Van ontvangst tot productie

J. E. Otter

28 augustus 2006

De componentstroom vanaf binnenkomst in het

magazijn tot aan de productieband.

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

De componentstroom vanaf binnenkomst in het magazijn

tot aan de productieband.

Groningen, augustus 2006

Auteur:

J. E. Otter

Studentnummer: 1273442

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit bedrijfskunde

Afstudeerrichting: Productie en Service Management

Begeleiders universiteit:

Dr. D. Vegter

Dr. J. T. van der Vaart

Philips Lighting Winterswijk

Afdeling: Logistiek & Materials handeling

Begeleider Philips:

Voorwoord

Deze scriptie is geschreven tijdens mijn afstudeerproject bij Philips Lighting te Winterswijk ter afronding van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Ik wil graag in dit voorwoord alle mensen binnen Philips bedanken voor hun medewerking aan de totstandkoming van deze scriptie. In het bijzonder mijn stagebegeleider Arnold Looman die mij van feedback voorzag en ook altijd bereid was om mee te denken. Het wekelijkse gespreksuurtje heb ik altijd als zeer prettig en nuttig ervaren. Daarnaast wil ik de mensen van de afdeling Logistiek bedanken voor de leerzame, leuke en nooit saaie werkomgeving.

Tevens bedank ik vanuit de faculteit Bedrijfskunde te Groningen mijn begeleider Dennis Vegter voor zijn tijd en energie die hij in mijn afstudeeronderzoek heeft gestoken en Taco van der Vaart, mijn tweede begeleider, voor het beoordelen van mijn scriptie.

Jeroen Otter

Groningen 28 augustus 2006

In the absence of clearly-defined goals, we become strangely loyal to performing daily trivia until ultimately we become enslaved by it.

Robert Heinlein US author (1907 - 1988)

Samenvatting

Philips Lighting Winterswijk produceert fluorescentie verlichtingsarmaturen voor de professionele markt. Deze armaturen worden grotendeels op order gemaakt. Aanleiding van het onderzoek is de vraag van de logistiekmanager om meer inzicht te geven in het aanvoerproces van componenten en te kijken naar verbeteringsmogelijkheden. Hiervoor is aan de hand van een procesomschrijving en probleemhebbersanalyse in het vooronderzoek, de volgende vraagstelling opgesteld:

Op welke wijze kan de aanvoer van componenten tegen zo laag mogelijke kosten worden vervuld zonder de beschikbaarheid van componenten te verlagen en hoe kan hiertoe worden overgegaan?

Uit de probleemhebbersanalyse kwam naar voren dat de meeste onduidelijkheid en onvrede bestond over de processen binnen centraal ontvangst en het magazijn. Mede vanwege de beperkte tijd voor het onderzoek is daarom het onderzoek uitsluitend gericht op deze twee subsystemen.

Taken van centraal ontvangst zijn; de vrachtwagens uitladen, controleren of het de juiste componenten zijn, de componenten inboeken en de componenten in het magazijn plaatsen. Taken van de magazijnadministratie zijn; de componenten overboeken, de orderpicklijsten printen en het magazijnbeheer. Orderpickers en reach truck chauffeurs verzamelen vervolgens de componenten aan de hand van de orderpicklijsten en brengen ze naar de productie. De meeste componenten (+/-95%) worden ordergestuurd uitgezet en een klein deel batchgewijs. Op deze manier worden gemiddeld 210 verplaatsingsorders met een gezamenlijk gemiddelde van 743 itemregels per dag verwerkt.

Het magazijn ligt centraal tussen drie productiehallen en gebruikt drie uitgangen. Palletstellingen zijn het belangrijkste opslagmiddel daarnaast wordt er voor kleine componenten gebruik gemaakt van vakstellingen. De onderkant van de palletstellingen is ingericht als snel-pick-ruimte. Alles boven handbereik zijn bulklocaties. Picklocaties hebben een vaste materiaaltoewijzing en worden bijgevuld. Bulklocaties hebben een vrije materiaaltoewijzing en komen weer beschikbaar voor andere componenten als ze leeg zijn. Er wordt zowel van bulk- als picklocaties gepickt. Bij de plaatsing op picklocaties van componenten is geprobeerd het aantal vergissingen te minimaliseren door gelijkogende componenten niet dicht bij elkaar te leggen.

Het magazijn maakt als mini-company zijn eigen capaciteitsplanning en is zelf verantwoordelijk voor de efficiëntie en nauwkeurigheid waarmee ze werken. Het magazijn had tot voor kort één formeel doel mee gekregen, namelijk: ‘Het percentage fouten in orders moet onder de 0,5% blijven’.

De gezamenlijke performance van centraal ontvangst en het magazijn is bekeken op vijf dimensies: kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid, flexibiliteit en kosten. Hieruit bleek dat er te veel orders niet op tijd geleverd worden mede doordat de (reactie) volume-flexibiliteit niet groot genoeg is. Verder moet er vaker dan noodzakelijk van hoge locaties gepakt worden doordat het lang duurt voordat het magazijn aangepast is op veranderingen in de vraagmix (lage mix-flexibiliteit). Ten slotte worden orders met zowel lage als hoge locaties inefficiënt verwerkt, is de productiviteit niet constant en is bij de plaatsing van componenten en orderpicklijsten geen rekening gehouden met reisafstanden.

Het herontwerp is gesplitst in twee delen. Het eerste deel gaat in op het magazijnontwerp, bestaande uit: indeling van het magazijn, plaatsing van componenten en inrichting van processen. Het tweede deel behandelt de besturings- en planningsvraagstukken van het magazijn.

Magazijnontwerp

• De scheiding tussen het gereedproductmagazijn en componentenmagazijn waar toe een jaar geleden besloten is, moet eerst zowel fysiek als in SAP worden voltooid. Hierdoor ontstaat er meer ruimte voor picklocaties en kan zowel de verticale als horizontale reisafstand worden beperkt. Verder wordt er duidelijker overzicht verkregen betreffende de magazijnvulling.

• De populairste componenten per volume-eenheid op een picklocatie leggen. Vervolgens moet dit anders dan nu structureel bijgehouden worden door ten minste éénmaal per kwartaal de gebruiksfrequentie van de componenten op picklocaties te vergelijken met die van de componenten op bulklocaties. Hierdoor blijft het aantal keer dat er uit een bulklocatie gepakt moet worden beperkt en wordt er optimaal gebruik gemaakt van de picklocaties.

• De plaatsing van componenten op picklocaties groeperen naar vragende afdeling/mini-company en in buurt van de uitgang naar de betreffende afdeling leggen. De productieafdelingen zijn gevestigd in drie fabriekshallen en vragen elk (voor een deel) andere componenten. Door de componenten te groeperen naar de vragende partij kunnen de componenten voor een order in een veel kleiner gebied verzameld worden en wordt de reisafstand verkleind.

• De componenten op bulk- en picklocaties gescheiden verzamelen. Eerst de componenten van (lage) picklocaties door orderpickers laten verzamelen en vervolgens de kar met orderpicklijsten op een afgesproken plaats neerzetten en laten aanvullen door reach truck chauffeurs met de componenten van (hoge) bulklocaties. Op deze manier wordt de inefficiënte situatie waarbij een orderpicker samen met een reach truck chauffeur het magazijn doorgaat voorkomen.

• De hulpmiddelen gebruikt bij het orderpicken zoals orderpicklijsten en -karren, beide op één gemakkelijk toegankelijk punt neerzetten aan het begin van de pickroute. Op deze manier is er meer kans dat orderpickers allemaal vanaf hetzelfde punt starten en wordt de loopafstand beperkt.

• De pootpalletstelling opdelen in locaties en locatiecodes geven zodat het zoekwerk wordt verminderd.

• Locaties die niet uitwisselbaar zijn omdat ze een aparte functie hebben of fysiek sterk verschillen, ook in SAP scheiden. Hierdoor wordt de data overzichtelijker en gemakkelijker te analyseren zodat er een beter beeld wordt verkregen van de magazijnvulling en locatiegebruik.

Om de hierboven beschreven veranderingen te realiseren moet er vooral meer gebruik gemaakt worden van de in SAP overvloedig aanwezige informatie. De benodigde informatie is gemakkelijk uit SAP te verkrijgen en te structureren voor analyse.

Magazijn besturing / planning

• Eén van de meest dringende aspecten voor het verbeteren van de besturing is het verbeteren van de terugkoppeling, zodat gezien kan worden of de stuurmaatregelen het gewenste effect hebben. Hiervoor moet er dagelijks bijgehouden worden welke orders verwerkt zijn en hoeveel tijd hier aan besteedt is. Verder moet er controle plaatsvinden of de plaatsing van componenten en de gebruikte uitzetmethode van componenten actueel is gezien de vraagmix. Door informatie te verzamelen, controleren en evalueren van deze aspecten ontstaat er meer duidelijkheid over de prestatie en de prestatieverandering ten gevolge van de stuurmaatregelen.

• Het hogere management moet het magazijn een gebalanceerde set doelen meegeven in plaats van alleen een doelstelling op het gebied van betrouwbaarheid. In de hele organisatie wordt gebruik gemaakt van de balance score card. Voor het magazijn moet deze ook volledig ingevuld worden zodat de juiste doelen worden nagestreefd.

• De leverbetrouwbaarheid kan verbeterd worden door te zorgen voor meer (reactie) volume-flexibiliteit en door een planning te maken. Deze planning moet er in voorzien dat er capaciteit genoeg aanwezig is en dat de orders over de planningstermijn van 2½ dag worden uitgesmeerd. Meer volume-flexibiliteit kan verkregen worden door meer uitzendkrachten gemiddeld korter te laten werken. Hier zijn de huidige afspraken en contracten met de orderpickers al op ingericht.

Inhoudsopgave

VOORWOORD... I

SAMENVATTING ... II

INHOUDSOPGAVE ... IV

1

INLEIDING ... 1

1.1

P

HILIPS

E

LECTRONICS

... 1

1.2

P

HILIPS

L

IGHTING

W

INTERSWIJK

... 1

1.3

A

ANLEIDING ONDERZOEK

... 4

1.4

C

ONCLUSIE

... 4

2

VOORONDERZOEK ...5

2.1

P

ROBLEEMSTELLING VOORONDERZOEK

... 5

2.2

D

IAGNOSE VOORONDERZOEK

... 5

2.3

C

ONCLUSIES VOORONDERZOEK

... 9

3

PROBLEEMSTELLING ... 10

3.2

V

RAAGSTELLING

... 10

3.3

R

ANDVOORWAARDEN

... 10

3.4

A

FBAKENING

... 11

3.5

M

ETHODE VAN DATAVERZAMELING

... 12

3.6

T

HEORETISCH KADER

... 12

3.7

C

ONCLUSIE PROBLEEMSTELLING

... 12

4

BESCHRIJVING AANVOERPROCES... 13

4.1

T

ECHNOLOGIE

... 13

4.2

S

TRUCTUUR

... 17

4.3

D

OELEN

... 18

4.4

M

EET

-

&

HR-

SYSTEMEN

... 18

4.5

C

ULTUUR

... 19

4.6

C

ONCLUSIE

... 19

5

DIAGNOSE BESCHIKBAARHEID ...20

5.1

K

WALITEIT

... 21

5.2

S

NELHEID

... 21

5.3

B

ETROUWBAARHEID

... 21

5.4

F

LEXIBILITEIT

... 22

5.5

C

ONCLUSIE BESCHIKBAARHEID

... 24

6

DIAGNOSE KOSTEN ...25

6.1

K

OSTEN BEPALENDE FACTOREN MAGAZIJN

... 26

6.2

P

RODUCTIVITEIT

... 27

6.3

O

RDERGESTUURD UITZETTEN

... 27

6.4

G

EBRUIKTE UITZETMETHODE

... 30

6.5

K

OSTEN MAGAZIJNADMINISTRATIE

... 31

6.6

K

OSTEN CENTRAAL ONTVANGST

... 32

6.7

C

ONCLUSIE KOSTEN

... 32

7

MAGAZIJNONTWERP ...34

7.1

S

TRATEGISCH NIVEAU

... 34

7.2

T

ACTISCH NIVEAU

... 38

7.3

O

PERATIONEEL NIVEAU

... 44

7.4

P

RAKTISCHE INVULLING MAGAZIJNONTWERP

... 45

7.5

C

ONCLUSIE MAGAZIJNONTWERP

... 46

8

MAGAZIJN BESTURING / PLANNING ...47

8.1

D

AGELIJKSE ACTIVITEITEN

... 48

8.2

M

AGAZIJNONDERHOUD

... 51

8.3

D

OELSTELLING

(M

ETA

-

BESTURING

) ... 52

8.4

C

ONCLUSIE MAGAZIJN BESTURING

/

PLANNING

... 53

9

CONCLUSIE ...54

9.1

B

EANTWOORDING VRAAGSTELLING

... 54

9.2

R

EFLECTIE

... 55

10

AANBEVELINGEN ...57

1 INLEIDING

In dit hoofdstuk wordt begonnen met een korte beschrijving van Philips Electronics. Daarna volgt een uitgebreidere beschrijving over Philips Lighting Winterswijk. Het hoofdstuk eindigt met de aanleiding voor het onderzoek.

1.1 Philips Electronics

Koninklijke Philips Electronics is met een omzet van EUR 30.3 miljard in 2004 de grootste elektronicafabrikant van Europa en een van de grootste ter wereld. De onderneming heeft 160.900 werknemers in dienst, verspreid over meer dan zestig landen. De activiteiten van Philips zijn verdeeld onder zes divisies: Consumer products, Domestic Appliances and Personal Care, Lighting, Medical systems en Semi-conductors. De divisie Philips Lighting heeft in totaal ongeveer 44.000 mensen in dienst en productiefaciliteiten in Europa, de Verenigde Staten, Latijns-Amerika en Azië. De omzet van de divisie Lighting bedroeg 16% van de totale omzet van Philips Electronics in 2004. Deze omzet wordt gezamenlijk behaald door vijf productgroepen: Lamps, Luminaires, Lighting Electronics, Automotive en Special Lighting & UHP. De productievestiging in Winterswijk valt onder de divisie Philips Lighting en vervolgens onder de productgroep Luminaires. De productgroep luminairs is verantwoordelijk voor 17% van de totale omzet van de divisie Philips Lighting (zie het organogram in figuur 1.1).

De productgroepen vormen aparte business units binnen de Philips organisatie. Binnen de business unit Luminaires is de productielocatie in Winterswijk een klein onderdeel. Naast de productielocatie in Winterswijk vallen er nog negen andere productielocaties onder Luminaires Europe. Daarnaast zijn er verkooporganisaties in de verschillende landen die het contact met de klanten onderhouden.

1.2 Philips Lighting Winterswijk

1.2.1 Missie

Philips Lighting Winterswijk heeft zichzelf de volgende missie gesteld:

1.2.2 Producten

Philips Lighting Winterswijk produceert fluorescentie verlichtingsarmaturen (hierna armaturen genoemd). Het gaat hierbij om complexere armaturen vergeleken met de armaturen die onder andere door productielocaties in Frankrijk, Duitsland en Polen worden geproduceerd. Er wordt een groot aantal productfamilies geproduceerd met vele parameters waarop armaturen binnen een familie

Citaat: Intranet Philips Lighting Winterswijk

Onze missie is de voorkeurspartner te zijn en te blijven binnen de BU Luminaires als ontwikkelaar en leverancier van concurrerende, innovatieve en efficiënte lichtoplossingen op het gebied van fluorescentie verlichtingsarmaturen.

Figuur 1.1 organogram met de positie van Philips Lighting Winterswijk binnen de organisatie Philips Electronics

Divisies Productgroepen Individuele locaties Philips electronics N.V. Consumer products DAP Lighting - 16% - Medical systems Semi-conductors Lamps Lighting electronics Automotive Luminaires - 17% - Special lighting & UHP … … Philips Lighting Winterswijk …

kunnen verschillen. Voorbeelden van deze parameters zijn; aantal of de kleur lampen, kleur behuizing, soort optiek en nog veel meer. Het aantal eindproducten is dan ook zeer groot. Het grootste deel van de armaturen wordt op order gemaakt en een kleiner deel op order geassembleerd. Voor de op order geassembleerde armaturen worden de onderdelen voor de behuizing op voorraad geproduceerd. Verder wordt er een heel klein deel snellopende armaturen op voorraad geproduceerd en een klein maar groeiend deel wordt op order ontwikkeld (specials). De armaturen worden grofweg in drie groepen verdeeld: inbouwarmaturen, opbouwarmaturen en specials. Tussen standaard armaturen en specials is er echter ook een groep aangepaste standaard armaturen, met een relatief kleine klantspecifieke aanpassing.

1.2.3 Marktvraag

De armaturen zijn voor de professionele markt en worden voornamelijk verkocht in Europa, Latijns Amerika en het gebied in Azië rond de Stille Oceaan. De afgelopen twee jaar is de vraag stijgende en deze trend lijkt zich voor te zetten tot in 2006. Grafiek 1.1 geeft de productie in stuks per week over een periode van twee jaar, opvallend hierin is het grillige verloop. Er worden bijna 2½ maal zoveel inbouwarmaturen als opbouwarmaturen gevraagd. In 2004 bedroeg de productie van inbouwarmaturen 18.726 stuks en van opbouwarmaturen 7.261 stuks. Verder is de gemiddelde ordergrootte van inbouwarmaturen 12 stuks en van opbouwarmaturen 5 stuks.

1.2.4 Productieproces

In figuur 1.3 wordt een schematische voorstelling gegeven van het productieproces. De productie van een order neemt voor de meeste orders drie dagen in beslag. Op de eerste dag (n-2) worden de lamellen en frames voor het optiek gemaakt. Dag twee (n-1) worden door de mechanische afdelingen de behuizingen gefabriceerd en de optieken gemonteerd. Het lakken wat ook op de tweede dag moet gebeuren kost vaak een extra dag. Ten slotte vindt op derde dag (n) de eindmontage plaats en gaan de armaturen in veel gevallen via expeditie meteen naar de klant1_{. Een} klein deel van de armaturen wordt echter op voorraad gehouden of opgeslagen in afwachting tot er geleverd mag worden.

1 _{Bijlage 1 Stroomschema, bevat een uitgebreidere beschrijving.}

Figuur 1.2 voorbeeld armaturen

Opbouw armatuur Afgehangen (opbouw) armatuur Inbouw armatuur 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 2 10 18 26 34 42 50 6 14 22 30 38

Tijd (in weken)

P ro d u c ti e ( in s tu k s ) 2004 2005 Grafiek 1.1 productie 2004/2005 Inbouw Optieken

N

n

N

Specials & Opbouw n- 1 n n- 1 n- 2 n- 1

Expeditie Magazijn Expeditie

Mechanisch

voorwerk

Sub-montage

Lakken Eindmontage

1.2.5 Organisatie

De organisatie bestaat uit ongeveer 100 indirecte medewerkers en ongeveer 300 directe medewerkers waarvan ruim 100 uitzendkrachten zijn. Het hoge aantal indirecte medewerkers komt doordat Winterswijk naast productie ook een afdeling ontwikkeling & engineering heeft. Deze afdeling ontwerpt armaturen voor verschillende vestigingen. Het managementteam bestaat uit zeven leden die elk verantwoordelijk zijn voor bepaalde organisatiegebieden (zie figuur 1.3). De productie is gesplitst in zelfsturende teams (zogenaamde mini-companies), georganiseerd rond een productieproces of een aantal productfamilies. De leidinggevenden direct onder de leden van het managementteam worden coaches genoemd. Elke coach geeft leiding aan meerdere mini-companies (zie figuur 1.4).

De mini-compagnies van de afdelingen: montage opbouw, montage inbouw en montage optieken zijn georganiseerd rond bepaalde productfamilies. Bijvoorbeeld “Simply The Best” is één van de mini-companies van de afdeling montage opbouw en monteert alleen armaturen van de productfamilies TBS340, TCS398n, TPS498n en TBS105(i). Andersom worden deze productfamilies ook uitsluitend bij “Simply The Best” gemonteerd.

1.2.6 Logistieke planning

De logistieke planning heeft als doel op de juiste manier sturen van het primaire proces. De afdeling logistieke planning bestaat uit; verwerving, IPLC planning (International production & logistic centre), productieplanning en middellange termijn planning. In figuur 1.5 wordt een model getoond met de stuursignalen van de logistieke planning aan de expeditie, het magazijn en de productie.

Plantmanager

Ontw ikkeling/

Engineering Inkoop F&A/ O&E/ ICT

Productie/ Onderhoud Logistiek/ Materials Handling P&O / BEST Managementteam Coach Optieken Coach Optieken mech. Coach Support Coach Opbouw armaturen Coach Inbouw armaturen

2 mini-companies 2 mini-companies 3 mini-companies 4 mini-companies

Coach Engineer-To-Order

5 mini-companies 3 mini-companies

Figuur 1.4 organisatiestructuur Philips Winterswijk

Figuur 1.5 besturing primaire proces door logistieke planning (bron: intranet Philips Winterswijk)

Logistieke planning (IPSC)

Expeditie Ontvangst en opslag materialen Klant RDC Opslag gereed product Productie Materiaal opslag Leverancier

Verwerving Productie planning IPLC

planning CSU

Medium Term Planning Initiële

De input van de IPLC planning bestaat uit de salesorders die door de binnendienst van de verkooporganisaties in SAP worden ingelegd. De input voor de productieplanning zijn salesorders die via de IPLC planning of via SAP van de verkooporganisatie komen. De productieplanning heeft als output; de leverdata van de salesorders, productieorders en verplaatsingsaanvragen. Aan de hand van het middellange termijn plan en de output van productieplanning wordt door verwerving orders verstuurd naar de leveranciers. De initiële inkoop op fabrieksniveau (20%) en commodity teams op business unit niveau (80%) bepalen de leveranciers en onderhandelen over de voorwaarden waartegen verwerving componenten kan bestellen.

1.3 Aanleiding onderzoek

De huidige inrichting van het magazijn en de besturing daarvan is ontstaan toen de organisatie overging op SAP in 1999. Het magazijn heeft als doel; ‘zorgen dat de juiste componenten op de juiste plaats op de juiste tijd staan, tegen minimale kosten’. Een groot deel van de componenten worden per order uitgezet. In het magazijn worden gemiddeld 210 verplaatsingsorders per week verwerkt2_. Daarnaast wordt een deel van de componenten als grijpvoorraad uitgezet en basismateriaal zoals metaalrollen gaan meteen na binnenkomst naar de mechanische afdelingen. Op order uitgezette componenten worden een dag van te voren op de productievloer klaargezet. Mini-companies van de productie bepalen vervolgens zelf de volgorde waarop de orders op de dag gefabriceerd worden. Het magazijn valt onder de verantwoordelijkheid van de logistiekmanager (figuur 1.3 management-team logistiek/materials handeling). De logistiekmanager heeft het idee dat de aanvoer van magazijn naar productie beter kan. De initiële klachten in de opdrachtomschrijving waren omslachtige procedures en hoge administratieve lasten. Met als opdracht om de aanvoer van componenten naar productie te optimaliseren en de administratieve lasten te beperken.

1.4 Conclusie

Philips Lighting Winterswijk is een klein onderdeel van de productgroep Luminairs wat valt onder de divisie Lighting van Philips Electronics. Winterswijk is een productielocatie en naast de productie is er een deel van de ontwikkeling van armaturen ondergebracht. De armaturen zijn bestemd voor de professionele markt en worden in een groot deel van de wereld verkocht via Philips verkoopmaatschappijen. De afgelopen twee jaar is er een stijging in de vraag waarneembaar. Er worden veel verschillende soorten armaturen geproduceerd. Het grootste deel wordt op order geproduceerd. Er worden echter ook armaturen op order ontwikkeld. De doorlooptijd van redelijk standaard armaturen is 3 dagen. Voor armaturen ontwikkelt op order verschilt de doorlooptijd per order. De gemiddelde ordergrootte is met 8 stuks klein te noemen en is verschillend voor opbouw en inbouw armaturen. De montage is verdeeld over de afdelingen inbouw, opbouw en speciale armaturen en vervolgens binnen de afdelingen over mini-companies. Mini-companies zijn zelfsturende teams die elk eigen productfamilies maken. De aansturing van het primaire proces wordt gedaan met behulp van SAP door de afdeling logistieke planning. Aanleiding van het onderzoek betreft de aanstelling van een nieuwe logistiekmanager in 2004 die het idee heeft dat de processen in het magazijn verbeterd kunnen worden, er is echter nog te weinig inzicht om concrete verbeterpunten aan te wijzen.

2 VOORONDERZOEK

In dit hoofdstuk zal het traject van formulering van de afstudeeropdracht beschreven worden. In de inleiding zijn ruwweg de achtergrond en aanleiding van dit onderzoek geschetst. Voor het opstellen van een goede probleemstelling van het hoofdonderzoek is echter meer informatie nodig. Hiervoor is eerst een vooronderzoek gedaan.

2.1 Probleemstelling vooronderzoek

Het vooronderzoek heeft als doel; ‘inzicht verkrijgen in het aanvoerproces van componenten naar de productie’ en ‘inventariseren van de problemen betreffende het aanvoerproces van componenten aan de productie’ teneinde tot een goede probleemstelling voor het hoofdonderzoek te komen3_{. In het} vooronderzoek staan de volgende vragen centraal: 1. Hoe is het aanvoerproces van componenten aan de productie georganiseerd? 2. Welke problemen betreffende het aanvoerproces van componenten aan de productie zien de organisatieleden? 3. Welke relaties tussen eventuele problemen en het functioneren van het aanvoerproces lijken er te zijn?

2.2 Diagnose vooronderzoek

2.2.1 Procesbeschrijving ‘aanvoerproces’

Het processchema in figuur 2.1 toont de functionele gebieden en de rol die ze spelen in het aanvoerproces van componenten naar de productie.

Productieplanning krijgt salesorders binnen via SAP en maakt een planning. Bij het maken van de planning controleert SAP de aanwezigheid van componenten en reserveert een deel van de componenten voor productieorders4_{. Verwerving krijgt een signaal van SAP wanneer de voorraad} beneden het peil van de veiligheidsvoorraad zakt of van de productieplanning in geval van een verwacht tekort. Verwerving bestelt vervolgens nieuwe componenten, waarbij rekening wordt gehouden met de verwachte vraag, het verbruik, de huidige voorraadsituatie, de levertijd en de minimale ordergrootte. De bestelling van verwerving komt als geplande orderontvangst in SAP te staan. Centraal ontvangst controleert bij binnenkomst van componenten aan de hand van de

3 _{Leeuw de, 2000, p.192}

4 _{Bij afwezigheid wordt er een foutmelding geven en wordt navraag gedaan bij verwerving. De orders worden} (normaal gesproken) niet ingepland wanneer de componenten nog niet aanwezig zijn.

Product structuur

Figuur 2.1 processchema; “aanvoerproces van componenten naar de productie”

Interne Componenten Materiaal aanwezigheid Verwerving Geplande orderontvangst Externe Componenten SAP Verplaatsingsaanvraag Verwervingsorder

Centraal ontvangst & Magazijn

Productieplanning Productieorder Productie Productie Leverancier Materiaal behoefte Ontwikkeling & Engineering Levercondities Sourcing besluiten Beschikbaarheid van componenten Initiële inkoop Salesorder Dag-planning

geplande orderontvangst of het de juiste componenten in de juiste hoeveelheid zijn. Vervolgens worden de componenten ingeboekt in SAP en naar de juiste locatie in het magazijn gebracht. Het magazijn krijgt een verplaatsingsaanvraag en brengt de componenten naar de productie toe. Hiervoor worden de componenten eerst in SAP overgeboekt van het magazijn naar de productie. Daarna worden de componenten verzameld en naar de productieafdelingen gebracht. De leverancierskeuze en voorwaarden zoals levertijd, prijs en minimale batchgrootte worden door initiële inkoop op fabrieksniveau of door commodity teams op business unit niveau bepaald. Ontwikkeling & Engineering heeft alleen indirect invloed op het aanvoerproces aan de hand van de materiaalkeuze.

2.2.2 Probleemhebbersanalyse

In deze alinea worden de genoemde problemen behandeld. De problemen bestaan uit instrumentele en functionele problemen. De Leeuw (2000, p.321) omschrijft instrumentele problemen als problemen in de inrichting van de organisatie, deze problemen leiden tot functionele problemen. Het aanvoerproces wordt hier als systeem beschouwd met aan de inputkant leveranciers en aan de outputkant de productieafdelingen (zie figuur 2.1). Met de probleemhebbersanalyse wordt gezocht naar antwoord op de vraag: Wie heeft welke problemen met het functioneren van welk deelsysteem. Naast de hier onderstaande probleemhebbers zijn er ook productiemedewerkers, een verwerver en productieplanners gevraagd. Dit heeft echter geen problemen opgeleverd met een directe relatie tot het aanvoerproces.

Aangegeven door ‘Logistiekmanager’

1. Het lijkt of er in het magazijn allerlei onnodig omslachtige en handelingen plaatsvinden zoals het doorlezen van alle orderpicklijsten door de magazijnadministratie.

2. Veel van de componenten liggen op (bulk) locaties waar de orderpickers niet bij kunnen. Om deze producten te krijgen moeten de orderpickers een reach truck chauffeur om assistentie vragen. Problemen 1 en 2 zijn oordelen over de gevolgde procedures en zijn dus instrumentele problemen. De problemen kunnen tot gevolg hebben dat er minder efficiënt gewerkt wordt.

Aangegeven door ‘administratief medewerker magazijn’

3. Productiemedewerkers kunnen de componenten niet vinden op de productievloer. Dit gaat om een aantal componenten van een order die samen met andere componenten van die order op één kar liggen. Deze componenten zijn niet geleverd door het magazijn of gebruikt voor een andere order door de productiemedewerker.

4. De verkeerde componenten worden uitgezet voornamelijk doordat componenten van een verkeerde locatie worden meegenomen. Andere oorzaken kunnen zijn er liggen verkeerde componenten op een locatie of er staan verkeerde componenten op de stuklijst.

Problemen 3 en 4 hebben tot gevolg dat componenten worden teruggebracht en dat er opnieuw uitgezet moet worden. Daarnaast moet de retourstroom opnieuw ingeboekt worden. Deze problemen suggereren dat de betrouwbaarheid van het proces niet optimaal is.

Aangegeven door ‘Materials handeling manager’

5. Onnodig veel werk doordat er meerdere malen per dag dezelfde ronde gelopen moet worden en meerdere keren kleine aantallen worden uitgeteld van eenzelfde product.

6. Het opsplitsen van grote orders in meerdere kleine orders kost het magazijn meer tijd aangezien het uitzetten van een aantal kleine orders meer werk is dan één grote order.

7. Soms zijn magazijnlocaties in SAP leeg maar in de werkelijkheid nog niet. Componenten kunnen dan niet meteen op de magazijnlocatie worden geplaatst.

8. Er wordt te weinig gedaan aan het beperken van de hoeveelheid verschillende componenten. Het magazijn ligt bijvoorbeeld vol met verschillende soorten verpakkingsmateriaal.

Problemen 5, 6 en 7 zijn instrumentele problemen die bij navraag allemaal negatieve invloed hebben op de efficiëntie doordat er meer arbeid verricht moet worden. Probleem 8 heeft te maken met de afdeling ontwikkeling en inkoop van producten.

Aangegeven door ‘Magazijnmedewerkers’

9. Het is in de zomermaanden zo druk dat er niet aan opruimen of natellen van magazijnlocaties wordt toegekomen. Opruimen betekent ook netjes op plaats zetten van componenten.

10. Er wordt te veel om kleine orders gevraagd door productie. Kleine orders leveren veel meer werk op voor het magazijn dan grote.

11. Door groei van het aantal soorten componenten ontstaat er gebrek aan ruimte.

12. Er wordt nauwelijks meer controle uitgevoerd doordat de controleprocedure voorschrijft dat er eerst geteld moet worden door een persoon en dan moet worden bevestigd door een andere persoon. Natellen door het hoofd van de afdeling zoals de procedure voorschrijft wordt door tijdgebrek niet gedaan.

Probleem 9 is een instrumenteel probleem die als negatieve invloed op de interne werking van het magazijn wordt ervaren. Dit probleem kan duiden op te lage volume flexibiliteit om aan de wisselende vraag te voldoen, het kan echter ook een symptoom zijn van eerder genoemde problemen met de efficiëntie. Probleem 10 en 11 zijn instrumentele problemen die ervoor zorgen dat het proces minder efficiënt kan werken. Probleem 12 is een instrumenteel probleem dat een negatieve invloed heeft op de controleerbaarheid van het proces.

Eigen observatie

13. Het uittellen of afwegen van allerlei kleine componenten zoals plasticzakjes, schroefjes, dopjes en allerlei andere kleine componenten en het feit dat er meerdere soorten plasticzakjes zijn. Deze moeten uitgeteld worden aangezien op order worden uitgeleverd. Deze manier van picken en uitzetten is veel werk en dit betekent dat er veel arbeidskosten worden gemaakt. Dit lijkt niet een efficiënte manier van uitzetten voor dit soort goedkope componenten.

14. De keuze of een product op een picklocatie of alleen op een bulklocatie komt te liggen wordt gemaakt door de magazijnmedewerkers aan de hand van het gevoel dat componenten de laatste tijd vaak of niet vaak gebruikt worden. Op welke picklocatie veel gevraagde componenten komen te liggen is grotendeels willekeurig. Er is een goede kans dat veel gebruikte producten lange tijd op onhandige locaties liggen en in dat geval wordt er niet efficiënt gewerkt.

Na twee dagen meelopen en meewerken in het magazijn ben ik zelf ook een aantal problemen tegengekomen. Beide problemen hebben betrekking op de inrichting van het proces en dus instrumenteel van aard. Deze problemen waren in eerste instantie niet genoemd door mensen uit de organisatie alleen bij navraag werd er mee ingestemd dat beide problemen waarschijnlijk een negatieve invloed hebben op de efficiëntie.

Probleemkluwen

Het merendeel van de genoemde problemen (1, 2, 6, 7, 10, 11, 12, 13, 15 en 16) waren oordelen over eigenschappen van het magazijn zoals de gebruikte procedures, hoeveelheid componenten en drukte. Met andere woorden mogelijke oorzaken van problemen in het functioneren. Vragen naar de gevolgen van deze problemen eindigde meestal (probleem 1, 2, 3, 5, 7, 11, 15 en 16) in antwoorden dat het ‘veel tijd kost’ of ‘extra werk’ oplevert. Beide antwoorden duiden op efficiëntie problemen. Er is ook een aantal maal (probleem 10 en 13) aangegeven dat er geen tijd was voor bepaalde werkzaamheden. Een tweetal problemen aangegeven door de magazijnadministratie (probleem 3 en 4) hebben voornamelijk te maken met de beschikbaarheid van componenten voor de productie-afdelingen. In gesprekken met coaches van de productieafdelingen kwamen echter fouten in de levering niet als veel voorkomend probleem naar voren. Ten slotte werden er enkele problemen

genoemd (problemen 8 en 11) met betrekking tot het functioneren van ontwikkeling, inkoop en verwerving.

2.2.3 Performance ‘aanvoerproces’

Beschikbaarheid

De belangrijkste functie van het magazijn is zorgen voor de beschikbaarheid van componenten voor de productieafdelingen. Een goede maat voor de beschikbaarheid van componenten is het percentage perfect geleverde orders. Het magazijn wordt op het ogenblik alleen beoordeeld op het percentage fouten in de geleverde orders. De doelstelling is: zorgen dat minder dan 0,5% van de orders fouten bevatten. De fouten die hiermee bedoeld worden bestaan uit het leveren van te weinig componenten of de verkeerde componenten in een order. Andere aspecten zoals het te laat leveren of beschadigde componenten leveren zijn hierin niet meegenomen. Het percentage fouten in orders volgens de meting van de magazijnadministratie bedroeg gemiddeld 0,32%5 _{in week 1 tot met 24 van 2005} waarmee de doelstelling ruimschoots gehaald werd.

Kosten

Het magazijn is in het bedrijfspand van Philips gepositioneerd tussen de productieafdelingen in. De kosten van het magazijn bestaan voor het grootste deel uit variabele kosten en dit zijn bijna uitsluitend arbeidskosten. De arbeidskosten zijn verdeeld in de kosten van vaste (Philips) medewerkers en de kosten van uitzendkrachten. Het bestand vaste medewerkers is vrij stabiel en vaste medewerkers werken elke maand gemiddeld ongeveer evenveel uren. Het aantal uitzendkrachten kan per maand verschillen en ook het gemiddelde aantal uren wat per maand gewerkt wordt kan verschillen. Op verzoek is er

een aantal maand de hoeveelheid gewerkte uren bijgehouden en doorgegeven. In tabel 2.1 staan de arbeidskosten per week over een periode van 6 weken. Naast arbeidskosten zijn er nog de huurkosten van vier reach trucks gebruikt in het magazijn en de twee reach trucks gebruikt door centraal ontvangst. De kosten per reach trucks bedragen voor een volledig servicecontract ongeveer €580,00 per maand.

Er wordt gewerkt met een vaste bezetting Philips medewerkers en een variabele groep uitzendkrachten. Er is echter weinig bekend over de efficiëntie van het magazijn. Het magazijn wordt hier niet expliciet op beoordeeld of geëvalueerd6_{. Door de magazijnadministratie wordt niet} bijgehouden hoeveel uur per dag (of week) wordt gewerkt of geregistreerd hoeveel orders of itemregels per dag worden verwerkt. Ook wat betreft het orderpicken vindt er geen terugkoppeling plaats. Het is bijvoorbeeld niet terug te vinden hoeveel een orderpicker heeft gedaan of hoelang hij over orders heeft gedaan.

5 _{In 0,33% van de orders zat een fout waar het magazijn voor verantwoordelijk was.}

6 _{In januari 2006 tegen het eind van mijn periode bij Philips is begonnen met het bijhouden van gewerkte uren en} verwerkte orders. Verder is de logistiekmanager na mijn vertrek begonnen met het evalueren van de productiviteit.

Tijd € 23,50 per uur € 580,00 per maand

Week 1 t/m 6 Totale uren magazijn medewerkers Arbeidskosten magazijn Reach trucks magazijn Kosten reach trucks magazijn 1 418 € 9.823,00 3x 2 443 € 10.410,50 3x 3 438 € 10.293,00 3x 4 434 € 10.199,00 3x 5 455 € 10.692,50 3x 6 454 € 10.669,00 3x Totaal 2642 € 62.087,00 € 1.077,14 € 2.817,14 € 1.740,00

2.3 Conclusies vooronderzoek

Het voortraject tot aan ontvangst van goederen door centraal ontvangst wordt op fabrieksniveau aangestuurd door ontwikkeling, initiële inkoop en verwerving. Centraal ontvangst zorgt vervolgens dat de componenten opslagen worden. De aanvoer van componenten van het magazijn naar de productie wordt gedaan door het magazijn. Het grootste deel van de componenten wordt op order bij de productieband neergezet die de betreffende orders gaat produceren. Het uitzetten van deze componenten gebeurt een dag voor de productie begint. Uit de probleemhebbersanalyse volgt dat de meeste klachten betrekking hebben op bepaalde procedures of werkzaamheden in de aanvoer van componenten van het magazijn naar productie. Veel gehoorde klachten waren dat de huidige manier van werken ‘veel tijd’ of ‘extra werk’ kosten. Minder klachten gingen over de beschikbaarheid van componenten (de output van het systeem). Er is dus kennelijk vooral onvrede over de manier waarop het systeem werkt en de tijd die dit kost. Daarnaast lijkt het er op dat het systeem uit zichzelf weinig veranderen/verbeteren zal. Daarom zal de focus in de volgende hoofdstukken liggen op de performance van het aanvoerproces vanaf binnenkomst in het magazijn tot aan de productieband.

3 PROBLEEMSTELLING

Aan de hand van het vooronderzoek is bepaald dat de meeste onvrede te maken heeft met de prestatie van het magazijn. In dit hoofdstuk wordt de probleemstelling van het hoofdonderzoek behandeld. De probleemstelling bestaat uit een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden7_.

3.1.1 Doelstelling

De doelstelling geeft aan waarom het onderzoek plaats vindt en specificeert hiermee ook het gewenste resultaat8_{. Het doel van dit onderzoek is het ontwerpen van een systeem dat de aanvoer van} componenten aan de productie tegen lagere kosten vervuld zonder dat dit ten koste gaat van de beschikbaarheid van componenten. Het gewenste resultaat is dan een ontwerp van een proces dat de aanvoer van componenten op een efficiënte en effectieve manier vervuld9_.

3.2 Vraagstelling

De hoofdvraag die aan de basis van dit onderzoek staat is:

Op welke wijze kan de aanvoer van componenten tegen zo laag mogelijke kosten worden vervuld zonder de beschikbaarheid van componenten te verlagen en hoe kan hiertoe worden overgegaan?

3.2.1 Deelvragen

Om een antwoord te vinden op de hoofdvraag zijn een aantal deelvragen opgesteld. De onderstaande deelvragen geven een leidraad voor het onderzoek.

Diagnose

1. Hoe is de aanvoer van componenten aan de productie georganiseerd? 2. Wat is de performance van het aanvoerproces van componenten?

3. Welke performance problemen zijn er binnen het aanvoerproces van componenten?

Herontwerp

4. Hoe kan het aanvoerproces worden aangepast zodat er tegen zo laag mogelijke kosten wordt gewerkt en aan de output eisen wordt voldaan?

3.3 Randvoorwaarden

Aan het onderzoek zijn een aantal randvoorwaarden verbonden te weten:

• Het herontwerp moet gebruik maken van de huidige palletstellingen en magazijnlocatie10_.

• De gegevensverzameling van het onderzoek loopt van 5 september 2005 tot 2 maart 2006.

• Het resultaat zal zijn een scriptie met aanbevelingen.

7 _{Leeuw de, 1996, p.290} 8 _{Verschuren, 1999, p.37}

9 _{Effectiviteit kan gedefinieerd worden als de mate waarin het handelen van mensen tot gewenste resultaten leidt.} Efficiëntie wordt gezien als de mate waarin mensen bij hun denken en doen tijd, energie en middelen verbruiken om tot resultaten te komen. Met andere woorden efficiëntie wordt gezien als de mate waarin kosten worden gemaakt om tot bepaalde resultaten te komen.

10 _{Overgaan op een ander type palletstellingen betekent al snel aanpassen van alle stelling aangezien ze op elkaar aan} moet sluiten wat betreft fysieke dimensies. Hierdoor lopen de benodigde investeringen hard op.

3.4 Afbakening

Het aanvoerproces begint met het verwerven van componenten en de aanlevering door leveranciers en eindigt met de leveringen van componenten aan de productie. Zo gauw de componenten op de gevraagde manier fysiek op de juiste plaats bij de productie staan en in SAP overgeboekt zijn op de betreffende productieafdeling, is het proces geëindigd.

• De input van het proces bestaat uit componenten die (veelal) in bulk aangeleverd worden aan de ingang van het magazijn, op een tijdstip voordat ze in de productie nodig zijn.

• Het product (de dienst) dat het magazijn vervolgens levert bestaat uit het bulk-breken en het veranderen van de tijd en plaats van de levering van componenten.

• De output bestaat uit de juiste componenten die in de juiste hoeveelheid, op het afgesproken tijdstip, op de juiste plaats op de productievloer staan.

De problemen tegengekomen tijdens het vooronderzoek met de meeste invloed op de performance op de lange termijn, hadden betrekking op de deelsystemen centraal ontvangst en magazijn. Daarom wordt het onderzoek mede vanwege de beperkte tijd beperkt tot deze deelsystemen. De andere deelsystemen zoals: verwerving, inkoop en ontwikkeling zijn dus geen onderwerp van het onderzoek. Beslissingen van deze organisatieonderdelen betreffende: de productstructuur, leverancierskeuze, bestelfrequentie en bestelgrootte hebben wel invloed op de werking van het systeem en worden als omgevingsinvloeden meegenomen. In het schema in figuur 3.1 zijn de deelsystemen die centraal staan in het onderzoek donkergekleurd en de directe omgeving lichtgekleurd. Verder worden onder figuur 3.1 de belangrijkste ingaande en uitgaande informatie- en componentenstromen beschreven.

Product structuur Figuur 3.1 systeemafbakening 5. Interne Componenten 1. Materiaal aanwezigheid 3. Geplande orderontvangst 6. Externe Componenten 2. SAP verplaatsingsaanvraag Verwervingsorder

Centraal ontvangst & Magazijn

Productie-order Productie 4. Materiaal behoefte Levercondities Sourcing besluiten 8. Componenten naar de productie toe Verwerving Productieplanning Productie Leverancier Ontwikkeling & Engineering Initiële inkoop Sales-order

1. Materiaal aanwezigheid: Signalering wanneer niet genoeg materiaal aanwezig is voor de te plannen orders.

2. SAP verplaatsingsaanvraag: Een signalering voor het verplaatsen van componenten vanuit het magazijn naar de productie.

3. Geplande orderontvangst: Lijst met informatie over de bestelde componenten. 4. Materiaalbehoefte: Automatisch gegenereerd signaal van SAP bij het onder de

veiligheidsvoorraad vallen van de voorraad.

5. Interne componenten: Binnenkomst van halffabrikaten vanuit de productie. 6. Externe componenten: Binnenkomst van componenten bij centraal ontvangst. 7. Dagplanning: Mini-companies sturen hun dagplanning door met daarin informatie

naar welke productieband de orders toe moeten.

8. Componenten naar de productie: Levering van de componenten aan productie.

7. Dag-planning

3.5 Methode van dataverzameling

Voor het verkrijgen van de benodigde informatie zullen verschillende methoden worden gebruikt. Allereerst worden er interviews gehouden. Een andere gebruikte methode is observatie. Dit wordt gedaan door rond te lopen in het bedrijf maar ook door een aantal maal werkzaamheden zelf te proberen. Een derde methode is het analyseren van de SAP-data. In SAP wordt veel data bijgehouden over componenten, orders en componentbewegingen. Verder wordt er gebruik gemaakt van de bedrijfsinformatie beschikbaar via het intranet van Philips Winterswijk. Veel procedures en organisatieschema’s staan in plant manuals op het intranet. Ten slotte wordt er ook gebruik gemaakt van metingen zowel reeds uitgevoerde metingen door de organisatie medewerkers als eigen metingen. Het aantal fouten in de uitgezette orders en de betrouwbaarheid van de leveranciers wordt bijvoorbeeld al gemeten. De daadwerkelijk uitgezette orders per dag is zelf gemeten en de tijdsbesteding van orderpickers is door de coach van het magazijn op verzoek bijgehouden.

3.6 Theoretisch kader

In deze paragraaf zijn de gebruikte theorieën kort opgesomd. Meer informatie is te vinden in bijlage 2.

3.6.1 Organisatiediagnose

Om te zorgen dat alle aspecten die belangrijk zijn worden belicht wordt voor de diagnose en het herontwerp in het onderzoek gebruik gemaakt van het generieke diagnose model zoals voorgesteld door Cummings (2001, p.88). Het model van Cummings is op organisatieniveau (strategisch niveau) vergelijkbaar met andere populaire diagnose modellen zoals Galbraith’s star model 11_{. In de diagnose} staat centraal ontvangst (CO) en het magazijn centraal als organisatie. De omgeving wordt gevormd door de rest van Philips Winterswijk en de leveranciers van componenten.

3.6.2 Performancedimensies

Voor het uitdrukken van performance wordt gebruik gemaakt van de ‘generic performance objectives’ (ook wel performancedimensies genoemd) zoals omschreven door Slack (2002, p.41). Deze performance-dimensies zijn: kwaliteit, flexibiliteit, betrouwbaarheid, snelheid en kosten, en worden gebruikt om aan te geven op welke manier een organisatie aan de marktvraag probeert te voldoen. In dit onderzoek wordt CO & magazijn gezien als organisatie met de productie als belangrijkste klant die de marktvraag bepaald. In bijlage 2 zijn de performancedimensies gedefinieerd zoals gebruikt in het onderzoek.

3.6.3 Herontwerp

Voor de structurering van het herontwerp is gebruik gemaakt van artikelen van Rouwenhorst (2001) en van den Berg (2002). Verder is voor het herontwerpproces onder andere gebruik gemaakt van boeken van Frazelle (2002), Goor (1993) en Bakker (1989). De meest gebruikte theorieën en concepten worden kort uitgelegd in bijlage 2.

3.7 Conclusie probleemstelling

De centrale vraagstelling van het onderzoek is gericht op het verbeteren van het aanvoerproces. Het onderzoek is gericht op de deelsystemen centraal ontvangst en magazijn, de andere deelsystemen maken deel uit van de omgeving. Onderzoeksgegevens zijn voor een groot deel verkregen uit SAP en daarnaast is een deel verkregen door (al bestaande) metingen, interviews, bedrijfsdocumenten en observatie. In de volgende drie hoofdstukken wordt eerst het aanvoerproces gediagnosticeerd waarna in de daarop volgende twee hoofdstukken een beschrijving van het herontwerp wordt gegeven.

4 BESCHRIJVING AANVOERPROCES

In dit hoofdstuk wordt een uitgebreide beschrijving van de aanvoer van componenten gegeven. Aan de hand van deze beschrijving wordt er antwoord gegeven op de deelvraag: ‘Hoe is de aanvoer van componenten aan de productie georganiseerd?’. Hierbij wordt gebruik gemaakt van het onderstaande diagnosemodel12_.

4.1 Technologie

Onder technologie wordt verstaan de manier waarop de organisatie input omzet in output. Dit betreft het primaire proces van een organisatie. Aandachtsgebieden hier zijn de gebruikte methoden en concepten, processen en productiemiddelen. Centraal ontvangst (CO) en het magazijn worden hier als organisatie gezien en het aanvoerproces vormt het primaire proces. De omgeving wordt gevormd door andere organisatieonderdelen en toeleveranciers. Hier volgen eerst een aantal voorbeelden van componenten in het magazijn om een beter beeld van de situatie te creëren.

4.1.1 Componenten

De meeste componenten in het magazijn zijn relatief licht en klein. De ballasten behoren tot de zwaarste componenten en wegen rond de 0,8 kilogram per stuk. De verpakkingen behoren tot de grootste componenten en de lampen behoren tot de meest breekbare. In tabel 4.1 staan voorbeelden van componenten waarvan er elk een groot aantal soorten op voorraad liggen.

4.1.2 Processen

Componenten worden bij aankomst eerst uit de vrachtwagen geladen en op de laadvloer geplaatst. Daarna wordt gecontroleerd of het de juiste componenten in de juiste hoeveelheid zijn aan de hand van de geplande orderontvangst. Vervolgens worden de componenten ingeboekt in SAP en naar de juiste magazijn- of productielocatie gebracht13_{. De magazijnadministratie krijgt verplaatsingsaanvragen} en zet ze om in verplaatsingsorders. In SAP zijn de componenten dan verplaatst (overgeboekt) naar

12 _{Cummings, 2001, p.89}

13 _{Bij het inboeken wordt eerst gecontroleerd of de componenten op een picklocatie bijgeboekt kunnen worden.} Wanneer dit niet kan, wijst SAP de componenten toe aan de meest gunstige bulklocatie die voldoet aan de ingegeven pallethoogte. De pallethoogte is de enige informatie in SAP betreffende het volume van componenten en locaties.

Omgeving: Philips Winterswijk & Toeleveranciers Organisatie performance: Beschikbaarheid & Kosten Cultuur Technologie (processen, concepten) Strategie & doelen Structuur Meetsystemen HR-systems FIT

Figuur 4.1 organisatie diagnose model (bron: Cummings p.88)

Hoofdstuk 2 _{Hoofdstuk 4} Hoofdstuk 5

Tl lamp 0,11 KG Eindkap 0,09 KG

Voorschakel apparaat 0,76 KG Diverse platen 0,1 - 0,9 KG

Aansluitblok 0,11 KG stickerband <0,05 KG

Converter 0,05 KG Snoer <0,05 KG

Verpakking 0,8 KG Installatie voorschriften <0,05 KG Schroef <0,05 KG Div. beugels & klemmen <0,1 KG

de productie; fysiek staan ze echter nog in het magazijn. De verplaatsingsorders worden geprint en dienen als orderpicklijsten. Aanvullen van picklocaties wordt gedaan met behulp van aanvulaanvragen. Deze worden gegenereerd door SAP wanneer de voorraad op een picklocatie beneden de veiligheidvoorraad zakt. Het overboeken van componenten van magazijnlocatie naar magazijnlocatie gaat op dezelfde manier als naar de productie. Ook hier geldt dat componenten eerst in SAP overgeboekt worden en vervolgens fysiek nog moeten worden verplaatst. De reach truck chauffeurs en orderpickers pakken elk een aantal orderpicklijsten uit het bord en verzamelen de componenten. Hierbij worden zoveel mogelijk orders met dezelfde afleverlocatie (productieband of mini-company) op één orderpick-kar meegenomen. De reach truck chauffeur of orderpicker brengt de orderpick-kar met componenten naar de afleverlocatie op de productievloer.

4.1.3 Methoden & Concepten Uitzetmethoden

Met een uitzetmethode wordt bedoeld de manier waarop de bevoorrading van de productieafdelingen door het magazijn plaatsvindt. Hierbij wordt verschil gemaakt tussen batchgewijze of ordergewijze bevoorrading en tussen aansturing volgens een push-systeem of een pull-systeem14_{. Batchgewijze} bevoorrading houdt in dat de componenten niet per productieorder geteld en gescheiden aangeleverd worden, maar in feite aanvullingen van een tussenvoorraad zijn. Bij ordergewijze bevoorrading zijn de componenten direct aan een productieorder gekoppeld en is dus ook het precieze aantal hiervoor uitgeteld. Op dit moment worden er vier uitzetmethoden gebruikt afhankelijk van het volume, de vraagfrequentie en de prijs van de componenten15_:

• Ordergestuurd: Verreweg de grootste groep componenten wordt een dag van te voren ordergestuurd uitgezet. Dit gaat volgens een pushsysteem en ordergewijze bevoorrading.

• Grijpvoorraad in het magazijn: Verpakkingsmaterialen dat voldoet aan de kenmerken groot volume, hoge vraagfrequentie en lage prijs per component worden in batchgroottes van één pallet naar de productie getransporteerd. Deze bevoorrading gebeurt batchgewijs volgens een pullsysteem.

• Grijpvoorraad op afdeling: Een aantal componenten met een klein volume, hoge vraagfrequentie en lage prijs zoals standaard popnagels, moertjes, klemmetjes en kabeldoorvoeren liggen in bakjes aan de productiebanden. Deze componenten worden batchgewijs naar de productie gebracht. Deze bevoorrading werkt volgens een pullsysteem.

• Op aanvraag: Een kleine groep componenten wordt door de productieafdelingen in een bepaalde hoeveelheid aangevraagd (pullsysteem). Dit gaat in de meeste gevallen om producten die gebruikt worden bij de productie maar niet direct aan eindproducten te koppelen zijn.

Locatiesysteem

De keuze van locatiesysteem bepaald of gebruik gemaakt wordt van een vaste of vrije locatie toewijzing. In het magazijn wordt gebruikt gemaakt van zowel vaste locaties als vrij toegewezen locaties. Dit wordt ook wel een semi-vrij locatiesysteem genoemd16_{. De meeste lage handmatig te} bereiken palletlocaties hebben een vaste materiaaltoewijzing. Deze locaties worden gebruikt als picklocatie en alle picklocaties gezamenlijk vormen een snel-pick-ruimte, bedoelt om het orderpickproces te vergemakkelijken. Van de overgebleven locaties kan meestal niet handmatig gepakt worden. Deze locaties hebben een vrije materiaaltoewijzing en worden gebruikt als bulklocaties. Wanneer bulklocaties leeg raken komt er een ander component te liggen in tegenstelling tot picklocaties. Het voordeel van bulklocaties is dan ook dat ze niet bijgevuld hoeven te worden.

14 _{Bakker, 1989, p.101}

15 _{Uitgebreidere informatie over de uitzetmethoden is te vinden in bijlage 3 Uitzetmethoden} 16 _{Goor, 1993, p.365}

Orderverzamelsysteem

Orderpicken gebeurd uit zowel lage locaties (picklocaties) als hoge locaties (bulklocaties). Goor (1993 p.387) noemt dit een tweedimensionaal orderverzamelsysteem. Van de picklocaties worden de componenten in de meeste gevallen handmatig gepakt en voor de bulklocatie wordt assistentie gevraagd van een reach truck chauffeur. Met het tweedimensionale orderverzamelsysteem wordt de benodigde vloeroppervlakte beperkt door componenten boven elkaar op te slaan. Voor de meeste bulklocaties zijn echter hulpwerktuigen nodig om componenten er af te pakken.

Plaatsingsysteem

Een plaatsingsysteem geeft aan welke methode is gebruikt om structuur te geven aan de plaatsing van componenten op de (vaste) picklocaties17_{. De huidige plaatsing van componenten is gedaan volgens} een artikelsysteem, waarin gelijkogende componenten ver uit elkaar zijn gelegd. Het doel hiervan is proberen vergissingen bij het orderpicken te voorkomen. Bij de plaatsing van componenten is ook gelet op de volgorde waarop de componenten op de kar moeten liggen. Ballasten moeten bovenop omdat het zware componenten zijn en omdat ze het eerst nodig zijn bij de montage. Een orderpicker komt dus eerst langs de lampen en daarna langs de ballasten. Hierbij wordt er vanuit gegaan dat orderpickers beginnen in een rij dicht in de buurt van rij 1 en eindigen in een rij in de buurt van het middenpad/uitgang (zie figuur 4.3).

4.1.4 Productiemiddelen

Stellingen

Palletstellingen

Alle rijen in figuur 4.3 zijn van hetzelfde type palletstelling. Figuur 4.2 geeft voorbeeld van deze palletstelling. De ruimte aan de onderkant van deze stellingen wordt gebruikt als picklocatie. De palletlocaties die te hoog zijn om met de hand vanaf te pakken worden gebruikt als bulklocaties. Als randvoorwaarde geldt dat de huidige behuizing en palletstellingen worden gebruikt.

Pootpalletstellingen

Een pootpallet is zoals de naam al zegt een palet met poten. De pootpallets kunnen gestapeld in een stelling staan en kunnen niet op een normale palletstelling staan. De pootpalletstellingen worden vooral gebruikt voor componenten die niet goed op een normale pallet blijven liggen, zoals: profielen, roosters en lamellen. De pootpalletstelling worden echter ook gebruikt om componenten tijdelijk weg te zetten of wanneer meerdere componenten op één locatie neergelegd worden.

Vakstellingen met normaalbakken

Naast de twee verschillende palletstellingen wordt er ook gebruik gemaakt van vakstellingen met daarin normaalbakken. De normaalbakken zijn stalen bakken die worden gebruikt voor allerlei kleine componenten. Alle normaalbakken zijn 52½ x 34½ x 13 cm en het gewicht is 4,5 tot 6,5 kilogram per bak, afhankelijk van de dikte van de bodem. Het aantal componenten per vierkante meter is vele malen hoger in de vakstellingen waardoor de loopafstand veel korter is dan tussen de palletstellingen.

Automatisering

SAP wordt gebruikt in alle facetten van de organisatie, zo ook in het magazijn. Alle component-activiteiten zoals (geplande) binnenkomst, interne en externe verplaatsingen (uitzetten) worden met behulp van SAP aangestuurd en bewaard18_.

17 _{Bakker C., 1989, p.106 (Voor meer over plaatsingsystemen zie ook bijlage 2 Achtergrond theoretisch kader)} 18 _{Voor achtergronden zie bijlage 4 Datastructuur magazijn}

Behuizing & Indeling

Het magazijn is in twee delen gesplitst het grootste deel is bestemd voor componenten en het andere deel voor gereedproduct. De verwerking van gereedproduct wordt gedaan door de medewerkers van expeditie en is daarmee organisatorisch gescheiden van het magazijn. Beide delen van het magazijn zijn fysiek gescheiden door een wand (zie 1 figuur 4.3). De fysieke scheiding in het magazijn tussen componenten en gereedproduct is ruim een jaar geleden gemaakt maar tot op heden nog niet volledig doorgevoerd. Een deel van het componentenmagazijn wordt nog steeds gebruikt voor opslag van gereedproduct (zie 2) en andersom wordt een deel van het gereedproductmagazijn nog steeds gebruikt voor componenten (zie 3). De lage locaties tussen rij 01 en rij 13 vormen samen met de vakstellingen hoofdzakelijk de huidige snel-pick-ruimte (zie 4). De lage locaties in rij 16 en rij 17 vanaf vakcode ‘U’ worden uitsluitend gebruikt voor grijpartikelen (zie 5). Hier worden iedere ochtend de grijpkarren bijgevuld. Componenten worden bij binnenkomst eerst op de laadvloer geplaatst (zie 6). De verplaatsingsorders staan in een bord aan de buitenkant van het kantoor van de magazijnadministratie (zie 7). Hier worden ze gepakt door de orderpickers die vervolgens een orderpick-kar halen die onder rij 14 aan het middenpad staan (zie 8). Op een aantal plaatsen staan pootpalletstellingen (zie 9) samen hebben deze ruim 100 palletplekken.

Scheiding gereedproduct en magazijn Laadvloer 3 2 1 6 4 d w a rs p a d d w a rs p a d d w a rs p a d Rij-nummer (02) 10 meter Middenpad Vakcode (P) 8 7

Figuur 4.3 Plattegrond componenten-magazijn & gereedproduct-magazijn.

M o n ta ge i n b o u w 3 1% v an d e o rd er s

Mechanisch opbouw 11% & Optieken 9% van de orders

5 M o n ta ge o p b o u w 4 4 % & L ak ke ri j 4% v an d e o rd er s 9 9 9

4.2 Structuur

De structuur beschrijft hoe de aandacht en middelen gericht zijn om de functie te vervullen. Het betreft de gekozen organisatiestructuur, met de verdeling van het totale werk over subunits en vervolgens over individuen. Een ander belangrijk onderdeel is de verticale structuur bestaande uit de inrichting van besturing bijvoorbeeld doormiddel van procedures, planning en regels.

4.2.1 Organisatiestructuur

In het figuur 4.4 worden de verschillende functies en het aantal FTE (Fulltime Equivalent) weergegeven. Philips Winterswijk heeft een standaard werkweek van 40 uur.

De materials handling manager heeft de leiding over het magazijn, centraal ontvangst en expeditie. Het magazijn en centraal ontvangst vormen één mini-company, met de coach als leidinggevende. Expeditie behoorde eerst min of meer bij het magazijn maar is nu bijna volledig gescheiden en wordt verder niet meegenomen in het onderzoek. De coach vervuld de rol van leidinggevende van het magazijn en centraal ontvangst en doet een deel van de administratie. Naast de coach is nog één persoon die de taken van de magazijnadministratie vervult. Het aantal orderpickers wisselt van drie tot zes19 _waarvan één vaste medewerker is en de rest uitzendkrachten die op ‘tijdelijke basis’ werken20_{. Daarnaast zijn er} vier reach truck chauffeurs (allemaal in vaste dienst) waarvan één op papier staat als voorraadcontroleur21_{. Centraal ontvangst bestaat uit twee medewerkers met reach trucks en} computerwerkplekken. Deze laden de vrachtwagens uit en boeken de componenten in. Daarnaast vullen ze de grijpvoorraad op afdeling bij.

4.2.2 Verticale structuur

Zoals in hoofdstuk 2 is genoemd wordt het magazijn hoofdzakelijk aangestuurd door de productieplanning. Aan de hand van de MRP-II methodiek in SAP worden de productieorders voor de eindmontage ingepland. Hierbij controleert het systeem of de benodigde componenten in het magazijn aanwezig zijn. De planner krijgt een melding wanneer er componenten ontbreken. De productieorders worden dan verschoven naar een later tijdstip. Naast de aanwezigheid van de componenten controleert het systeem alleen capaciteit in manuren van de eindmontage. De eindmontage afdeling wordt vol gepland en de andere afdelingen zoals het magazijn moeten volgen.

19 _{Dit is een momentopname het aantal uitzendkrachten is afhankelijk is van de hoeveelheid werk.}

20 _{Tijdelijk is hier relatief aangezien sommige uitzendkrachten al 3 jaar bijna onafgebroken in het magazijn werken.} 21 _{De afgelopen maanden zijn er echter geen locaties gecontroleerd en helpt deze persoon met het orderpicken.}

Logistiek manager Productie

planning

Verwerving IPLC planning Orderdesk & planning ETO

Materials handling

Materials handling manager Coach mini-company

Expeditie Magazijn (8 - 12 FTE)

Administratie (0,8 FTE) Componenten verplaatsen

Centraal ontvangst & Gijpkar (2 FTE)

Locaties controleren (0,8 FTE) Figuur 4.4 verdeling van taken in het magazijn en het arbeidscapaciteit

Alle afdelingen bestaan uit één of meerdere zelfsturende teams (mini-companies genoemd) die resultaat verantwoordelijk zijn. Elke mini-company maakt zijn eigen capaciteitsplanning. De productieplanners lopen 3½ dag voor op de productie en voor de middag is de vierde productiedag ingepland. Alle componenten moeten de dag voor productie geleverd worden. Aan de hand van de vrijgegeven orders kan er dus 2½ dag van te voren gezien worden wat er aan verplaatsingsorders gedaan moet worden. De coach van het magazijn gebruikt vervolgens als vuistregel dat één orderpicker gemiddeld 3,5 order per uur kan verwerken en bepaald met deze informatie of er meer mensen nodig zijn. Opvangen van vraagfluctuaties kan vervolgens door22_:

• Meer of minder mensen inzetten: Dit zijn meestal uitzendkrachten (in samenspraak met de logistiekmanager) en soms kunnen mensen van andere afdelingen geleend worden.

• Langer doorwerken of eerder stoppen met werken: Alle medewerkers klokken en er wordt van ze verwacht dat ze op drukke dagen een aantal uren meer maken. Deze uren komen als plus-uren op de klok, om in rustige tijden weer op te nemen door eerder naar huis te gaan.

• Uitstellen van indirecte werkzaamheden: Deze werkzaamheden zijn echter ook nodig en kunnen niet langer dan ongeveer twee dagen blijven liggen. Vervolgens moet een deel ingehaald worden.

• Opbouwen van een buffer: De vraagfluctuaties wordt afgevlakt door soms iets meer dan een dag op de productie voor te lopen. Tot nu wordt dit echter niet gepland gedaan.

Inhuren van meer uitzendkrachten duurt in de meeste gevallen ten minste 5 dagen en lenen van mensen van andere afdelingen kan niet altijd en is moeilijk te regelen binnen 4 dagen. Langer doorwerken en uitstellen van indirecte werkzaamheden zijn dus de enige mogelijkheden om de capaciteit uit te breiden binnen de planningstermijn van tweeënhalve dag.

4.3 Doelen

De doelstelling die impliciet voor het magazijn geldt, is: “Zorgen dat de juiste materialen op de juiste tijd op de juiste plaats staan, tegen minimale kosten”. De enige doelstelling die expliciet door het hogere management is gesteld en waarop het magazijn wordt beoordeeld is gericht op het terugbrengen van het aantal fouten in orders. Hier wordt in de volgende paragraaf dieper op ingegaan.

4.4 Meet- & HR-systemen

Op alle niveaus binnen Philips Winterswijk wordt gebruik gemaakt van de balance score card (BSC) 23_. Elke afdeling (en binnen de afdelingen elke mini-company) heeft zijn eigen BSC met daarin een aantal key performance indicators (KPI’s). De beloningsstructuur is hieraan gekoppeld. Bij het behalen van de gezamenlijke doelen op de KPI’s wordt een bonus uitgekeerd aan de medewerkers van de betreffende mini-company. Op deze wijze wordt geprobeerd alle doelen in lijn te krijgen met de organisatiestrategie en -doelstelling.

Het magazijn heeft als mini-company één KPI meegekregen. De KPI stelt dat het magazijn in minder dan 0,5% van de orders een fout mag maken en bevindt zich daarmee op het gebied van klanten/afnemers uit de BSC (zie figuur 4.6). Wanneer het gemiddelde aantal fouten per uitgeleverde order veroorzaakt door het magazijn elk kwartaal beneden de 0,5% blijft krijgen de medewerkers van het magazijn een bonus. Om dit te controleren wordt door de magazijnadministratie bijgehouden om welke redenen medewerkers van de productie nieuwe componenten op komen halen. In 2005 bedroeg het gemiddelde aantal fouten per kwartaal 0,40%, 0,33%, 0,26% en 0,34%, waarmee de bonus werd gehaald.

22 _{Zie ook bijlage 9 volume-flexibiliteit} 23 _{Kaplan, 1996, p.44}

Er is geen controle op hoe lang een orderpicker of reach truck chauffeur over een order doet. Wel is er controle op het aantal fouten dat iemand maakt bij het uitzetten van componenten. De medewerkers worden ieder jaar ook individueel beoordeeld door de direct leidinggevende (voor het magazijn is dit de coach). Hiervoor worden evaluatiegesprekken gehouden. Duidelijke criteria om de presentatie van de medewerkers te beoordelen zijn er echter niet. De individuele beoordeling wordt wel als input gebruikt voor eventuele salarisverhogingen. Aan deze beoordeling is echter niet direct een belonings-structuur gekoppeld; hierover wordt door andere mensen binnen de organisatie beslist. Dit proces is voor veel medewerkers onduidelijk en veel vertrouwen in het eerlijk verlopen van het bepalen van salarisverhogingen is er bij de magazijnmedewerkers niet.

4.5 Cultuur

Een opvallend aspect van de cultuur binnen Philips winterswijk is de groepsvorming waarbij iedereen zich lijkt te identificeren met zijn eigen mini-company of afdeling. Een nadeel hiervan is, dat oorzaken van problemen snel worden doorverwezen naar andere afdelingen. Verder blijkt uit een jaarlijks terugkerend (employee engagement survey) onderzoek dat de medewerkers in het magazijn gemiddeld genomen erg weinig vertrouwen hebben in het management (score 20% op een schaal tot 100%). Ook blijkt uit dit onderzoek dat de managementstijl niet wordt gewaardeerd. De motivatie van de medewerkers om het werk goed te doen lijkt daartegen over het algemeen wel goed24_.

4.6 Conclusie

In het magazijn wordt in de huidige situatie gebruik gemaakt van drie opslagmethodieken waarvan de palletstellingen de belangrijkste is. De componenten worden hierin opgeslagen volgens een semi-vrij locatiesysteem met bulk- en picklocaties. Er wordt zowel van picklocaties als direct uit bulklocatie gepickt. Het picken uit bulklocaties houdt vaak in van meerdere verdiepingen pakken. De plaatsing van componenten op de picklocaties is gedaan aan de hand van een artikelsysteem met als doel orderpick-fouten te voorkomen. Hierbij is echter geen rekening gehouden met de reisafstand. Andere opvallende aspecten zijn:

• Het magazijn gebruikt drie verschillende uitgangen voor de verschillende productieafdelingen.

• Het gereedproductmagazijn en componentenmagazijn zijn vorig jaar organisatorisch en fysiek van elkaar gescheiden. De scheiding is echter nog niet voltooid.

• De meeste capaciteitsuitbreidingsmogelijkheden die gebruikt worden hebben meer tijd nodig voordat ze effectief zijn dan de maximale planningstermijn van het magazijn.

• Het magazijn heeft één doelstelling meegekregen in tegenstelling tot andere mini-companies die de BSC gebruiken.

24 _{Employee engagement survey november 2005}

Financiële resultaten Leer- en groeimogelijkheden Interne processen - Géén doelstelling - Géén doelstelling - Géén doelstelling Visie & Strategie

Figuur 4.6 balanced score card (BSC) magazijn Klanten / Afnemers