Afstudeerverslag
Management van medewerkers in een
klantgeoriënteerde bureaucratie in de
zorgsector
‘De rol van de dominante coalitie in de vormgeving en uit-voering van het management van medewerkers binnen
“Everything that is simple, is theoretically false. Everything that is complicated is
pragmatically useless.”
Afstudeerder C.K. Wolfard
Studentnummer 1065483
Afstudeerrichting Human Resource Management
Adres Oliemuldersweg 77
9713 VB Groningen
Organisatie LabNoord
Damsterdiep 191 9713 EC Groningen
Organisatiebegeleider Henk Jan Mollema
Hoofd Personeel & Organisatie
Universiteit Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Postbus 800
9700 AV Groningen Afstudeerbegeleider Drs. K.S. Prins Tweede beoordelaar Drs. J. van Polen
Plaats Groningen
Datum 18 oktober 2006
De in dit verslag vermelde organisatiegegevens dienen vertrouwelijk te worden behandeld en mogen niet zonder toe-stemming van LabNoord worden gebruikt door derden. Dit verslag en haar inhoud kunnen alleen via de biblio-theekcatalogi van de Rijksuniversiteit Groningen worden benaderd.
Voorwoord
Het schrijven van deze scriptie is een lang leerproces geweest waarin ik als enthousiaste afstu-deerder in bijna alle standaard valkuilen van een afstudeerproject ben gevallen. Van alles tegelijk willen doen – te brede onderwerpen, te weinig afbakening – tot jezelf verliezen in de processen van de organisatie, ‘vergeten’ dat er ook een scriptie moet worden geschreven en dat er een plan-ning is die moet worden bijgehouden. Maar het is wel een leuk leerproces geweest waarin ik me als persoon en academicus enorm heb kunnen ontwikkelen.
LabNoord is begonnen met een groot veranderingsproces: de reorganisatie van een gehele busi-nessunit. Ik heb dan ook erg geluk gehad dat ik in deze unieke organisatie mijn afstudeeronder-zoek heb kunnen doen. Weinig afstudeerders krijgen de kans om met hun neus zo dicht op de eerste ontwikkeling van een nieuw organisatieconcept te zitten. Ik heb tijdens mijn afstuderen de start van een reorganisatieproces van dichtbij mogen volgen èn ondersteunen en heb zelfs daarna nog in verschillende functies de voortgang kunnen volgen. Na mijn afstudeerperiode kon ik na-melijk als administratief medewerker bij de afdeling P&O aan de slag en vervolgens als medewer-ker van de Facilitaire Dienst. Inmiddels ben ik uitgegroeid tot fulltime medewermedewer-ker PR en Com-municatie. In deze functies heb ik het verdere veranderproces kunnen volgen en ondersteunen. Omdat er nog geen voldoende duidelijk beeld was van de heersende problematiek binnen de or-ganisatie ben ik het afstudeeronderzoek gestart met een SWOT-analyse van de te reorganiseren afdelingen. Deze analyse heeft veel onderbuikgevoelens binnen het topmanagement bevestigd en heeft bijgedragen aan de vormgeving van veranderplannen. Ook zijn de resultaten van de analyse gebruikt door meerdere afstudeerders om hun afstudeeronderzoek te starten. Uit de SWOT-analyse werd voor mij duidelijk dat je binnen LabNoord als bedrijfskundig onderzoeker ogen en oren tekort komt, er is zoveel interessants te onderzoeken dat jezelf beperken tot één onderwerp voelt als een verlies. Het was dan ook niet makkelijk om het onderzoek af te bakenen op het ma-nagement van medewerkers van slechts één afdeling: de Trombosedienst. Maar zoals na de start bleek: wel een belangrijke. Dit werd enkele weken na de start benadrukt door een brief van de ondernemingsraad aan de directie. Deze brief maakte een intern onderzoek noodzakelijk. Ik heb ervoor gekozen om mijn oorspronkelijke onderzoeksplan aan te passen zodat samen gewerkt kon worden met de afdeling P&O. De gegevens uit het door P&O uitgevoerde interne onderzoek binnen de Trombosedienst zijn gebruikt ten behoeve van de beantwoording van de hoofdpro-bleemstelling.
Omdat er nog weinig theorie beschikbaar is over het management van medewerkers in een orga-nisatie als LabNoord, een klantgeoriënteerde bureaucratie in de eerstelijns gezondheidszorg, heb ik zelf een theoretisch model ontwikkeld om dit management te analyseren. Het theoretisch mo-del is een eerste aanzet en zou door verder onderzoek verder getoetst kunnen worden. LabNoord is een proeftuin geweest voor dit model en een eerste toetsing aan de praktijk. Voor de analyse van de problematiek binnen het management van medewerkers van de Trombosedienst heeft het in ieder geval zijn nut bewezen.
Ik hoop dat je deze scriptie met plezier zult lezen en dat mijn leerproces van de afgelopen maan-den zichtbaar is gewormaan-den in deze uiteindelijke verslaglegging.
Karin Wolfard 18 oktober 2006
Inhoudsopgave
Voorwoord...9 Inleiding... 15 Hoofdstuk 1 Organisatiebeschrijving... 21 1.1 Inleiding ...21 1.2 LabNoord ...21 1.2.1 Vier stichtingen... 21 1.2.2 Visie en missie ... 22 1.2.3 Structuur ... 231.2.4 Zorgsector: institutionele context ... 24
1.2.5 Personeel ... 26
1.3 TDF...26
1.3.1 Reorganisatieplannen... 26
1.3.2 Structuur: klantgeoriënteerde bureaucratie ... 27
1.3.3 Personeel en groei ... 29
Hoofdstuk 2 SWOT-analyse van TDF ...33
2.1 Aanpak van de SWOT-analyse...33
2.2 Resultaten van de SWOT-analyse ...34
2.2.1 Omgevingsanalyse ... 34 2.2.2 Efficiëntiecijfers... 35 2.2.3 Sterktes en zwaktes ... 35 2.2.4 Het 7-S-model... 36 2.2.5 Het INK-model... 36 2.2.6 Afdelingsprocessen ... 40 2.3 Conclusie SWOT-analyse...40
Hoofdstuk 3 Probleemoplossend onderzoek ...45
3.1 Aanleiding en afbakening ...45 3.2 Opbouw onderzoek ...46 3.3 Diagnostische probleemstelling...47 3.3.1 Diagnosevraag ... 47 3.3.2 Deelvragen diagnose ... 47 3.3.3 Doelstelling... 47 3.3.4 Begripsdefinities ... 47 3.3.5 Conceptueel model ... 48 3.4 Onderzoeksopzet diagnose...50 3.4.1 Diagnosefase ... 50 3.4.2 Methoden en technieken ... 50
Hoofdstuk 4 Theoretisch kader ...57
4.1 Inleiding ...57
4.2 MVM in een klantgeoriënteerde bureaucratie in de zorg ...57
4.2.1 Zorgsector... 57
4.2.2 De klantgeoriënteerde bureaucratie... 58
4.3 Vormgeving van MVM: de dominante coalitie...61
4.3.2 Integratie van MVM... 62
4.3.3 Onderlinge relaties in de coalitie ... 64
3.3.4 Dominante coalitie en vormgeving van MVM ... 67
4.4 Uitvoering: lijn en P&O ...68
4.5 Werknemers ...72 4.6 Conceptueel model...73 Hoofdstuk 5 Diagnose ...77 5.1 Inleiding ...77 5.2 Beschrijven ontevredenheid...77 5.2.1 Oorzaken ... 77 5.2.2 Gevolgen... 80
5.3 Beschrijving formele taak- en rolverdeling ...83
5.3.1 Functiebeschrijvingen ... 83
5.3.2 Intranet ... 84
5.3.3 Handboek... 84
5.4 Beschrijving feitelijke situatie...85
5.4.1 Interview hoofd P&O... 86
5.4.2 Toepassing INK-model ... 88
5.5 Beoordeling management van medewerkers...90
5.5.1 Vergelijking met theoretisch kader: vormgeving MVM... 90
5.5.2 Vergelijking met het theoretisch kader: uitvoering MVM ... 93
5.5.3 Conceptueel model ... 95
5.5.4 Functioneren van het huidige systeem... 97
5.6 Conclusie ...99 5.6.1 Deelvragen ... 99 5.6.2 Hoofdvraag... 102 Hoofdstuk 6 (Her)ontwerpen ... 107 6.1 Inleiding ...107 6.2 (Her)ontwerpvragen...107 6.3 Onderzoeksopzet (Her)ontwerp ...108 6.3.1 Ontwerpfase... 108
6.3.2 Bepalen richting ontwerp ... 108
6.3.3 (Her)ontwerpen ... 109
6.4 ideaal ontwerp: eerste ontwerpvraag ...110
6.4.1 Management van spanningen ... 110
6.4.1 Gedeeld management van spanningen ... 112
6.4.2 Niveau 1: Stresspreventie ... 113
6.4.3 Niveau 2: Stressresistentie... 120
6.7 Realistisch ontwerp: eerste ontwerpvraag...128
6.8 Realistisch ontwerp: tweede ontwerpvraag...128
6.9 Kosten en baten...129
Hoofdstuk 7 Advies voor de toekomst... 133
Van activiteitgeoriënteerd naar procesgeoriënteerd: de stand van zaken... 133
Centrale thema’s in de klantgeoriënteerde bureaucratie ... 137
Discussie ...141
Onderzoeksopzet diagnose ... 141
Controle op de volledigheid van de diagnose... 143
Keuze voor de klantgeoriënteerde bureaucratie... 144
Bijdrage aan het kennisbestand van de Bedrijfskunde ... 146
Keuze voor het INK-model ... 147
INK en de klantgeoriënteerde bureaucratie ... 147
Samenvatting...151
Inleiding
De Nederlandse zorgsector is momenteel aan sterke veranderingen onderhevig: Nederlandse zorgbedrijven bevinden zich in een tijd waarin de overheid meer marktwerking, concurrentie en inzicht in de prijsvorming wil en patiënten klanten moeten worden. Ook verzekeraars stellen, onder druk van hun verzekerden, hogere eisen aan contracten met zorgaanbieders, zowel aan de kwaliteit van de zorg als de kosten. De zorgsector is duidelijk in beweging en heeft te maken met verschillende ontwikkelingen zoals vergrijzing van de bevolking, een stijging van de levensver-wachting, vermaatschappelijking van de zorg, extramuralisering, ketenvorming met andere zorgaanbieders, marktwerking, vraagsturing en de verschuiving van input- naar outputfinancie-ring. Dominant bij dit alles is de omslag van aanbodgericht naar vraaggericht werken. Marktwer-king vormt hierbij een (extra) prikkel om het cliëntenperspectief centraal te stellen (Breedveld, van Wersch, de Lange, de Roo, 2004). Het klantenconcept in de zorg is echter niet eenvoudig en is nog niet zo sterk ingevuld als in andere sectoren. Er is sprake van een meervoudig klantensys-teem en de keuzemogelijkheden als klant zijn beperkt (Vissers, de Vries, 2005). De zorgsector staat door al deze ontwikkelingen onder andere voor de uitdagingen om (toekomstige) concur-rentie het hoofd te bieden en ‘om meer te kunnen doen met minder’. Een veel voorkomende reactie op deze uitdagingen is schaalvergroting en reorganisatie. Dit zorgt weer voor de uitdaging om de aan deze schaalvergroting gekoppelde bureaucratie te koppelen aan de grotere klantge-richtheid en flexibiliteit die de markt vraagt (Korczynski, 2002; van der Lugt, 2006). Daarnaast is er een constante spanning tussen samenwerking en concurrentie tussen zorgaanbieders. Met na-me de eerstelijns gezondheidszorg bevindt zich in een spanningsveld van de noodzaak om te werken aan meer integratie en samenhang (oftewel samenwerking) en tegelijkertijd opkomt van concurrentie (een voorwaarde voor marktwerking) (Maes en De Wildt, 2006). Deze concurrentie komt momenteel zelfs steeds meer vanuit de tweedelijns gezondheidszorg (ziekenhuizen). De huidige strijd om de diabetespatiënt is hier een goed voorbeeld van. De zorgsector is tegenwoor-dig dan ook een zeer complexe en hybride sector en balanceert voortdurend tussen markt en overheid (van der Lugt, 2005), tussen samenwerking en concurrentie en tussen kostenbesparin-gen en de patiënt die steeds meer klant wordt.
Door al deze ontwikkelingen worden aan de werknemers in de zorgsector steeds hogere eisen gesteld: ze moeten efficiënt en kostenbewust werken maar ook klantgericht zijn. De patiënt staat voorop maar tegelijkertijd zijn er duidelijke regels en protocollen die gevolgd moeten worden. De constante afweging tussen kwaliteit en kwantiteit, tussen maximale effectiviteit en efficiëntie legt een grote druk op werknemers in de zorgsector (Korczynski, 2002). Het management van deze werknemers is hierdoor een kunst op zich en behelst meer dan alleen een goed personeelsbeleid. Het vraagt om een goed ‘management van medewerkers’. Dit ‘management van medewerkers’ is een breder begrip dan het personeelsbeleid; het heeft ook betrekking op de onderlinge relaties tussen de actoren die verantwoordelijk zijn voor de vormgeving en uitvoering van het (perso-neels)beleid, de communicatie met werknemers en de omgang met de onvermijdelijke spanningen in de zorgorganisatie. Het lijnmanagement speelt hierbij een belangrijke sleutelrol.
LabNoord is een zorgorganisatie die werkt voor de eerstelijns en tweedelijns gezondheidszorg en is gespecialiseerd in laboratorium-, diabetes-, trombose- en functieonderzoek. Ook LabNoord probeert in te spelen op de ontwikkelingen in haar omgeving en wil door middel van een reorga-nisatie van een gehele businessunit ‘meer doen met minder’. De nadruk ligt hierbij in eerste in-stantie op het veranderen van de organisatiestructuur en de processen. Men wil de efficiëntie in de bedrijfsvoering verhogen en grijpt naar ideeën voor structuur- en proceshervorming. Dit is niet een verkeerde keuze, maar wel eentje die ondersteund dient te worden met aandacht voor
het management van medewerkers, oftewel de ‘software’, in de organisatie. Uit een grondige SWOT-analyse van de te reorganiseren businessunit – bestaande uit de Trombosedienst, de Dia-betesdienst en de Functieafdeling - is gebleken dat de unit toe is aan een verschuiving naar een meer procesgeoriënteerde manier van werken. Deze verschuiving betekent voor de drie unit-afdelingen grote veranderingen in onder andere het management van medewerkers. Met name voor de Trombosedienst worden grote veranderingen in de omgeving verwacht met mogelijk ingrijpende gevolgen.
Op basis van de conclusies uit de SWOT-analyse, en een nadrukkelijk signaal van onvrede onder de medewerkers van de Trombosedienst, is het onderzoek afgebakend op het management van me-dewerkers van één van de drie afdelingen van de te reorganiseren businessunit: de Trombosedienst. Hoewel onderzoek naar de menselijke en sociale dimensies in zorgbedrijven momenteel een ‘hot item’ is, staat dit tegelijkertijd nog in de kinderschoenen vergeleken met onderzoek op dit gebied binnen commerciële organisaties. Het gros van het onderzoek binnen zorgbedrijven schenkt voornamelijk aandacht aan de infrastructuur, technologie en economie, oftewel de ‘hardware’ van zorgorganisaties en schenkt minder aandacht aan de ‘software’ van zorgorganisaties (Blaauw, Gilson, Penn-Kekana, Schneider, 2003). Het onderzoek dat zich wel richt op de ‘software’ van zorgorganisaties is nog erg versnipperd en sterk gericht op ziekenhuizen, oftewel de tweedelijns (intramurale) zorg. Daarnaast is er nog weinig onderzoek gedaan naar frontliniewerk in de eerste-lijns gezondheidszorg. Het gros van het onderzoek over werken in de ‘frontlinies’, oftewel in di-rect contact met de klant, is bovendien gericht op callcenters, niet op de zorgsector. Onderzoek in de zorg dat zich wel richt op frontliniewerk is vaak gericht op óf professionals (meestal verple-ging) in ziekenhuizen óf op de hardware in plaats van de software van de organisatie.
Het in dit verslag beschreven afstudeeronderzoek richt zich juist op aspecten van de ‘software’ van een eerstelijns (extramurale) zorgorganisatie. Het is gericht op het management van medewerkers binnen de afdeling Trombosedienst van LabNoord, een frontlinieafdeling. Het afstudeeronder-zoek maakt gebruik van onderafstudeeronder-zoek en inzichten uit andere (dienstverlenende) sectoren (o.a. call-centers) om te kijken naar dit management van medewerkers. Daarnaast wordt het management van medewerkers in de eerstelijns frontlinie hoofdzakelijk bekeken vanuit de perceptie van de medewerkers zelf. Dit is iets wat naar mijn mening nog onvoldoende is belicht in onderzoek in de zorgsector.
Het onderzoek bestaat uit twee hoofdfasen: diagnose en ontwerp. Omdat het onderzoek is opge-deeld in twee fasen is er ook sprake van twee probleemstellingen: een diagnostische probleemstel-ling die het managementprobleem onderzoekt en het probleemkluwen ontrafelt, en een hoofd-probleemstelling die een oplossing voor het probleem zoekt (de Leeuw, 1996). De hoofdpro-bleemstelling kan pas worden geformuleerd als het probleemkluwen is ontrafeld en er dus een antwoord is gegeven op de diagnosevraag. Deze vraag luidt:
Het antwoord op deze diagnosevraag zal de aanleiding vormen voor de hoofdprobleemstelling. Welke oorzaken zijn er, in de vormgeving en uitvoering van het management van me-dewerkers, voor de huidige ontevreden geluiden van de medewerkers van de
Het probleemoplossende onderzoek heeft de volgende overkoepelende doelstelling:
Voordat een antwoord wordt gegeven op de diagnosevraag wordt eerst in hoofdstuk 1 een be-schrijving gegeven van LabNoord. Deze organisatiebebe-schrijving zorgt ervoor dat het probleem-oplossend onderzoek kan worden bezien vanuit de context waarin deze is uitgevoerd. Daarna wordt in hoofdstuk 2 een samenvatting gegeven van de resultaten uit de SWOT-analyse. In hoofdstuk 3 wordt in de onderzoeksopzet toegelicht hoe de conclusies uit de SWOT-analyse samen met signalen uit de organisatie leidden tot de gekozen diagnostische probleemstelling. Daarna wordt in hoofdstuk 4 de globale kijk die ten grondslag ligt aan het onderzoek toegelicht met behulp van een conceptueel model en een bijbehorend theoretisch kader. In hoofdstuk 5 worden de resultaten van de diagnose beschreven en beoordeeld. De conclusies uit deze diagnose vormen de basis voor de in hoofdstuk 6 beschreven hoofdprobleemstelling. Als antwoord op deze ontwerpvraag worden twee ontwerpen voorgesteld om de in de diagnose geconstateerde problematiek op te lossen: een ideaal ontwerp en een realistisch ontwerp. In hoofdstuk 7 worden aanbevelingen gegeven voor de toekomst. Tenslotte wordt in hoofdstuk 8 kritisch naar het pro-bleemoplossende onderzoek gekeken in een afsluitend discussiehoofdstuk.
Een (of meerdere) set(s) (personeels)instrumenten en/of stimulerende maatregelen die het verloop en verzuim binnen de Trombosedienst verminderen, de betrokkenheid en
tevredenheid van de werknemers van de Trombosedienst verhogen en de dominante coalitie in de huidige en toekomstige organisatiesituatie ondersteunen bij het realise-ren van een goed afgestemde vormgeving en uitvoering van het management van
Hoofdstuk 1
Organisatiebeschrijving
1.1 Inleiding
In dit eerste hoofdstuk wordt een gedegen omschrijving van de organisatie gegeven zodat het daarna beschreven onderzoek in zijn context kan worden bezien. Er wordt eerst iets verteld over LabNoord als geheel. Aan bod komen de vier stichtingen van LabNoord, hun visie en missie, de structuur van de organisatie, haar complexe institutionele omgeving en tenslotte het personeel. Daarna wordt dieper ingegaan op de businessunit TDF, dit staat voor: Trombosedienst, Diabe-tesdienst en Functie-afdeling. De SWOT-analyse is uitgevoerd binnen deze businessunit. Aan bod komen mogelijke reorganisatieplannen voor TDF, de structuur en het personeel.
1.2 LabNoord
1.2.1 Vier stichtingen
LabNoord is een professioneel en innovatief medisch laboratorium. De organisatie doet bepalin-gen (metinbepalin-gen) en onderzoeken voor huisartsen en ziekenhuizen in de provincie Groninbepalin-gen, Oost-Friesland, de kop van Drenthe en Zuidoost Drenthe. LabNoord heeft als enig laboratorium in NoordOost Nederland productiefaciliteit die zowel voor de eerste lijn (huisartsen) als voor de tweede lijn (ziekenhuizen) wordt ingezet. Hierdoor heeft LabNoord vrijwel een monopoliepositie in het Noorden van het land.
LabNoord bestaat uit vier stichtingen:
- Stichting Trombosedienst Groningen - Stichting Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Medisch Laboratorium Noord - Stichting WebNoord
Sinds 12 juni 2003 zijn de stichtingen formeel samengevoegd onder de overkoepelende naam LabNoord. De nieuwe naam 'LabNoord' is de start van een proces waarin de organisatie zowel intern als naar buiten toe meer duidelijkheid wil uitstralen en meer afstemming tussen de stichtin-gen en hun overkoepelend bestuur wil realiseren.
Stichting Huisartsenlaboratorium Noord:
De stichting Huisartsenlaboratorium Noord is opgericht in november 1957 als een klein labora-torium voor huisartsen en is uitgegroeid tot een stichting met drie hoofdactiviteiten: diabeteson-derzoek en advies, functieondiabeteson-derzoek en advies en bloedondiabeteson-derzoek. De eerste lijn, hoofdzakelijk huisartsen en verloskundigen, is de primaire afnemer van deze diensten.
Het Huisartsenlaboratorium controleert mensen met diabetes mellitus type II. Deze controle bestaat onder andere uit bloedonderzoek, urineonderzoek en het maken van ECG's. Daarnaast worden diabetespatiënten begeleid door diabetesverpleegkundigen die de patiënt bijvoorbeeld leren zelf insuline te spuiten. Tevens verricht het Huisartsenlaboratorium functieonderzoeken in opdracht van de huisarts. Bij functieonderzoeken kan gedacht worden aan ECG's, botdicht-heidsmetingen, fundusfoto's (foto's van de achterkant van het oog) longfunctie-onderzoeken en gehoortesten. Daarnaast wordt er op verzoek van de huisarts bloed onderzocht op bijvoorbeeld cholesterol of zwangerschap.
Stichting Trombosedienst Groningen:
Op 17 december 1960 vond er een samenvoeging van het Huisartsenlaboratorium met de stich-ting Trombosedienst plaats. De Trombosedienst prikt, op verzoek van voornamelijk huisartsen, patiënten die anti-stollingsmedicijnen gebruiken en bepaalt de bloedstolling en de bijbehorende medicijndosering. Daarnaast stelt de Trombosedienst (een deel van) haar patiënten in de gelegen-heid om onder controle zelf hun stollingstijd te meten en hun medicatie te doseren. Ook prikt de Trombosedienst bloed in opdracht van de Stichting Huisartsenlaboratorium Noord.
Stichting Medisch Laboratorium Noord:
Vanaf 1 januari 1998 hebben verschillende ziekenhuislaboratoria zich aangesloten bij de Stichting Trombosedienst Groningen en de Stichting Huisartsenlaboratorium Noord. Deze gaan samen onder de naam Stichting Medisch Laboratorium Noord. De verschillende laboratoria zijn:
- het Klinisch Chemisch Laboratorium van Winschoten (aangesloten per 1 mei 1998) - het laboratorium van het Martiniziekenhuis te Groningen (aangesloten per 1 januari 2001) - het laboratorium van het Refaja ziekenhuis te Stadskanaal (aangesloten per 1 januari 2002) - het laboratorium van het Delfzicht ziekenhuis in Delfzijl (gepland op 1 januari 2007) De Stichting Medisch Laboratorium Noord verricht klinisch chemisch en hematologisch labora-toriumonderzoek in opdracht van huisartsen en specialisten uit de verschillende ziekenhuizen (de eerste en tweede lijn). De laboratoria onderzoeken onder andere bloed, urine, faeces en sperma op aanwezigheid en typering van cellen en biochemische elementen.
Stichting WebNoord
Stichting WebNoord voorziet de zorgaanbieders in Noord Nederland van een beveiligd elektro-nisch communicatienetwerk. Het WebNoord-netwerk biedt op dit moment een beveiligde intra-net verbinding tussen huisartsen, LabNoord, Dokterdienst Groningen, specialisten en apotheken. De communicatie bestaat onder andere uit toegang tot intranet webpagina's, laboratoriumuitsla-gen, waarneemberichten en receptenverkeer, email (op intranet en internet) met antivirus; bevei-ligde internet toegang en praktijk waarnemen.
1.2.2 Visie en missie
LabNoord beschikt over een in 2003 opgesteld beleidsplan voor de periode 2003 tot 2005. Hierin wordt onder het kopje 'visie en missie' voor drie van de vier stichtingen kort beschreven wat deze doen en belangrijk vinden.
Stichting Huisartsenlaboratorium Noord:
Stichting Trombosedienst Groningen:
Het huisartsenlaboratorium profileert zich met een breed diagnostisch pakket voor de eerste-lijns gezondheidszorg. Daarbij staan optimale, laagdrempelige bereikbaarheid voor de patiënt, kwalitatief hoogwaardige diagnostiek en snelle berichtgeving naar de aanvrager op de eerste plaats. Het aangeboden pakket wordt in overleg met de huisartsen up-to-date gehouden.
Als één van de grootste trombosediensten van Nederland heeft deze dienst de verantwoorde-lijkheid voor de dosering van ruim 10.000 patiënten in Noordoost Nederland. Vanuit een fijnmazig netwerk van prikpunten worden de monsters binnen enkele uren getransporteerd, bepaald en beoordeeld, zodat patiënten dagelijks hun nieuwe dosering ontvangen. Kwaliteit,
Stichting Medisch Laboratorium Noord:
Op de internetsite van WebNoord wordt de missie van deze stichting toegelicht:
1.2.3 Structuur
LabNoord bestaat uit vier stichtingen die worden geleid door een tweekoppige directie. Boven de directie staat nog een Raad van Toezicht, deze is in de onderstaande figuur niet weergegeven. De stichtingen worden in de organisatie opgedeeld in businessunits. Daarnaast zijn er verschillende ondersteunende afdelingen.
Organogram
De onderstaande figuur geeft de structuur van LabNoord weer en de plaats van de vier stichtin-gen in het geheel.
Figuur 1.1: organisatiestructuur LabNoord
De vier stichtingen van LabNoord kunnen worden opgedeeld in twee fysieke 'businessunits' en een virtuele organisatie. De businessunits zijn het Medisch Laboratorium Noord (MLN) en TDF bestaande uit het Huisartsenlaboratorium en de Trombosedienst. De virtuele organisatie is Web-Noord. Het Huisartsenlaboratorium is opgedeeld in twee afdelingen: de Diabetesdienst en de
Stichting WebNoord is een niet commerciële stichting met duidelijke regiobelangen. De stich-ting heeft als doel om de elektronische communicatie tussen zorgpartijen in de regio te bevor-deren met behulp van koppelingen met andere zorgnetwerken.
Het Medisch Laboratorium Noord wil aan alle zorgaanbieders in Noordoost-Nederland een platform bieden waar een breed pakket aan kwalitatief hoogwaardig laboratoriumonderzoek wordt uitgevoerd. Hierbij zorgt de afstemming van methodieken over alle laboratoriumlocaties (zowel centraal als in ziekenhuizen) ervoor, dat uitslagen in de hele regio vergelijkbaar zijn. Door een flexibele inzet van mensen en middelen in de laboratoria is maximale doelmatigheid gegarandeerd en daarmee een zo laag mogelijke kostprijs en optimale service. Door de fusie van de laboratoria kunnen de aanwezige kennis en vaardigheden gebundeld worden en kan er efficiënter gewerkt worden.
TDF MLN
Huisartsenlaboratorium Noord Trombosedienst Groningen Medisch Laboratorium Noord Directie
Financiële Administratie & Receptie Post
P & O Vakgroep Klinische Chemie
Directiesecretariaat KAM Facilitaire Dienst ICT Functieafdeling Diabetesdienst WebNoord
Functieafdeling. TDF staat dan ook voor: Trombosedienst, Diabetesdienst en Functieafdeling. De structuur van deze unit wordt uitvoerig toegelicht in paragraaf 1.3.2.
In bijlage 1 staan de organogrammen van het Huisartsenlaboratorium, de Trombosedienst en het Medisch Laboratorium. Van WebNoord is geen organogram beschikbaar. De organogrammen maken de opbouw van de individuele stichtingen duidelijk en de hiërarchie van functies binnen een stichting.
Netwerk van posten
LabNoord beschikt over een fijnmazig netwerk van ongeveer 130 prik- en onderzoeksposten in de regio's Groningen, Noord en Zuid-Oost Drenthe en Oost Friesland waar patiënten een be-zoek kunnen brengen om bloed te laten afnemen of een onderbe-zoek te ondergaan. Daarnaast komt LabNoord bij ongeveer de helft van de patiënten in deze regio's thuis om onderzoek te doen en bloed te prikken. De werknemers van TDF werken in dit netwerk; de DamsterDomus aan het Damsterdiep te Groningen is hierbij de ‘thuislocatie’. Van de indeling van het netwerk is geen beeldmateriaal beschikbaar.
1.2.4 Zorgsector: institutionele context
LabNoord is een organisatie in de Nederlandse zorgsector en dit betekent dat er sprake is van een grote invloed van institutionele factoren op de bedrijfsvoering van LabNoord. Het stelsel van de Nederlandse zorgsector kan worden getypeerd als een complexe driehoeksverhouding tussen de vrager van zorg (de patiënt), de aanbieder van zorg (bijvoorbeeld LabNoord) en de financier van zorg (meestal een zorgverzekeraar, bijvoorbeeld Geové) (Maas, van der en Mackenbach, 1999). Binnen deze driehoeksverhouding speelt de overheid een prominente rol. De actoren in het veld van de gezondheidszorg hebben daarnaast elk twee gezichten: zo is bijvoorbeeld de vra-ger van zorg voor de aanbieder een patiënt maar voor de financier een verzekerde. LabNoord is dus zowel een hulpverlener als een ondernemer. De patiënt speelt in haar primaire proces een grote rol, de verzekeraar speelt een belangrijke rol als bekostiger van de organisatie. Daarnaast heeft de overheid erg veel invloed op zowel het primaire proces als het financieringsproces van LabNoord. De onderstaande figuur illustreert de complexe verhoudingen in de zorg.
Primair proces Patiënt Verzekerde Hulpverlener Ondernemer Verzekeraar Bekostiger OVERHEID
LabNoord bestaat uit stichtingen en heeft dus geen winstoogmerk. De tarieven voor de diensten die LabNoord levert, worden bovendien vastgesteld door het College Tarieven Gezondheidszorg (CTG), dit is een van de vele institutionele factoren die invloed uitoefenen op LabNoord. Wel heeft LabNoord de mogelijkheid om een toeslag te vragen bovenop het door het CTG vastge-stelde tarief. Naast het CTG heeft LabNoord ook te maken met verschillende zorgverzekeraars (zoals Geové), zij betalen LabNoord voor de diensten die ze heeft geleverd aan de verschillende verzekerden. Zowel de prijs die LabNoord voor haar diensten mag vragen, als de vergoeding die ze hiervoor krijgt, worden dus hoofdzakelijk vastgesteld door overheidsinstanties en verzekeraars. Ook heeft LabNoord te maken met professionele codes van specialisten (zoals cardiologen, radi-ologen en longartsen), stichtingen, verenigingen, brancheorganisaties en samenwerkingsverban-den1. De overheid stelt bovendien veel voorwaarden aan de zorg en controleert op onder andere
kwaliteit, hiervoor bestaat van oudsher de Inspectie van de Gezondheidszorg. Vanaf januari 2005 komt in deze situatie verandering, het kabinet Balkenende wil het kostenbesef in de zorg vergro-ten en de sturing van de overheid verminderen door marktwerking in de zorg te stimuleren met behulp van aanpassing van wetgeving, vermindering van regels en een verschuiving van voor-schrijvende naar meer adviserende instanties. In januari 2006 wordt definitief een nieuwe zorg-stelsel ingevoerd waarin, in plaats van de overheid, de zorgverzekeraars het zorgaanbod sturen. Ook verdwijnt het onderscheid tussen ziekenfonds en particulier en wordt er een standaard ba-sisverzekering ingevoerd waarvan de inhoud gelijk is voor iedereen. De zorg wordt hiermee in-grijpend hervormd. LabNoord bevindt zich hierdoor in een tijd waarin de overheid meer markt-werking, concurrentie en inzicht in de prijsvorming wil en patiënten klanten moeten worden. Vanuit de maatschappij zijn onlangs sterke geluiden gekomen die concurrentie in de zorg willen voorkomen en bang zijn dat marktwerking in de zorg vooral negatieve effecten zal hebben (bij-voorbeeld het manifest in de Volkskrant van 26-10-2004, zie bijlage 2). Toch worden de plannen gesteund door het kabinet Balkenende en wordt er hard aan gewerkt om in 2005 te starten met maatregelen die de concurrentie moeten bevorderen. De invoering van concurrentie in de eerste-lijnszorg lijkt hierbij relatief simpel, zeker in vergelijking met de ziekenhuiszorg en de zorgverze-keringen (Mot (CPB), 2003). Het CPB constateert wel enkele mogelijke obstakels voor concur-rentie in de eerstelijnszorg maar deze worden als overkoombaar gezien. De invloed op LabNoord is hierdoor erg dichtbij gekomen, zij leveren immers een groot deel van hun diensten aan de eer-stelijnszorg, met name aan de huisartsen en verloskundigen. Maar ze hebben ook te maken met verzekeraars en specialisten uit de ziekenhuizen (de tweede lijn) en bij deze twee actoren uit de zorgsector is invoering van marktwerking veel problematischer (Mot (CPB), 2003).
Naast de grote invloed van overheid en beroepscodes zijn er ook andere institutionele factoren die invloed uitoefenen op de bedrijfsvoering van LabNoord. De organisatie is CAO volgend (CAO Ziekenhuizen) en is er een Sociaal Plan van kracht tot 1 juli 2007. Dit plan is opgesteld tussen de vakorganisaties ABVAKABO FNV en CNV Publieke Zaak nadat meerdere ziekenhuis-laboratoria zich hadden aangesloten bij LabNoord. Het Sociaal Plan is opgesteld in het kader van mogelijke toekomstige ontwikkelingen voor LabNoord. Een van deze toekomstige ontwikkelin-gen is de mogelijke reorganisatie van TDF. Hierop wordt in paragraaf 1.3.1 terug gekomen.
1 LabNoord heeft verschillende lidmaatschappen bij o.a.: de Federatie Nederlandse Trombosediensten (FNT), de
Medische Advies Commissie (MAC), het CCKL oftewel de stichting voor de bevordering van de kwaliteit van het laboratoriumonderzoek en voor de accreditatie van de laboratoria in de gezondheidszorg, de Nederlandse Vereniging voor Klinische Chemie en Laboratoriumgeneeskunde (NVKC), de Samenwerkende Artsenlaboratoria Nederland (SAN) en de Stichting Kwaliteitsbewaking Medische Laboratoriumdiagnostiek (SKML).
1.2.5 Personeel
Bij LabNoord werken 448 werknemers verspreid over de hoofdlocatie aan het Damsterdiep te Groningen (de Damsterdomus) en de verschillende ziekenhuislocaties. De onderstaande tabel geeft de formatieverdeling weer over de afdelingen van LabNoord. Opvallend is het hoge percen-tage vrouwen in de organisatie: zo'n 84%. De meeste vrouwen werken op uitvoerend niveau. Wat hoger in de organisatie en op de overhead (ondersteunende) afdelingen werken meer mannen (zo'n 48%).
Formatie In fte In medewerkers Aantal mannen Aantal vrouwen
Totale formatie medewerkers 335,51 448 71 377
Formatie In fte In bezette stoelen2
MLN 169,90 227 40 181
TDF 116,43 193 4 167
Directie en overhead afdelingen 49,18 57 27 29
LabNoord totaal bezette stoelen 477
Tabel 1.3: aanwezige formatie LabNoord per 28-06-2004 (bron: Beaufort)
Het gemiddelde dienstverband in de organisatie bedraagt 11,7 jaren (bron: Beaufort, P&O afde-ling LabNoord) en er kan dus gezegd worden dat de werknemers van LabNoord lang bij het be-drijf werken. De meeste werknemers hebben dan ook wel een fusie of overname meegemaakt en de huidige organisatie is een samenstelling van werknemers van verschillende stichtingen, zieken-huizen en laboratoria. Hierdoor is een variëteit aan subculturen ontstaan die door de werknemers aangeduid worden met de verschillende 'bloedgroepen' van de organisatie. De twee grootste bloed-groepen bestaan uit de ziekenhuisbloedgroep, waarin de optimale bediening van de klant voorop staat, en de bedrijfsgerichte bloedgroep van het Huisartsenlaboratorium en de Trombosedienst, waarin het bedrijfsresultaat meer voorop staat.
1.3 TDF
Omdat het vooronderzoek (de SWOT-analyse) heeft plaatsgevonden binnen de businessunit TDF en deze unit duidelijk verschilt met de unit MLN in de aard van het werk en mogelijke toe-komstplannen, wordt TDF extra toegelicht. Aan bod komen mogelijke reorganisatieplannen, de structuur als klantgeoriënteerde bureaucratie en het hoge percentage vrouwelijke personeel.
1.3.1 Reorganisatieplannen
Binnen LabNoord is een Sociaal Plan van kracht tot 1 juli 2007, dit plan is opgesteld in het kader van mogelijke toekomstige ontwikkelingen voor LabNoord. Een van deze ontwikkelingen is de mogelijke reorganisatie van TDF. Er wordt binnen deze unit een hoge mate van inefficiëntie en ondoelmatigheid (ineffectiviteit) vermoed. Het is nog niet duidelijk in welke mate dit het geval is en wat mogelijke oorzaken zijn. De reorganisatieplannen moeten de vermoede inefficiëntie en ondoelmatigheid verminderen en de organisatie in staat stellen om mogelijke toekomstige
2 Het aantal bezette stoelen is niet gelijk aan het aantal medewerkers omdat er meerdere medewerkers binnen
heb-deringen het hoofd te bieden. In bijlage 3 ziet u een nieuwsbrief aan de werknemers van TDF waarin deze plannen worden toegelicht. De nieuwsbrief dateert van 13 oktober 2004 , dit is enkele maanden nadat de, in hoofdstuk 2 beschreven, SWOT-analyse heeft plaatsgevonden. Ten tijde van het uitvoeren van de SWOT-analyse waren de reorganisatieplannen niet zo duidelijk als in bijlage 3 is beschreven.
1.3.2 Structuur: klantgeoriënteerde bureaucratie
De structuur van TDF kan op verschillende manieren worden getypeerd en door verschillende brillen worden bekeken (Mintzberg, 1987, 2000; Miles en Snow, 1994; Miller, 1996; Dubbs, Bazzoli, Shortel en Kralove, 2004). In dit afstudeeronderzoek is gekozen voor de typering van klantgeoriënteerde bureaucratie (Korczynski, 2001, 2002, 2003). In het discussiehoofdstuk aan het eind van dit verslag wordt uitvoerig ingegaan op de redenen voor deze keuze.
TDF kan worden getypeerd als een klantgeoriënteerde bureaucratie. Een klantgeoriënteerde bu-reaucratie is een organisatie waarin sprake is van constante spanningen tussen duale foci zoals klantgerichtheid en bureaucratie, service en doelmatigheid, de relatie met de klant en efficiëntie (Korczynski, 2002). Binnen een klantgeoriënteerde bureaucratie is de logica van routines, stan-daard procedures en protocollen 'getrouwd' met de logica van het omgaan met onvoorspelbare klanten (Korczynski, 2002). Met name in de zorgsector zijn zulke spanningen tussen regels en procedures en onvoorspelbare klanten nadrukkelijk aanwezig. Het productieproces in de zorg is verbonden aan vele van overheidswege opgelegde regels en wetten, medische regels en protocol-len, beroepscodes, enzovoort. Daarnaast zijn mensen, in al hun soorten en maten en onvoorspel-baarheid, de kern van het productieproces, zij zijn onderdeel van ‘het eindproduct’. Daarbij kan worden opgemerkt dat het begrip ‘klant’ eigenlijk nog niet bestaat in de zorg, deze wordt aange-duid met de term ‘patiënt’.
Om de typering van TDF als klantgeoriënteerde bureaucratie te verduidelijken, zal eerst kort worden ingegaan op de vier hoofdkenmerken van zo’n organisatie. Daarbij wordt extra aandacht geschonken aan het dienstverlenende karakter. Daarna word het zijn van ‘patiënt’ in plaats van ‘klant’ kort toegelicht met behulp van de ‘mythe van soevereiniteit’ (Korczynski, 2002).
Een klantgeoriënteerde bureaucratie laat zich kenmerken door drie aspecten (naar: Korczynski, 2002):
1. het is een dienstverlenende organisatie,
2. er is sprake van zowel bureaucratische als klantgerichte principes die doorwerken in alle aspecten van de organisatie,
3. werknemers werken in een situatie met constante spanningen tussen de, vaak tegenstrijdi-ge, principes van bureaucratie en klantgerichtheid.
Dienstverlenende organisatie
Een klantgeoriënteerde bureaucratie is ten eerste een dienstverlenende organisatie. Dienstverlenende organisaties moeten zowel concurreren op basis van kwaliteit en klantgerichtheid als op basis van efficiëntie en kosten. De klant zal terugkeren bij het bedrijf met die diensten die een hogere waar-de voor waar-de klant opleveren door lagere prijzen, hogere service en een kwalitatief goed proces (Kor-zynski, 2002). In een klantgeoriënteerde bureaucratie speelt de waarde van het product voor de klant, oftewel de 'customer value3,' een belangrijke rol. Nu is TDF een klantgeoriënteerde
cratie in de institutionele context van de zorgsector. In de zorgsector is op dit moment bijna geen sprake van concurrentie waardoor de klant sneller genoegen moet nemen met correcte en effici-ente serviceresultaten, ongeacht het proces waarin de dienstverlening wordt geleverd. Er zijn im-mers geen of nauwelijks andere aanbieders. Dit geldt ook voor TDF, zij is de grootste aanbieder van trombose-, diabetes en functieonderzoeken in haar werkgebied en van concurrentie -buiten enkele individuele huisartsen en specialisten die zulke diensten aanbieden- is eigenlijk (nog) geen sprake. Met de invoering van het nieuwe zorgstelsel in 2006 kan hier verandering in komen, het doel van de invoering is om het kostenbesef bij zorgverlener èn klant te vergroten en de markt-werking te stimuleren. Het proces van dienstverlening zal dan voor de klant een grotere rol gaan spelen bij de keuze voor een zorgorganisatie.
Dualiteit
De duale principes van een klantgeoriënteerde bureaucratie werken door in alle organisatiegebie-den:
- de organisatiestrategie heeft vaak een dubbele focus,
- het werk wordt verdeeld op basis van het zo efficiënt mogelijk volbrengen van de taak en de relatie met de klant,
- processen worden gecontroleerd op basis van bureaucratische normen en klantgerelateer-de normen,
- autoriteit heeft een rationele organisatorische basis en is gebaseerd op de klant. Bij dit laat-ste kan gedacht worden aan een werknemer die opkomt voor een klant of spreekt namens de klant.
Patiënt of klant?
Binnen een klantgeoriënteerde bureaucratie is dus de logica van routines, standaard procedures en protocollen 'getrouwd' met de logica van het omgaan met onvoorspelbare klanten (Kor-czynski, 2002). Dit geldt ook voor LabNoord. Procedures en protocollen voor het betrouwbaar doen van metingen bij patiënten gaan samen met vaak onvoorspelbaar gedrag van patiënten. Er wordt hier gesproken over patiënten omdat het principe van ‘klant’ zijn eigenlijk niet op gaat in de zorgsector. In een gewone klantgeoriënteerde bureaucratie zijn efficiëntie, regels en procedu-res net zo belangrijk als klantgerichtheid, kwaliteit en het gevoel geven aan de klant dat deze de leiding heeft over het proces dat plaatsvindt, en dus 'koning' is. Dit gevoel van koning zijn, terwijl er tegelijkertijd gewerkt wordt volgens een vast protocol of bepaalde regels waardoor de klant eigenlijk maar een minimale invloed heeft op het proces, noemt Korczynki de 'mythe van soevereini-teit'. In de zorg is vaak geen sprake van deze mythe van soevereiniteit. De klant is patiënt en geen 'koning' en voegt zich naar de regels en planning van de organisatie. Het organisatieproces is lei-dend en de patiënt past zich aan dit proces aan, niet andersom. De kwaliteit van het proces kan hierdoor door de patiënt sneller als onvoldoende worden beschouwd. Een gevoel van machte-loosheid, of het zijn van een nummer of een "dossier" is hier een voorbeeld van. Maar áls de 3 De customer value kan als volgt worden weergegeven (Heskett, Sasser en Schlesinger, 1997, uit: Korzynski, 2002):
(tangible) results + process quality customer value = --- price + customer acces costs
De klant maakt een overweging op basis van de verhouding tussen kwaliteit van het product en het proces, en de prijs van het product en van de toegang tot het product. De (tastbare) resultaten en de kwaliteit van het doorlopen
marktwerking in de zorg in 2006 inderdaad toeneemt door de kabinetsplannen, zal de customer value in zorgorganisaties een grotere rol gaan spelen en zal de patiënt zich meer gaan gedragen als klant. Omdat in een klantgeoriënteerde bureaucratie in de zorgsector het resultaat (deels) besloten ligt in het proces, zal de klant zich bij toenemende concurrentie richten op correcte en efficiënte serviceresultaten en een gunstig dienstverleningsproces. Het proces van zorgverlening zal door de kabinetsplannen extra aandacht moeten krijgen. Dit is ook voor TDF een erg actueel onderwerp.
1.3.3 Personeel en groei
Bij de businessunit TDF werken 171 mensen waarvan 167 vrouwen. Veel werknemers werken 4 dagen per week. De onderstaande tabel geeft de formatieverdeling weer van TDF.
TDF onderverdeeld naar afdeling: In fte aantal mannen aantal vrouwen
Trombosedienst 79,27 2 117
Diabetesdienst 22,97 1 30
Functiediagnostiek 14,19 1 20
Tabel 1.4: formatieverdeling TDF per 28-06-2004 (bron:Beaufort)
Uit de tabel blijkt dat TDF een uitermate vrouwelijke businessunit is: 98% is vrouw. Veel werk-nemers binnen de unit hebben een opleidingsachtergrond als doktersassistente. Voor de drie af-delingen worden verschillende vaardigheden gevraagd, deze kunnen variëren van bloed prikken tot het maken van echo's en ECG’s en het doen van longfunctieonderzoeken.
De businessunit is de afgelopen jaren gegroeid. De toenemende vergrijzing is hier een duidelijke oorzaak van. De activiteiten binnen TDF vertonen dan ook een stijgende lijn: er is een toename in het aantal onderzoeken in verhouding met het voorgaande jaar.
2003 2004 stijgingspercentage Aantal patiënten Diabetesdienst 238988 254388 34% Aantal INR-bepalingen
Trombose-dienst 8243 11035 6,4%
Aantal patiënten functie-afdeling 23746 24559 3,3%
Tabel 1.5: groei activiteiten TDF 2003-2004 (bron: MT-TDF 07-12-'04)
Met name binnen de Diabetesdienst is sprake van een explosieve stijging; dit zijn bijna allemaal patiënten met ouderdomsdiabetes.
De bovenstaande organisatiebeschrijving geeft een duidelijk beeld van LabNoord en haar busi-nessunit TDF. De beschrijving geeft inzicht in de structuur van LabNoord en haar onderdelen, haar visie en missie, belangrijke omgevingsfactoren, personeel, reorganisatieplannen en groei. De organisatiebeschrijving zorgt ervoor dat de in het volgende hoofdstuk beschreven SWOT-analyse kan worden bezien vanuit de context waarbinnen ze is uitgevoerd. De in hoofdstuk 2 beschreven SWOT-analyse dient als ondersteuning voor het topmanagement van LabNoord bij het in kaart brengen van de organisatieproblematiek en het formuleren van veranderplannen. Het hoofdon-derzoek van de afstudeerder richt zich op één aspect uit de SWOT-analyse: het management van medewerkers van de Trombosedienst, dit zal in hoofdstuk 3 aan bod komen. De SWOT-analyse is be-knopt beschreven en in de analyse wordt verwezen naar verschillende bijlagen die de analyse ver-diepen. De SWOT-analyse is zonder bijlagen goed te lezen maar voor een meer volledig beeld wordt aanbevolen ook de bijlagen te lezen waarnaar in de tekst is verwezen.
Hoofdstuk 2
SWOT-analyse van TDF
Binnen het topmanagement van LabNoord leeft het gevoel dat er sprake is van een grote mate van ondoelmatigheid en inefficiëntie binnen de Trombosedienst, Diabetesdienst en Functieafde-ling. Om dit te verbeteren wordt door het topmanagement gedacht over een reorganisatie van de logistiek en de planning van deze afdelingen. Omdat er nog geen sprake is van een duidelijke probleemdefinitie of een beeld van de werkelijke mate van inefficiëntie en ondoelmatigheid, is er gekozen voor een uitvoerige SWOT-analyse van de Trombosedienst, Diabetesdienst en Functie-afdeling (TDF). Er zal eerst aandacht geschonken worden aan de aanpak van de SWOT-analyse en vervolgens zullen de conclusies worden besproken.
2.1 Aanpak van de SWOT-analyse
Een SWOT-analyse is een analyse van de sterktes en zwaktes van de organisatie en de kansen en bedreigingen in de omgeving van de organisatie. De analyse helpt bij het vormen van een volledig beeld van de huidige situatie in TDF en haar omgeving en kan zo bijdragen aan het maken van strategische keuzes.
Om de sterktes en zwaktes van TDF in kaart te brengen, is gebruik gemaakt van de volgende methodes:
- een analyse van cijfermateriaal uit de organisatie gericht op het vaststellen van de mate van (in)efficiëntie,
- het vergelijken van cijfers van de Trombosedienst met het landelijk gemiddelde,
- het bekijken van steekproeven bij verschillende priklocaties met betrekking tot de ver-houdingen werktijd - reistijd - aantal patiënten,
- met behulp van interviews met werknemers, afdelingshoofden en directie identificeren van sterke punten en mogelijke probleemgebieden,
- observatie tijdens meeloopdagen op de afdelingen,
- toepassing van het 7-S-model (Waterman, Peters en Philips, 1980) op de afdelingen van TDF,
- samen met de afdelingshoofden toepassing van het INK-model (2004) op de eigen afde-ling.
- het in kaart brengen van de processen van de Trombosedienst, Diabetesdienst, Functie-afdeling en het Afsprakenbureau/Receptie door middel van open gesprekken met afde-lingshoofden en werknemers. Het Afsprakenbureau is meegenomen in deze gesprekken omdat deze afdeling met haar processen nauw verweven is met de Functieafdeling en de Trombosedienst.
Om de kansen en bedreigingen in de omgeving van TDF in kaart te brengen is gebruik gemaakt van:
- krantenartikelen,
- interviews met werknemers en afdelingshoofden, - een interview met de directie,
2.2 Resultaten van de SWOT-analyse
2.2.1 Omgevingsanalyse
Het toepassen van het vijfkrachtenmodel van Porter (1985), interviews en krantenartikelen heb-ben duidelijk gemaakt dat de omgeving van TDF aan veranderingen onderhevig is. Uit de omge-vingsanalyse blijkt dat de structuur van de omgeving van TDF aan het veranderen is door een toenemende dreiging van substituten en nieuwe toetreders. De positie die TDF inneemt in deze omgeving is sterk: de organisatie heeft nu (nog) een monopoliepositie. De bedrijfstakstructuur heeft een hoog potentieel voor winstgevendheid, maar nieuwe toetreders en substituten zullen dit kunnen verminderen.
De omgeving van TDF stelt de volgende eisen aan de organisatie: 1. Een hogere mate van klantgerichtheid.
2. Een verandering in de rol van de Trombosedienst naar een meer ondersteunende en ad-viesgerichte functie.
3. Een grotere mate van (interdisciplinaire) samenwerking tussen de stichtingen en hun af-delingen.
4. Een grotere mate van efficiëntie. Ad 1.
De patiënt wordt veeleisender en mondiger en verlangt meer van de organisatie: de patiënt wordt klant. Hierdoor ontstaat een duaal klantenbegrip: niet alleen de huisarts maar ook de patiënt is klant. De dreiging van toetreders zorgt voor een opkomende dreiging van concurrentie. Inspelen op deze verschuiving vergt een hogere mate van klantgerichtheid. .
Ad 2.
Nieuwe, nog in ontwikkeling zijnde, medicijnen die controle van een bepaalde patiëntengroep overbodig kunnen maken en de zelfcheck waardoor patiënten zelf hun bloed kunnen bepalen, zorgen voor de noodzaak binnen de Trombosedienst om van rol te veranderen. Op welke termijn dit nodig is, is nog niet duidelijk, dat het gaat gebeuren wel. (Schatting: binnen 5 jaar.) De nieuwe rol van de Trombosedienst zal minder gericht zijn op meten, bepalen en een doseeradvies geven en meer neigen naar advies en begeleiding van patiënten die zelf doseren en hun dosering bepalen.
Ad 3.
De toename in aantallen en complexiteit van aandoeningen bij patiënten als gevolg van de toe-nemende vergrijzing, zal meer afdeling en stichting overschrijdende dienstverlening vragen van TDF. Een grotere mate van samenwerking tussen de stichtingen en hun afdelingen lijkt hiervoor onont-beerlijk.
Ad 4.
De dreiging van substituten en toetreders verkleinen de mogelijkheden voor het behalen van ‘winst’ en dit vraagt om lagere kosten en dus een hogere mate van efficiëntie. Bovendien worden in de huidige situatie de kosten niet altijd gedekt. Daarnaast kan gedacht worden aan het verhogen van de toetredingsdrempel voor nieuwe toetreders.
In bijlage 4 staan een overzicht van de interviewvragen en de betrokken functies. Ook staan hier een samenvatting van de door werknemers, afdelingshoofden en directie aangedragen kansen en
2.2.2 Efficiëntiecijfers
Als tweede hebben verzamelde cijfers met betrekking tot geschatte productiviteit, steekproeven en een vergelijking van de Trombosedienst met het landelijk gemiddelde een mogelijke interne inefficiëntie aan het licht gebracht:
- er is sprake van relatief hoge loonkosten voor werknemers van de Trombosedienst, een medewerker van de Trombosedienst kost meer dan een medewerker van de Diabetes-dienst, terwijl de laatste een breder takenpakket en meer opleiding heeft dan de eerste. - de huidige werkelijk aanwezige formatie is voor elke afdeling van TDF een stuk hoger
dan de formatie die nodig is op basis van productie-uren. Het topmanagement vindt dit zorgelijk maar heeft nog geen normen gesteld voor de wenselijke verhouding tussen wer-kelijke formatie en op basis van productie-uren benodigde formatie.
- er zijn hogere kosten dan opbrengsten gemeten voor thuisbezoeken. De vergoeding voor een thuisbezoek van de Trombosedienst is lager dan de kosten van een thuisbezoekbepa-ling. Per thuisbezoek kunnen er bovendien meerdere bepalingen gedaan worden. De ver-goeding voor een spreekuurbezoek ligt 71 eurocent hoger dan de kosten van een spreek-uurbepaling. Ook hier geldt weer dat er per bezoek meerdere bepalingen gedaan kunnen worden.
- De verhouding thuisbezoek - spreekuurbezoek is ongeveer 50-50.
- er is sprake van een hoog percentage thuisbezoeken in verhouding tot het landelijk ge-middelde van de Nederlandse Trombosediensten: respectievelijk 50% tegenover 37%, - in steekproeven bij bepaalde prik- en onderzoekslocaties is een verhouding reistijd -
werk-tijd van bijna 1 - 1 gemeten.
Deze cijfers bevestigen het vermoeden van een bepaalde mate van inefficiëntie. In welke mate dit het geval is, is niet duidelijk door het gebrek aan volledige cijfers. Dit geldt vooral voor de Diabe-tesdienst en de Functieafdeling. Wel is duidelijk geworden dat er onvoldoende cijfers verzameld worden met betrekking tot de performance van de afdelingen. In bijlage 6 staat een samenvatting van de conclusies die getrokken zijn aan de hand van de verzamelde gegevens. In bijlagen 7 en 8 staan respectievelijk een overzicht van verzamelde cijfers en een voorbeeld van een steekproef.
2.2.3 Sterktes en zwaktes
In interviews met werknemers, afdelingshoofden en directie werden verschillende sterktes en zwaktes aangedragen. Deze waren allemaal instrumenteel van aard en gaven aanleiding dieper te graven naar het functionele probleem van de organisatie. De aangedragen zwaktes hadden vooral betrekking op:
- onvoldoende communicatie (bottum-up en top-down),
- onvoldoende afstemming tussen organisatiegebieden en afdelingen, - een inefficiënte planning
- en historisch gegroeide ineffectieve gedragingen en houdingen van werknemers en lei-dinggevenden.
Bij dit laatste werd de term ‘historisch gegroeid’ zo vaak genoemd door de geïnterviewde perso-nen, dat hierover een vraag is toegevoegd die expliciet is gesteld aan de daarna nog te interviewen personen. Er is een duidelijk verschil in interpretatie van de term ‘historisch gegroeid’ tussen werknemers en leidinggevenden. Voor werknemers benadrukt de term vastgeroeste routines en gewoontes, wantrouwen jegens reorganisaties omdat een aantal pogingen in het verleden niet geslaagd zijn en het gevoel tegen een muur te lopen met verbeterideeën. Voor het (top)management benadrukt de term een gebrek aan intrinsieke innovativiteit onder werknemers en een soort bedrijfsblindheid die vernieuwingen stagneert. Dit wordt in bijlage 9 toegelicht. De sterktes die in de interviews werden aangedragen hadden te maken met:
- de servicegerichtheid naar de eerste lijn,
- en het netwerk van prikposten en poli's dat een toegankelijke organisatie voor de patiënt vormt.
In bijlage 10 staat met welke functies er is gesproken en welke sterktes en zwaktes zijn aangedra-gen door de respondenten.
2.2.4 Het 7-S-model
Om de SWOT-analyse te verdiepen is gebruik gemaakt van het 7-S-model van Peters, Waterman en Philips, (1980). Voor een uitgebreide toelichting van dit model wordt verwezen naar bijlage 11. Het 7-S model helpt sterktes en zwaktes te identificeren door te kijken naar de afstemming tussen zeven organisatiegebieden: strategie, structuur, systemen, staf (in de zin van personeel), stijl, sha-red values en significante vaardigheden (skills).De zeven organisatiegebieden in het model beïn-vloeden elkaar wederzijds. Het model gaat er van uit dat een intern afgestemde organisatie, waar-in alle zeven S-sen op elkaar zijn afgestemd, de effectiviteit van de organisatie verhoogt. Een ef-fectief werkende organisatie is beter in staat in te spelen op veranderingen in haar omgeving. Toepassing van het 7-S-model op TDF heeft aangetoond dat de drie afdelingen van TDF nauwe-lijks samenwerken en dat er weinig sprake is van onderlinge afstemming. Elke afdeling heeft in feite zijn eigen stelsel van afdelingsspecifieke S-sen en een geheel eigen proces. Strategie lijkt hierbij een geheel losstaand organisatiegebied te zijn dat met geen enkel ander gebied (S) is afge-stemd. Of de S-sen binnen elke afdeling op elkaar zijn afgestemd zijn, is niet duidelijk, wel is dui-delijk dat er tussen de afdelingen onderling nauwelijks sprake is van afstemming tussen de S-sen. Een patiënt die diensten vraagt van alle drie de afdelingen zal ook drie verschillende processen moeten doorlopen, drie administraties, drie planningen etc. Deze onoptimale afstemming heeft volgens het 7-S-model een negatieve invloed op de effectiviteit (doelmatigheid) van de organisa-tie. In bijlage 12 staat een samenvatting van de bevindingen uit de toepassing van het 7-S-model.
2.2.5 Het INK-model
Het 7-S-model heeft het inzicht vergroot in de mate van afstemming tussen de afdelingen: deze is verre van optimaal en zal daarom een negatieve invloed uitoefenen op de effectiviteit van de or-ganisatie en dus haar vermogen om in te spelen op veranderingen in haar omgeving. Een belang-rijk gebrek in het 7-S model is dat het begrip organisatie-effectiviteit niet wordt geoperationali-seerd. Hierdoor is er ook geen feedbackloop die het mogelijk maakt de effectiviteit van de orga-nisatie te meten en zo duidelijk maakt hoe de S-sen bijgesteld kunnen worden. Om deze redenen is er voor gekozen de interne analyse te verdiepen met behulp van het Integraal Nederlands Kwa-liteitsmodel (2004). In bijlage 13 worden het INK-model en de verschillende organisatiegebieden in het model uitgebreid toegelicht. Het model helpt sterktes en zwaktes te identificeren door te kijken naar de ontwikkelingsfase van vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden. Deze gebieden zeggen samen iets over de ontwikkelingsfase van de organisatie als geheel. De organisa-tiegebieden vertellen op welke manier de organisatie werkt en hoe deze is ingericht door te kijken naar leiderschap, strategie en beleid en het management van medewerkers, middelen en proces-sen. De resultaatgebieden vertellen iets over wat de organisatie heeft bereikt door te kijken naar de waardering van medewerkers, klanten en leveranciers, maatschappij en bestuur en financiers. Gebieden die achter lopen in organisatiefase in verhouding met de andere gebieden worden ge-zien als zwaktes en dus als verbeterpunten, gebieden die voorop lopen kunnen sterktes zijn en voorloper in organisationele groei naar de volgende ontwikkelingsfase. Er is in het model een
Door samen met de afdelingshoofden van TDF het INK-model toe te passen op de eigen afde-ling kon weergegeven worden in welke ontwikkeafde-lingsfasen de verschillende organisatiegebieden van de Trombosedienst, Diabetesdienst en Functieafdeling zich bevinden. Dit wordt ook wel een profielschets genoemd. De onderstaande figuur geeft de profielschets voor TDF weer. Alleen de eerste twee ontwikkelingsfases zijn weergegeven omdat de organisatie niet hoger scoort dan fase 2. Daarnaast is een fase 0 toegevoegd die betekent: dit kenmerk is niet aanwezig in de organisatie. Om de resultaten zo objectief mogelijk weer te geven, is gekozen voor een indeling van de verschil-lende fasen in blokken. Elke fase bestaat uit vier blokken, elk blok staat voor een stelling van de INK-vragenlijst. Elke fase wordt met vier stellingen gemeten. Het eerste resultaat binnen de Trombosedienst op organisatiegebied 1a, richten van leiderschap, geeft dus weer dat voor alle vier de stellingen het afdelingshoofd heeft aangegeven dat ze van toepassing zijn. Dit deelgebied bevindt zich hierdoor aan het eind van fase 1, op de grens met fase 2. Voor deelgebied 1b binnen de Trombosedienst, inrichten van leiderschap, zijn alle vier de stellingen van fase 1 van toepas-sing verklaard en één stelling van fase 2, daarnaast is er een tweede stelling van fase 2 gedeeltelijk van toepassing verklaard. Dit wordt weergegeven met een voor de helft ingekleurd blok. De sco-re op het inrichten van leiderschap binnen de Trombosedienst bevindt zich aan de hand van het bovenstaande aan het begin van fase 2, nog niet op de helft. Als geen van de stellingen van de eerste fase van toepassing zijn verklaard, wordt de score in het blok van fase 0 gezet: dit kenmerk
is niet aanwezig in de organisatie.
TROMBOSEDIENST Organisatiegebieden: Fasen 0 Niet aanwezig 1 Activiteit geori-enteerd 2 Proces georiën-teerd 1 Leiderschap 1a richten 1b inrichten 1c verrichten
2 Strategie & beleid 2a oriënteren 2b creëren 2c implementeren
3 Management van medewerkers 3a organiseren
3b investeren
3c respecteren 4 Management van middelen 4a geld
4b kennis en technologie 4c materiaal en diensten 5 Management van processen 5a identificeren en ontwerpen
5b invoeren en beheersen
DIABETESDIENST Organisatiegebieden: Fasen 0 Niet aanwezig 1 Activiteit geori-enteerd 2 Proces georiën-teerd Leiderschap 1a richten 1b inrichten 1c verrichten Strategie & beleid 2a oriënteren
2b creëren 2c implementeren Management van medewerkers 3a organiseren
3b investeren
3c respecteren
Management van middelen 4a geld
4b kennis en technologie 4c materiaal en diensten
Management van processen 5a identificeren en ontwerpen 5b invoeren en beheersen 5c doorlichten en verbeteren FUNCTIEAFDELING Organisatiegebieden: Fasen 0 Niet aanwezig 1 Activiteit geori-enteerd 2 Proces georiën-teerd Leiderschap 1a richten 1b inrichten 1c verrichten Strategie & beleid 2a oriënteren
2b creëren
2c implementeren
Management van medewerkers 3a organiseren
3b investeren
3c respecteren
Management van middelen 4a geld
4b kennis en technologie
4c materiaal en diensten Management van processen 5a identificeren en ontwerpen
5b invoeren en beheersen 5c doorlichten en verbeteren Resultaatgebieden: - Trombosedienst - Diabetesdienst - Functieafdeling 0 1 2 6a klanten/leveranciers opzet 6b klanten/leveranciers resul-taat 7a medewerkers opzet 7b medewerkers resultaat 8a maatschappij opzet 8b maatschappij resultaat 9a bestuur en financiers opzet 9b bestuur en financiers resul-taat
Het meest opvallende aan de profielschets is dat de resultaatgebieden niet ingevuld zijn. De afdelings-hoofden beschikten ten tijde van het maken van de schets over onvoldoende informatie om deze goed in te kunnen vullen en deze zijn daarom leeg gelaten. De organisatie-effectiviteit kan in deze situatie dus niet gemeten worden met behulp van het INK-model. Mogelijke oorzaken hiervoor zouden kunnen liggen op het gebied van onvoldoende resultatenmetingen door de organisatie en/of onvoldoende communicatie over behaalde resultaten. Daarnaast valt op dat de afdelingen volgens de afdelingshoofden hoofdzakelijk activiteit georiënteerd zijn.
De profielschets van de afdelingen geeft een duidelijk inzicht in de huidige stand van zaken bin-nen TDF op het gebied van strategie en beleid, leiderschap en management van processen, men-sen en middelen. De negatieve pieken zijn duidelijke verbeterpunten. Hierbij moet wel opgemerkt worden dat het model door de afdelingshoofden is ingevuld en het waarschijnlijk is dat hun in-terpretatie van het model en beeld van de afdeling invloed hebben gehad op de vorm van de pro-fielschets. Een geheel objectief beeld geeft het dus niet weer. Een verdere toetsing van de gege-ven interpretaties is gewenst.
Het INK-model toont aan dat TDF over het algemeen een activiteitgeoriënteerde organisatie is. Een activiteitgeoriënteerde organisatie laat zich kenmerken door een sterke centrale sturing van zowel strategische als operationele vraagstukken en heeft een functionele inrichting, ook wel een dienstenstructuur genoemd (Hoorn, Lettink, van Tuijl, de Vries en Vissers, 1998).
De INK-score bevestigt de conclusie uit het 7-S-model waarin een gebrek aan afstemming en samenwerking tussen de drie afdelingen wordt aangegeven. Samenhang tussen processen is niet aanwezig en iedereen doet binnen zijn eigen werksituatie zijn best, maar kijkt niet naar een andere afdeling. Figuur 2.2 geeft een beschrijving van deze eerste ontwikkelingsfase van de organisatie.
Figuur 2.2: ontwikkelingsfase 1 van het INK-model.
Er zijn binnen TDF twee duidelijke achterlopende organisatiegebieden geïdentificeerd: - strategie en beleid (vooral implementatie van strategie) en
- management van middelen.
Daarnaast is er bij de Trombosedienst sprake van een duidelijk vooroplopend organisatiegebied: - het management van medewerkers (organiseren en investeren).
De lage score op het gebied van strategische implementatie - de doorwerking van strategie in het beleid van andere organisatiegebieden en afdelingen - bevestigt de conclusie uit het 7-S-model: strategie is een organisatiegebied dat los staat van de andere organisatiegebieden, het werkt on-voldoende door in beleid ten aanzien van de andere afdelingen en hun onderdelen.
Het management van middelen loopt vooral op het gebied van management van materiaal en diensten achter in ontwikkelingsfase. Binnen de Trombosedienst is er zelfs sprake van een duide-lijke achterstand op alle facetten van het management van middelen. De Functieafdeling vertoont een achterstand op het gebied van management van geld. De achterstand op het gebied van
ma-Fase 1: Activiteit georiënteerd
Activiteitgeoriënteerd is in het INK-model de eerste ontwikkelingsfase van een organisatie. Deze fase laat zich kenmerken door een situatie waarin iedereen in zijn eigen werksituatie ernaar streeft het werk zo goed moge-lijk uit te voeren. Medewerkers worden geacht het hun opgedragen werk correct en goed uit te voeren. In-zicht in de samenhang tussen processen is niet aanwezig. Het is echter heel goed mogelijk dat een aantal ta-ken nauwkeurige werkvoorschriften bestaan in de vorm van protocollen, machinevoorschriften etc. Daar-naast wordt vakmanschap hoog gewaardeerd en door opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn probeert de organisatie deze te verhelpen. Kenmerkende trefwoorden voor deze fase zijn: vakmanschap, operationeel leidinggeven, kwaliteitsbewaking door eindcontroles, hiërarchie, functioneel, top-down communicatie (Dorr en Zuidema, 2002; INK, 2004).
nagement van middelen zou een mogelijke oorzaak kunnen zijn voor de vermoede inefficiëntie; of dit ook het geval is, zal verder onderzocht moeten worden.
Naast deze twee achterlopende gebieden is op het gebied van management van medewerkers binnen de Trombosedienst een opmerkelijke positieve uitschieter te zien. Het afdelingshoofd geeft aan dat het organiseren van en investeren in medewerkers relatief ver ontwikkeld is. De twee personeelsgebieden worden zelfs als meest ontwikkelde organisatiegebieden van héél TDF aangeduid: ze zijn procesgeoriënteerd. Dit is erg opmerkelijk omdat het organiseren van werkne-mers in het INK-model te maken heeft met de afstemming van het personeelsbeleid op de stra-tegie en het beleid van de organisatie. Uit de toepassing van het 7-S-model is juist gebleken dat strategie binnen TDF niet is afgestemd op de andere organisatiegebieden, en dus ook niet op het organisatiegebied management van medewerkers (‘staff’ in termen van het 7-S-model). De lage score op het gebied van implementatie van strategie bevestigt dit. Het respecteren van werkne-mers loopt in vergelijking tot het organiseren en investeren tevens aanzienlijk achter in ontwikke-lingsfase. Ook bij de Diabetesdienst en de Functieafdeling is een positieve uitschieter te zien op het gebied van organiseren, hoewel in een mindere mate. De voor de Trombosedienst gemeten scores op het organiseren van en investeren in medewerkers zijn dus niet zoals verwacht zou worden op basis van de resultaten van het 7-S-model. Deze tegenstrijdigheid vraagt om verder onderzoek. Of de scores op het management van medewerkers voor de Trombosedienst daad-werkelijk zo hoog zijn als in de profielschets is aangegeven, wordt hierdoor onzeker. Een moge-lijke verklaring zou kunnen liggen in een verschil tussen "de werkelijkheid" en de percepties van de leidinggevenden met betrekking tot het management van medewerkers. Of dit daadwerkelijk het geval is, zou nader onderzocht moeten worden.
2.2.6 Afdelingsprocessen
Door middel van open gesprekken met verschillende afdelingshoofden en werknemers zijn de processen van de Trombosedienst, Diabetesdienst, Functieafdeling en het Afsprakenbureau/de Receptie stap voor stap in kaart gebracht. In 7 gesprekken van gemiddeld 1 tot 1,5 uur is, samen met afdelingshoofden en meerdere werknemers, per afdeling het proces nauwkeurig beschreven. Deze gesprekken werden geleid door de directie en een personeelsfunctionaris, de verslaglegging werd gedaan door de afstudeerder. In bijlage 14 staat de rapportage van deze gesprekken en met welke functies is gesproken. Uit de rapportage is gebleken dat afdelingsprocessen soms erg com-plex lopen en er weinig informatie tussen afdelingen wordt gedeeld op elektronische wijze. Handmatig overschrijven van patiëntgegevens veroorzaakt de kans op fouten, veel losse formu-lieren, het op diskettes versturen van onderzoeksmetingen naar de specialist en een omzichtige planning geven allen de indruk dat er grote efficiëntievoordelen te behalen zijn. Uit deze rappor-tage is gebleken dat er zeker sprake is van efficiëntie binnen TDF en dat de organisatie van pro-cessen en het management van middelen binnen deze propro-cessen hier een grote bijdrage aan leve-ren.
2.3 Conclusie SWOT-analyse
De SWOT-analyse maakt duidelijk dat de huidige organisatie onvoldoende is toegerust om goed aan de eisen vanuit de omgeving te voldoen. Er wordt een hogere mate van samenwerking ge-vraagd en deze is niet aanwezig binnen TDF. Er is zeker sprake van een mate van inefficiëntie, en het gebrek aan afstemming tussen de verschillende organisatiegebieden beïnvloedt de effectiviteit
