Bijlagen
Management van medewerkers in
een klantgeoriënteerde
bureaucratie in de zorgsector
‘De rol van de dominante coalitie in de vormgeving
en uitvoering van het management van
Inhoudsopgave Bijlagen
Bijlage 1: organogrammen LabNoord...4
1.1 LabNoord...4
1.2 Huisartsenlaboratorium Noord...5
1.3 Trombosedienst Groningen ...6
1.4 Medisch Laboratorium Noord ...7
Bijlage 2: artikel Volkskrant ...8
Bijlage 3: nieuwsbrief organisatieverandering ...11
Bijlage 4: interviews en Porteranalyse...17
4.1 Interviewvragen voor de directie ...17
4.2 Interviewvragen voor werknemers en afdelingshoofden ...19
4.3 Porteranalyse ...20
Bijlage 5: krantenartikelen ...23
Bijlage 6: efficiëntiecijfers...29
Bijlage 7: overzicht cijfers...30
7.1 Productieoverzicht afdeling Functiediagnostiek ...30
7.2 Productieoverzicht afdeling Diabetesdienst...33
7.3 Productieoverzicht afdeling Trombosedienst ...35
7.4 Specificatie productieoverzicht afdeling Trombosedienst ...37
7.5 Bezettingsoverzicht Trombosedienst...39
7.6 Bezettingsoverzicht Diabetesdienst ...40
7.7 Bezettingsoverzicht Functiediagnostiek...40
7.8 Vergelijking Trombosedienst LabNoord met landelijk gemiddelde...41
Bijlage 8: steekproef Locatie Alteveer ...42
Bijlage 9: historisch gegroeid ...43
Bijlage 10: sterktes en zwaktes...44
Bijlage 11: het 7-S model...45
Bijlage 12: toepassing van het 7-S model...47
Bijlage 13: het INK-model...49
Bijlage 14: in kaart brengen afdelingsprocessen...55
Bijlage 15: bewegingsruimte voor de dominante coalitie ...72
Bijlage 16: interviewvragen hoofd P&O ...76
Bijlage 1: organogrammen LabNoord
1.1 LabNoord
TDF
Directie
Financiële Administratie & Receptie Post
P & O Vakgroep Klinische Chemie
Directiesecretariaat KAM Facilitaire Dienst
ICT
1.2 Huisartsenlaboratorium Noord
Huisartsenlaboratorium Functieafdeling - Afdelingshoofd Diabetesdienst - Afdelingshoofd - Coordinator - Diabetseverpleegkundige - Mdw. Binnendienst - Mdw. Diabetesdienst - Echolaborant - Mdw. Functiediagnostiek - Adm. Mdw. Functiediagnostiek1.3 Trombosedienst Groningen
Poli - Hoofd poli - Instructeur bloedafname Buitendienst - Medewerker bloedafname Binnendienst - Medewerker Binnendienst - Medewerker Afmaak - Ass. Medisch leiderStollingslaboratorium - Medewerker stollingslab Computerafdeling - Operator - Medewerker computer Trombosedienst Afdelingshoofd Medisch Leider Plaatsvervangend Afdelingshoofd Doseerarts
1.4 Medisch Laboratorium Noord
Medisch Laboratorium Noord
Algemeen Lab Lab Spec. Techn. Basislab Martini Basislab St. Lucas Basislab Refaja
Bijlage 2: artikel Volkskrant
dinsdag 26 oktober 2004 uur.
Marktwerking in zorg? Nee!
Een door Tweede Kamerlid Agnes Kant (SP) opgesteld manifest is fel tegen marktwerking in de zorg. De ondertekenaars zijn talrijk.
De ondertekenaars van dit manifest spreken zich uit tegen de ingeslagen weg van marktwerking in de zorg door dit kabinet. Marktwerking werkt niet in de zorg. De zorgvrager is geen klant, maar is bezorgd over zijn gezondheid, of is ziek.
Er is veelal sprake van een afhankelijke relatie. De zorgvrager is afhankelijk van de kennis van de professionele zorgverlener. Je kunt niet eerst drie weken rondkijken wat het beste 'product' is. Oftewel: de zorg is geen markt.
Voor de heilzaamheid van de marktwerking, om problemen in de zorg op te lossen, is geen enkele aanwijzing, voor negatieve effecten wel. Indien het marktprincipe verder wordt doorgevoerd zijn de volgende negatieve effecten te verwachten.
Minder samenwerking
Samenwerking en samenhang zijn wat de zorg juist méér nodig heeft. Door samenwerking kan de zorg beter op de zorgvrager worden gericht, integraal worden gegeven en kunnen wachtlijsten beter worden aangepakt (ketenzorg). Bundeling van krachten is noodzakelijk evenals een goede en gewenste spreiding in het land (ziekenhuizen). Concurrentie werkt samenwerking tegen, is hier zelfs strijdig mee en zal leiden tot versnippering van de zorg. Transmurale zorg wordt moeilijker.
De zorg wordt duurder
De markt en de vraagsturing daarin, zullen de kosten niet in de hand houden. Bij de huidige schaarste zullen de prijzen stijgen (bij het loslaten van de prijzen) en bij het opheffen van de schaarste zal de vraag stijgen. Marktwerking werkt consumptie in de hand. In de VS waar de zorg grotendeels is overgelaten aan de vrije markt, zijn de uitgaven aan zorg als aandeel van het nationaal inkomen (BBP) het hoogst (14,8% BBP in 2002, OECD: Health data 2004). Uit vele recente Amerikaanse onderzoeken blijkt dat de kosten van de zorg toenemen bij marktwerking. Dat valt onder meer te verklaren uit meer bureaucratie, hogere salarissen voor managers en winstgerichtheid.
Minder kwaliteit
Het marktprincipe betekent zoveel mogelijk zorg leveren tegen een zo laag mogelijke prijs. Het risico is groot dat er bezuinigd wordt op kwaliteit, scholing en
arbeidsomstandigheden van het personeel. Zoals bij de medio jaren negentig ingevoerde marktwerking in de thuiszorg. Ook de kritische conclusies van de Inspectie voor de Gezondheidszorg over de kwaliteit van privé-klinieken geven reden tot bezorgdheid. Meer bureaucratie
maar de marktspelers zullen verantwoording eisen tot in detail. Uit recente Amerikaanse onderzoeken blijken bureaucratie en overhead juist hoger te zijn dan in een niet-marktsituatie. De voorgestelde systematiek (DBC: diagnose-behandel-combinaties) als marktgericht instrument zal de bureaucratie enorm doen toenemen.
Weinig oog voor lange termijn
Preventie, bij uitstek dat onderdeel van de zorg dat zich richt op de lange termijn, zal minder aandacht krijgen. Meer investeren in preventie kan op termijn enorme
gezondheidswinst opleveren. Omdat het niet op korte termijn geld oplevert voor de zorgverzekeraars, is de kans groot dat zij hier juist minder in investeren.
Aantasting solidariteit
De markt zal zich eerder richten op lucratieve zorg waar snel aan te verdienen valt. De markt zal zich eerder richten op klanten die het kunnen betalen, zoals voorrangszorg voor werkgevers en mensen met hogere inkomens. Het risico bestaat dat wie niet bij kan betalen, langer moet wachten, kwalitatief minder zorg krijgt, of minder keuzevrijheid. Bovendien bestaat het gevaar van risicoselectie door zorgverzekeraars.
Ondertekenaars:
Prof. dr H.E.M. Baartman, bijzonder hoogleraar preventie en hulpverlening inzake kindermishandeling, Vrije Universiteit Amsterdam
Dr Jaap B. Bakker, psychiater en bestuurder in de gezondheidszorg Th.M.G. van Berkestijn, arts en bestuurder in de gezondheidszorg
P.J. Brakenhoff, locatiedirecteur Diafaan locatie Thuvine, Parkflat en Wilgenplas Prof. Wim van den Brink, hoogleraar klinische epidemiologie verslavingszorg, Academisch Medisch Centrum Universiteit van Amsterdam
Mr dr M.A.J.M. Buijsen, universitair hoofddocent gezondheidsrecht, Erasmus Universiteit Rotterdam
Ben V.M. Crul, arts, hoofdredacteur Medisch Contact en manager Artsennet a.i. Prof. dr E.J. Dorhout Mees, em. hoogleraar inwendige geneeskunde, Rijks Universiteit Utrecht en EGE Universiteit Izmir, Turkije
Mr dr A.P. den Exter, gezondheidsjurist, Erasmus Universiteit Rotterdam en partner in de Solarisgroep
Prof. dr H. Galjaard, em. hoogleraar humane genetica, Erasmus Medisch Centrum Rotterdam
Prof. dr Ad van Gennep, em. hoogleraar orthopedagiek UvA en em. hoogleraar zorg voor verstandelijk gehandicapten UM
Prof. dr Erik de Gier, hoogleraar sociaal beleid UvA
Marianne Goorhuis, voorzitter Raad van Bestuur Trias Jeugdhulp Zwolle Prof. W.J. de Gooijer, hoogleraar Universiteit Leiden
Sjaak de Gouw, arts en directeur GGD Zuid-Holland Noord Prof. dr D.E. Grobbee, klinisch epidemioloog, UMC Utrecht Frank Gunneweg, huisarts en voorzitter stichting Vrije Huisarts
Prof. dr J. van Gijn, hoogleraar/opleider neurologie, UMCU en hoofdredacteur Nederlands Tijdschrift voor Geneeskunde
J.S. van der Heide, lid Raad van Bestuur St. Zorgsaam (waaronder ziekenhuis Zeeuws-Vlaanderen)
Jaap van den Heuvel, algemeen directeur Rode Kruis ziekenhuis Beverwijk
Agnes Kant, epidemioloog, doctor in de gezondheidswetenschappen en Tweede-Kamerlid SP
Prof. dr Gerard Ligthart, em. hoogleraar klinische geriatrie, Vrije Universiteit Amsterdam Prof. dr Anton J.M. Loonen, hoogleraar farmacotherapie bij psychiatrische patiënten RUG, DeltaBouman Psychiatrisch Ziekenhuis
Hans Nobel, huisarts en voorzitter Eerste Landelijke Huisartsengroep (ELHA) Chris Oomen, voorzitter Raad van Bestuur zorgverzekeraar DSW
Prof. dr Doeke Post, em. hoogleraar sociale geneeskunde, Rijks Universiteit Groningen Sjef Rambachs, lid Provinciale Raad van de Volksgezondheid in Limburg en ex-directeur Thuiszorg Noord-Limburg
Drs Lucien E.F. van Ruth, algemeen directeur thuiszorg IJmond, Beverwijk S. Thomas, hoogleraar huisartsgeneeskunde, Erasmus MC Rotterdam
Arno Timmermans, huisarts en medisch directeur/bestuursvoorzitter Nederlands Huisartsen Genootschap
Nijmegen, buitengewoon hoogleraar ethiek, Katholieke Universiteit Leuven Prof. dr Koos van der Velden, hoogleraar Public Health, UMC St. Radboud Nijmegen Prof. dr Th. J. M. Verheij, hoogleraar huisartsgeneeskunde, UMC Utrecht
Bas Vos, voorzitter Landelijke Huisartsen Vereniging
Prof. dr C. van Weel, hoogleraar huisartsgeneeskunde, UMC St. Radboud Nijmegen Dr Joost Zaat, huisarts en hoofdredacteur Huisarts & Wetenschap
Bijlage 3: nieuwsbrief organisatieverandering
Nieuwsbrief Organisatieverandering TDF
Oktober 2004, nr. 01
Inleiding
Deze nieuwsbrief heeft als doel om u als werknemer te betrekken bij en op de hoogte te houden van de ontwikkelingen die zullen plaatsvinden binnen LabNoord. Al een tijd leeft er het gevoel dat LabNoord haar activiteiten zou kunnen verbeteren. In dit kader wordt er de laatste tijd nagedacht over hoe de Trombosedienst (incl. Buitendienst), Diabetesdienst en Functie-afdeling (TDF) hun werkzaamheden efficiënter zouden kunnen inrichten en hoe de afdelingen hun werkzaamheden beter op elkaar zouden kunnen afstemmen. Ook het Afsprakenbureau speelt hier een rol bij. Sinds eind vorig jaar vinden er, samen met de leidinggevenden van TDF en de medisch leider van de Trombosedienst, gesprekken plaats over de mogelijke verandering van de organisatie van de Trombosedienst, Diabetesdienst en Functie-afdeling. Middels deze nieuwsbrief-special willen wij u op de hoogte brengen van de ontwikkelingen binnen TDF.
Huidige situatie
Op dit moment is TDF duidelijk opgedeeld in drie verschillende hoofdactiviteiten: trombose-, diabetes- en functie-onderzoek en advisering. De drie afdelingen werken alle zelfstandig en hebben hun eigen manier voor het plannen van patiënten en personeel. Het Afsprakenbureau plant hierbij deels voor de Buitendienst (HAL-prikken) en geheel voor de Functie-afdeling. Buiten het gezamenlijke gebruik van de auto's en soms het delen van werknemers zijn er nauwelijks echte contactpunten tussen de afdelingen van TDF. Deze verdeling in drie bijna geheel van elkaar losstaande functies heeft als gevolg dat er patiënten en opdrachtgevers via drie 'ingangen' LabNoord binnen komen en via drie 'uitgangen' de organisatie weer verlaten. Ook heeft elke afdeling een eigen patiëntenregistratie ("eiland-automatisering"). Patiënten die bijvoorbeeld met meerdere afdelingen van TDF te maken hebben, moeten hierdoor voor elke afdeling een apart proces doorlopen. In dit proces zouden handelingen kunnen worden gecombineerd zodat patiënt, (huis)arts en specialist optimaal ten dienste kunnen worden gestaan. Dit is nu nog niet het geval. De afdelingen van TDF zouden door het beter afstemmen van planning, kennis en ervaring een grote stap vooruit kunnen zetten. Te drukke routes en een tekort aan auto's zouden in de nabije toekomst niet meer voor moeten komen. De ondersteuning van ICT is bij dit alles erg belangrijk. Op dit moment ondersteunen de computersystemen het proces binnen TDF nog onvoldoende. Zo werkt de Functie-afdeling met een verouderd systeem en ondersteunt TDAS bij de Trombosedienst het proces niet optimaal. Ook het Afsprakenbureau zou veel baat kunnen hebben bij een betere ict-ondersteuning. De introductie van Optical Character Readers (OCR) is hierbij het begin van een betere afstemming tussen systemen. Daarnaast kan er nu tussen afdelingen onderling en met de buitenwereld nog onvoldoende informatie worden uitgewisseld. In de nabije toekomst zou het mogelijk moeten zijn om bijvoorbeeld fundusfoto's rechtstreeks naar de computer van de oogarts te sturen in plaats van een bode met een hoop diskettes naar het Martiniziekenhuis te sturen. Hierdoor kan de tijd tussen aanvraag en uitslag aanzienlijk verkort worden.
Om van TDF een heldere organisatie binnen LabNoord te maken zal er een duidelijke servicedefinitie en een duidelijk product moeten worden vastgesteld. Hiervoor zal antwoord gegeven moeten worden op vragen als: "Wat verstaan wij eigenlijk onder service?" en "Wat kunnen en willen we onze opdrachtgevers en de patiënt nou echt bieden?" Eigenlijk is er de afgelopen tijd uit het oog verloren wat de missie is van de afdelingen van TDF en welke vaardigheden, competenties en ontwikkelingsmogelijkheden daar voor u als werknemer aan verbonden zijn. De Trombosedienst, Diabetesdienst, Functie-afdeling en het Afsprakenbureau zijn de afgelopen jaren elk op hun eigen manier gegroeid en ze groeien nog steeds. Tot op heden is er onvoldoende tijd geweest voor de organisatorische ontwikkeling van dwarsverbanden en een goede afstemming tussen deze afdelingen. Daar is nu verandering in gekomen.
Wat is er al gebeurd?
Er is door iedereen de laatste tijd wel wat opgevangen over mogelijke veranderingen binnen TDF en hierdoor is misschien een aantal geruchten ontstaan. Om iedereen duidelijkheid te verschaffen zal er in deze nieuwsbrief aandacht geschonken worden aan wat er tot nu toe voor plannen zijn, wat er gaat gebeuren, wat uw inbreng in het proces kan zijn en wat dit voor iedereen zal gaan betekenen.
1. Stuur- en werkgroep
Naar aanleiding van een eerste verkenning tussen de afdelingshoofden, medisch leider, directie en het hoofd P&O zijn een stuurgroep en een werkgroep in het leven geroepen. De opdracht aan deze stuur-werkgroepcombinatie was: het in kaart brengen van de huidige situatie binnen TDF en vervolgens een voorstel doen voor een meer klantgerichte, op kwaliteit gerichte en efficiëntere bedrijfsvoering die haar werknemers meer loopbaanontwikkelingsmogelijkheden en kansen biedt.
De stuurgroep TDF, die door de directie is aangesteld, bestaat uit de volgende mensen: Han Numan Hoofd ICT, Voorzitter stuurgroep
Henk Jan Mollema Hoofd P&O De werkgroep bestaat uit:
Ankie Bosscha Hoofd Trombosedienst Hanneke v.d. Berg Hoofd Functie-afdeling Annet Buist wnd. Hoofd Diabetesdienst Edwin van der Vries Personeelsadviseur
Karin Wolfard Stagiaire P&O Jan Willem Schuurman Stagiaire P&O
Ook de medisch leider, Margriet Piersma, is nauw betrokken bij de stuur-werkgroepcombinatie en met haar wordt regelmatig contact onderhouden.
2. Interviews met diverse mensen uit TDF
Op 22 en 23 september jongstleden hebben er gesprekken plaatsgevonden tussen directie, stuurgroep en diverse leidinggevenden en medewerkers van de Trombosedienst, Diabetesdienst en Functie-afdeling. Daarnaast is er een gesprek geweest met de medewerkers van het Afsprakenbureau omdat de werkprocessen van deze afdeling in grote mate verweven zijn met die van TDF. Samen met hen zijn de huidige werkprocessen in kaart gebracht en de knelpunten in deze processen uitgediept. Er zullen zeker nog meer gesprekken gaan plaatsvinden.
3. Organisatieplan TDF
In september 2004 heeft de stuurgroep een voorlopig organisatieplan voor TDF gepresenteerd aan de directie. De kern van dit plan is gericht op een andere inrichting van de werkzaamheden binnen TDF om zo een meer klantgerichte, kwaliteitsgerichte, werknemersgerichte en efficiëntere bedrijfsvoering te realiseren. Het volgende figuur geeft deze inrichting grafisch weer.
Front-office: C allcenter
O nderzoek en Buitendien st
Back -office: A dm inistratie en A dvies Diabetes-dien st Functie-afdelin g Trom bose-dien st Planning T elefoon
In de bovenstaande organisatie-inrichting zijn drie aandachtsgebieden weergegeven: het front-office, onderzoek en buitendienst en het back-office. Met de bovenstaande indeling zijn drie belangrijke voordelen te behalen:
a) Doorgroeimogelijkheden b) Professionalisering
c) Een stabiele werkomgeving
a) Doorgroeimogelijkheden
De nieuwe organisatiestructuur zal doorgroeimogelijkheden bieden omdat er een aantal nieuwe functies ontstaat. Daarnaast biedt de nieuwe structuur mogelijkheden voor het verhogen van de interne mobiliteit. Het geeft ons als LabNoord de mogelijkheid om een levendige organisatie vol beweging en ontplooiing te worden. Wanneer er binnen LabNoord voldoende interne mobiliteit mogelijk is, dan kunnen er ook voortdurend frisse ideeën uit de organisatie zelf getrokken worden. Ook ontstaan er meer mogelijkheden om bij gezondheidsklachten een andere functie te krijgen. De nieuwe organisatie zal meer mogelijkheden bieden voor interne beweging en ontwikkeling.
b) Professionalisering
De nieuwe structuur maakt het ook mogelijk voor LabNoord om te professionaliseren. Doordat er een speciale afdeling telefoonbeantwoording ontstaat, zal de patiënt of opdrachtgever die belt, uniform te woord worden gestaan. Nu is deze functie versnipperd over verschillende afdelingen en is er geen standaardwerkwijze bij het beantwoorden van de telefoon. Dit terwijl de manier waarop de patiënt en opdrachtgever te woord worden gestaan een belangrijk onderdeel is van de service die we leveren en een grote invloed heeft op de door de beller ervaren klantgerichtheid. Ook de nieuwe afdeling Onderzoek en Buitendienst kan zich door de nieuwe structuur meer bezighouden met de dienstverlening aan de patiënt doordat een andere afdeling de planning en administratie voor haar rekening neemt. Hierdoor ontstaat ruimte voor specialisatie van werknemers en bijvoorbeeld nieuwe onderzoeken.
c) Stabiele werkomgeving
planning die werknemers meer zicht geeft op waar ze aan toe zijn. Daarnaast zullen bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk zijn en kunnen mensen zich richten op het werk dat ze graag doen. Bij de nieuwe indeling van werkzaamheden hoort natuurlijk ook een nieuwe formele organisatiestructuur. In het volgende figuur wordt de door de stuur- en werkgroep ontwikkelde nieuwe structuur gepresenteerd. Bij de nieuwe structuur is de voorlopig nieuwe naam bedacht: divisie Biometrie en Advisering (naast de reeds bestaande divisie Medisch Laboratorium) .
M edisch leider M anager Biometrie & Advisering Front office Back office Regio-coördinatoren Onderzoek en Buitendienst Regio 1 Regio 2 Directie M edisch specialisten Groningen
In de nieuwe organisatie wordt er gewerkt in een aantal hoofdregio's met elk hun eigen hoofdpost en nevenposten. Boven de regio's zullen enkele regiocoördinatoren komen te staan. Het Front-office zal zich bezig houden met telefoonbeantwoording en planning. Het Back-office zal zich richten op administratie en advisering.
4. Vacature manager Divisie Biometrie en Advisering
De nieuwe organisatie zal een manager boven zich krijgen die het overzicht heeft over de gehele divisie. Begin oktober zal formeel de vacature voor deze manager geplaatst worden. Deze persoon zal verantwoordelijk zijn voor de leiding van de nieuwe divisie en zal deze managen volgens het geformuleerde beleid van LabNoord dat gericht is op het efficiënt en marktgericht inzetten van medewerkers en middelen. Ook zal de manager mede de organisatieverandering vorm gaan geven en ten aanzien van de ontwikkeling van medisch beleid nauw samenwerken met de medisch leider. De nieuwe manager zal direct onder de directie komen te staan.
Wat gaat er de komende tijd gebeuren?
Er is door de stuurgroep een globale planning gemaakt voor het veranderingsproces. Het doel is dat het gehele veranderingstraject eind 2005 is afgerond.
De komende periode staan de volgende zaken op de planning:
• de manager van de divisie Biometrie en Advisering zal geworven en aangesteld worden. De bedoeling is dat deze persoon start rond januari 2005.
• er zal met de stuur- en werkgroep verder nagedacht worden over de toekomstige structuur en de gevolgen die deze zal hebben voor personeel en management, computersystemen, logistiek, enzovoort.
• daarnaast heeft LabNoord een unieke kans gekregen om deel te nemen aan een onafhankelijk onderzoek van de Faculteit Sociologie van de Rijksuniversiteit Groningen onder leiding van prof. dr. Wittek. In dit onderzoek zal uw tevredenheid met de nieuwe organisatie gemeten worden. Er zullen zaken aan bod komen als de mate waarin u tevreden bent met hoe de nieuwe organisatie werkt en bijvoorbeeld de mate waarin u regels en procedures juist en doeltreffend vindt. Deze unieke kans heeft veel voordelen: het stelt ons in staat om te meten hoe het met de organisatie en haar werknemers gaat. Hierdoor kan het bijdragen aan het opzetten van een goed personeelsbeleid. Ook draagt het onderzoek bij aan een goed reorganisatieproces doordat het effect van bepaalde veranderingen op uw welbevinden duidelijk wordt. De directie van LabNoord wil hierbij dan ook iedereen oproepen vooral te participeren in het onderzoek. Er zal in totaal 6 keer gemeten worden over een periode van 2,5 jaar zodat na elke periode de veranderingen bekeken kunnen worden en aan het eind ook duidelijk is welke effecten de veranderingen hebben gehad. Alle werknemers en leidinggevenden zijn er bij dit onderzoek van verzekerd dat hun respons volledig anoniem en vertrouwelijk zal worden behandeld. Uw respons zal worden beheerd door de vakgroep Sociologie en niet door LabNoord.
Wat betekent de organisatieverandering voor u?
Het is duidelijk dat de nieuwe structuur een nogal ingrijpende verandering zal betekenen voor de werkwijze van de medewerkers van TDF en het Afsprakenbureau. Het werk wordt op een andere manier georganiseerd, standplaatsen kunnen wijzigen en waarschijnlijk zullen er ook functies wijzigen. Hier komt nog bij dat er ook nieuwe functies en ontwikkelingsmogelijkheden bij komen. De verandering zal ongetwijfeld onzekerheid veroorzaken maar zal ook nieuwe mogelijkheden en kansen bieden. Om de onzekerheid zoveel mogelijk te verminderen zal op verschillende manieren met u worden gecommuniceerd.
• Deze nieuwsbrief zal zo vaak als nodig uitkomen (en in ieder geval 1 keer per 3 maanden) om u op de hoogte te houden van de voortgang van de organisatieverandering.
• De directie organiseert bijeenkomsten, waar zij de veranderingen zal toelichten en uw eventuele vragen zal beantwoorden.
Deze informatie- bijeenkomsten worden gehouden op: * maandag 15 november om 16.30 uur
* dinsdag 16 november om 12.30 uur * dinsdag 23 november om 12.30 uur * woensdag 24 november om 16.30 uur
De bijeenkomsten (van ongeveer een uur) die om 16.30 uur beginnen zullen gehouden worden in het bedrijfsrestaurant (met een maximum van 60 personen per bijeenkomst). De bijeenkomsten om 12.30 uur worden gehouden in de grote vergaderzaal op de vierde verdieping (maximaal 30 personen per bijeenkomst). U kunt zich inschrijven voor de bijeenkomst van uw keuze bij Karin Wolfard (P&O), op de begane grond in de oude ontvangstkamer (naast de receptie).
De directie wil iedereen oproepen naar een bijeenkomst te komen zodat zij de organisatieveranderingen kan toelichten en vragen kan beantwoorden.
• In het werkoverleg zal uw leidinggevende u structureel op de hoogte houden van het ontwikkelingsproces en de (mogelijke) consequenties voor u als medewerker.
• Uw deelname aan het onderzoek van de vakgroep Sociologie van de Rijksuniversiteit Groningen stelt ons in staat te meten hoe tevreden u bent met de nieuwe organisatie. Het zal hierdoor belangrijke informatie opleveren voor een goed reorganisatieproces en personeelsbeleid.
Uw vragen, suggesties en inbreng vinden we belangrijk. We vragen u dan ook om mee te denken in het veranderingsproces. U kunt met uw ideeën en/of vragen in eerste instantie terecht bij uw direct leidinggevende of bij de stuurgroepleden. Op de bijeenkomst kunt u vragen stellen aan de directie.
Op het moment dat er begonnen wordt met de concrete invulling van de nieuwe structuur zullen we nadrukkelijk om uw inbreng vragen zodat we gezamenlijk een organisatie kunnen opzetten die goed werkt voor zowel onze klanten als onze werknemers.
Namen en telefoonnummers Stuurgroep:
• Henk Jan Mollema Hoofd P&O tel: (050-) 3684636 (intern: 636) • Han Numan Hoofd ICT
tel: (050-) 3684670 (intern: 670)
Om u in te schrijven voor een bijeenkomst: • Karin Wolfard P&O
Begane grond, oude ontvangstkamer naast de receptie tel: (050-) 3684645 (intern: 645)
datum: 13-10-2004
Bijlage 4: interviews en Porteranalyse
4.1 Interviewvragen voor de directie
De onderstaande vragen hebben als doel kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes te identificeren en de visie te verduidelijken.
1. Wat is uw visie op de toekomst voor LabNoord? Zou u met mij deze visie willen structureren op het gebied van activiteiten, doelen en structuur?
2. Hoe wilt u deze visie overdragen op de werknemers van LabNoord? 3. Wat zijn volgens u de kerncompetenties van de organisatie?
4. Wat zijn volgens u zwakke punten die verbetering vergen? 5. Waar liggen kansen voor LabNoord?
6. Wat zijn bedreigingen uit de omgeving die invloed hebben op LabNoord en waarop ingespeeld dient te worden?
7. Wat zijn de eisen die u wilt stellen aan het leiderschap en management van LabNoord? (i.v.m. managementcursus)
8. Er wordt veel gesproken over verschillende bloedgroepen binnen LabNoord (dit zijn de verschillende culturen van de fusiepartners en stichtingen). Zijn er waarden/normen die u over alle bloedgroepen zou willen uitdragen? Welke?
9. Hoe denkt u dat LabNoord gewaardeerd wordt door haar klanten en leveranciers? 10. En door haar werknemers?
11. Wat denkt u dat de maatschappij waardeert aan LabNoord? Op welke gebieden zou u door de maatschappij gewaardeerd willen worden?
12. Wat wilt u de stuurgroep/werkgroep meegeven als aandachtspunten?
De onderstaande vragen hebben het doel de omgeving en de potentiële concurrentiekracht van LabNoord te verduidelijken
Leveranciers
1. Hoeveel leveranciers heeft LabNoord?
2. Zijn dit vaste partners? Hoe is de onderlinge relatie? 3. Welke producten worden hoofdzakelijk geleverd? 4. Zijn er afgesproken prijzen? Leverancierscontracten?
5. Krijgt u wel eens aanbiedingen van bedrijven die graag uw leverancier willen zijn? 6. Wisselt u wel eens van leverancier? Op basis waarvan?
7. Hoe is de onderhandelingskracht van de leveranciers? Afnemers:
1. Wie zijn de afnemers?
2. Hebben ze veel invloed op het product/de dienst die LabNoord levert? 3. Stellen ze eisen?
4. Zijn er regelmatig onderhandelingen? Waar gaan die dan hoofdzakelijk over? 5. Worden de belangen van de afnemers bij elke beslissing meegenomen? 6. Hoe groot is de onderhandelingskracht van de afnemers?
Concurrentie:
1. Is er sprake van concurrentie? Op delen van de diensten die LabNoord aanbiedt? 2. Is er een dreiging van concurrentie?
3. Uit welke hoek?
4. Wat is uw verwachting van de concurrentie over vijf jaren?
5. Wat is hetgeen dat LabNoord moet onderscheiden van (mogelijk) concurrenten? Ligt de focus op kosten of differentiatie? Op een breed of een smal gebied? En in de toekomst? Substituten:
1. Zijn er substituten voor de diensten van LabNoord?
2. Wat is volgens u het verwachte effect van de zelfcheck voor trombosepatiënten? 3. Zijn er al andere aanbieders die diensten aanbieden die LabNoord nu of in de toekomst
ook wil aanbieden? Toetreders:
1. Is er een dreiging van nieuwe toetreders? (bv. DHV, Thuiszorg, specialisten, huisartsen, individuele bedrijfjes, buitenland, ziekenhuizen?)
2. Is LabNoord zelf op een markt nieuwe toetreder?
4.2 Interviewvragen voor werknemers en afdelingshoofden
Er is gesproken met: 1. Afdelingshoofden:
- Hoofd Trombosedienst - Hoofd Diabetesdienst - Hoofd Functiediagnostiek - Hoofd P&O
- Hoofd ICT - Hoofd Kwaliteit, Arbeid en Milieu (KAM)
- Medisch Leider 2. Medewerkers:
- Voorzitter OR en medewerker Bloedafname/straks: Teamleider Frontoffice - Facilitaire dienst - Doseerarts bij de Trombosedienst
Korte inleiding: wie ben ik, wat doe ik hier, wat is het doel van dit gesprek. Vragen:
1. Kunt u kort iets vertellen over uw functie binnen het bedrijf en de functie van uw afdeling?
2. Weet u wat de visie en missie van LabNoord is?
3. Zo ja, heeft u het gevoel dat uw eigen werk/uw afdeling bijdraagt aan het behalen van deze visie en missie?
4. Wat gaat er volgens u goed op uw afdeling? En wat gaat er goed binnen TDF? 5. Wat zijn volgens u de sterke punten van LabNoord?
6. Zijn er ook dingen op uw afdeling of binnen TDF die u niet zo goed vindt gaan? Zo ja, welke?
7. Wat is volgens u de reden dat deze dingen niet goed lopen? 8. Wat zijn volgens u de zwakke punten van LabNoord?
9. Weet u wat de stuur- en werkgroep willen en wie er deel aan nemen?
10. Als u mocht kiezen wat de werk- en stuurgroep ging veranderen, wat zou dat dan zijn? 11. Zijn er organisatiepunten die u onder de aandacht zou willen brengen van de stuur- en
werkgroep? Zo ja, welke?
12. Als er daadwerkelijk gereorganiseerd gaat worden, wie moeten dan volgens u absoluut betrokken worden?
13. Hoe ziet u de toekomst van LabNoord? Welke veranderingen/ontwikkelingen in de omgeving van LabNoord voorziet u?
14. Zijn er kansen of bedreigingen voor LabNoord? Kunt u deze toelichten?
15. Wat zou LabNoord volgens u moeten doen om optimaal op deze veranderingen te kunnen inspelen?
16. Zou u mij kunnen uitleggen wat er binnen LabNoord bedoeld wordt met de uitspraak "het is historisch gegroeid"?
17. Met wie zou ik volgens u ook eens kunnen praten? Dank u voor uw medewerking!
4.3 Porteranalyse
Aan de hand van interviews met directie, afdelingshoofden en werknemers is een beeld gevormd van de omgeving van TDF. Dit beeld is weergegeven met behulp van het 5-Krachtenmodel van Porter (1985). Het model van Porter stelt dat de structuur van elke bedrijfstak wordt bepaald door vijf concurrentiekrachten:
1. de onderhandelingskracht van toeleveranciers 2. de onderhandelingskracht van afnemers
3. de mate van rivaliteit tussen concurrenten in de bedrijfstak 4. het gevaar van substituten
5. de dreiging van nieuwe toetreders tot de markt
Deze vijf factoren bepalen de winstgevendheid van de bedrijfstak. Het model zet TDF tegen de achtergrond van de bedrijfstak waarin het opereert en laat hiermee de context van de organisatie zien. Daarnaast kunnen de invulling van de vijf factoren en de mogelijkheden die TDF heeft om deze te beïnvloeden belangrijke kansen of bedreigingen zijn.
Figuur 4.3.1 geeft het vijfkrachtenmodel weer voor TDF.
Figuur 4.3.1: Porteranalyse voor TDF
Uit de omgevingsanalyse blijkt dat de structuur van de omgeving van TDF aan het veranderen is door een toenemende dreiging van substituten en nieuwe toetreders. De positie die TDF inneemt in deze omgeving is erg sterk: de organisatie heeft nu (nog) een monopoliepositie. De
Toetredingsbarrières:
- schaalvoordelen Concurrentie in bedrijfstak:
- groot logistiek netwerk - nog afwezig, voorzichtige introductie van marktwerking
- relatie met belangrijke - TDF enige huisartsenlaboratorium en spelers als ziekenhuizen, huisartsen etc. trombosedienst in de regio.
Toetreders: - thuiszorg wil diabetesbegeleiding aanbieden - zelfstandigen, ziekenhuizen etc. bieden steeds meer 'functieonderzoeken' aan.
Onderhandelinskracht van leveranciers: Onderhandelingskracht van afnemers: - veel leveranciers - - omschakelingskosten voor afnemer hoog - omschakelen makkelijk - substituten in opkomst, omschakeling - lage prijzen wordt misschien makkelijker
- mondigere afnemer: hogere eisen en prijs- gevoeliger
Dreiging van substituten:
- nieuw medicijn in 2005 dat regelmatige controle van bepaalde patiëntengroepen overbodig maakt. - zelfcheck stelt patiënten in staat zelf te meten en te doseren.
- vraagprijs voor substituten nog onzeker: prijs-performance verhouding dus ook. - afnemers staan open voor substituten.
Concurrentie in de bedrijfstak momenteel niet aanwezig Leveranciers: veel Onderhandelings-kracht: laag Nieuwe toetreders mogelijke dreiging: o.a. thuiszorg, ziekenhuizen willen gelijksoortige diensten aanbieden.
Afnemers: eerste lijn Onderhandelings- kracht: laag Substituten Dreiging voor TD door zelfcheck en nieuw medicijn
bedrijfstakstructuur heeft een hoog potentieel voor winstgevendheid, maar nieuwe toetreders en substituten zouden dit kunnen verminderen. TDF heeft geen winstoogmerk maar zal wel haar kosten moeten kunnen dekken, ondanks de gunstige situatie in de bedrijfstak is dit niet altijd mogelijk. De organisatie vermoedt dat interne inefficiëntie hier de oorzaak van is.
Kansen en bedreigingen aangedragen in interviews
Naast de met behulp van de Porteranalyse gevonden kansen en bedreigingen werden er in de interviews met afdelingshoofden, directie en werknemers meerdere kansen en bedreigingen aangedragen die relevant zijn voor TDF.
Kansen:
− De vergrijzing van de bevolking zorgt voor een groei van de markt voor diabetesonderzoek en begeleiding en functie-onderzoeken.
− De (medische) technologie blijft doorontwikkelen en dit geeft meerdere mogelijkheden voor nieuwe onderzoeken en apparatuur en automatisering.
− De relatie met de Districts Huisartsen Vereniging is goed en biedt mogelijkheden voor samenwerking en het uitbreiden van de dienstverlening aan de huisartsen.
− Binnen de zorg zijn momenteel voor innovatieve projecten verschillende subsidiemogelijkheden.
− De goede relatie met een bekende zorgverzekeraar kan mogelijk een bijdrage leveren voor een nieuw initiatief.
Bedreigingen:
− Er werd gewezen op een toename van het aantal trombosepatiënten.
− De vergrijzing van de bevolking zorgt ook voor een toename in aantallen en complexiteit van aandoeningen bij patiënten.
− De patiënt wordt kritischer en mondiger: men is prijsbewuster, wil meer service en durft hierom te vragen.
− Een vermindering van het aantal prik- en onderzoeksposten kan een verlies van klanten betekenen.
Conclusies: eisen vanuit de omgeving
Op basis van het bovenstaande kan gesteld worden dat de omgeving van TDF aan het veranderen is en de volgende eisen aan de organisatie stelt:
1. Een hogere mate van klantgerichtheid.
2. Een verandering in de rol van de Trombosedienst.
3. Een grotere mate van samenwerking tussen de stichtingen. 4. Een grotere mate van efficiëntie.
Ad 1.
De klant wordt veeleisender en mondiger en verlangt meer van de organisatie. De dreiging van toetreders zorgt voor een opkomende dreiging van concurrentie. Inspelen op deze verschuiving vergt een hogere mate van klantgerichtheid.
Ad 2.
De komst van het nieuwe medicijn dat controle overbodig maakt en de opkomst van de zelfcheck maakt een verandering in de rol van de Trombosedienst nodig. De nieuwe rol van de Trombosedienst zal minder gericht zijn op meten, bepalen en een doseeradvies geven en meer neigen naar advies en begeleiding van patiënten die zelf doseren en hun dosering bepalen.
Ad 3.
De toename in aantallen en complexiteit van aandoeningen bij patiënten zal meer afdelings en stichtings overschrijdende dienstverlening vragen van TDF. Een grotere mate van samenwerking tussen de stichtingen en hun afdelingen lijkt hiervoor onontbeerlijk.
Ad 4.
De dreiging van substituten en toetreders verkleinen de mogelijkheden voor het behalen van winst en dit vraagt om lagere kosten en dus een hogere mate van efficiëntie. Bovendien worden in de huidige situatie de kosten niet altijd gedekt. Daarnaast kan gedacht worden aan het verhogen van de toetredingsdrempel voor nieuwe toetreders.
Bijlage 5: krantenartikelen
Run op zelftest voor bloedverdunners groot
emmen - De zelftest voor gebruikers van bloedverdunners is een groot succes. De trombosedienst van het Scheper Ziekenhuis in Emmen is ruim een jaar geleden met de uitgifte van de zogeheten coaguchek begonnen. Volgens teamleidster Grietje Batterink van de trombosedienst in Emmen hebben al bijna honderd patiënten uit Zuidoost-Drenthe het apparaatje in gebruik.
De patiënten kunnen met de coaguchek zelf thuis de dikte van hun bloed testen. Daardoor zijn ze verlost van de wekelijks gang naar een prikpost. In Zuidoost-Drenthe gebruikt een aantal internationale chauffeurs het apparaat. Daarnaast overwinteraars in Spanje.
Batterinks collega Dirk Vermeulen benadrukt dat de zelftest niet voor iedereen geschikt is. "Het apparaat is alleen bedoeld voor mensen die levenslang bloedverdunners moeten gebruiken. Bovendien kan niet iedereen er mee omgaan. Sommigen vinden het eng zichzelf te prikken, anderen zien het resultaat niet goed."
Alle gebruikers krijgen twee keer een cursus om de werking van het apparaatje te leren. Een keer in de drie maanden wordt gecontroleerd of de juiste bloedwaarden zijn gemeld.
Bloedverdunners
Bloedverdunners worden vooral gebruikt door hartpatiënten en mensen die een verhoogd risico lopen op bijvoorbeeld longembolie of trombose. De antistollingsmedicijnen vergroten de kans op een bloeding. Daarom moet de dosering nauwkeurig zijn en moet het bloed regelmatig worden getest.
Bijlage 6: efficiëntiecijfers
Cijfermateriaal uit de organisatie
Tabel 6.1: kengetallen met betrekking tot de performance van TDF (bron: LabNoord)
Trombosedienst Diabetesdienst Functiediagnostiek
Formatie per 16/1/2004 in fte 76,28 22,58 14,31
Kosten per formatieplaats 33.785 32.313 37.933
Productie-uren in fte (2003) 24,65 6,59 4,54
Kostprijs per uur (obv 1522 uur) in euro’s 22,2 21,23 24,92
Kosten thuisbezoekbepaling 14,26
Vergoeding thuisbezoek (tarief 2003)* 13,15
Kosten spreekuurbepaling 10,19
Vergoeding spreekuurbezoek* 10,90
Verhouding thuisbezoek-spreekuurbezoek 50,02% - 49,98% Geschatte productiviteitsratio** afdeling in
2003 (excl. HAL) 34% 29% 33%
Overhead in % van de totale formatie
(eigen afdeling) 18,50% 26% 19,40%
*Per bloedafnamebezoek kunnen meerdere bepalingen gedaan worden.
** Productiviteitsratio is als volgt berekend: de verhouding tussen de volgens de productie-uren benodigde hoeveelheid fte’s en de werkelijk in de organisatie aanwezig zijnde hoeveelheid fte’s.
1. Een medewerker van de Trombosedienst kost meer dan een medewerker van de Diabetesdienst, terwijl de laatste een breder takenpakket heeft dan de eerste.
2. De huidige formatie van de drie verschillende afdelingen vertoont een grote discrepantie met de formatie die nodig zou zijn op basis van productie-uren. De benodigde formatie op basis van productie-uren ligt veel lager dan de werkelijk aanwezige formatie.
3. Op basis van de verhouding tussen de werkelijk aanwezige formatie en de benodigde formatie op basis van productie-uren is voor elke afdeling een productiviteitscijfer geschat. Deze cijfers worden door het topmanagement te laag gevonden. Er is nog geen norm gesteld voor de wenselijke hoogte van de productiviteitsratio's.
4. De vergoeding voor een thuisbezoek van de Trombosedienst is lager dan de kosten van een thuisbezoekbepaling. Per thuisbezoek kunnen er bovendien meerdere bepalingen gedaan worden. De vergoeding voor een spreekuurbezoek ligt 71 eurocent hoger dan de kosten van een spreekuurbepaling. Ook hier geldt weer dat er per bezoek meerdere bepalingen gedaan kunnen worden,
5. De verhouding thuisbezoek-spreekuurbezoek is ongeveer 50-50.
6. Er is sprake van een overheadpercentages van tussen de 18,5 en 26%: de overhead is berekend op basis van de activiteiten die niet direct gerelateerd zijn aan de productie. Of de gevonden percentages als hoog of laag beoordeeld moeten worden is nog onduidelijk.
Steekproef
Op basis van een aantal steekproeven is aannemelijk dat een aantal prik- en onderzoeksposten in de regio onrendabel is. De verhouding werktijd - reistijd die voor een aantal locaties neigt naar 1 - 1 en het geringe aantal patiënten dat een locatie bezoekt lijken deze aanname te bevestigen.
Vergelijking van de Trombosedienst met het landelijk gemiddelde
Uit een vergelijking met het landelijk gemiddelde (bron: samenvatting medische jaarverslagen Federatie van Nederlandse Trombosediensten, 2002) blijkt dat het percentage aan huis bepalingen van de Trombosedienst van LabNoord
aanzienlijk hoger ligt dan het landelijk gemiddelde en dat ook de controlefrequentie hoger ligt dan het landelijk gemiddelde. De Trombosedienst staat landelijk op de eerste plaats qua percentage aan huis bepalingen. De
Trombosedienst van LabNoord staat qua aantal bepalingen op de derde plaats in de landelijke ranglijst en is de op twee na grootste Trombosedienst van Nederland.
Bijlage 7: overzicht cijfers
7.1 Productieoverzicht afdeling Functiediagnostiek
Soort onderzoek in aantallen tijd p/ond in min. 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 totaal gem. Rust-e.c.g. 10 2479 4013 4238 5182 5229 5781 6317 7309 8467 9946 58961 5896,1 Holter e.c.g. 30 320 463 523 607 649 683 725 847 979 1149 6945 694,5 Inspannings-e.c.g. 30 755 1109 1112 1186 1253 1268 1440 1587 1685 1822 13217 1321,7 Dexametrie 20 0 0 103 1024 1097 1309 1471 1360 1410 1858 9632 963,2 Longonderzoek 30 390 581 422 524 793 756 754 883 876 1108 7087 708,7 Fundusonderzoek 15 247 435 623 738 942 1087 1224 1576 1908 2142 10922 1092,2 Audio(gehoortest) 15 317 453 424 455 571 614 601 660 717 795 5607 560,7 Spec.echo's 20 180 824 1241 2454 2898 3341 3382 3657 3579 3640 25196 2519,6 Beenecho's 30 348 915 1106 1204 1291 1412 1318 1229 1368 1286 11477 1147,7 totaal onderzoeken 5036 8793 9792 13374 14723 16251 17232 19108 20989 23746 149044 toename % onderzoeken 75% 11% 37% 10% 10% 6% 11% 10% 13% 20% Soort onderzoek in % prod.stijging p/jr. tijd p/ond in min. 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 gem.% abs.% Rust-e.c.g. 10 62% 6% 22% 1% 11% 9% 16% 16% 17% 18% 301% Holter e.c.g. 30 45% 13% 16% 7% 5% 6% 17% 16% 17% 16% 259% Inspannings-e.c.g. 30 47% 0% 7% 6% 1% 14% 10% 6% 8% 11% 141% Dexametrie 20 7% 19% 12% -8% 4% 32% 11% 81% basis 1997 Longonderzoek 30 49% -27% 24% 51% -5% 0% 17% -1% 26% 15% 184% Fundusonderzoek 15 76% 43% 18% 28% 15% 13% 29% 21% 12% 28% 767% Audio(gehoortest) 15 43% -6% 7% 25% 8% -2% 10% 9% 11% 12% 151% Spec.echo's 20 358% 51% 98% 18% 15% 1% 8% -2% 2% 61% 342% basis 1995 Beenecho's 30 163% 21% 9% 7% 9% -7% -7% 11% -6% 22% 270% totaal onderzoeken 0 75% 11% 37% 10% 10% 6% 11% 10% 13% 20%
Soort onderzoek in uren op jaarbasis tijd p/ond in min. 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Rust-e.c.g. 10 413 669 706 864 872 964 1053 1218 1411 1658 Holter e.c.g. 30 160 232 262 304 325 342 363 424 490 575 Inspannings-e.c.g. 30 378 555 556 593 627 634 720 794 843 911 Dexametrie 20 0 0 34 341 366 436 490 453 470 619 Longonderzoek 30 195 291 211 262 397 378 377 442 438 554 Fundusonderzoek 15 62 109 156 185 236 272 306 394 477 536 Audio(gehoortest) 15 79 113 106 114 143 154 150 165 179 199 Spec.echo's 20 60 275 414 818 966 1114 1127 1219 1193 1213 Beenecho's 30 174 458 553 602 646 706 659 615 684 643 totaal onderzoeken 1521 2700 2998 4082 4574 4998 5245 5723 6184 6907 toename % onderz.tijd 78% 11% 36% 12% 9% 5% 9% 8% 12% totaal in fte obv 1522 uur p/jr 1,00 1,77 1,97 2,68 3,01 3,28 3,45 3,76 4,06 4,54
Formatievergelijking inzet werkplekken en productie
werkplek totaal in fte obv inzet obv verschil
in uren 1522 uur productie wkpl/prod
FUNC Long mdw.func 22 0,75 0,38 0,38
FUNC Holter mdw.func 22 0,75 0,36 0,39
FUNC Inspannings ECG's mdw.func 32 1,10 0,60 0,50
FUNC Rust ECG's mdw.func 24 0,82 1,09 -0,27
FUNC Fundusfotografie mdw.func 28 0,96 0,35 0,61
FUNC Dexametrie mdw.func 28 0,96 0,41 0,55
FUNC Spec. Echo pol/reg echol.lab. 40 1,37 0,80 0,57
FUNC Been-echo pol/reg echol./mdw? 60 2,06 0,42 1,63
FUNC Audio mdw. Func 0,13 -0,13
TT Winschoten mdw.func 20 0,69 0,00 0,69
FUNC regio BIO mdw.func 12 0,41 0,00 0,41
FUNC regio ECG mdw.func 4 0,14 0,00 0,14
admin. niet meegenomen 0,00 0,00
totaal formatie afdeling per 31-12-03 13,62 fte product.ratio 2003 33%
Formatievergelijking met historische gegevens
medewerkers afdeling 1-11-1998 1-1-2004 groei groei in%
formatie in fte 10,66 13,62 2,96 28% formatie in aantal 17 21 4 24% productie in 1998 in 2003 groei groei in%
aantal onderzoeken 14723 23746 9023 61% onderzoekstijd 4574 6907 2333 51%
7.2 Productieoverzicht afdeling Diabetesdienst
aantal patiënten Diabetesdienst peildatum aantal patienten aantal absoluut? abs. in % aantal aanmeldingen voorgaand jaar in % aantal patiënten stijging % patiënten 1-1-1997 2274 2042 90% 1255 55% 1-1-1998 3046 2694 88% 1008 33% 34% 1-1-1999 4017 3511 87% 1351 34% 32% 1-1-2000 4966 4325 87% 1369 28% 24% 1-1-2001 6057 5233 86% 1567 26% 22% 1-1-2002 7137 6198 87% 1636 23% 18% 1-1-2003 8243 7208 87% 1766 21% 15% 1-1-2004 10000 8700 87% 2000 20% 21% schatting gegevens
Vertaling onderzoekstijd in inzet uren en formatie
Aantal patienten Aantal patienten x onderzoekstijd in uren * peildatum aantal patienten aantal absoluut? nieuwe patienten onderzoekstijd aantal absoluut? onderzoekstijd nieuwe patienten onderzoeks-tijd in uren idem in fte obv 1522 u 1-1-1997 2274 2042 1255 2042 837 2879 1,89 1-1-1998 3046 2694 1008 2694 672 3366 2,21 1-1-1999 4017 3511 1351 3511 901 4412 2,90 1-1-2000 4966 4325 1369 4325 913 5238 3,44 1-1-2001 6057 5233 1567 5233 1045 6278 4,12 1-1-2002 7137 6198 1636 6198 1091 7289 4,79 1-1-2003 8243 7208 1766 7208 1177 8385 5,51 1-1-2004 10000 8700 2000 8700 1333 10033 6,59 * onderzoekstijd patienten is 1 uur; 1x per jaar 30 minuten + 3x per jaar 10 min/ nieuwe patienten 40 minuten
Formatievergelijking inzet werkplekken en productie
bezetting in fte inzet obv verschil prod..ratio
in jaar productie wkpl/prod
1-1-2000 21,19 3,44 17,75 16% 1-1-2001 26,15 4,12 22,03 16% 1-1-2002 27,24 4,79 22,45 18% 1-1-2003 22,80 5,51 17,29 24% 1-1-2004 22,58 6,59 15,99 29%
** op werkplanning staat 118 uur per week ingepland voor TT diensten = (118/36)*(1878/1522)
= 4,04 fte
Is in formatie rekening gehouden met formatie-inzet TT van deze 7 medewerkers?(4 maal 16 uur/3 maal 18 uur) Roostering en formatietoewijzing dienen gekoppeld te zijn.
7.3 Productieoverzicht afdeling Trombosedienst
Productie overzicht Trombosedienstaantal bepalingen Trombosedienst tov patientenbestand 1/1 vorig jaar
jaar aantal bepalingen* stijging % bepalingen aantal patienten aantal nieuwe patienten % nieuwe
patienten totaal poli thuis %poli %thuis
1994 199523 1995 206079 3,3% 1996 219684 6,6% 1997 222833 1,4% 1998 233340 4,7% 1999 235789 1,0% 2000 235731 0,0% 2001 243020 3,1% 16227 4287 35,9% 242874 121923 120951 50,2% 49,8% 2002 251619 3,5% 16349 4424 37,1% 251355 126180 125175 50,2% 49,8% 2003 263296 4,6% 263238 131562 131676 50,0% 50,0%
* gegevens afdeling EAD
Stel : basis is aantal spreekuren 2003 = 360,75 uur p/mnd 18759 uur p/jaar(ad 52 weken) 50% patienten is spreekuur en 50% is huisbezoeken(zie cijfers 2001/2002/2003)
totaal tijd besteedt aan bepalingen is 2 maal de spreekuurtijd per jaar ## uur p/jaar(ad 52 weken) index 2003 betekent 263296 bepalingen in 37518 uur per jaar
is 7,0 bepalingen per spreekuur
Formatievergelijking inzet werkplekken en productie
productie vergelijking productie-uren en formatie in fte * jaar aantal bepalingen inzet uren * index 2003 inzet uren * obv 1522u/fte formatie in fte per 3112 verschil wkpl/prod prod..ratio 1994 199523 28431 18,68 1995 206079 29365 19,29 1996 219684 31304 20,57 1997 222833 31752 20,86 1998 233340 33249 21,85 71,36 49,51 31% 1999 235789 33598 22,08 2000 235731 33590 22,07 2001 243020 34629 22,75 2002 251619 35854 23,56 2003 263296 37518 24,65 73,21 48,56 34% * uitgangspunt is 7 bloedafnames per uur/spreekuur is uitrgangspunt zonder rekening te houden met reistijd
** op werkplanning staat 118 uur per week ingepland voor TT diensten bij de Diabetersdienst= (118/36)*(1878/1522)
= 4,04 fte
op werkplanning staat 20 uur per week ingepland voor TT diensten bij de Functiediagnostiek=
(20/36)*(1878/1522)= 0,69 fte
Is in formatie rekening gehouden met formatie-inzet TT van deze 8 medewerkers?(4 maal 16 uur/3 maal 18 uur/1maal 20 uur) Roostering en formatietoewijzing dienen gekoppeld te zijn.
Formatie Trombosedienst per 1/1/2004 in fte mdw. Binnendienst TD 6,72 11 Trombosedienst 2,89 3 Bloedafname 57 103 Laboratorium Tromb.dienst 2,8 3 TDAS 3,8 4 totaal TT 73,21 124
7.4 Specificatie productieoverzicht afdeling Trombosedienst
Aantal bepalingen Trombosedienst
totaal TT 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 januari 16977 17458 18525 19653 19098 19230 19974 21768 22036 22847 22994 februari 16003 16003 17764 17296 18137 18983 19591 18623 18974 20317 21226 maart 18528 18222 17502 17689 20009 21586 21030 20207 20137 21493 17950 t/m 23/3 april 16168 16273 18488 19280 19481 19776 18079 19282 20408 21918 0 mei 16308 17815 19933 18026 18723 18754 21641 22858 23130 21117 0 juni 16395 16553 17271 17817 18290 19342 18859 18661 19139 20969 0 juli 15819 16692 19278 19259 19925 19606 18915 19720 21978 22326 0 augustus 17235 18244 17384 17669 18387 19753 19727 20851 21110 20957 0 september 16568 16295 17452 18744 19492 19894 17731 18604 20929 22229 0 194173 oktober 15990 17881 20034 19503 20004 18523 19885 22164 22009 23771 0 november 17155 17867 17398 17388 19484 19614 20826 20747 20183 21044 0 december 16377 16776 18655 20509 22310 20728 19473 19535 21586 24308 0 totaal 199523 206079 219684 222833 233340 235789 235731 243020 251619 263296 62170 263238
uit TDAS controlegetal
bepalingen TT poli 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 januari 9440 11114 februari 8246 9704 maart 8573 10563 april 9492 11511 10840 mei 9028 9445 10623 juni 9033 10642 juli 9950 11436 augustus 9060 10853 september 9609 11209 oktober 9963 november 8778 december 10100 totaal 111272 0 0 0 20956 0 96984 0
uit TDAS bepalingen TT thuis 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 januari 10213 11733 februari 9050 10613 maart 9116 10930 april 9788 11078 mei 8998 11347 10494 juni 8784 9216 10327 juli 9309 10890 augustus 8609 10104 september 9135 11020 oktober 9540 november 8610 december 10409 totaal 111561 0 0 0 20563 0 97189 0
Aantal bepalingen Trombosedienst
bepalingen
jaar totaal %groei poli thuis
1994 199523 0 0 1995 206079 3% 0 0 1996 219684 7% 0 0 1997 222833 1% 111272 111561 1998 233340 5% 0 0 1999 235789 1% 0 0 2000 235731 0% 0 0 2001 243020 3% 20956 20563 2002 251619 4% 0 0 2003 263296 5% 96984 97189 2004 62170 0 0 totaal 2373084 229212 229313
7.5 Bezettingsoverzicht Trombosedienst
Trombosedienst Bezettingsoverzicht per 11 juni 2004Functie Werkelijke bezetting in fte Bezette stoelen Afdelingshoofd 1 1 Pvv afdelingshoofd 1,89 2 Coordinator 1 1 Bloedafname: Hoofd poli 0,47 1 Instructeur bloedafname 0,81 1 Mdw. Bloedafname 63,18 111 TDAS: Operator 1 1 Mdw. Computer 1,94 4 Laboratorium Trombosedienst: Mdw. Laboratorium 1,5 4 Binnendienst: Medisch leider 0,72 1 Ass. Medisch leider 1 2 Doseerarts 1,33 2 Mdw. Afmaak 1,37 4 Mdw. Telefoon 1,63 2
7.6 Bezettingsoverzicht Diabetesdienst
Diabetesdienst Bezettingsoverzicht per 11 juni 2004Functie Werkelijke bezetting in fte
Bezette stoelen Afdelingshoofd 1 1 Medisch leider 0,06 1 Coordinator 1 1 Mdw. Diabetesdienst 16,72 24 Diabetesverpleegkundige 2,11 3 Ass. diabetesverpleegkundige 0,89 1 Mdw. Binnendienst 2,78 3 Internist 0,11 1 Totaal 24,67 35
7.7 Bezettingsoverzicht Functiediagnostiek
Functiediagnostiek Functie Werkelijke bezetting in fte Bezette stoelen Afdelingshoofd 0,89 1 Medisch leider 0,06 1 Arts inspannings-ecg's 0,22 1 Echolaborant 0,98 3 Mdw. Functiediagnostiek 9,93 13 Adm. Mdw. Functiediagnostiek 2 3 Internist 0,11 1 Totaal 14,19 237.8 Vergelijking Trombosedienst LabNoord met landelijk
gemiddelde
Tabel 7.8.1vergelijking Trombosedienst LabNoord met landelijk gemiddelde (bron: samenvatting medische jaarverslagen Federatie van Nederlandse Trombosediensten, 2002)
Trombosedienst LabNoord Landelijk gemiddelde Percentage aan huis bepalingen in
2001 49,8% 37%
Percentage aan huis bepalingen in
2002 49,8% 37,9%
Aantal nieuwe patiënten in 2001 35,9% 45,8%
Aantal nieuwe patiënten in 2002 37,1% 42%
Controlefrequentie 2001 20,4 18,6
Controlefrequentie 2002 20,8 18,9
Aantal patiënten in 2002 16349 …
Bijlage 8: steekproef Locatie Alteveer
De onderstaande tabel geeft een steekproef weer van de onderzoekspost Alteveer van de Diabetesdienst over een periode van twee maanden.
Locatie Alteveer juni en juli 2003
Reistijd heen en terug:
Aantal malen op locatie in juni en juli:
Aantal patiënten in periode juni en juli:
Gemiddelde onderzoekstijd per
patiënt: 70 minuten 11 maal 46 patiënten 15 minuten Totaal reistijd
70*11 = 770 minuten Totaal werktijd 46*15 = 730 minuten Vergoeding spreekuurbezoek diabetesdienst 10,90 euro Kosten spreekuurbezoek: - huur locatie - loonkosten - vervoerskosten - kosten bepalingen
De verhouding werktijd - reistijd is voor deze locatie 0,95 - 1. Er wordt dus meer tijd besteed aan het reizen naar de onderzoekspost dan aan het houden van spreekuren op de post.
In de periode van twee maanden is de onderzoekspost 11 maal open voor het diabetesspreekuur en onderzoekt men 46 patiënten. Dat zijn gemiddeld 4,6 patiënten per spreekuur.
Het is aannemelijk dat de kosten voor het benutten van deze locatie hoger zijn dan de
opbrengsten. De kosten van vervoer, samen met de kosten van de huur van de locatie, de kosten van de bepalingen die gedaan worden en de loonkosten van de diabetesmedewerker wegen waarschijnlijk niet op tegen de vergoeding van een spreekuurbezoek.
Deze gegevens roepen enkele belangrijke vragen op: • Is de locatie rendabel?
• Kunnen we de reistijden verlagen? Zo ja, hoe? • Is het mogelijk de werktijd op de locatie te verhogen?
• Welke invloed heeft het sluiten van deze locatie op onze dienstverlening en de perceptie van de klant?
• Wat is de noodzaak van het openhouden van deze locatie? En wat is de wenselijkheid? • Hoe hoog zijn de kosten van een spreekuurbezoek?
• Hoe kunnen we deze kosten verlagen? • Welke factoren beïnvloeden de opbrengsten? • Hoe kunnen we de opbrengsten verhogen?
Bijlage 9: historisch gegroeid
De uitspraak “Het is historisch gegroeid” wordt in de gehele organisatie in de mond genomen om te benadrukken dat de huidige gang van zaken niet een eigen keus is geweest maar het gevolg van een natuurlijk en nauwelijks beïnvloedbaar groeiproces. In dit groeiproces zijn ‘woekeringen’ ontstaan die het effectief en efficiënt werken in de organisatie belemmeren.
Tijdens de interviews en meeloopdagen viel het op dat het uitvoerend personeel en het lager management van een andere kant naar deze typerende uitspraak kijken dan hoger personeel en management. Er werden verschillende verklaringen gegeven van de term 'historisch gegroeid': In de ogen van werknemers en/of lijnmanagers benadrukt de uitspraak 'historisch gegroeid':
- Vermoeidheid van medewerkers en middenmanagers omdat herhaaldelijke verbeterideeën geen gehoor en/of actie vonden. “Na een poos geef je het op, zelfs als er naar je geluisterd wordt, duurt het veel te lang tot er echt wat gebeurt, als er wat gebeurt.”
- Werkwijzen op de afdelingen die nooit bekritiseerd zijn, zijn vaste routines en gewoontes geworden. “We doen het al jaren zo”.
- Een natuurlijke mate van wantrouwen onder werknemers jegens reorganisaties, omdat een aantal pogingen in het verleden niet geslaagd zijn of halverwege werden afgebroken. “Wat maakt dit reorganisatieproces anders dan de vorige, waarom zou het nu wel lukken?” Sommige werknemers op de werkvloer gaan er van uit dat ook dit reorganisatieproces in de categorie ‘stopt halverwege of mislukt’ valt: “Het waait wel weer over.”
- Er wordt door veel werknemers en (lijn)managers wel gezien dat processen niet goed lopen en waar fouten optreden. Ook heeft men verbeterideeën maar men heeft het gevoel dat alles zo groot en complex is gegroeid dat het een onbegonnen taak lijkt. “Het is zo veel, en waar moet je dan beginnen?”
In de ogen van hoger management en directie:
- De stuurgroep spreekt van een soort bedrijfsblindheid onder medewerkers die al langere tijd werkzaam zijn bij de afdelingen, waardoor niet meer buiten de platgetreden kaders kan worden gedacht en vernieuwingen dus kunnen stagneren.
- Door de directie wordt er gesproken van een gebrek aan intrinsieke innovativiteit bij werknemers waardoor veranderingen niet natuurlijk van binnenuit komen maar er een ‘externe prikkel’ moet zijn om werknemers in beweging te krijgen.
Bijlage 10: sterktes en zwaktes
Het beeld van de in de organisatie heersende situatie werd verduidelijkt in interviews met verschillende organisatieleden. Door zowel te spreken met werknemers op uitvoerend niveau als met afdelingshoofden en directie is een gevarieerd beeld ontstaan van de situatie waarin de organisatie zich bevindt.
Er is gesproken met: 1. Afdelingshoofden:
- Hoofd Trombosedienst - Hoofd Diabetesdienst - Hoofd Functiediagnostiek - Hoofd P&O
- Hoofd ICT - Hoofd Kwaliteit, Arbeid en Milieu (KAM)
- Medisch Leider 2. Medewerkers:
- Voorzitter OR en medewerker Bloedafname/straks: Teamleider Frontoffice - Facilitaire dienst - Doseerarts bij de Trombosedienst 3. Directie LabNoord (2-hoofdige directie)
Voor de gestelde interviewvragen wordt terugverwezen naar bijlage 4.
De probleemonderwerpen die in de interviews werden aangedragen zijn: 1. Gebrekkige communicatie:
a) top-down: over strategie, afdelingsdoelen, behaalde resultaten, het waarom van gemaakte keuzes en verantwoordelijkheden,
b) bottum-up: tussen lijnmanagement en directie over doelen en resultaten, tussen stafafdelingen en uitvoerende afdelingen (stafafdelingen, bijvoorbeeld P&O zijn regelmatig telefonisch onbereikbaar en staan ver af van de werkvloer),
c) tussen (staf)afdelingen onderling, zaken die van meerdere afdelingen input vergen gaan soms moeizaam.
2. Onvoldoende afstemming: van de afdelingen van TDF op elkaar, van ICT-systemen op elkaar, van het gevoerde beleid van de verschillende afdelingen op de strategie van de organisatie, van werknemerskwaliteiten op hun functie.
3. Inefficiënte planning: van werknemers, patiënten en auto's.
4. Historisch gegroeide ineffectieve houdingen en gedragingen: gebrek aan reflectie van leidinggevenden en werknemers op de afdeling, niet buiten de eigen 'toko' kijken, een operationele focus op het werk, ad hoc werken, ingesleten routines.
Daarnaast werden de volgende sterke punten van de organisatie aangedragen:
1. Men heeft plezier in het werk, vindt het voldoening geven om mensen te helpen en heeft leuke collega's.
2. De servicegerichtheid naar de eerste en tweede lijn wordt als hoog gezien.
3. Het netwerk van prikpunten en poli's zorgt volgend de respondenten voor een toegankelijke organisatie voor de patiënt en de eerste lijn.
Bijlage 11: het 7-S model
Figuur 11.1:. het 7 -S model van Peters en Waterman (1980).
Het 7-S model (Peters, Waterman en Phillips, 1980) helpt sterktes en zwaktes te identificeren door te kijken naar de afstemming tussen zeven organisatiegebieden: strategie, structuur, systemen, staf (in de zin van personeel), stijl, shared values en significante vaardigheden (skills). De zeven organisatiegebieden in het model beïnvloeden elkaar wederzijds. De achterliggende gedachte achter het model is dat organisatie-effectiviteit afhangt van de interactie tussen deze zeven elementen en dat ook een geslaagde organisatieverandering afhangt van de relatie tussen deze elementen (Waterman, Peters en Phillips, 1980). Het model gaat er vanuit dat de factoren in het model de mogelijkheden van de organisatie om te veranderen en de geschikte manier om te veranderen, beïnvloeden. Het model legt een verbinding tussen interne organisationele afstemming en de effectiviteit van de organisatie. Een intern goed afgestemde organisatie zal volgens het model een grotere effectiviteit kennen.
Het model kan op twee manieren gebruikt worden. Ten eerste kan het gebruikt worden om sterktes en zwaktes van de organisatie te identificeren door te kijken naar de afstemming tussen de verschillende S-sen. Ten tweede kan het 7-S model gebruikt worden om te benadrukken dat een verandering in een van de S-sen invloed heeft op alle andere elementen. Wil een organisatieverandering effectief zijn dan zal, volgens Waterman, Peters en Phillips (1980), een verandering in een van de S-sen vergezeld moeten zijn van aansluitende veranderingen in de andere S-sen.
7-S-sen Beschrijving
Strategy Acties die de organisatie plant op de middellange termijn om de strategie van de organisatie te ondersteunen en te anticiperen of te reageren op veranderingen in haar externe omgeving.
Structure De inrichting van de organisatie, de wijze waarop deze is opgebouwd: factoren als mate van (de)centralisatie, taakverdeling, lijn-, staf-, en functionele organisatie, coördinatie etc.
Systems Formele en informele procedures en routines binnen de organisatie en de manier waarop informatie wordt uitgewisseld en aangewend.
Skills De bestaande en te verwerven distinctieve kennis en kunde (competenties) van kernpersoneel en de organisatie als geheel.
Shared Values Skills Structure Strategy Style Staff Systems
Style Karakteristieken van het gedrag van managers bij de uitoefening van hun taak en bij gedrag gericht op het behalen van de doelen van de organisatie. Staff Kenmerken van de belangrijkste personeelscategorieën en de
instrumenten die gebruikt worden om deze te sturen.
Shared Values De basiswaarden, na te streven doelen en fundamentele principes waar de organisatie op is gebouwd, waar haar leden in geloven en naar handelen (de ondernemings'cultuur').
Bijlage 12: toepassing van het 7-S model
Als we kijken naar de afstemming tussen de zeven S-sen van TDF, valt er één ding op: elke afdeling lijkt in eerste instantie zijn eigen stelsel van zeven S-sen te hebben.
Daarnaast zijn er wel een aantal overeenkomsten tussen de S-sen van de afdelingen. Het onderstaande figuur geeft de belangrijkste bevindingen weer.
Figuur 12.1: toepassing van het 7-S model van Waterman, Peters en Phillips (1980)op TDF
Het 7-S model kan op verschillende manieren geïnterpreteerd worden. Het aantal S-sen is niet heilig en ook de relatie tussen de S-sen wordt soms anders geïnterpreteerd. Pascale (1990)
Het 7-S-model en TDF
Afstemming tussen de S-sen van de afdelingen, belangrijkste bevindingen: - strategie is een onduidelijk concept binnen TDF. De twee visies/missies voor de twee stichtingen geven geen duidelijke toekomstrichting aan. In de interviews werd aangegeven dat er weinig top-down communicatie is over strategie en afdelingsdoelen. Er zijn voor de afdelingen geen duidelijke doelen die afgeleid zijn van de strategie van de organisatie. Ook vindt er weinig feedback plaats over behaalde resultaten. Strategie lijkt hierdoor een
organisatie-element te zijn dat voor elke afdeling niet past bij de andere S-sen.
- In de interviews werd een operationele focus op het werk en de eigen afdeling als gemeenschappelijk kenmerk van de managementstijl aangegeven. Dit past bij de huidige structuur en het gebrek aan strategisch overzicht.
- de afdelingen hebben daarnaast personeel met afdelingsspecifieke competenties (skills) maar daarnaast is ook sprake van afdelingsoverlappende skills. Het bloedprikken is hier een voorbeeld van. Eén skill wordt als gemeenschappelijk aangegeven voor alle afdelingen: de servicegerichtheid naar de eerste lijn. Hierbij lijkt snelheid een belangrijke maatstaf voor die servicegerichtheid. Als deze skill de afhankelijke variabele in het model is, moet men zich sterk afvragen of deze wel tot zijn recht komt in de huidige situatie.
Afstemming tussen de afdelingen onderling: Diabetesdienst Functiediagnostiek - Elke afdeling heeft eigen systeem (eilandautomatisering),
structuur, staff en eigen shared values: werknemers hebben afdelingsspecifieke skills,; uitwisselen van werknemers gebeurt
weinig. Iedere afdeling heeft een eigen planning voor personeel en patiënten, een eigen patiëntenregistratie en een eigen entry- en exitpoint voor de
patiënt/opdrachtgever. Afdelingen hebben eigen cultuur en gedeelde waarden (bij TD bv. 'rekjes- en bakjes'-cultuur, hard werken en niet zeuren, bij FA kwaliteit en superioriteit)
Trombosedienst Shared Values 3x Skills: snelle service?? overlap Structure 3x Strategy: ?? Style: operationeel Staff vrouw doktersassiste Systems 3x
