EEN PLEIDOOI VOOR DE INVOERING VAN DE „CONTROLLER’S” FUNCTIE

E E N P L E ID O O I V O O R D E IN V O E R IN G V A N D E „ C O N T R O L L E R ’S ” F U N C T IE

door P rof. D r H . ]. van der S ch ro e ff I

D it artikel wil zijn, w at de titel aangeeft, nl. een pleidooi en wel voor de ontw ikkeling van de adm inistratieve functie, zoals deze veelal in de organisatie van onze bedrijven voorkomt, in de richting van de functie van „controller” , gelijk deze in de laatste decennia in de A m erikaanse bedrijven is gegroeid.

O v e r dit onderw erp sprak ik op de onlangs te A rnhem gehouden regio­ nale bijeenkom st van het N ederlands Instituut van A ccountants. Een aan tal van de d aa r n aa r voren gebrachte opm erkingen wil ik hier de lezer voorleggen, om dat het een onderw erp betreft, d a t n a a r mijn oordeel in de kringen van de accountants en van de leiders van het bedrijfsleven de volle aa n d ach t verdient. Ik zal mijn doel bereikt achten, indien ik erin mocht slagen met dit pleidooi in deze kringen de belangstelling voor dit belangrijke organisatievraagstuk te wekken.

W a n n e e r wij over de functie van de C ontroller gaan spreken (een term, die zal blijken niet gemakkelijk door een N ed erlan d s equivalent te vervangen te zijn) zal het nodig zijn ons een beeld te vorm en van de functie, die met de E ngelse term „C ontroller” w o rd t aangeduid. D e term d ra a g t de mogelijkheid tot m isverstand in zich, om dat men er gemakkelijk toe zou kunnen komen om de term aan het N ederlandse „controle" te verbinden. Een zodanige vertaling w are onjuist. H e t Engelse w oord „control” toch betekent niet contrôle (in de zin van accountantscontrole, het E ngelse „a u d it” ), m aar besturen, beheersen. D e controller is d e r­ halve geen controleur in de zin v an een interne accountant, m aar de adm inistratieve bedrijfsleider, w aarbij de klem toon dient te vallen op b e­ drijfsleider in de zin van „m an ag er”. D e functie stam t uit A m erika, w aar de controller niet onze chef van de adm inistratie is, m aar de adm inistra­ tieve en economische bedrijfsleider, die een belangrijk aandeel heeft in de hogere leiding van het bedrijf, ook buiten de eigenlijke sector van de a d ­ m inistratie.

D e controllersfunctie is van A m erikaanse huize en dit houdt reeds de mogelijkheid in van een zekere terughoudendheid voor de invoering bij de N ederlandse verhoudingen. H e t A m erikaanse bedrijf (alth an s de grote bedrijven) verschilt in zijn stru ctu u r zozeer van het onze, d a t de vraag kan opkomen, of hetgeen d aa r gegroeid is en doelm atig is bevon­ den, toepasselijk is voor de N e d erlan d se bedrijven. Z o d anige stemmen heb ik reeds beluisterd. H e t is mijn bedoeling in dit artikel een schets te geven van de controllersfunctie in A m erika en in een volgend artikel deze functie te beschouw en in de mogelijkheid en wenselijkheid van invoering bij de verhoudingen en bij de organisatie van het N ederlandse bedrijf.

Ik heb het voorrecht gehad — zoals w ellicht bekend zal zijn uit een rapport, d a t ik bij de „C ontactgroep O pvoering P roductiviteit” deed v er­ schijnen •— tw ee ja a r geleden deel uit te m aken van een internationaal productivity team, sam engesteld uit deskundigen van 14 E uropese landen en een studiereis te m aken n aa r de V erenigde S taten ter bestudering van de ald aar in het bedrijfsleven toegepaste m ethoden op het gebied van de bedrijfsleiding en de bedrijfsvoering. H e t unaniem e oordeel, w aartoe de leden van de M issie kwamen, w as, d at het belangrijkste w at A m erika ons op het gebied van de organisatie h ee ft te leren de controllers fu n ctie is en de wijze w aarop deze aan de hogere bedrijfsleiding d ien stb aar w ordt gem aakt. In h aa r officieel rapport, d a t bij de O .E .Ë .C . te P arijs v er­ scheen, o n d er de titel „C o st A ccounting an d P ro d u ctiv ity ; R ep o rt b y a group of E uropean E x p erts (T echnical A ssistance M ission N o. 50” ), nam de M issie als een van h aa r aanbevelingen op „that in E urope the concep­ tion o f controllership should be encouraged”.

Ik stel mij voor eerst in het kort een schets te geven v an de ontw ik­ keling, die in de laatste 20 jaren in de organisatie van h et A m erikaanse bedrijfsleven valt w a a r te nem en en d aarvoor terug te gaan tot de jaren vó ó r 1930. In die tijd kw am in de A m erikaanse bedrijven de functionaris voor, zoals wij deze kennen als chef van de adm inistratie, w elke men ook „chief ac countant” (d.i. hoofdboekhouder) dan wel som tijds „comp- tro ller” noemde, in w elke laatste benam ing men de stam van het w oord com ptabiliteit zal herkennen. D e functie w as hoofdzakelijk beperkt to t het zuiver ad m in istratiev e vlak, d a t wil zeggen to t het v o eren v an de adm inistratie.

D e jaren van de ernstige economische depressie, w elke in de V erenigde S taten op de crisis van 1929 volgden, hebben bij de bedrijfsleiders twijfel gew ekt over de doelm atigheid v an de organisatie van hun bedrijven en in het b izonder w a t b e tre ft de voorlichting, die de adm inistratie aa n de leiding gaf. D aarbij v alt te bedenken, d a t ook in die dagen de A m eri­ kaanse adm inistraties in hoofdzaak historische registraties w aren, waarbij het schrijven van een verantw oording op de voorgrond stond.

beoor-deling van de bedrijfsvoering ter voorlichting van de hoogste bedrijfs­ leiders. De controllersfunctie w as daarm ede geboren.

M en moet zich niet voorstellen, d a t de ontwikkeling, die boven m et een enkel w oord w erd geschetst, in één slag is verlopen. Geleidelijk b rak de nieuw e gedachte baan en gingen bedrijven tot de nieuwe organisatievorm over. Z elfs heden ten dage kan men zeggen, d at de controllersfunctie nog in een toestand van ontw ikkeling verkeert, al moet w orden geconstateerd, d a t de A m erikanen de nieuw e ontwikkeling rekenen to t een van hun be­ langrijkste aanw insten van hun „philosophy of m anagem ent”. D e o n t­ wikkeling is bevorderd door de oprichting in 1931 van het „C ontrollers Institute of A m erica” , een vakorganisatie van controllers. N a een moei­ lijke beginperiode is dit Instituut snel in om vang en aanzien toegenom en en dit vorm t thans een belangrijke organisatie in de V erenigde S taten. M en kan deze instelling niet vergelijken met de ook in A m erika bestaande acco u n tantsverenigingen. V o o r de toetreding w o rd en geen diplom a’s g ev raag d ; het lidm aatschap verleent geen bevoegdheden. D e o rg anisatie wil de controllersfunctie b evorderen door het houden v an regelm atige bijeenkom sten, w aarbij v raag stu k k en w orden b ehandeld en ervaringen w o rd en uitgew isseld, v erd er door de verzorging v an publicaties.

W a a rin ligt nu het wezenlijke van de controllersfunctie? Evenals onze N ed erlan d se chef van de adm inistratie is de controller verantw oordelijk voor de zorg voor de opbouw en het doelm atig functioneren van het ad - m inistratie-apparaat. O n d e r zijn leiding staan de boekhoudafdelingen en verder al die afdelingen, die in de ruime zin tot de adm inistratie kunnen w orden gerekend. V a n deze groep afdelingen is hij de hoogste chef met een lijnbevoegdheid ten opzichte van het personeel, d a t in de adm inistra- tie-afdelingen w erkt. In de A m erikaanse organisatie noem t men de func­ ties, welke de controller ten deze heeft, die van de „p rep aratio n ” en de „operation”.

M et „preparation” is het constituerend w erk bedoeld met betrekking tot de inrichting en de organisatie van de financiële en adm inistratieve afdelingen, het vaststellen van de richtlijnen voor de adm inistratie, de kostenberekening, kostenanalyse en kostenbew aking, zom ede van het b u d ­ getsysteem . H e t tweede, de „operation", om vat de leiding bij de uitvoe­ ring van het adm inistratie-apparaat, w aarbij m et nam e het budgetbureau moet w orden genoemd, d at één van de belangrijkste afdelingen vorm t van het gebied van de controller en w a araa n deze een belangrijk deel van zijn tijd besteed. H oew el daarop nog zal w orden teruggekom en, zij reeds nu, ter vermijding van m isverstand, opgem erkt, dat niet bedoeld is, d at de controller de budg etten opstelt. D it geschiedt door de betro k k en func­ tionele leiders. D e controller, zijn assistenten en zijn afdelingen vervullen de functie van hulpdienst bij de opstelling van het budget, doordat zij aan de b etreffende functionele leiders de gegevens verschaffen, w elke zij voor de opstelling van het budget nodig hebben. Zij geven de voor­ lichting, die de overige functionele leiders voor de opstelling van het budget behoeven. In dit opzicht zijn dus de controllersafdelingen te be­ schouwen als hulpdiensten voor de overige delen van het bedrijf. D e budget-verificatie ligt daarentegen bij de controller; de beslissingen ech­ ter, w elke n aa r aanleiding d aarvan moeten w orden genom en, liggen bij de betreffende functionele leiders.

ad-viesfunctie ten opzichte van anderen. T o t zover verschillen de functies niet sterk van die van de N ed erlan d se chef van de adm inistratie, die ver­ antw oordelijk is voor de opbouw en het doelm atig functioneren van het adm inistratie-apparaat, d a t in zijn handen is gelegd en die tezelfder tijd de steun en voorlichting geeft aan andere functionarissen. H e t verschil echter met de A m erikaanse controller is, d a t de contacten m et anderen zich veel verder uitstrekken dan bij ons gebruikelijk is. D it laatste w ordt in de hand gew erkt door een tw eetal andere taken, welke aan de con­ troller zijn toebedeeld. D eze pleegt men aa n te geven met „ interpreta- tio n ” en met „recommandation and presentation". O fschoon men ten o p ­ zichte van deze taken niet kan zeggen, d a t deze voor N ed erlan d nieuw zouden zijn, staan deze in het A m erikaanse bedrijf zó op de voorgrond, d at zij een nieuw e inhoud aan d e fu n ctie geven.

W a n n e e r ik over deze taken ga spreken en een vergelijking m et N e ­ derland ga m aken, stel ik er prijs op vooraf te zeggen, d a t ik niets wil verkleinen van hetgeen in tal van bedrijven in N e d erlan d reeds is bereikt. O o k voor ons land zal men mogen zeggen, d a t in de afgelopen 20 jaren een kentering is opgetreden in de belangstelling van de leiders voor de adm inistratie. S teeds m eer w o rd t de behoefte gevoeld om de gegevens van de adm inistratie aan de bedrijfsbeslissingen dien stb aar te m aken. De gegevens, welke de adm inistratie verschaft, zijn —■ zoals reeds eerder gezegd ■— geen eindpunt, m aar veeleer een „starting point". D eze op zichzelf nuchtere w aarheid w ordt in A m erika algem een erkend. D e instel­ ling van de A m erikaanse zakenm an is hierbij van grote invloed gew eest. W e llich t m eer nog dan die van onze bedrijfsleiders is de instelling van de A m erikaanse zakenm an gericht op de „fu tu re p lanning” . E en ieder, die contact heeft gehad met A m erikaanse bedrijfsleiders, zal het opgevallen zijn, hoe hun actie meer gericht is op de planning en op de p reventieve actie dan op de v erificatie v a n de gebeurtenissen in h et v e r­ leden. H ierin zie ik de verklaring, d a t het budget-systeem in Am erika zozeer is aangeslagen en d aa r een zo verbreide toepassing heeft gevonden. D eze instelling is niet zonder invloed gebleven op de adm inistratie, w a a r­ aan men de eis stelt, d at deze de gegevens verschaft, die een zodanige actuele en prospectieve oriëntering geven als voor de bedrijfsleiding nodig is voor h aa r beleid en het richting geven aan de toekom stige acties. D at houdt in, d at men cijferm ateriaal wil hebben d at voor de bedrijfsleiding en voor de daarbij te nemen beslissingen onm iddellijk kan w orden ge­ bruikt. D e cijfers moeten niet alleen w orden opgebracht, zij dienen te w orden geïnterpreteerd en w orden beoordeeld op hun betekenis voor een oordeelvelling ten opzichte van te nem en bedrijfsbeslissingen. M en v raag t v an de controller, d at deze het door zijn afdeling o pgeleverde m ateriaal analyseert, interpreteert, en aan de hand d aarvan aanbevelingen doet en adviezen u itbrengt aan de hogere bedrijfsleiding. D a t houdt in, dat de controller naast zijn executieve taak een staffunctionaris is gew orden van de hooqste bedrijfsleiding, een functie, w elke in tal van bedrijven zo be­ langrijk is gew orden, dat de controller ten aanzien van de bedrijfsleiding d e eerst aanw ezende man is.

brengsten, alsm ede de rentabiliteitsbeoordeling ligt in zijn handen. Hij vorm t het economisch gew eten van het bedrijf en de bew aker van de efficiëntie; een aspect van de controllersfunctie, d a t men in A m erika met de „w atch-dog” van het bedrijf pleegt aan te duiden. V a n hem w ordt niet alleen verw acht, dat hij de adm inistratieve gegevens w eet voor te leggen, welke de leiding w enst, men verw acht van hem de „recom m en­ dation and presentation" in de vorm van aanbevelingen en adviezen, w elke voor het nemen van beslissingen op topniveau dienstig zijn. V o o r zover het zijn eigen gebied betreft, neem t hij zelve de beslissing, voor zover het advies gebieden van andere functionele leiders b etreft (zoals inkoop, verkoop, p roductie), legt de controller m et de gegevens wel zijn adviezen over, m aar de beslissing ligt bij de betrokken leiders van de andere lijn. Z o is de functie van de controller er ten dele één van diri­ gerende leiding, voor het andere deel een staffunctie.

H et niveau, w aarop de controller zijn aandeel in de leiding heeft, be­ stem pelt hem tot één van de topfunctionarissen. In verschillende bedrij­ ven, w elke ik heb bezocht, w as hij de eerste adviseur van de president en als zodanig onder deze de eerst aanw ezende man. O ok al komen er in de organisatie tal van verschillen voor ten aanzien van de plaats, w aarop de controller staat, gezegd mag w orden, d at deze over het a l­ gemeen hoger is dan bij ons die van de leider van de adm inistratie. V eel­ al d ra ag t de controller de titel van „V ice-president", w aarm ede to t uit­ drukking is gebracht, dat hij deel uitm aakt van de „B oard of M an ag e­ m ent” , het hoogste bestuurscollege van het bedrijf. Somtijds deelt hij deze titel met de „treasu rer", die belast is met de financiële zaken, de finan­ ciering van het bedrijf, de beoordeling van credieten en van beleggingen en de regeling van ontvangsten en uitgaven.

De verhouding tussen treasurer en controller is in A m erika nog niet duidelijk afgetekend. D e trea su rers’ functie is de oudste, die van con­ troller is later ontstaan , hetgeen de verklaring vorm t van het feit, dat men m eermalen kan aantreffen, d at de controller onder de treasurer staat. Bij and ere bedrijven daarentegen, w a ar de controllersfunctie verder is ontw ikkeld, kan men het om gekeerde vinden, n.L, d at de treasurer onder de controller staat. V eel voorkom end is de structuur, w aarbij trea­ surer en controller op gelijke rang n aast elkander staan, hetgeen mij als een doelm atige stru ctu u r voorkom t voor onze grote bedrijven, die be­ hoefte hebben aan een verder doorgevoerde functieverdeling. Beide func­ ties vragen een zozeer verschillende deskundigheid, d at een verbizon- dering gew enst kan zijn. V a n de treasu rer w ordt gevraagd inzicht en vertrouw dheid met de verhoudingen op de verm ogensm arkt en daarm ede een m entaliteit, die anders gericht is dan die voor de controller w ordt vereist. Z o ziet men dan ook, d at in de topleiding van de g rote A m eri­ kaanse bedrijven de financieel, economische en adm inistratieve functies door een aantal functionarissen (steeds 2, somtijds 3) w o rd t bezet, te r­ wijl de andere bedrijfsfuncties (engineering, productie, verkoop) als regel slechts door één functionaris zijn vertegenw oordigd.

(en in E uropa in het algem een) kennen. E r is een nauw en levendig con­ tact tussen de controller en het controllers’ departm ent m et alle o n d er­ delen van het bedrijf. D it is niet bedoeld in adm inistratieve zin, hetgeen ook bij ons veelvuldig voorkom t, m aar in de zin van hulp en voorlich­ ting, inzonderheid bij het opstellen van het budget en het hanteren van de kosten- en opbrengstenanalyses, w aarvan in de A m erikaanse bedrijven als regel veel w erk w o rd t gem aakt. T y p eren d voor de organisatorische verhouding is ■— ik schreef het reeds in mijn eerder genoem d rapport — d at de inm enging van de controller in het gebied van and ere functiona­ rissen niet als een last w o rd t gevoeld, m aar als een noodzakelijke en zeer gew aardeerde steun. D eze visie is meer dan een persoonlijke indruk. In alle rapporten, w elke over de organisatie in A m erika zijn uitgebracht, v indt men er m elding van gem aakt. In het rap p o rt van de internationale M issie, w aarvan ik deel uitm aakte, is dit neergelegd in de uitspraak, d a t „the controller an d his w ork w ere not suffered, they w ere enjoyed".

D e A m erikanen zijn steeds sterk in slogans, die somtijds een sterkere typering geven dan menig lang betoog. Z o ligt er n a a r mijn oordeel een rak e typering besloten in de uitsp raak , d a t „the con tro ller has no busi­ ness of his ow n, b u t e v e ry b o d y 's business is his b usiness”, een uitspraak, welke men kan vinden in één van de essay ’s, w elke voorkom en in de bundel opstellen, uitgegeven door T hornton F . B radshaw en Charles C. H uil, onder de titel „C ontrollership in m odern M an ag em en t” (uitg. R ichard D. Irwin, Ine., C hicago 1950), w aaro p wij de aa n d ach t van de belangstellende lezer vestigen. D e bem oeiingen van de controller be­ strijken een breed terrein, w aarbij nochtans tw ee grenzen zijn aan te geven, w aarvan de ene ligt aan de zijde van de technische calculatie en de andere aan de zijde van de commerciële calculatie. W a t de eerste b etreft vindt de controllersfunctie h aa r grens bij de gegevens, nodig voor de bepaling van de stan d aard s. V o o r zover het gaat om het v ast­ stellen van gegevens, die technische deskundigheid vragen (zoals bijv. de tijd- en bew egingsstudies), valt dit toe aan de technische functie. V oor de controller zijn de uitkom sten van dit onderzoek gegevens, die door hem moeten w orden beoordeeld en verd er m oeten w orden verw erkt. H et opstellen v an de voorcalculatie op basis v an de gegevens v an het o n t­ w erpbureau, het maken van kostenschattingen en kostenbegrotingen m aakt d aarentegen deel uit van de controllersfunctie. O ok de sam enstel­ ling van de „cost estim ates" van nieuw e producten, w elke bij de N e d er­ landse verhoudingen als regel tot de taak van de technische bedrijfs­ leiding w o rd t gerekend, behoort n a a r A m erikaanse opvattingen tot de functie van de controller. O ok n aa r de commerciële zijde g aa t de con­ trollersfunctie verd er dan wij in N e d erlan d gew oon zijn. D e grens valt te trekken bij de m arktresearch en de m arktanalyse, w elke ook in A m e­ rika tot de commerciële functie w o rd t gerekend. D e commerciële voor­ calculatie daarentegen, w elke tot grondslag dient voor de vaststelling van de verkoopprijzen, w o rd t in A m erika algem een tot het gebied gere­ kend, w aarm ede de controller bemoeienis heeft, in die zin, d at de voor­ calculatie in overleg met de commerciële leiding door de controller w ordt opgesteld, waarbij uiteraard de laatste beslissing bij de verkoopleiding ligt.

e-derlandse verhoudingen doelmatig zouden zijn. V oorlopig is mijn doel geen an d e r dan te trach ten een beeld te geven van het brede terrein, dat door de controller w o rd t bestreken en d a t zelfs het gehele bedrijf om­ vat, zodra het over de budgetering gaat. Bij zijn bem oeiingen dienaan­ gaande moet onderscheid w orden gem aakt tussen zijn m edew erking bij het opstellen, h et coördineren van de deelbudgetten, het sam en voegen to t het m asterbudget en de budgetverificatie. R eeds m erkte ik op, d at de controller de b udgetten niet zelf opstelt, hetgeen u ite ra a rd v erk eerd zou zijn. M e t zijn m edew erkers v an het budgetbureau, d a t o n d er zijn leiding staat, verleent hij steun en geeft hij voorlichting aan de b udgetverant- woordelijke functionarissen. A ls zodanig betreft het derhalve hulpdien­ sten. V oor de hand liggend is het, dat de budgetverificatie bij de con­ tro ller ligt, evenals het feit, d a t de beslissingen, w elke n a a r aanleiding en als uitvloeisel van de uitkom sten van de budgetverificatie nodig blij­ ken, door de b etreffende functionele leider — en niet door de con­ troller — zullen moeten w orden genomen.

H oe voor de hand liggend en logisch het bovenstaande n aa r mijn oordeel moge zijn, toch heb ik, sprekende met N ederlandse bedrijfsleiders over deze vraagstukken, het bezw aar gehoord, d at zij geen bedrijf zouden w ensen, d at ,,co n troller-ridden” is, of, om het in goed N ed erlan d s te zeggen, d at onder de plak van de controller zou staan. Ik breng deze op­ m erking n a a r voren, om dat zij getuigt v an een v erk eerd inzicht in de functie. E en bedrijf w aarvan gezegd zou kunnen w orden, d at het onder de plak (in de verkeerde zin) van de controller zou staan, heeft óf een slechte organisatie óf een zw akke leiding. E r zijn ten deze geen be­ zw aren te duchten indien de functie, w at zijn bevoegdheden en v eran t­ w oordelijkheden betreft, op de juiste wijze is geregeld, een punt, w a a r­ aan in het A m erikaanse bedrijf veel aan d ach t w o rd t besteed. W e llich t is de n a a r voren g eb rach te bedenking een typisch N ederlandse, een gevolg van de w eerstand, die nog wel bij sommige N ederlandse bedrijfsleiders b estaat om initiatieven, die in de eerste plaats hen toevallen, te dele­ geren. H et is wel opmerkelijk, d at in de A m erikaanse literatuur inzake „controllership” over zodanige bezw aren geen w oord voorkom t. In mijn talrijke gesprekken m et A m erikaanse bedrijfsleiders heb ik géén uitlating in deze zin gehoord, van w rijvingen is nimmer gerept en ik stem dan ook ten volle in met de zienswijze, die het E ngelse pro d u ctiv ity team dat A m erika bezocht, in zijn voortreffelijk rap p o rt over „M anagem ent A ccounting” (published by the A nglo-A m erican Council on P rod u cti­ vity) in deze uitspraak neerlegde: ,,the friendliness an d understanding betw een the controllers’ departm ent and the production departm ent is rem arkable. T h e controllers’ departm ent is looked upon as an essential service to production” .

Z o als uit bovenstaande blijkt heeft de controller enerzijds gezagsbe­ voegdheid ten opzichte v an zijn eigen afdelingen en stafbevoegdheid ten opzichte van de overige afdelingen, tot andere functies behorende. Om een in d ru k te geven zij hiero n d er een a a n ta l afdelingen genoem d, w elke rechtstreeks onder de leiding v an de controller staan:

1. de adm inistratie in de ruim e zin v an het w oord, dus n iet alleen de hoofdboekhouding, m aar alle afdelingen, w elke wij gemeenlijk tot de adm inistratie rekenen. H ier behoort bij het form ulierwezen en de

„procedures organization” , w aaraan in A m erika veel aa n d ach t w ordt besteed,

2. de kostprijsboekhouding, die nog eens m et nam e zij genoem d, of­ schoon deze reeds onder de adm inistratie is begrepen,

3. het budgetbureau, dat, zoals boven zal zijn gebleken, tot één van de belangrijkste afdelingen van de controllers’ functie behoort,

4. de investeringscontrole, w elke wij eveneens met nam e willen noemen, m aar welke sam engaat met het budgetbureau. D e controllersafdeling doet het voorw erk, de controller geeft het advies, eventueel in over­ leg met anderen, terwijl de beslissing bij de hoogste leiding ligt,

5. statistiek, 6. belastingen,

7. assurantiën en contracten, 8. interne controle.

V o o r zover niet onder de tre a su re rs’ functie begrepen kunnen ook nog de afdelingen credietbeoordeling en financiële zaken w orden ge­ noem d. O m tren t de verhouding van de interne accountant tot de con­ troller zou het nodige gezegd kunnen w orden. Ik laat dit vraagstuk, d at een zelfstandig them a vorm t, hier verder buiten beschouw ing, om niet de aan d ach t van mijn hoofdthem a af te leiden.

Ik kan mij voorstellen, d at na lezing van het bovenstaande vragen zullen opkom en. T e n eerste bijv. deze: in hoeverre v alt er een verschil op te m erken tussen de controllersfunctie en die, w elke vervuld w o rd t door onze tegenw oordige adm inistratieve functionarissen? Is deze func­ tie nieuw of moet men ervan zeggen, d at het oude wijn is in nieuw e zak­ ken. E en tw eede — en m.i. een belangrijke — v ra ag , w elke zal rijzen, is deze: w at is de betekenis van de controllersfunctie voor de N ederlandse verhoudingen? D e om standigheid, dat de functie uit A m erika stam t roept ons onm iddellijk grootbedrijven voor de geest en doet ons v rag en , w elke nu wel de betekenis is voor bedrijven van m iddelgrote om vang of zelfs kleinbedrijven, zoals wij d aarvan zovele in N e d erlan d kennen. Is de con­ trollersfunctie, zoals deze in het A m erikaanse bedrijf is gegroeid, voor ons land toepasselijk? H e t is aan deze vragen en inzonderheid aan de wenselijkheid en mogelijkheid van de invoering van de functie bij de v er­ houdingen en de o rg anisatie v an de N e d erlan d se bedrijven, d a t ik mij voorstel in een volgend artikel aa n d ach t te wijden.