bod komt. In hoofdstuk zeven komen de groeibarrières uit de praktijk aan bod welke voortkomen uit een aantal interviews met consultants en andere specialisten op het gebied van groei, bedrijfsontwikkeling en bedrijfsoprichting. Bovendien zal het theoretische model in dit hoofdstuk vergeleken worden met de uitkomsten uit het praktijkonderzoek en zal het definitieve RBLBG-model weergegeven en besproken worden. En in hoofdstuk acht sluit ik af met een discussie over hetgeen in deze scriptie aan bod is gekomen aangevuld met enkele aanbevelingen.
Figuur 1: Schematische weergave van de scriptieopbouw Groei barrières in de praktijk Groei barrières in de literatuur Groei theorieën/ modellen in de literatuur Groei
Resource Based Lifecycle Barriers of Growth Model
Hoofdstuk 2
Groeimodellen/ theorieën
Wat de groei van bedrijven betreft bevat de literatuur vele modellen en theorieën met verschillende variabelen, aannames en uitkomsten. Er is echter geen enkel model/ theorie te vinden waar alle relevante parameters in verwerkt zijn en waar de interactie tussen de parameters bestudeerd wordt. Een dergelijke theorie zal er in de nabije toekomst ook wel niet komen (Gibb & Davies 1990). O’Farrell & Hitchens (1988) onderscheiden de volgende vier groepen theorieën: de industriële economie aanpak, stochastische modellen, ontwikkelingsmodellen en het strategische management
perspectief. Jong-Il You (1995) op zijn beurt onderscheidt de volgende vier theorieën: de technological approach, institutional approach, industrial organisation approach en de dynamic models. In dit hoofdstuk zal ik enkele modellen/ theorieën, die onder andere door de hiervoor genoemde auteurs in de literatuur beschreven worden, beknopt uiteenzetten.
§2.1 Institutional Approach
Deze aanpak staat ook wel bekend als de ‘transactiekosten theorie’ en verklaart waarom bedrijven bestaan en hoe groot ze zijn. Coase (1937) stelt dat er twee manieren zijn om een transactie te maken:
1. Het gebruik maken van de markt en ‘iets’ afnemen van een ander bedrijf; 2. het maken van een transactie binnen een bedrijf.
Als resources zonder extra kosten vrij verhandeld kunnen worden in de markt dan zou er geen enkele reden zijn om een geheel productieproces binnen één bedrijf plaats te laten vinden aangezien zelf produceren geen voordelen met zich meebrengt. You (1995) stelt dat een bedrijf dan zelfs geen enkel bestaansrecht heeft, aangezien de transactiekosten theorie als uitgangspunt heeft dat bedrijven bestaan omdat het gebruik maken van de markt kosten met zich meebrengt.
Een transactie bestaat uit de fases ‘contact’, ‘contract’ en ‘controle’. In de eerste fase bestaan de kosten uit marketingkosten (verkoper) en kosten van het zoeken en screenen van leveranciers (koper). In de contractfase komen de kosten voort uit het rondmaken van het contract waarbij gedacht moet worden aan advieskosten, kosten met betrekking tot de onderhandeling etc. Tijdens de controlefase komen de kosten voort uit het controleren van de binnengekomen goederen, eventuele rechtszaken of kosten door het verbreken van relaties met leveranciers/ afnemers (Nooteboom 1993).
Hoe vaker een transactie plaatsvindt hoe hoger de kosten van outsourcing, dezelfde positieve correlatie geldt voor de mate van onzekerheid. Tot slot stijgen de
transactiekosten naarmate het product of de resource die afgenomen wordt
bedrijfsspecifieker wordt. Deze hoge transactiekosten worden dan veroorzaakt door hoge ‘sunk costs’ (initiële kosten welke gemaakt worden voor producten waar geen markt voor is; na aankoop kan er dus geen geld terug gekregen worden). De ‘make-or-buy’ beslissing die elk bedrijf constant moet maken hangt dus van bovengenoemde drie factoren af. Het logische gevolg hiervan is dat de transactie bij hoge transactiekosten binnen het bedrijf zelf plaatsvindt en bij lage kosten buiten het bedrijf (outsourcing). De meest efficiënte bedrijfsgrootte volgens de transactiekosten theorie is de grootte waarbij de marginale transactiekosten binnen het bedrijf even groot zijn als de transactiekosten in de markt. Als dat punt bereikt is heeft het bedrijf geen intentie meer om te groeien aangezien de kosten dan hoger zullen zijn dan de opbrengsten. De interne
transactiekosten bepalen dus hoe groot een bedrijf is terwijl het bestaansrecht van een bedrijf ontleend wordt aan de externe transactiekosten.
§2.2 Industrial Organization Approach
In deze theorie wordt de grootte van het bedrijf niet bepaald door efficiency maar door marktmacht en de structuur van de markt (You 1995). Binnen deze theorie bestaan vele stromingen zoals het neoclassical theory’s perfect competition model, Bain-type IO, Chicago Response en de Schumpetrian Response (Conner 1991). Ik zal de stroming rond Gans & Quiggin (2000) volgen en hun Theory of Market Configurations beknopt beschrijven welke meer vernieuwend is als de traditionelere stromingen.
In elke branche bestaan sinds mensenheugenis bedrijven die verschillend van grootte zijn (Audretsch 1995). Dit is in strijd met de traditionele industriële organisatie theorieën welke voorschrijven dat bedrijven welke toegang hebben tot dezelfde technologie, in een competitieve omgeving, ongeveer even groot zouden moeten zijn. Deze theorieën
verschaffen ons dus geen uitleg over de heterogene grootte van bedrijven binnen een branche, aangezien ze gebaseerd zijn op de impliciete veronderstelling dat technologie en organisatorische afspraken reproduceerbaar zijn. Onder deze veronderstelling zouden alle bedrijven dezelfde technologie gebruiken: de technologie waarbij de gemiddelde kosten het laagst zijn. Op deze manier zou er dus geen verschil in omvang verklaard kunnen worden, aangezien de efficiency en kosten voor elk bedrijf hetzelfde zouden zijn.
Als een bepaalde technologie of een organisatorische afspraak een essentiële entrepreneurachtige input vereist is het bovenstaande onmogelijk aangezien er niet alleen sprake is van stijgende kosten maar ook van kosten welke niet voor elk bedrijf gelijk zijn. De stijgende kosten zullen niet door elk bedrijf opgebracht kunnen worden waardoor niet alleen de gebruikte technologie binnen de branche verschillend zal zijn maar ook de bijbehorende gemiddelde kosten. Gans & Quiggin verdelen de bedrijven in twee groepen:
1. Managerial firms: De importantie van schaaleffecten en job-management zijn de belangrijkste karakteristieken. Van Entrepreneurachtige input verschuift de focus steeds meer naar delegatie en decentralisatie van besluitvorming.
2. Entrepreneurial firms: Bedrijven welke opgericht en geleid worden door vaak één persoon. Het ontbreken van toenemende schaaleffecten en een stijgende
aanbodcurve zijn de belangrijkste karakteristieken.
Eén van de belangrijkste verschillen tussen beide groepen is de technologie met betrekking tot de productie. Managerial firms genieten, in tegenstelling tot
entrepreneurial firms, wel van toenemende schaaleffecten en de belangrijkste input is arbeid in plaats van de persoon van de entrepreneur (Strobbe 2002). Vanaf een
bepaalde output zullen de gemiddelde kosten van de managerial firm dan ook lager zijn dan die van de entrepreneurial firm welke weer efficiënter is bij een lagere output. Binnen deze stroming onderscheiden we drie verschillende typeringen van de markt:
1. Een monopolie: Dit is het geval als de marktprijs te laag is en er grote aantallen geproduceerd worden waardoor de entrepreneurial firms het afleggen tegen de andere groep.
2. Een markt met alleen entrepreneurial firms: Als de vraagcurve onder de gemiddelde kostencurve ligt van de managerial firms welke waarschijnlijk te maken hebben met hogere vaste kosten.
3. Een mix van beide: Een markt waarin een gelimiteerd aantal bedrijven van verschillende grootte naast elkaar bestaan.
Het ‘overlevingsprincipe’ houdt in dat elk bedrijf wat overleeft, efficiënt is ongeacht de grootte van dat bedrijf. Een natuurlijk monopolie is efficiënt als de monopolist zijn prijs lager kan houden als de entrepreneur zonder verlies te lijden. Dit is het geval vanaf een bepaalde output waar de gemiddelde kosten van de monopolist lager zijn dan die van de entrepreneur. Een markt met alleen entrepreneurial firms is efficiënt als zij de prijs lager kunnen houden als de managerial firms zonder verlies te lijden. Dit is het geval bij productieaantallen tot het punt waarbij de gemiddelde kostencurves van beide type bedrijven elkaar snijden. Een mix van beide bedrijven kan nooit efficiënt zijn aangezien beide type bedrijven een andere gemiddelde kostencurve hebben. Bij een lage afzet zullen de managerial firms inefficiënt zijn en bij een hoge afzet de entrepreneurial firms. Echter, inmiddels is het idee van de inefficiëntie van een gemixte markt enigszins achterhaald.
§2.3 Stochastische modellen
Het bekendste stochastische model in de literatuur is Gibrat’s Law, welke stelt dat de mate van groei van een bedrijf onafhankelijk is van de huidige grootte en de
groeigeschiedenis van het bedrijf (Gibrat 1931). Aangezien ‘kansen’ en ‘geluk’ ook een rol spelen met betrekking tot de groei, zal de stochastische theorie nooit helemaal zonder twijfels zijn.
Diverse auteurs twijfelen of Gibrat’s Law (eigenlijk is ‘aanname’ een beter woord dan ‘wet’ in deze) in staat is om groeipatronen in het dagelijks leven te verklaren. Mansfield (1962) heeft een test uitgevoerd om Gibrat’s Law te testen. Enkel bij het model waarin alleen grote bedrijven werden opgenomen, met een productie waarbij de marginale kosten niet hoger waren dan de marginale opbrengsten, volstond Gibrat’s Law in sommige gevallen.
Aangezien Gibrat’s Law in veel gevallen niet opging hebben diverse auteurs
aanvullingen voorgesteld. Vining (1976) opperde voor het toevoegen van een negatieve correlatie tussen de mate van groei en de ‘leeftijd’ van het bedrijf. Singh & Wittington (1975) waren van mening dat er vaak een volgtijdelijke correlatie van groeicijfers van een bedrijf waar te nemen is; waardoor een aanpassing aan Gibrat’s Law vereist is. Simon (1955) stelde dat de variantie van de mate van groei negatief gecorreleerd is met, in plaats van ‘onafhankelijk van’, de omvang van het bedrijf. Kleine bedrijven groeien namelijk veelal relatief sneller en grote bedrijven laten een over het algemeen een stabielere groei zien.
Een kritisch punt van de meeste onderzoeken met betrekking tot Gibrat’s Law is dat er veelal alleen gekeken werd naar productiebedrijven waardoor Gibrat’s Law slechts in enkele gevallen voldoet. Een mogelijke reden hiervoor zou kunnen zijn dat groei in productiebedrijven vaak gebaseerd is op ‘sunk costs’, schaalvoordelen en
kapitaalinjecties in plaats van een stochastisch groeiproces. Klomp & Thurik (1993) hebben Gibrat’s Law toegepast op de servicesector aangezien ze daar een grotere validatie vermoedden. Zij kwamen tot de conclusie dat Gibrat’s Law in de meeste
gevallen volstond en dat het ontbreken van schaalvoordelen daar de belangrijkste oorzaak van was. De vraag of Gibrat’s Law volstaat, hangt dus in grote mate af van de branchekarakteristieken en van het ontbreken van schaalvoordelen (Audretsch, Klomp & Thurik 1998).
§2.4 Levenscyclusmodellen
Deze modellen zijn al bijna honderd jaar een onderdeel van de managementtheorie. Chapman & Ashton (1914) worden gezien als degenen die het levenscyclus concept met betrekking tot organisaties hebben geïntroduceerd. Toch duurde het bijna zestig jaar voordat men zich echt met deze modellen ging bezighouden. Aan de basis daarvan stonden de modellen van Greiner (1972), die als een van de eersten een expliciete evolutionaire kijk op organisatie ontwikkeling had, en Adizes (1979). Verder bracht de publicatie van “The organizational life cycle: issues in the creation, transformation and
decline of organizations” van Kimberly & Miles (1980) de ontwikkeling rond deze
modellen in een stroomversnelling. Sindsdien zijn er vele auteurs geweest die een nieuw model geïntroduceerd hebben of verder hebben geborduurd op een bestaand model. Naast de eerder genoemde auteurs zijn er nog enkelen zeer belangrijk geweest voor de acceptatie en ontwikkeling van deze modellen. Zo vertolkte Lievegoed (1984) een pioniersrol in Nederland op dit gebied en hadden ook Churchill & Lewis (1983) en Scott & Bruce (1987) een belangrijke inbreng.
Een levenscyclusmodel is voorspellend en geeft een voorstelling van het
veranderingsproces gedurende het doorlopen van een noodzakelijke volgorde van fases/ stappen (Van de Ven & Poole 1995). Het model neemt geen beslissingen voor de ondernemers; het is bruikbaar voor de analyse van de huidige situatie van de
organisatie, het geeft een indicatie van welke strategieën bruikbaar zijn in de
verschillende fases en welke problemen er in de fases verwacht kunnen worden. Elke fase confronteert een bedrijf met nieuwe problemen en uitdagingen waarop een reactie volgt middels een verandering van de structuur, management karakteristieken en de strategie (Churchill & Lewis 1983). ‘Resources’ spelen een zeer belangrijke rol om een volgende fase te bereiken waarbij de nadruk gelegd wordt op financiën, personeel, management en leiderschapstalent, het kunnen ontwikkelen van organisatiesystemen en procedures en het opstellen van beleid (Welbourne e.a. 1998).
Organisaties bewegen niet met dezelfde snelheid door de levenscyclus; zo kan het ene bedrijf tientallen jaren in een fase “blijven hangen” terwijl een ander bedrijf na twee jaar al doorgroeit naar de volgende fase. Groei in deze modellen is eigenlijk uit te splitsen in twee delen; enerzijds de ontwikkeling van de ondernemer/ manager als persoon en anderzijds de ontwikkeling van de onderneming als organisatie. Bij de ontwikkeling van de onderneming gaat het vooral om veranderingen in de organisatiestructuur en de financiële positie. Bij de ontwikkeling van de ondernemer zien we dat er bij
voortschrijdende groei andere eisen aan zijn inzet en attitude gesteld zullen worden (Risseeuw 1998).
Hoewel er een grote verdeeldheid is met betrekking tot het aantal en de aard van de verschillende fases binnen de levenscyclus, is men het er over het algemeen mee eens dat organisaties klein en met een specifieke ondernemer beginnen en zich steeds meer ontwikkelen tot professioneel geleide organisaties (Quinn & Cameron 1983). Hoewel op deze manier de essentie van de modellen veelal gelijk is, zijn de verschillende modellen echter lang niet altijd met elkaar te vergelijken omdat ze verschillen in de opgenomen
management variabelen (bijvoorbeeld: leiderschap (Eggers 1994)), gericht zijn op verschillende sectoren (bijvoorbeeld: bedrijven gebaseerd op technologie (Kazanjian 1988)) of ontwikkeld zijn voor bedrijven van een bepaalde grootte (bijvoorbeeld: kleine ondernemingen (Goffee & Scase 1995)). Tot slot is er nog een tweedeling waar te nemen met betrekking tot het overgaan van een fase naar de volgende; de ene groep (o.a. Greiner) verklaart dat het transitieproces van de ene fase naar de volgende gepaard gaat met een ‘crisis’ terwijl de andere groep (o.a. Adizes) wel spreekt van problemen die overwonnen moeten worden, maar geen ‘crisis’ tussen de verschillende fases heeft opgenomen in hun model. Bridges (1986) geeft aan dat elke transitie onderverdeeld kan worden in drie stadia; het loslaten van de oude situatie, “het
doorlopen van een neutrale zone” en het maken van een nieuwe start. Gedurende een transitie is er dus sprake van een crisis in welke omvang dan ook; hiermee ondersteund hij de groep “crisisaanhangers”. De crisis, ook wel glazen plafond genoemd (Ministerie van Economische Zaken 1999), kan zowel van interne als van externe aard zijn.
§2.5 Leermodellen
De essentie van deze modellen is dat bedrijven leren van acties welke ondernomen zijn in het verleden; er kan zo een succesvol pad worden gevolgd waarbij het goede
verbeterd wordt en fouten niet meer gemaakt worden (Strobbe 2002). Kortom bedrijven beginnen klein en worden groter door het leren van de opgedane ervaringen. Naarmate bepaalde activiteiten vaker ondernomen zijn en bepaalde gebeurtenissen vaker voor zijn gekomen; weet men wat er verwacht kan worden en wat een bepaalde situatie van de organisatie en de ondernemer vraagt. Dit is op te vatten als het verkrijgen van routine. Wil een bedrijf echter groeien dan zal men niet alleen de activiteit hetzelfde moeten uitvoeren maar ook moeten kijken hoe die activiteit (of een combinatie van activiteiten of de samenhang tussen activiteiten) wellicht efficiënter, effectiever of flexibeler uitgevoerd kan worden. Kortom lering trekken uit het verleden en constant zoeken naar
verbeterpunten na aanleiding van opgedane ervaringen. Het leerproces is min of meer een gebed zonder einde aangezien het een cirkelredenering is: uitvoeren evalueren beslissen verbeteren uitvoeren analyseren etc.
Er zijn verschillende soorten modellen die gebaseerd zijn op een ‘lerende organisatie’. Zo gaat Jovanovic (1982) er in zijn model vanuit dat bedrijven verschillen op het gebied van efficiency welke bijna niet waarneembaar zijn. Gedurende het productieproces leert het bedrijf zijn kosten kennen welke gerelateerd zijn aan de efficiency en de
productiehoeveelheid. Hij beschouwt de markt als een met volledige mededinging
waarbij de prijs vaststaat. Het bedrijf kiest zo constant de productiehoeveelheid welke de verwachte winst maximaliseert op basis van een relatief onbekende efficiency. Na het berekenen van de werkelijke winst worden de verwachtingen m.b.t. de efficiency bijgesteld. Waarna het hele proces weer van voor af aan kan beginnen met de nieuwe gegevens als input. De bedrijven die de efficiency veel te laag hebben geschat gaan failliet en verlaten de markt wat meer ruimte creëert voor toetreders. Als het aantal toetreders tot de markt stijgt dan groeien de marktaandelen van de aanwezige bedrijven. Dit klinkt onlogisch maar dat is het niet als we het volgende in ogenschouw nemen: Jovanovic verklaart dat nieuwe bedrijven alleen toetreden als er bedrijven zijn die de markt verlaten. Toetreders zijn kleine bedrijven met een klein marktaandeel die de plaats innemen van grotere marktverlaters. De nog aanwezige bedrijven hebben het dus wel goed gedaan en vergroten zo dus ook hun marktaandeel. Kortom in zijn model is succes (groei) gebaseerd op het leren van de eigen efficiency. Pakes & Ericsson (1998) hebben een soortgelijk model opgesteld; zij maken daarin een tweedeling tussen actief leren
(winstgevendheid van eigen bedrijf en van concurrenten is bekend; bedrijf kan investeren om tot verbeteringen te komen) en passief leren (toekomstige
winstgevendheid is onbekend en wordt gebaseerd op resultaten uit het verleden). Een ander soort ‘leermodel’ is gebaseerd op het principe van de teleologie. De filosofie achter dit model is dat het doel wat door het management gesteld wordt de organisatie in beweging zet en tot groei kan leiden. Deze aanpak ligt ten grondslag aan vele theorieën met betrekking tot verandering, zoals beslissen (March & Simon, 1958), functionalisme (Merton, 1968) en strategische planning (Chakravarthy & Lorange, 1991). Kortom het management stelt constant nieuwe doelen aan de hand van ervaringen uit het verleden; op deze manier kan groei worden gerealiseerd.
§2.6 Conclusie
Er is een grote verscheidenheid aan groeitheorieën met diverse variabelen en geschikt voor verschillende branches en bedrijfsgroottes. Er is echter geen enkele theorie die een sluitend advies geeft aan elk bedrijf in de maatschappij. Niet alleen omdat een
(universeel) sluitend advies een utopie is maar ook omdat geen enkel bedrijf identiek is en er tussen de diverse branches ook grote verschillen bestaan. Een
machine-intensieve onderneming is niet te vergelijken met een mensenmachine-intensieve onderneming. Belangrijk om te weten is dat groeimodellen geen beslissingen voor de ondernemers/ managers nemen. Ze zijn voorspellend van aard en geven een indicatie van wat de ondernemer moet doen om zijn bedrijf te laten groeien.
Resources zijn voor bedrijven in de praktijk de succesbepalende factor (Vesper 1980) en ook in mijn scriptie staan de resources centraal. Hambrick (1987) stelt dat de
belangrijkste resource die vereist is voor het implementeren van strategieën, de kwaliteiten van de ondernemer/ manager zijn. Ik kies in mijn scriptie voor
groeistrategieën die aansluiten bij de ideeën van Vesper en Hambrick. Mijn keuze valt dan ook op de twee dynamische modellen die Koput (1992) typeert als een model waarvan de variabelen op een gegeven moment een functie zijn van dezelfde variabelen in het verleden. Bovendien zijn deze modellen beter geschikt om toegepast te worden op de dynamische en mensintensieve financiële en zakelijke dienstverlening. Deze modellen zijn uiteengezet in de paragrafen 2.4 en 2.5 (het levenscyclusmodel en het leermodel) en zullen uitgebreid aan bod komen in de hoofdstukken 4 en 5.
Hoofdstuk 3
Groeibarrières
Ook al is groei een ingebakken streven van de meeste ondernemers, er zijn diverse interne en externe factoren die groei van een onderneming kunnen dwarsbomen. De route van ‘zero’ tot ‘hero’ is immers geen zorgvuldig geplaveide weg. Om de markt te kunnen betreden zal het bedrijf diverse entreebarrières moeten overwinnen en als bestaand bedrijf, gaat groeien veelal gepaard met het nemen van de diverse
groeibarrières. In de literatuur is veel aandacht besteed aan het ontstaan van nieuwe bedrijven, de problemen die daarbij kunnen ontstaan en de mogelijke succesfactoren. Daarmee vergeleken is er relatief weinig aandacht besteed aan in hoeverre een bedrijf het volledige groeipotentieel kan realiseren en wat daar aan ten grondslag ligt. Enkele voor de hand liggende barrières zijn: de algemene economische conjunctuur,
verzadigde afzetmarkten, concurrentie, wet- en regelgeving, personeel, kapitaal, verouderde systemen en de ondernemer. Deze genoemde barrières bestaan weer uit vele kleinere barrières. Zo valt de barrière ‘ondernemer’ onder andere uiteen in ‘heeft de ondernemer de kwaliteiten om de managementstructuur aan te passen aan de
veranderende omstandigheden gedurende de levenscyclus’ (Grieve, Smith & Fleck 1987) en ‘het kunnen delegeren en omgaan met de veranderende werkrelaties’ (Segal & Partners 1985) etc.
In dit hoofdstuk zullen de sleutelbegrippen binnen deze scriptie; oftewel ‘groeibarrières’ en ‘resources’ voor het eerst uitgebreid aan bod komen. Heel kort door de bocht gezegd: “bedrijfsgroei realiseer je door de toegang tot en het gebruik van resources en indien jij in tegenstelling tot de concurrentie wel de beschikking hebt over bepaalde strategische resources, of je gebruikt je resources effectiever en efficiënter, creëer je een
groeibarrière voor die concurrenten”. De Resource Based Theory is een theorie welke daar naadloos op aansluit en zal daarom zeer uitgebreid uiteengezet en toegelicht worden in paragraaf 3.3. Niet alleen de theorie zelf maar ook de resources en de groeibarrières, in de financiële en zakelijke dienstverlening in Nederland, zullen
behandeld worden. Voordat de groeibarrières aan een theorie gekoppeld worden, is het natuurlijk wenselijk om wat dieper in te gaan op het begrip ‘groeibarrière’ en de plek die het inneemt binnen de literatuur. Hoewel er in de literatuur geen eensgezindheid is over de grootte van de afzonderlijke barrières, is men het er over eens dat ‘personeel’, ‘financiën’ en ‘technologie’ de drie voornaamste gegroepeerde barrières vormen. Paragraaf 3.1 bevat een tweetal praktijkonderzoeken naar de groeibarrières en paragraaf 3.2 geeft een beknopte weergave van de groeibarrières uit de algemene managementliteratuur.
§3.1 Groeibarrières uit praktijkonderzoek
In de loop der jaren zijn er diverse onderzoeken uitgevoerd binnen één of meerdere branches met betrekking tot de groeibarrières welke door de ondernemers/ managers genoemd werden. Figuur 2 geeft de resultaten van een onderzoek weer, uitgevoerd door het Cambridge Small Business Research Centre (1992). Zij vroegen 1933 organisaties om een top elf van grootste groeibelemmeringen op te stellen. De resultaten zijn met een gemiddelde weergegeven in de tabel waar ‘0’ staat voor totaal onbelangrijk en ‘9’ voor zeer belangrijk; dus hoe hoger de score des te groter de barrière. De tabel maakt onderscheid tussen bedrijven in de verschillende stadia van de levenscyclus. In de 2e kolom staan de resultaten van alle bedrijven, in de 3e kolom de resultaten van de bedrijven welke zich bevinden in de stabiele en neergangsfase en in de 5e kolom de resultaten van de bedrijven welke zich in de (snelle)groeifase bevinden.
Figuur 2: Constraints on ability to meet business objectives: Cambridge Small Business Research Centre 1992
Opvallend is dat bedrijven welke in de stabiele en neergangsfase zitten, de grootste groeibarrières zoeken in redenen waar zij totaal geen controle over kunnen uitoefenen (verzadigde markt en toenemende concurrentie). De snelle groeiers zien de grootste barrières vooral in kapitaal maar ook in zichzelf en het overige personeel (o.a. te weinig managementvaardigheden).
Op de volgende pagina is in figuur 3 een score overzicht weergegeven van een tweede onderzoek welke door Universiteit Nyenrode is uitgevoerd in opdracht van BDO (2005). Zij hebben aan ondernemers die met hun bedrijf één of meerdere transities hebben meegemaakt een lijst met mogelijke groeiremmers voorgelegd en hen gevraagd daar een score aan te verbinden.
Hierbij is het heel opvallend dat bijna alle genoemde groeibarrières door meer
ondervraagden als ‘irrelevant’ werden beschouwd in plaats van ‘een grote rol spelend’. De percentages in de 3e kolom zijn, op een enkele uitzondering na, stuk voor stuk hoger dan de percentages in de 2e kolom op dezelfde rij. Hier kan uit worden afgeleid dat de ondernemers veelal verschillende groeibarrières onderscheidden. Het meest frappant zijn de financiële groeibarrières (afnemende winst en liquiditeit) welke wel een
belemmering vormen of juist totaal niet.
De meest prominente groeibarrières uit beide onderzoeken kunnen geclusterd worden tot een viertal groepen:
human resources: ondernemer en personeel (beide onderzoeken) financial resources (beide onderzoeken)
organizational resources (2e onderzoek) technological resources (1e onderzoek).
Barrières Alle Bedrijven Stabiel/ neergang Plaats Snelle groei Plaats Beschikbaarheid kapitaal voor uitbreiding 4,95 4,60 4 5,17 1 Beschikbaarheid kapitaal normale bedrijfsvoering 4,90 4,69 2 5,16 2
Groei van de markt en toename van de vraag
4,67 5,08 1 4,24 5 Toenemende concurrentie 4,33 4,64 3 4,03 6 Commerciële vaardigheden 4,12 3,96 5 4,43 3 Management vaardigheden 3,85 3,38 6 4,29 4 Goed personeel 3,42 2,99 7 3,58 7 Acquisitie nieuwe technologie 2,32 2,09 8 2,42 9 Implementatie nieuwe technologie 2,16 1,94 9 2,34 10 Beschikbaarheid goede locatie 2,09 1,56 11 2,53 8
Toegang tot buitenlandse markt
Groeibarrière In (zeer) hoge mate Volstrekt niet
Dalende winstcijfers 34,9% 45,7%
Gebrek aan focus in activiteiten 33,4% 26,4%
Verouderde systemen 32,5% 24,8%
Veel woorden maar weinig daden 29,5% 38,8% Gebrek aan liquiditeit 29,4% 48,1% Te weinig adequaat personeel 28,7% 32,6% Te weinig klanten/ opdrachten 28,7% 31,8% Activiteiten werden onbeheersbaar 27,9% 27,9% Onderneming herbergde subculturen 27,9% 39,5%
Stress 24,8% 30,2%
Geen inzicht in rendement activiteiten 24,8% 38,0% Gebrekkige communicatie 23,3% 38,0% Problemen m.b.t. de coördinatie 23,3% 38,0% Minder lol in het ondernemerschap 21,7% 48,1% Organisatie werd minder flexibel 20,2% 37,2% Medewerkers twijfelden over gewenste koers 19,4% 34,1% Oude stijl van leidinggeven voldeed niet meer 19,4% 47,3% Lastige verdeling verantwoordelijk lijn staf 18,7% 49,6% Motivatie personeel nam af 17,9% 46,5% Aantrekken kapitaal werd een probleem 17,0% 56,6% Ondernemer is te weinig daadkrachtig 14,8% 41,9% Toenemend aantal klachten van klanten 13,1% 36,4% Niemand luisterde naar de ondernemer 11,6% 41,9% Geen ondersteuning uit sociale netwerk 6,2% 56,6% Geen vertrouwen om door te gaan 6,2% 70,5%
Figuur 3: Groeiremmers: Universiteit Nyenrode in opdracht van BDO Accountants & Adviseurs 2005 §3.2 Groeibarrières in de algemene managementliteratuur
In de literatuur met betrekking tot strategisch management wordt het gedrag van individuele bedrijven beschreven en verklaard. Er wordt vanuit gegaan dat deze bedrijven streven naar maximale winst en het behalen van de gestelde doelen. Het realiseren van deze doelen gaat gepaard met de interactie van de bedrijven met hun omgeving (concurrenten, overheid, klanten, banken etc). Deze interactie beïnvloedt niet alleen de opbrengsten voor de individuele bedrijven maar ook voor de branche in zijn geheel. Er zijn diverse strategieën die bedrijven kunnen hanteren om hun positie te behouden of te verbeteren. Dit kan bijvoorbeeld door het verhogen van de entree barrières voor eventuele toetreders en de groeibarrières van hun huidige concurrenten. Tevens kan men een signaal afgeven dat men de onzichtbare barrières verhoogt of kan verhogen waardoor concurrenten afgeschrikt kunnen worden (Porter 1985). Dit
afschrikken is alleen mogelijk als het bestaande bedrijf een significant
concurrentievoordeel heeft t.o.v. het toetredende bedrijf, het toetredende bedrijf niet groot is en het toetredende bedrijf een beperkte toegang heeft tot de benodigde
resources (Robertson & Gatignon 1991). Verder zijn er nog structurele barrières die door geen enkel bedrijf zijn te beïnvloeden zoals een schaarste in natuurlijke grondstoffen. Ondanks de belangrijke rol die groeibarrières spelen, bevat de literatuur relatief weinig aandacht hiervoor; onduidelijk is wat hier precies de reden voor is. Veelal zijn het opsommingen van mogelijke problemen welke voortkomen uit de verschillende
groeistrategieën en modellen in de literatuur of is er alleen onderzoek gedaan naar een bepaalde resource zoals kapitaal of de ondernemer. Niet alleen is er met betrekking tot het herkennen en overwinnen van de groeibarrières nog veel werk te verzetten,
ook de verbanden tussen de verschillende barrières is tot op heden nog een grijs gebied.
Entreebarrières nemen een veel prominentere rol in de literatuur in. Volgens Burke & To (2001) is dit logisch aangezien het verkleinen van deze barrières een van de
voornaamste doelen zou moeten zijn van het overheidsbeleid met betrekking tot concurrentie in een markt. Toetreders hebben een nivellerende functie in de markt wat inhoudt dat de winstmarges en de prijzen omlaag gaan richting het lange termijn
concurrentieniveau. Bovendien worden (kleine) toetreders als ‘agents of change’ gezien. Dit houdt in dat door het toetreden bestaande bedrijven nieuwe producten en processen zullen introduceren en dat kleine toetreders zullen moeten concurreren middels
innovatieve activiteiten. Op deze manier spelen zij een belangrijke rol in de dynamiek van de markt en de concurrentie (Audretsch 2001).
Er zijn vijf verschillende vormen van een markt betreden (Geroski 2001): 1. Het starten van een nieuw bedrijf door een entrepreneur;
2. Een bestaand bedrijf gaat in een, voor hen, nieuwe branche opereren met een nieuw pand/ fabriek etc.;
3. Een bestaand bedrijf koopt een ander bedrijf op in een voor hen nieuwe branche; 4. Een bestaand bedrijf past de huidige productmix aan en betreedt een andere
markt;
5. Een buitenlands bedrijf betreedt de markt met één van de in de punten 2 t/m 4 genoemde vormen.
Kleine bedrijven zijn vaak het eerst en het meest de dupe van verhoogde entree- en groeibarrières door een of meerdere van de bestaande bedrijven binnen een branche (Golodner 1991). Toch is dit niet altijd het geval aangezien grotere bestaande bedrijven een kleine betreder tot de markt niet altijd als een directe concurrent zien. In sommige gevallen kunnen de bestaande bedrijven zelfs baat hebben bij één of enkele
binnenkomers aangezien de dynamiek van de markt vergroot en de innovatiegraad verhoogd wordt. De entree van een groot bedrijf is meestal wel een directe bedreiging voor de al opererende bedrijven in de branche. Indien het mogelijk is zullen bestaande bedrijven deze “vijand” willen buitensluiten. Dit is echter lang niet altijd mogelijk, het is onder andere afhankelijk van het soort product, de vereiste en aanwezige resources, grootte van zowel de bestaande bedrijven als het bedrijf wat de markt betreed etc. Het spreekt natuurlijk voor zich dat hoe hoger de entreebarrières, hoe minder aantrekkelijk het betreden van de markt voor veel bedrijven is.
De literatuur spitst zich met betrekking tot de (voor deze scriptie) relevante barrières vooral toe op drie verschillende resources (Barber, Metcalfe & Porteous 1989), te weten:
Financiën;
personeel (inclusief de ondernemer zelf); technologie (inclusief de systemen).
Veelal staan deze barrières niet op zich. Als een bedrijf verder wil groeien, zal men afhankelijk van de branche moeten investeren in de technologie, zowel in uitbreiding als in vervanging en upgrading. Bij uitbreiding volstaat het aannemen van extra personeel met eenzelfde classificatie als het huidige personeel, terwijl upgrading gepaard zal moeten gaan met het werven van hoger geclassificeerd personeel. Niet alleen gaat het uitbreiden gepaard met investeringen, en dus een toenemende kapitaalbehoefte, de loonkosten per werknemer stijgen ook naarmate het bedrijf groeit.
§3.2.1 Financiën
Deze barrière is enigszins controversieel aangezien er twee tegengestelde stromingen in de literatuur zijn. De ene groep noemt het één van de grootste barrières en de andere groep is van mening dat het helemaal geen groeibarrière is. Deze tweespalt is ook bij ondernemers aanwezig; zie figuur 2 in paragraaf 3.2. Het is echter duidelijk dat de oorzaak van de financiële barrière niet alleen bij de kredietverstrekkers ligt maar ook bij de ondernemers gezocht kan worden.
De auteurs die de financiële barrière erkennen spreken veelal van een ‘finance-gap’ (Bolton 1971; Wilson 1979). Wat hiermee bedoeld wordt, verschilt per publicatie maar het komt er op neer dat er een kloof bestaat tussen de eisen en wensen van de
ondernemers en die van de geldverstrekkers. Enkele genoemde vormen van deze kloof: Het is moeilijk voor kleine bedrijven om een klein bedrag te lenen;
kredietverstrekkers gaan uit van een minimum;
Kleine bedrijven moeten opboksen tegen de vooroordelen die op de
kapitaalmarkt gelden jegens hen, waardoor ze geen objectieve beoordeling genieten bij het aanvragen van een lening.
Kleine bedrijven worden gediscrimineerd ten opzichte van hun grotere concurrenten met onder andere een hoger rentepercentage.
Kleine bedrijven missen de expertise van de financiële markt en benutten zo niet al hun opties.
Kleine bedrijven denken vaak teveel aan groeien in plaats van, of ondanks, hun financiële situatie. De doelen van de kapitaalzoekende en verstrekkende partij liggen op deze manier te ver uit elkaar.
Banken en andere kredietverstrekkers kiezen veelal voor zekerheid en zijn geneigd minder risico te nemen dan de ondernemers. Met name voor kleine bedrijven met groeiambities is dit een probleem.
Veel kleine bedrijven kiezen voor innovatie en vernieuwing terwijl banken hier vaak een paar stappen achterlopen en de kansen anders interpreteren dan de bedrijven.
Er bestaat een zogenaamde ‘informatiekloof’ tussen de kredietnemers en de verstrekkers. De ondernemer wil niet teveel kwijt en houdt niet van de
bemoeienis van de bank. De banken op hun beurt vinden de ondernemer te star en willen openheid van zaken. Dit is vooral op kleine bedrijven van toepassing aangezien grotere bedrijven in veel gevallen een jaarverslag etc. uit moeten brengen.
§3.2.2 Personeel
Veelal wordt de ondernemer als DE succesbepalende factor gezien binnen het bedrijf. Hij heeft het opgebouwd van niets tot wat het nu is en falen van zijn kant houdt ook in dat het bedrijf faalt, met alle mogelijke gevolgen van dien. De ondernemer moet
tegelijkertijd medewerker, manager, motivator en vernieuwer zijn. Hij is een zogenoemd manusje van alles: marketing, administratie etc op elk vlak moet hij zijn mannetje staan. Expert zijn op een bepaald gebied is dan ook geen garantie voor succes, helemaal omdat kleine bedrijven vaak niet de financiën hebben om het gebrek aan expertise binnen te halen (middels het werven van specialistisch personeel). In de literatuur is dan ook veel aandacht besteed aan de rol van de ondernemer binnen zijn bedrijf.
Demografische gegevens, vaardigheden, motivatie etc. de klassieke ondernemer is helemaal doorgelicht.
Volgens Barber, Metcalfe en Porteous zijn het vooral de met groei gepaard gaande veranderingen binnen het bedrijf die de grootste barrière vormen en zijn demografische gegevens en de ondernemerskwaliteiten daaraan ondergeschikt. Boswell (1973) stelt dat de problemen die bij groei ontstaan een mix is van motivatie, persoonlijke en management incompetenties. De oorspronkelijke ondernemer zal langzaamaan bij verdere groei moeten veranderen van medewerker/ specialist tot manager/ directeur. Dit lijkt een kleine stap maar deze transformatie is zeer complex. Niet alleen is het een kwestie van ‘kunnen’ (de kwaliteiten bezitten) maar ook van ‘willen’ (wil hij wel
veranderen); welke vaak hand in hand gaan. De veranderende behoefte aan bepaalde vaardigheden van de ondernemer is daar een goed voorbeeld van. Indien de
ondernemer bepaalde kwaliteiten niet bezit, is hij dan bereid om (indien mogelijk) daar cursussen/ trainingen etc. voor te volgen? Veel ondernemers zijn zich namelijk wel bewust van hun tekortkomingen op voornamelijk het financiële vlak (Goffee & Scase 1980).
Enkele barrières die zich kunnen voordoen met betrekking tot de kwaliteiten van de ondernemer/ manager zijn:
Het niet kunnen delegeren: de ondernemer is niet gewend om veel uit handen te geven en doet het liever zelf. Bovendien wil de ondernemer vaak alles
controleren en voert persoonlijk contact de boeventoon.
Hij kan geen leiding geven: coördineren, communiceren, plannen en sturen zijn niet zijn sterkste punten. Bovendien kan hij teveel gewend zijn om ‘één van de jongens’ te zijn om zo moeite te hebben om er boven te staan.
Hij is te conservatief en past de interne organisatie (structuur/ systemen) niet aan de nieuwe eisen aan.
Het ontbreken van een lange termijn denken: de ondernemer is gewend om aan de korte termijn te denken. “De wereld draait nu op deze manier en hoe die over een jaar draait zien we dan wel weer.” Naarmate het bedrijf verder groeit,
volstaat een korte termijn planning immers niet meer.
Enkele barrières die zich kunnen voordoen met betrekking tot de motivatie van de ondernemer/ manager zijn:
Niet bereid zijn om persoonlijke/ familiaire offers te brengen: verder groeien levert meer drukte en minder tijd voor jezelf en de familie op.
De antipathie jegens bureaucratie: dit wordt als een voorname reden gezien om een eigen onderneming te starten (Stanworth & Curran 1986). Naarmate een bedrijf groter wordt neemt de informele omgang en planning af en de
bureaucratie toe; de ondernemer zal zijn antipathie opzij moeten kunnen zetten (Gill 1985).
‘In control’ willen zijn: naarmate het bedrijf groter wordt, zal de ondernemer steeds meer taken aan specialisten moeten overlaten en wordt een
managementteam een must. De ondernemer zal dus steeds minder zelf kunnen beslissen en dit kan gezien worden als een reden om niet verder te groeien. Ook met betrekking tot het overige personeel bevat de literatuur verschillende
groeibarrières. Aangezien de loonkosten stijgen naarmate een bedrijf groter groeit, kan het bedrijf een bepaalde bedrijfsgrootte bereiken waar de gestegen loonkosten groter zijn dan de extra opbrengsten welke de groei opgeleverd had. De ondernemer/ manager kan dit als een serieuze barrière zien en de voorkeur geven aan stabiliteit in plaats van groei.
Het niveau van het personeel is ook een serieuze groeibarrière. Kleinere bedrijven zijn veelal aangewezen op lager gekwalificeerd personeel. Enerzijds omdat ze niet kunnen voldoen aan het eisenpakket van hoger geschoold personeel, anderzijds omdat kleine bedrijven minder geld uitgeven aan het rekruteren van personeel en zo eerder uitkomen bij lager geclassificeerd personeel. Verder zien sommige ondernemers/ managers kwalitatief hoogstaande personeelsleden met veel ervaring als een bedreiging voor hun positie en status (Melman 1951). Terwijl juist die personeelsleden vaak geassocieerd worden met hogere productiviteit en snellere groei (Fleming 1970).
Indien het bedrijf verder groeit, wordt er ook meer gevraagd van het personeel. Trainingen kunnen hier uitkomst bieden, ware het niet dat dit een serieuze barrière binnen kleine bedrijven is (Curran & Stanworth 1981). In tegenstelling tot grote bedrijven worden de kosten voor trainingen uitgesmeerd over minder producten/ diensten. Verder is de wil om te trainen ook minder aangezien er binnen kleine bedrijven minder sprake is van specialisaties binnen een functie. Hoe breder een training is hoe minder gericht de training op het bedrijf is; werknemers zijn dus minder afhankelijk van hun werkgever waardoor het verloop groter is. Dit verloop wordt versterkt door de relatief lage lonen en het gebrek aan doorgroeimogelijkheden.
Tot slot zorgen vakbonden, regelgeving en andere overheidsbesluiten voor een aantal serieuze groeibarrières. Te denken valt aan minimumlonen, andere loonkosten, Arbo-wetten etc.
§3.2.3 Technologie
Aangezien kleine bedrijven veelal afhankelijk zijn van een relatief hoge innovatiegraad, kunnen technologie gerelateerde barrières een serieus probleem vormen. Technologie wordt veelal als een serieuze barrière gezien, de literatuur is echter niet eenduidig over welk aspect met betrekking tot de technologie de voornaamste reden tot die barrière is. De mogelijkheid om kennis te vergaren, de mogelijkheid om machines etc te kunnen kopen, de gebrekkige kwaliteiten van het personeel wat vereist is voor technologische ontwikkeling zijn slechts enkele genoemde oorzaken.
De hoge innovatiegraad binnen het MKB lijkt er op te duiden dat bedrijven geen problemen hebben met het vergaren van kennis met betrekking tot technologie. Deze gedachte wordt ook door diverse onderzoeken gesteund. Toch hebben veel van die bedrijven moeite om door te groeien waar andere redenen aan ten grondslag moeten liggen. Een, door BASE International (1986) uitgevoerd, onderzoek naar de problemen welke gepaard gingen met technologie gerelateerde strategieën, toonde niet alleen een aantal barrières maar ook een opvallende constatering aan. De geënquêteerde
bedrijven waren zeer eenduidig over de vraag of ze toegang hadden tot de gewenste technologie. Een overgrote meerderheid vond de toegang tot technologie geen barrière. Genoemde barrières waren: geen overeenkomst over de kosten van aanschaf (29%), te complexe en lange onderhandelingen (22%), inadequaat personeel (17%), geen
overeenkomst over de benodigde technologie binnen het eigen bedrijf en tussen beide partijen (16%), te weinig kapitaal (13%) en onduidelijkheid met betrekking tot
eigendomsrechten technologie (9%).
In de overige literatuur spitst de barrière zich vooral toe op een gebrek aan kapitaal om de technologie te kunnen financieren, inadequaat personeel (waaronder de ondernemer/ manager) en het behouden/ verdedigen van intellectueel eigendom. Met inadequaat personeel doelt men op een gebrek aan goed personeel wat kan omgaan met de
