TALENTVOL PRESTEREN?
De perceptie van werknemers in relatie tot professionele ontwikkeling in een organisatie waar gewerkt wordt met competentiemanagement.
Master thesis, MSc BA, specialization Change Management Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Economie en Bedrijfskunde
DEFINITIEVE VERSIE Augustus 2009
STEFAN LUCAS HEINTJES Student nummer: 1737651 Zeumerseweg 67 3781PB Voorthuizen Tel.: +31 (0)6 18970553 Email: Stefan.Heintjes@gmail.com Begeleiders/universiteit Eerste begeleider: Dr. K. Prins Tweede begeleider: Dr. M.P Mobach
Begeleiders/organisatie Alfie Goard Harrie Scherpenborg Kenniscentrum Handel
Mijn speciale dank gaat uit naar de mensen waardoor dit onderzoek mogelijk was: de heren A. Goard en H. Scherpenborg van Kenniscentrum Handel voor hun ondersteuning gedurende het onderzoek, mevrouw K. Prins voor haar supervisie, meneer M. Mobach voor de beoordeling en alle Kenniscentrum Handel
“Reason's whole pleasure, all the joys of sense, Lie in three words, - health, peace, and competence.”
Alexander Pope
TALENTVOL PRESTEREN?
De perceptie van werknemers in relatie tot professionele ontwikkeling in een organisatie waar gewerkt wordt met competentiemanagement.
STEFAN LUCAS HEINTJES Rijksuniversiteit Groningen
SAMENVATTING
Op basis van de beleving van werknemers van verschillende organisatielagen is de rol van het competentiemanagement in het professioneel ontwikkelen van medewerkers bij Kenniscentrum Handel onderzocht. Gesteld wordt dat competentiemanagement in een hoge mate bijdraagt aan de professionele ontwikkeling van medewerkers. Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor prestaties en professionele ontwikkeling. Leidinggevenden kunnen gedrag van medewerkers benoemen aan de hand van competenties en bespreekbaar maken wat mensen zelf inbrengen qua expertise, deskundigheid, ambitie en gedrag. Hierdoor wordt steviger de connectie tussen ontwikkeling en de beroepsuitoefening gemaakt. Professioneel ontwikkeling heeft een hoge relatie tot vier kernwaarden van de organisatie, echter blijkt dat professioneel gedrag per individu op een specifieke manier wordt gepercipieerd. Zowel communicatie, leiderschap als organisatieverandering op basis van competenties hebben een positieve invloed op de professionele ontwikkeling van medewerkers. Aanbevelingen zijn gegeven in de relatie tussen professionele ontwikkeling en kernwaarden, organisatieverandering en de verdere ontwikkeling van leiderschap.
INTRODUCTIE
In het jaar 2006 is Kenniscentrum Handel begonnen met ‘De volgende stap’, een, door het management geïnitieerde, verandering in de missie en kernactiviteiten van KCH. De missie luidt:
Medewerkers van Kenniscentrum Handel creëren op basis van continue ontwikkeling van de eigen expertise, in combinatie met een dienstverlenende, actieve en op samenwerking gerichte attitude, optimale condities voor de ontwikkeling van het benutten van “menselijk kapitaal” in de bedrijven. Dit als belangrijke bijdrage aan de continuïteit en winstgevendheid van bedrijven en de loopbaanmogelijkheden van medewerkers. (Cras, 2007)
Een onderdeel van deze veranderingen in de strategische lijn is het zogenaamde ‘competentiemanagement’, hetgeen de context van dit onderzoek betreft. Bij het managen van competenties staat de ontwikkeling en het benutten van menselijk kapitaal centraal. Echter is het effect van het competentiemanagement ingewikkeld te meten binnen de organisatie wegens de vele factoren die meespelen. Niet specifiek bij Kenniscentrum Handel, maar in het algemeen bestaat er onduidelijkheid over de relatie tussen competenties en organisatieprestaties (King & Zeithaml, 2000). De aanleiding van dit onderzoek naar het competentiemanagement bij Kenniscentrum Handel (verder te noemen: ‘KCH’) komt voort uit een managementvraag. De afdeling personeel & organisatie (verder te noemen: ‘HRM’) van KCH geeft aan dat: “het doel van werken met competenties is dat medewerkers1 zich professioneel ontwikkelen en daarmee een effectieve prestatie leveren”. In 2006 is het verandertraject, genaamd ‘De volgende stap’, gestart. Dit verandertraject omvat de missie en kernactiviteiten van Kenniscentrum Handel, voornamelijk op het gebied van de professionaliteit en attitude van medewerkers. De laatste twee jaar is er specifiek veel aandacht besteed aan het gebruik van competenties; ‘het benoemen van professioneel gedrag’ en ‘het uitspreken van verwachtingen naar de medewerkers’. Het gebruik van competenties is gebaseerd op een werk gerelateerde persoonlijkheidsvragenlijst, gebaseerd op voorkeuren. Deze voorkeuren leggen meer de nadruk op de manier waarop iemand een taak benadert dan op zijn of haar vermogen om die taak uit te voeren (Valkenburg, 2009). Een concrete verandering om competenties te kunnen definiëren vond plaats in 2007 waarbij de ‘Birkman Method’ is vervangen door ‘SHL People Performance’ instrumenten. Dit onderzoek kijkt retrospectief naar deze verandering en de beleving van de werknemers die hiermee zijn geconfronteerd. Vanuit HRM komt de volgende managementvraag voort:
“Ontwikkelen medewerkers zich professioneel en leveren ze daarmee een effectieve prestatie door het werken met competenties?”
Doel van het onderzoek
Het doel van het onderzoek is het verkrijgen van inzicht in het gebruik van het competentiemanagement bij KCH, de beleving van verschillende organisatielagen en het effect op de professionele ontwikkeling en prestaties van medewerkers om het competentiemanagement in de toekomst verder te ontwikkelen.
1
De organisatie
Kenniscentrum Handel is een kenniscentrum ten behoeve van de aansluiting tussen het beroepsonderwijs en het bedrijfsleven. KCH heeft op het moment van dit schrijven 170 medewerkers, ongeveer de helft daarvan werkt vanuit het kantoor in Ede (Gelderland). Verspreid over Nederland geven ongeveer 80 opleidingsadviseurs invulling aan een adviserende rol voor bedrijven, brancheorganisaties en onderwijsinstellingen in de sector Handel. Het organogram wordt weergegeven in figuur 1. Het onderzoeksgebied betreft: Algemeen Directeur, Directeur ED&P, Manager PidB, Manager Communicatie, Teamleider Examinering en Beoordeling, Teamleider Kwalificering en Competenties, Regionale Teamleiders, Onderwijskundigen, Communicatie medewerkers en Opleidingsadviseurs.
FIGUUR 1
Organogram KCH met onderzoeksgebieden
(kwaliteitshandboek KCH) In de bedrijfsbrochure ‘De volgende stap’ wordt aangegeven dat er in de afgelopen jaren duidelijk progressie is gemaakt in de ontwikkeling van menselijk kapitaal. Hierbij wordt aangegeven dat er tevreden terug kan worden gekeken, echter stilstaan kan niet: “De volgende stap moet gezet worden in de professionaliteit in de attitude van medewerkers”.
Een belangrijke ontwikkeling, waar het verandertraject en dan voornamelijk de veranderingen in 2007 op inspelen, is de nieuwe competentiegerichte kwalificatiestructuur in het middelbaar beroepsonderwijs. Alle opleidingen in het middelbaar beroepsonderwijs (mbo) worden vanaf 2010 volgens de nieuwe competentiegerichte kwalificatiestructuur aangeboden. Voor deze, op eindtermen gebaseerde, kwalificatiestructuur maken kenniscentra de kwalificatiedossiers. Voor de ontwikkeling van de kwalificatiedossier wordt gebruik gemaakt van een competentiemodel (met 25 competenties) wat in samenwerking met SHL tot stand is gekomen (www.kenwerk.nl). Alle 240 kwalificatiedossiers voor 2009-2010 zijn vanaf 1 februari 2009 officieel vastgesteld door het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (Bijsterveldt-Vliegenthart, 2009).
KCH heeft, mede door deze ontwikkelingen, ervoor gekozen om ook intern SHL instrumenten te gebruiken. Hiertoe is een strategische samenwerking aangegaan met SHL om interesse-, motivatie- en persoonlijkheidstesten af te nemen en de competenties per functie te definiëren. Zowel deze SHL instrumenten als de voormalige Birkman instrumenten zijn gebaseerd op het zogenaamde ‘Big Fivemodel’. Dit is een wetenschappelijk bewezen, cultuuroverstijgend, persoonlijkheidsmodel, welke de vijf grote persoonlijkheidskenmerken beschrijft: emotionele stabiliteit, extraversie, openheid, aanpassingvermogen en consciëntieusheid (Koot, 2007). Uit de SHL test wordt door HRM een persoonlijkheidsprofiel gemaakt in combinatie met een zogenaamd ‘development advies’ (ontwikkelings-/loopbaanadvies). Het development advies wordt gebaseerd op het persoonlijkheidsprofiel met competenties, eventueel aangevuld met capaciteiten, interesse, motivatie of signalen uit de test.
De definitie van een competentie die Kenniscentrum Handel hanteert voor de ontwikkeling van beroepscompetentieprofielen en kwalificatieprofielen is in samenspraak met de kenniscentra ‘beroepsonderwijs bedrijfsleven' ontwikkeld. Hierbij is een competentie een geheel van kennis, vaardigheden, houdingen en persoonskenmerken dat nodig is om in een bepaalde beroepscontext te presteren (Competentiegericht onderwijs in de maak, 2004). In een bedrijfspresentatie door de algemeen directeur worden competenties als volgt omschreven:
Mensen ‘gedragen’ zich. Bewust of onbewust tonen zij in alle situaties waarin zij zich bevinden gedrag. Bij competenties is het gedrag van mensen (in de beroepsuitoefening) bestudeerd, geanalyseerd, geordend en op systematische wijze beschreven. Competenties zijn de ‘naamkaartjes’ van samenhangende gedragingen. De ‘naamkaartjes’ (competenties) representeren een samenhangend geheel aan gedragingen die van algemeen (abstract) naar specifiek (concreet) zijn geordend en beschreven. (Cras, 2007)
Op basis van een strategische samenwerking met SHL zijn deze competenties specifiek per functie gedefinieerd. Overkoepelend aan de competenties per functieprofiel zijn er vier kernwaarden geformuleerd binnen KCH:
1. Deskundig zijn op je vakgebied
2. Ingesteld zijn op dienstverlening en samenwerking 3. Oplossingsgericht denken en handelen
4. Zelf verantwoordelijk voor je professionele ontwikkeling
FIGUUR 2
Dynamisch interactiemodel
Door HRM (Scherpenborg, 2009) is een dynamisch interactiemodel ontwikkeld, zie figuur 2. De interne organisatie en de buitenwereld worden weergegeven waarin het onderscheid tussen privébelangen en organisationele belangen is gemaakt. In de communicatie over en weer tussen het management, de teamleiders en de medewerkers worden vanuit de strategie, visie en het jaarplan de verwachtingen van de KCH belanghebbenden naar de medewerkers op operationeel niveau afgestemd. De beleving van de drie organisationele lagen vormt het onderzoeksgebied naar de professionele ontwikkeling van de medewerkers.
THEORIE
Het managen van competenties heeft tot doel het professioneel ontwikkelen van medewerkers. Professionele ontwikkeling wordt binnen KCH en dit onderzoek gezien als de ontwikkeling van competenties: kennis, vaardigheden, houdingen en persoonlijkheidskenmerken die nodig zijn om in de beroepscontext te presteren. Communicatie, leiderschap en organisatieverandering zijn de variabelen die onderzocht worden in relatie tot deze professionele ontwikkeling van KCH medewerkers in de context van het competentiemanagement.
Professionele ontwikkeling
Professionele ontwikkeling wordt gezien als het demonstreren van een gedefinieerde set van competenties in aanvulling op het beheersen van toepasselijke kennis. Deze set van competenties bevatten een standaard van professioneel gedrag waar medewerkers aan verwacht worden te voldoen als zij hun specifieke kennis en vaardigheden toepassen (Kirk & Blank, 2006). Gesteld kan worden dat professioneel gedrag de zichtbare attitude van medewerkers betreft. Dit wordt ook wel de buitenkant van attitude genoemd, de binnenkant bestaat uit de waarden en normen van een persoon (Luijk, 2002). Professioneel gedrag is gerelateerd aan de professie en de normen en waarden in de organisatie. Hiertoe zijn de elementen van professionaliteit per context verschillend. Echter, onderzoek wijst uit dat er overeenkomst bestaat in de elementen van professionalisme, en ligt het verschil voornamelijk in het belang dat wordt toegekend aan de afzonderlijke elementen.
Deze elementen omvatten: altruïsme, respect voor anderen en andere humanistische kwaliteiten; eer, integriteit, ethische en morele normen; verantwoordelijkheid; excellentie en recht. (vertaald uit Arnold, 2001:8)
De meetbaarheid van deze elementen is moeilijk, hiertoe kan een gedefinieerde set van competenties gebruikt worden (Kirk & Blank, 2006). De gewenste competentie wordt bepaald door de taken die iemand in een functie moet vervullen en de resultaten die behaald moeten worden. Een competentie omvat waarneembaar gedrag als resultante van motivatie, kennis, kwaliteiten en ervaring van een persoon (Reijerse & Woldendorp, 2000). Competenties omvatten, naast vaardigheden en kennis, voor een belangrijk deel het gedrag en de houding van mensen (Kwalificaties MBO, 2009; Tillema, 2001). De Onderwijsraad onderzocht een elftal veel gebruikte definities van competenties en kwam tot de volgende kenmerken: contextgebonden, ondeelbaar, veranderlijk, verbonden met activiteiten, ontwikkeling voorwaardelijk aan het verwerven van competenties en competenties staan in een relatie tot elkaar (Competentiegericht onderwijs in de maak, 2004). In het beroepsonderwijs worden competenties als volgt omschreven:
Competenties zijn ontwikkelbare vermogens van mensen waarmee ze in voor-komende situaties adequaat, gemotiveerd, proces- en resultaatgericht kunnen handelen. Competenties zijn samengesteld van karakter en relateren aan onder-liggende vaardigheden, kennis en houding. Competenties krijgen altijd pas betekenis in een context. (Kwalificaties MBO, 2009)
is en de intellectuele capaciteiten, kennis en vaardigheden te ontwikkelen zijn. Professionele ontwikkeling wordt gezien als de mate waarin de competenties in de vorm van vaardigheden, kennis en intellectuele capaciteiten van de medewerker worden ontwikkeld, daarmee is professionele ontwikkeling het fundament van de prestatie. In de literatuur blijkt dat medewerkers in het algemeen worden beoordeeld op kennis en vaardigheden, echter voor gedrag en houding in een werksituatie (professioneel gedrag) is dit nog volop in ontwikkeling. Eén van de redenen hiervoor is dat gedrag moeilijker te beoordelen is dan kennis en vaardigheden (Luijk, 2002).
Communicatie
In de literatuur wordt er veelvuldig over communicatie geschreven, al dan niet worden hier verschillende definities gegeven. Het ligt niet in de scope van het onderzoek om de discussie aangaande de definiëring van communicatie aan te gaan. Hiertoe is er gekozen om ten aanzien van dit onderzoek een beknopte en zo eenvoudig mogelijke definitie te gebruiken in relatie tot communcatie tussen mensen in hun rol als werknemer:
Alle activiteiten waardoor informatie, dat wil zeggen gegeven, wensen,
gedachten, feiten en gevoelens, worden overgebracht naar of ontdekt bij andere mensen. (Keuning & Eppink, 1987:61)
Binnen de communicatie is specifiek voor dit onderzoek zogenaamde ‘feedback’ interessant. “Feedback is een boodschap over het gedrag of de prestaties van een ander” (Langeveld, 2004). De informatie uitwisseling op het gebied van houding en gedrag is voornamelijk van toepassing voor dit onderzoek en wordt hiermee als een specifieke manier van communicatie gezien. Binnen KCH wordt van de zogenaamde 4G feedback methode gebruik gemaakt, hierbij wordt er Gedrag geconstateerd (“Ik zag..”), vervolgens wordt het Gevoel hierbij aangegeven (“Ik kreeg het gevoel dat..”), het Gevolg (“Hierdoor..”) en tenslotte wordt hetgeen Gewenst is verkondigd (“Een volgende keer..”).
Leiderschap
In de toenemende veranderende omgeving is het vanzelfsprekender om medewerkers als eigenaar van vaardigheden en indiviuele kennis te zien in plaats van hun gedrag te beperken door vooraf gedefinieerde verwachtingen en verantwoordelijkheden (Capaldo et al., 2006). In organisatie theorieën worden efficiëntie verbeteringen veelvuldig als belangrijker gezien dan de ontwikkeling van het management en de organisatie van het werk. Bij dergelijke theorieën heeft iedere aanpak één beste manier van werken, op zoek naar een efficiëntere productie; uit de gedachten van Frederick Taylor en zijn 'Scientific Management' tot de meer moderne ‘re-engineering’ en ‘performance management’ theorieën (Burnes, 2004). Deze verbeteringen hebben één beste manier van werken voor de organisatie, maar de persoonlijke ontplooiing van mensen blijft hierbij achter. De vraag luidt nu: moeten deze vastgestelde veilige manieren van het besturen van organisaties leiden tot de vermindering van de leiderschapsvindingrijkheid en discretie? Drie contra-argumenten worden door Burnes (2004) aangedragen tegen deze voorschrijvende management systemen ter vervanging van 'leidinggevende vindingrijkheid’:
1. De bestuurlijke salarissen zijn dramatisch gestegen;
2. Grote verschillen in het succes van de organisaties, slechts een aantal bereiken welvaart op de lange termijn;
Hoewel deze contra-argumenten zich meer lijken te richten op het ‘gebruik’ van de managers in plaats van deze te vervangen door systemen, wordt er dieper ingegaan op de discussie tussen leiderschapsvindingrijkheid en voorgeschreven gedrag.
In de ontwikkeling van organisatietheorieën is te zien dat er een verschuiving heeft plaatsgevonden van meer voorschrijvende theorieën naar meer analytische theorieën. Met betrekking tot de rol als leidinggevende2 zijn er verscheidene gedragsvoorschriften, voortkomend uit verschillende perspectieven. Deze gedragsvoorschriften kunnen, in dezelfde lijn als andere voorschrijvende theorieën in twijfel worden getrokken of zij daadwerkelijk de beste manier betreffen. De rol van leidinggevenden wordt wel gezien als “het rationeel toepassen van de dictaten uit de specifieke gedragsvoorschriften” (Burnes, 2004: 197). Door het gebruik van het woord ‘dictaten’ kan men beargumenteren dat gedragsvoorschriften managers proberen te forceren in hun gedrag, er is geen ruimte voor keuze. Leidinggevenden worden gezien als 'gevangenen' van de situationele variabelen waarmee zij worden geconfronteerd en de omstandigheden waarin hun organisaties opereren of zich bevinden. Alle gedragsvoorschriften verkondigen afzonderlijk ‘de beste manier’, waar men zich aan dient te houden om in de organisatie te passen. Voorstanders van de 'gedragsvoorschriften’ kunnen argumenteren dat managers de touwtjes in eigen handen willen houden. Een van de belangrijkste argumenten van de voorstanders van gedragsvoorschriften aandragen zijn de financiële schandalen die zich een paar jaar geleden voordeden. Hierbij betogen de voorstanders dat hebzucht, macht en persoonlijke belangen redenen zijn waarom gedragsvoorschriften voor leidinggevenden moeten worden gehandhaafd en dus, de keuzevrijheid moet worden beperkt. Leidinggevenden handelen simpelweg niet altijd volgens wat goed is voor de organisatie, maar soms wat goed is voor zichzelf. Leidinggevenden proberen om hun eigen persoonlijke belangen te behartigen, ondanks dat zij weten dat een systeem een betere optie kan zijn (Bebchuck & Fershtman, 1994, Lockhart, 2007, Stewart, 2006). Stewart (2006) spreekt zelfs over het beheer van een mythe, managers en consultant zijn volgens hem alleen hun eigen zakken aan het vullen, en de Enron affaire is hier een voorbeeld van. Hij spreekt over de verwarring tussen gezonden zakelijke praktijken met tijdelijke managementideeën. Burnes maakt een dergelijk onderscheid tussen de tijdelijke managementideeën en de persoonlijke belangen:
Leidinggevenden worden beïnvloed door de organisatorische theorieën en beperkingen, maar ze worden ook beïnvloed door hun bezorgdheid om ervoor te zorgen dat de uitkomst van beslissingen ten gunste zijn, of tenminste geen schade berokkenen, voor hun persoonlijke belangen. (Burnes, 2004:168)
Maar als dit het geval is, indien het nodig is om de keuzevrijheid van leidinggevenden te verminderen met behulp van de verschillende invalshoeken met hun dicterende de regels, wetten en systemen, waarom zijn er dan nog leidinggevenden? De vindingrijkheid van leidinggevenden kan worden gezien als generieke competenties die fundamentele cognitieve kenmerken van de leidinggevenden vertegenwoordigen (Kanungro en Misra, 1992). Met andere woorden, de waarde van de vaardigheden, competenties, kennis en kenmerken van een leidinggevende in een organisatie. Er zijn verschillende contra-argumenten beschreven om te geloven dat een leidinggevenden wel degelijk een verschil kunnen maken in organisatorische vraagstukken en dat de regels, wetten en systemen de plaats van leidinggevenden niet kunnen vervangen. Voorstanders van de leiderschapsvindingrijkheid betogen dat onderwerpen als veranderinitiatieven vaak leiden tot weerstand tegen verandering en dat ‘bestuurders als robots’ zijn geprogrammeerd in een zodanige wijze dat de belemmeringen (zoals resistentie) niet worden gezien of simpelweg worden afgewezen.
2
Er zijn managers nodig die kunnen sturen, omgaan met weerstand en met de hindernissen waarmee zij geconfronteerd worden (Beer en Nohria, 2000). Kotter & Rathgeber (2006) beargumenteren dat de leiders, in plaats van de methoden en technieken, nodig zijn in veranderinitiatieven. Yukl (2001) argumenteert dat een van de meest belangrijke en gecompliceerde verantwoordelijkheden in het leiderschap, het leiden van verandering is.
Managers zijn vaak gericht zijn op efficiëntie en op de 'producten' die zij moeten leveren, maar in veel mindere mate op het beheer en de organisatie (Birkinshaw, Hamel & Mol, 2008). Managers krijgen aandacht, uitsluitend wanneer zij obstakels worden. Hoewel dit het geval is in de praktijk is het volgens hun mogelijk om een unieke interne organisatie en pas later op het belang van ‘product’-levering en efficiëntie te richten. De manager moet zich eerst op het menselijke kapitaal concentreren en daarna op de prestaties en efficiëntie. Als resultaat zullen de prestaties en efficiëntie automatisch op een positieve manier ontwikkelen, nu mensen zich gelukkiger voelen met hun meer 'menselijke' manager, in plaats van een 'robot bestuurder’. Een ander argument dat kan worden gezien als een tegenpool van het ‘beste manier’ perspectief is de verklaring van Pfeffer en Sutton;
Omdat bedrijven, vergeleken met de mens, zo extreem in grootte, vorm en leeftijd variëren, is het veel riskanter om in organisationele context te benadrukkend dat een bewezen 'genezen' ziekte op één plek ook elders doeltreffend is. (Pfeffer en Sutton, 2007:15 geciteerd in Burnes, 2004:227)
Het lijkt duidelijk dat de vindingrijkheid van leiders een belangrijke factor is voor het succes van de organisatie. Dit verduidelijkt ook een van de argumenten van Burnes; dat er grote verschillen bestaan in het succes van organisaties. Dit is waarschijnlijk te wijten aan het feit dat managers kunnen kiezen hoe ze hun organisaties leiden en hoe ze reageren op hun interne en externe omgeving.
Ten aanzien van het onderzoek wordt leiderschap onderzocht in relatie tot professionele ontwikkeling. Leiderschap wordt gedefinieerd als het beïnvloeden van medewerkers om op vrijwillige basis organisatiedoelen na te streven (Kreitner & Kinicki, 2009).
Organisatieverandering
Burnes) spreken over strategische verandering, waarbij er veranderingen zijn in meerdere systemen en een significante verschuiving in de strategie plaats vindt. Dit betekent dat er fundamentele vragen worden opgeworpen over het doel en de indentiteit van de organisatie. Meerdere organisatie theorieën bevatten het idee van inertia in relatie tot organisatieverandering. Hierbij zijn er stabiele patronen van gedrag, afgewisseld door een opvallende verandering. Het patroon van langere perioden van stabiliteit wordt dan verstoord door korte periode van morfostatische verandering. Dit is het zogenaamde ‘onderbroken evenwicht’ model (Beer & Nohria, 2000; Burnes, 2004; Cummings & Worley, 2005; Roach & Bednar, 1997; Senior & Flemming, 2005).
Senior & Fleming (2005) identificeren drie catagorieen van verandering; incrementeel (langzame, sytematische, evolutionaire verandering), onderbroken evenwicht (wisselende periodes van verandering en stabiliteit) en continue verandering. Voorbeelden die hierbij worden genoemd zijn: leren met betrekking tot incrementele verandering, promotie met betrekking tot onderbroken verandering en professionele ontwikkeling met betrekking tot continue verandering. Stace & Dunphy (2001; vermeld in Cummings & Worley, 2005) hebben een verander-continuüm ontwikkeld waarin verandering op een kleine schaal tegenover een verandering op grote schaal staat. Hierbij zou incrementele verandering bij de kleinschalige veranderingen horen en transformationele verandering bij de grootschalige veranderingen. Veranderingen kunnen hiermee worden gespecificeerd op een schaal van incrementeel naar transformationeel. Incrementele verandering is geassocieerd met veranderingen van activiteiten/prestaties/gedrag en houding van individuelen en groepen, waar transformationele verandering geassocieerd wordt met de verandering van processen/structuren en cultuur van de gehele organisatie.
Omdat de denkkaders zich afzonderlijk vanuit één perspectief op organisatieverandering richten, zijn deze niet te verenigen: de continuiteit van de veranderingen staat los van het perspectief of deze incrementeel dan wel transformationeel is. Ter illustratie, incrementele verandering veelvuldig wordt geassocieerd met onderbroken verandering en continue verandering met transformationele verandering. Echter, zijn ook onderbroken transformationele veranderingen en continue incrementele veranderingen mogelijk. Ondanks dat de denkkaders niet samen zijn te voegen, kunnen deze wel afzonderlijk worden gebruikt. Verschillende inzichten samen kunnen hier een meer holistisch beeld schetsen; door de verandering vanuit verschillende perspectieven te bekijken. Voor dit onderzoek is gekozen voor een catagorisering van veranderingen geinspireert op het verander-continuüm (incrementeel versus transformationeel) van Stace & Dunphy en het verander-verander-continuüm gebaseerd op Senior & Flemming (2005). Enerzijds is hierbij sprake van onderbroken verandering versus continue verandering en anderzijds transformationele verandering versus incrementele verandering, dit is weergegeven in figuur 3.
FIGUUR 3 Soorten verandering
Onderbroken Continu
Perioden van stabiliteit verstoord door korte periode van wezenlijke verandering
Continue, geleidelijke verandering
Transformationeel Incrementeel
Verandering van processen/structuren en cultuur van de gehele organisatie, strategische verandering
Competentiemanagement
Het effect van communicatie, leiderschap en organisatieverandering op de professionele ontwikkeling van medewerkers, wordt in de context van het werken met competenties onderzocht; de modererende rol van het competentiemanagement in het professioneel ontwikkelen van medewerkers. Competentiemanagement of competentie gericht management, is afkomstig uit de psychologie (Van den Broek & Van den Berg, 2004). Het managen van competenties heeft tot doel om de competenties van toekomstige medewerkers zo optimaal mogelijk te benutten in de organisatie.
In kennisproductieve organisaties (Drucker, 1999; Kessels, 1995) gaat het erom manieren te vinden die continu zicht kunnen bieden op de kwaliteiten, mogelijkheden en beschikbare knowhow van mensen, zodat de afstand die er bestaat tussen competenties (wat iemand ‘in huis’ heeft) en functioneren (wat iemand presteert) verkleind wordt. (Tillema, 2001:12)
Veelvuldig, en voor dit onderzoek, wordt competentiemanagement omschreven als een personeelsbeleid en organisatiebeleid met als uitgangspunt de continue en geïntegreerde afstemming van competenties en talenten van werknemers in een organisatie, waarbij zowel de realisatie van organisatiedoelen als ontwikkelingsmogelijkheden voor de individuele werknemers centraal staan (www.encyclo.nl). De competenties waar binnen de organisatie mee gewerkt wordt en de talenten van werknemers kunnen op basis van een zelfbeschrijvingstest worden vastgesteld. Meerdere bronnen (Heijden et al., 2000; Lingsma & Scholten, 2001) erkennen McClelland als de grondlegger voor het competentiemanagement. McClelland (1973) gaf kritiek op de conventionele intelligentie-, aanlegtesten met betrekking tot het voorspellen van de prestaties als medewerker of als persoon. De theorieën van McClelland resulteren in competentie-analyse welke functies, in termen van karakteristieken en gedragingen van de medewerkers die de functie succesvol vervullen, definieert (Bassi & Russ-Eft, 1997). Heijden et al. (2000) geven het belang aan van competentiemanagement in relatie tot de steeds complexere omgeving met technologische ontwikkelingen, globalisering, toenemende concurrentie en deregulering. De manier waarop competentiemanagement hulp biedt aan deze uitdagingen ligt volgens hun in het steigende belang van menselijke kwaliteiten en het bijkomende gevolg dat organisaties sterker moeten sturen op hun bijdrage aan de organisatiedoelen. Organisaties zullen die sturing moeten vertalen in het personeelsbeleid en faciliteren in de opzet en uitvoering van de personele systemen en instrumenten. De nadruk ligt op het belang van menselijke kwaliteiten in de vorm van kennis en vaardigheden. Prestaties in de huidige concurrerende omgeving zijn in toenemende mate afhankelijk van deze menselijke kwaliteiten (Yeung, 1996 geciteerd in Capaldo, Iandoli, & Zollo, 2006:429). In de literatuur is aangetoond dat competentiemanagement een positief effect op de prestaties van medewerkers heeft (Peek, 2007:4). Uit onderzoek3 blijkt dat meer dan één op de drie organisaties met competentiemanagement werkt. De drie meestgenoemde doeleinden van de invoering van competentiemanagement bestaan uit het ontwikkelen van medewerkers, de vertaling van organisatievisie naar individueel gedrag en het vergroten van individuele resultaten. Andere redenen zijn: ‘organisatieverandering/cultuurverandering’, ‘nieuwe functionerings- en beoordelingssystematiek’, ‘aansluiting bij strategische doelen’, ’breder inzetbare medewerkers’, ‘aansluiten bij onderwijs’ en ‘coachend leiderschap’ (Peek, 2007:4). Is het deze veelvuldigheid van toepassing wat de onduidelijkheid veroorzaakt in de relatie tussen competenties en organisatieprestaties?
3
Onderzoeksvraag
Op basis van dit theoretisch kader en de managementvraag is de onderzoeksvraag geformuleerd: “Wat is de rol van het competentiemanagement in het professioneel ontwikkelen van medewerkers
bij KCH?” Onderliggend aan de onderzoeksvraag zijn deelvragen gesteld:
1. Hoe ervaren (percipiëren) KCH werknemers de communicatie, professioneel gedrag, organisatieverandering en het competentiemanagement binnen KCH.
2. Wat is het effect van communicatie, leiderschap en organisatieverandering in het werken met competenties op de professionele ontwikkeling van medewerkers?
FIGUUR 4 Onderzoeksmodel
Het onderzoekskader wordt in figuur 4 als model weergegeven. In de managementvraag wordt gevraagd of medewerkers zich professioneel ontwikkelen aan de hand van competenties. Ten eerste wordt de invloed van communicatie op basis van competenties onderzocht, omdat vanuit de organisatie wordt aangegeven dat de bespreekbaarheid van gedrag een belangrijke determinant is in de professionele ontwikkeling. Communicatie wordt tevens door verscheidene bronnen (Kotter & Rathgeber, 2006; Burnes, 2004) aangegeven als essentieel bij professionele ontwikkeling van organisatieleden. Ten tweede beïnvloedt leiderschap op basis van competenties de professionele ontwikkeling door de manier waarop medewerkers worden gestimuleerd. Ook in de literatuur wordt aangegeven dat leiderschap belangrijk is om medewerkers op vrijwillige basis professioneel te ontwikkelen (Kreitner & Kinicki, 2009). Ten derde wordt de invloed van organisatieverandering op basis van competenties onderzocht. De veranderinitiatieven binnen KCH hebben tot doel medewerkers professioneel te ontwikkelen.
METHODOLOGIE
Vanuit de onderzoeksvraag wordt de perceptie, ook wel verbeelding (Hermans & Hermans-Jansen, 1995), van medewerkers met betrekking tot het competentiemanagement (zie het causale model) onderzocht. De procedure voor een ‘case studie’ is gevolgd (Cooper & Schindler, 2006). Dit is een krachtige onderzoeksmethode die individuele interviews combineert met de analyse van data. Als onderzoeker wordt er informatie uit de bedrijfsbrochures, jaarrapporten en artikelen uit magazines gecombineerd. Het doel van een dergelijk onderzoek is meerdere perspectieven van een situatie, organisatie of process over een tijdsperiode te verkrijgen. Additioneel aan deze procedure is ervoor gekozen om het onderzoek in het perspectief van de wetenschap te plaatsen op basis van literatuur. Er is onderzoek verricht naar de Birkman en SHL instrumenten, waar het huidige competentiemanagement op de SHL methode is gebaseerd. Hiertoe heeft de onderzoeker beide testen ondergaan en besproken met de HRM afdeling.
Om de beeldvorming van de medewerkers in de vorm van ervaringen, meningen, wensen en behoeften naar voren te laten komen, is er gekozen voor een kwalitatief onderzoek. Dit onderzoek richt zich daarmee op het dieper begrijpen en interpreteren van de invloed van het werken met competenties in het professioneel ontwikkelen van medewerkers bij KCH. Kwalitatief onderzoek bevat veel mogelijkheden om op basis van interpretatie te beschrijven, decoderen en vertalen (Cooper & Schindler, 2006). Hiermee wordt getracht de werkelijke beleving te achterhalen, niet gebaseerd op statistische technieken waarbij deze op de achtergrond verdwijnt. Er wordt gestreefd naar een dieper begrip van een situatie. Hiertoe is gebruik gemaakt van diepte interviews met open vragen waaruit de perceptie van werknemers naar voren komt. Hierbij is gestreefd naar een interview waarbij geïnterviewden vrijuit kunnen reageren en niet worden geforceerd naar gepercipieerde opinies. Uitspraken van geïnterviewden over de perceptie van anderen zijn niet meegenomen omdat het onderzoek ingaat op de beleving van werknemers zelf, waar deze beleving alleen feitelijk is als deze betrekking heeft tot de geïnterviewde. De interviews zijn gemaakt op basis van de onderzoeksvraag waarin naar de beleving van de medewerkers wordt gevraagd op het gebied van de onderzoeksvariabelen. De interviews zijn bijgevoegd in appendix 1. Zoals in de theorie sectie blijkt, zijn de onderzoeksvariabelen geoperationaliseerd. Tijdens de interviews zijn professioneel gedrag en organisatieverandering niet gedefinieerd en is er naar definities van de geïnterviewde gevraagd om door zijn of haar bewoording een beeld van de perceptie van werknemers te verkrijgen. Communicatie en leiderschap zijn tevens niet gedefinieerd tijdens de interviews in de veronderstelling dat de geïnterviewde hetzelfde interpreteert als de onderzoeker. De geoperationaliseerde definitie van competentiemanagement binnen KCH is tijdens de interviews verstrekt om zo een wederzijds begrip te creëren.
binnen KCH die zowel Birkman als SHL instrumenten hebben gebruikt. In het kwalitatieve onderzoek wordt voornamelijk ingegaan op de variatie van verschijnselen en tracht gedetailleerde informatie en achterliggende gedachtes te verkrijgen.
RESULTATEN
De onderzoeksresultaten worden per onderzoeksvariabele weergegeven. Onderscheid wordt gemaakt in de beleving van het management (de Algemeen Directeur, Directeur Educatieve Diensten & Projecten en de Manager Professionaliseren in de Beroepspraktijk), teamleiders (Communicatie, Examinering en Beoordeling, Kwalificering en Competenties en vier Regio teamleiders) en medewerkers (Opleidingsadviseurs, Onderwijskundigen en Communicatie medewerkers).
Professionele ontwikkeling
Uit de interviews met het management, de teamleiders en de medewerkers blijkt dat de perceptie van professionele ontwikkeling een wijd scala aan aspecten bevat. Specifiek per functie zijn verschillende aspecten van belang met betrekking tot professionele ontwikkeling. In tabel 1 wordt de totaalbeleving van de werknemers met betrekking tot professioneel gedrag weergegeven. Professioneel gedrag wordt door de medewerkers in het algemeen gezien als een aspect van de functie welke in toenemende mate belangrijker wordt. Professioneel gedrag wordt hierbij gepercipieerd als iets wat intensiever aanwezig is en waarin iedere medewerker zich in moet ontwikkelen. De mate waarin ze het gevoel hadden op professionele ontwikkeling te worden beoordeeld in verhouding tot de prestaties verschilt per medewerker. In het algemeen zijn medewerkers positief over de manier waarop zij beoordeeld worden op professioneel gedrag, ondanks dat de fysieke afstand tussen opleidingsadviseurs en teamleiders door een aantal opleidingsadviseurs als beperking wordt gezien. Opleidingsadviseurs maken gebruik van momentopnames in de beoordeling, zoals het meegaan bij een bedrijfsbezoek. Een aantal medewerkers gaf aan het gevoel te hebben meer op gedrag te worden beoordeeld dan op prestaties en dit als prettig te ervaren. Dit in tegenstelling tot enkele medewerkers die aangaven niet het gevoel te hebben op professioneel gedrag te worden beoordeeld.
Stefan L. Heintjes ~ 19 ~ 27 augustus 2009
TABEL 1, Professioneel gedrag op verschillende niveaus gerelateerd aan de kernwaarden van KCH
Kernwaarden KCH Management Teamleiders Medewerkers
Deskundig zijn op je vakgebied
Deskundigheid Expertise op vakgebied/ vakbekwaamheid (2 x)
Inzetten van kennis
Vragen stellen aan deskundigen indien nodig Weet waar je het over hebt en dat ook goed kan uitdragen
Tonen van deskundigheid, Inzetten voor deskundigheid (2 x) Uitdragen dat je weet waar je het over hebt
Kennis
Taken zo goed mogelijk uitvoeren Weet waarover je praat
Huis reglementen
Volwassen gesprekspartner Ingesteld zijn op
dienstverlening en samenwerking
Werkzaamheden relateren aan wat de opdrachtgever van de organisatie verwacht Weten hoe een organisatie (opdrachtgever) functioneert
Kwaliteit, lange termijn resultaten KCH pet waardig vertegenwoordigen Luisterend oor voor andere inzichten Emotionele kant, menskant
Waarden en normen naar collega’s toe Toewijding
Representativiteit Kennis delen
Vertrouwelijk naar klanten, vertrouwen in klanten De presentatie van de organisatie naar buiten toe Kunnen omgaan met de omgeving
Luisteren naar de klant, klant serieus nemen Open staan voor elkaar, openheid
Elkaar betrekken, luisteren naar elkaar Respect, omgang met collega’s zoals dat hoort Humor
Rendement voor de klant
Ambassadeur van KCH, uitdragen wat KCH is Goed met elkaar communiceren
Eerlijkheid, transparant
Mensen ook aanspreken op goed gedrag Niet de vuile was buiten hangen Vraag van de klant serieus nemen
Klant laten zien dat hij of zij iets aan KCH heeft Vraag gestuurd werken
Nakomen van afspraken
Zegt wat je doet en doet wat je zegt Oplossingsgericht
denken en handelen
Zelfstandigheid (2 x)
Juiste dingen goed doen, op de juiste momenten Onafhankelijkheid
Oplossingen zoeken binnen taakgebied Doelgericht, realiseren van doelen Zelf een idee ergens over hebben
Zelfstandigheid (2 x) Resultaatverbetering
Zelfstandigheid
Uitvoeren van je taak naar beste kunnen Relativeren van opmerkingen
Organisatie dienen binnen de mogelijkheden die er zijn Zorgen dat er een goed product is
Zorg dragen voor wat er van mij gevraagd wordt Zelf
verantwoordelijk voor je
professionele ontwikkeling
Zelf waarnemingen doen en op basis daarvan gericht gedrag vertonen
Verantwoordelijkheden oppakken Actieve houding
Constant blijven ontwikkelen Ambitie
Gedrag en houding passend bij wat er verwacht wordt vanuit de taakomschrijving
Pro-activiteit, zelf dingen oppakken waar vrijheid voor is
Vragen van feedback
Gedrag dat te zien, te horen, te voelen is
Verantwoordelijkheid
Gedrag dat hoort bij het beroep, volwassen gedrag Representatief
Houding en manier waarop je praat, coachen en begeleiden Automatisme
Communicatie
In het algemeen kan gesteld worden dat de communicatie binnen KCH door de werknemers voornamelijk als open wordt ervaren. Deze perceptie is veelvuldig beargumenteerd op basis van het kunnen bespreken van professioneel gedrag, al dan niet op basis van competenties. Een kanttekening van het management bij het bespreken van competenties is dat dit veelvuldig in de één op één relatie gebeurt, echter nog niet, dan wel onvoldoende, in teamverband.
Het management benadrukt dat de mogelijkheid tot het bespreken van professioneel gedrag om medewerkers professioneel te ontwikkelen sterk afhankelijk is van de persoonlijkheidskenmerken van de medewerker. Teamleiders hebben in beperkte mate concrete ervaringen met het zowel feedback geven als te ontvangen, zo blijkt uit de antwoorden op de vraag “wat is het effect van zowel feedback te geven aan medewerkers als feedback te ontvangen?”. Teamleiders geven medewerkers weliswaar feedback, maar krijgen in beperkte mate zelf feedback. Wel werd er met betrekking tot het ontvangen van feedback veelvuldig aangegeven dat dit leerzaam is en daarmee zeer gewenst. Het kwetsbaar opstellen en het hebben van een open houding wordt hierbij consequent als belangrijk aangedragen en teamleiders geven dan ook veelvuldig aan zelf open te staan voor feedback. In het functioneringsgesprek is er een onderdeel opgenomen waarin de medewerker de teamleider feedback geeft. Naast deze gesprekken wordt aangegeven dat de openheid in de houding van de medewerkers sterk verbeterd is in de afgelopen jaren. Dit wordt door de teamleiders concreet gezien in de hoeveelheid feedback die zij van hun leidinggevende en medewerkers ontvangen. Verder werd er met betrekking tot het effect van zowel feedback geven als ontvangen aangegeven dat het feedback ontvangen van de leidinggevende over andere punten gaat dan het feedback geven aan een medewerker. Argumenten hierbij zijn de destillerende functie als teamleider in de vertaling van de beleidsvoering; het gesprek met de medewerker is meer op detailniveau dan met de leidinggevende. Niettegenstaande dat in beiden het gebruik van competenties en het geven van feedback toepasbaar zijn en toegevoegde waarde leveren voor professionele ontwikkeling. Het management van KCH geeft aan dat het bespreken van professioneel gedrag van medewerkers een grote invloed heeft op de prestaties van medewerkers. Als er afzonderlijk op prestaties gestuurd zou worden, zouden medewerkers aanhoudend tevreden of aanhoudend ontevreden zijn zonder er duidelijkheid bestaat over waar dit op gebaseerd is. Voornamelijk het inzicht in de persoonlijkheidskenmerken tussen collega’s zorgt ervoor dat de communicatie op dit gebied verbeterd is. Volgens het management wordt de openheid in eerste instantie als bedreigend ervaren, maar het ‘zo open mogelijk’ met mensen spreken wordt als een determinant van de professionele relatie gezien: als gedrag niet besproken wordt, wordt er ook geen structurele oplossing bereikt. De gedachte hierachter is dat gedrag dat contraproductief is in bepaalde situaties niet zou betekenen dat een medewerker ongeschikt is voor zijn of haar functie.
aanzien van de functie, ondergaan. Ten tweede, als bijdrage van het competentiemanagement aan het professionaliseren door communicatie, wordt met het huidige competentiemanagement steviger de connectie met de beroepsuitoefening gemaakt. Dezelfde competenties, op basis van SHL, worden gebuikt bij het maken van kwalificatiedossiers voor het competentie gerichte onderwijs. Uit de interviews met het management wordt in het algemeen aangegeven dat het competentiemanagement ervoor zorgt dat de communicatie ‘opener’ wordt. Meer genuanceerd, er wordt aangegeven dat het competentiemanagement een gunstig effect heeft op de open communicatie als mensen er niet voor weglopen. Drie teamleiders gaven aan dat het inzicht in het effect van eigen gedrag op het team wordt verhoogd door het verkrijgen van feedback.
Leiderschap
Zowel medewerkers als teamleiders geven aan een hoge mate van vrijheid en eigen verantwoordelijkheid te ervaren op het gebied van leiderschap. Teamleiders zijn vrij in de invulling van de rol als leidinggeven en medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor prestaties.
Uit de interviews met het management blijkt dat met betrekking tot het sturen en beoordelen van de te leveren prestatie van medewerkers er gesproken wordt over een abstracte strategische lijn welke vertaald wordt naar een meer concreet operationeel takenpakket. De cyclus functioneren en beoordelen wordt als middel gebruikt om het abstracte jaarplan van de leidinggevende te vertalen naar een meer concreet persoonlijk plan en vervolgens te beoordelen en sturen. Afgezien van de te leveren prestatie wordt gedrag als een belangrijk onderdeel gezien in de beoordeling. Medewerkers kunnen voldoende presteren, maar met gebrek aan professionele ontwikkeling worden ze als onvoldoende beoordeeld. In dezelfde lijn is er ook de ‘weegschaal’ tussen kwaliteit en kwantiteit. Kwantiteit komt voornamelijk naar voren in de korte termijn prestaties van de medewerkers, waar kwaliteit zich vertaald over de langere termijn en gepercipieerd wordt als een hogere relatie met professioneel gedrag. Sinds de veranderingen in 2007 is duidelijk een verschuiving ervaren van een beoordeling op cijfermatige prestaties naar een meer kwalitatieve beoordeling. Hiernaast wordt ook aangegeven dat de meetbaarheid van prestaties gecompliceerder is, ook voor de medewerkers zelf. Ondanks dat het meten van prestaties zowel intern als externe gecompliceerd is, wordt veelvuldig aangegeven dat de teamleider genoeg voeding heeft om een gedegen beoordeling te geven en te sturen op professionele ontwikkeling. Incidenteel werd aangegeven dat de professionele ontwikkeling voor de functie als opleidingsadviseur niet meetbaar is. Aanvullend wordt er aangegeven dat in het leiderschap de mening van de medewerker over de geleverde prestatie van belang is. Hierbij geldt dat beoordeling nooit een verrassing hoort te zijn; de mening van de leidinggevende en medeweker moeten continu worden afgestemd. Het competentiemanagement wordt veelvuldig gebruikt in het leiderschap om medewerkers professioneel te ontwikkelen, alle genoemde ervaringen van de leidinggevenden zijn weergegeven in tabel 5.
TABEL 5
Ervaringen in het aansturen van medewerkers op basis van het competentiemanagement - Abstracte zaken kunnen meer concreet worden gebracht en geduid naar de medewerkers; - Kunnen duiden (met behulp van SHL instrumenten) of iemand zich wel of niet ontwikkeld; - Functie in het proces van het meten van mensen;
- Het heeft geleid dat mensen van posities zijn weggehaald, mensen op andere posities zitten; - Minder verbloemen van zaken;
- Ondanks verschillen van mening, kan je duidelijk maken wat er moet gebeuren in de taak; - Kunnen ondersteunen terwijl de medewerker zelf verantwoordelijk blijft;
- Zicht op het persoonlijke ontwikkelingsplan van medewerkers.
- Zeer positief, van subjectiviteit (eigen kaders) naar een meer objectieve meting; - Relatie met de functie van de medewerkers;
- Vermindering van de hokjesgeest;
- Groeiende mogelijkheden in het aansturen van medewerkers; - Het in de organisatie doorleeft;
- Daar doe ik weinig mee;
- Weten dat gedrag vaak geen onwil is, maar hoe de persoon in elkaar steekt; - Op een goede wijze bespreekbaar maken wat het onderliggende gedrag is;
- Ik verwacht een prestatie van de medewerker en het competentiemanagement faciliteert in het bespreekbaar maken van het onderliggende gedrag;
- Dat ik duidelijker kan zijn.
Het merendeel van de geïnterviewde medewerkers heeft positieve ervaringen met het aangesproken te worden op gedrag op basis van competenties. Dit is weergegeven in tabel 6, met de bewoording per medewerker. Over het algemeen kan gesteld worden dat medewerkers de invloed op hun professionele ontwikkeling als positief ervaren, zolang het aanspreken op basis van competenties herkenbaar is en op een constructieve manier gebeurt.
TABEL 6
Hoe is het om op basis van competenties op gedrag aangesproken te worden? - Dat mag, dat vind ik best, zijn geen instrumenten voor nodig, kenmerk van een professionele
organisatie is dat aanspreken op gedrag moet kunnen;
- Prettig, omdat ik het zelf soms niet zie, je kunt er niet achter verschuilen;
- Positief effect, de teamleider weet een beetje hoe je reageert, weet waar ik behoefte aan heb om me verder te ontwikkelen, een negatief punt is dat je een beetje in een hokje geplaatst wordt. Veelvuldige confrontatie met één specifieke competentie;
- Ik vind dat prima;
- Voor mij is het positief uitgevallen, omdat ik achter de uitkomst sta, ik vind het niet erg om er op afgerekend te worden;
- Ik vind dat wel prettig, op een constructieve manier;
- Natuurlijk proces, je accepteert het of je accepteert het niet er wordt gelet op hoe je reageert en wat de resultaten daarvan zijn;
- Een soort objectivering. Het is prettiger om op basis van competenties aangesproken te worden dan, voor jouw gevoel, uit de losse pol;
- Dat is echt prima, heb ik helemaal geen moeite mee, zolang het maar herkenbaar is; - Zuivere manier is, toch een soort van bewijs, zwart op wit, zelf ingevuld;
- Ik vind dat zelf niet vreemd (met betrekking tot het krijgen van feedback); - Geeft discussie over punten waar het over moet gaan;
- Heel nuttig, in het begin onwennig;
- Geen moeite mee, ik ken mezelf, maar het is meer voor herkenning en persoonlijke ontwikkeling bedoeld, en niet om op gedrag aangesproken te worden;
- Er kunnen wel eens wat haartjes overeind gaan staan in mijn nek. Soms begrijp je iets niet en dan vraag je om voorbeelden. Het blijft een momentopname;
- Persoonlijk vind ik het 3 keer niks. Een test is een test en de werkelijkheid is anders. Het moet een praatstuk zijn om ergens te komen. Dat vind ik nu heel irritant;
- Dit gebeurt niet zozeer, maar ik word wel op mijn gedrag aangesproken. Ik word me bewuster van mijn eigen gedrag. Ik vind het alleen maar goed;
- De vertaalslag is voor mij niet zo duidelijk; - Dat is me nog nooit overkomen;
- Ik weet niet goed wat er nu mee gedaan wordt.
werden toegepast en niet zozeer op het verschil in de instrumenten. Een enkele keer werd aangegeven dat met Birkman instrumenten wellicht hetzelfde effect had kunnen worden bereikt mits het in de organisatie werd toegepast zoals dat nu met SHL instrumenten gebeurt. Bij de verschillen tussen de instrumenten werd SHL meermaals als concreter en specifieker omschreven. Na doorvragen blijkt dat deze omschrijvingen voornamelijk doelen op de concrete toepasbaarheid door de omschrijvingen van de ontwikkelpunten en de specifieke aansluiting op de functie.
Organisatieverandering
In interviews met het management is de vraag gesteld hoe zij KCH zouden omschrijven in termen van organisatieverandering. Door het management werden de volgende bewoordingen gebruikt: ‘organisatie die zich aanpast aan de tijdsgeest’, ‘constante verandering’, ‘commerciëler’, ‘cultuuromslag’, ‘structuurverandering’, ‘volgende stap’, ‘constant veranderende omgeving’, ‘spagaat tussen overheid en bedrijfsleven’, ‘anticiperen’, ‘flexibiliteit’ en ‘een leven lang leren‘. Uit de interviews met de teamleiders blijkt dat zij de organisatieverandering op meer verschillende manieren ervaren. Een aantal terugkomende bewoordingen zijn: ‘de toename van veranderingen in de laatste jaren’, ‘De volgende stap’ en ‘de relatie tussen de organisatieverandering en de omgeving’. Medewerkers omschrijven KCH in termen van organisatieverandering zeer uiteenlopend van ‘geleidelijk’ en ‘langzaam’ tot ‘plotsklaps’ en ‘moeilijk te volgen’. In tabel 2 worden de eerstgenoemde termen in de omschrijving van organisatieverandering per werknemer weergegeven.
TABEL 2
Eerstgenoemde term in de omschrijving van organisatieverandering van KCH per interview
- Geleidelijk proces - Dynamisch - Flexibel
- Mensen maken het verschil
- Takenpakket is behoorlijk veranderd
- De organisatie staat in het teken van veranderingen - Er is heel veel veranderd - Continue verandering - Minder commercieel - Vooruitstrevend - Best veel verandering - Volop in beweging - Geleidelijk - Bureaucratisch - Veel veranderingen
- Langzaam - Plotsklaps - Verzakelijkt
- Traag - Onduidelijk - Moeilijk te volgen
- Constante verandering - Aanpassen aan tijdsgeest - De volgende stap (2 maal) - Geweldig veranderd - Moeizaam - Omgeving stapje voor - Volgend - Continue tegen het licht - Cultuurverandering
‘Wat gebeurt er buiten ons? Wat doen we zelf? Bewegen we zelf genoeg? Doen we nog wel de goede dingen? Kunnen we wat bij doen?’. Samenvattend, de omgeving is van cruciaal belang, maar aanvullend ook de opvatting die managers hebben op die omgeving.
De genoemde ‘cultuuromslag’ wordt door het management omschreven als een nieuwe organisationele cultuur met een hogere mate van urgentiebesef en prestatiebesef in navolging van een cultuur met meer passiviteit. De kerngedachte hierin is dat medewerkers weten welke toegevoegde waarde zij leveren en hierdoor ook gemotiveerd zijn. Het verandertraject ‘De volgende stap’ impliceert dat er al een beweging gaande is op het gebied van organisatieverandering, maar dat er nieuwe ontwikkelingen zijn. Tevens impliceert dit de continuïteit van de organisatieverandering; na de volgende stap is de organisatieverandering niet beëindigd. In relatie tot de verandering in de strategische lijn, waarbij professionaliseren de kern vormt, is gevraagd naar de bijdrage van het competentiemanagement in het professioneel ontwikkelen van medewerkers. Genoemde zaken door de teamleiders in relatie tot de modererende rol tussen organisatieverandering en professionele ontwikkeling zijn: ‘zicht op ontwikkelpunten in de huidige positie’, ‘sturingsmiddel om gedrag aan te passen’, ‘mogelijk maken van regelmatige bespreking en ontwikkeling’, ’het hardmaken van zaken’, ‘betere link kunnen leggen met het werkveld en het persoonlijkheidsprofiel’, ‘ontwikkeling als persoon, niet alleen in de functie’, ‘hogere mate van ontwikkeling op professioneel gedrag’ en de ‘slag van externe omgeving naar de medewerkers van KCH’.
De verandering naar SHL instrumenten spelen volgens de teamleiders een belangrijke rol in het competentiemanagement om medewerkers professioneel te ontwikkelen. Dit heeft betrekking op de werving en selectie, het individueel kunnen managen, functiedifferentiatie en het toegenomen inzicht in de expertise van medewerkers. Opvallend is dat de invloed voornamelijk wordt gerelateerd aan het veranderen van mensen in relatie tot organisatieverandering. Persoonlijkheidskenmerken worden gebruikt om mensen anders te benaderen, te bepalen of mensen kunnen veranderen en om mensen inzicht te verstrekken in de noodzaak van veranderingen. Argumenten hierbij zijn dat de leidinggevende en de medewerkers elkaar beter leren kennen. Het is een meetinstrument waarin mensen zich kunnen ontwikkelen. Verder blijkt dat volgens de teamleiders iedereen de SHL persoonlijkheidstest heeft gemaakt sinds de nieuwe strategische lijn. Hierdoor ‘leven’ de competenties in de organisatie. SHL instrumenten zijn een handvat wat kan worden gebruikt om als medewerker een persoonlijk professioneel ontwikkelplan te schrijven. Tijdens een mondeling verslag wordt de voortgang besproken en vergeleken met wat de leidinggevende heeft geconstateerd. Op de vraag wat is er anders na de verandering naar het werken met competenties op basis van SHL instrumenten in het uitvoeren van uw functie, gaven zeven medewerkers aan dat er niets veranderd is. Elf medewerkers gaven zaken aan die zijn veranderd in het uitvoeren van hun functie sinds het gebruik van SHL instrumenten. Door hun wordt het competentiemanagement voornamelijk als positief ervaren in het uitvoeren van hun functie. Zaken die anders zijn hebben betrekking tot het volgen van een opleiding, professionele ontwikkeling, toegenomen bewustzijn, veranderingen van werkzaamheden, functieverandering en concretere doelstellingen. Drie medewerkers gaven in beperkte mate aan dat er zaken anders zijn in het uitvoeren van hun functie na de verandering naar SHL instrumenten. Argumenten hierbij zijn dat er ‘slechts soms op terug wordt gekomen’ en er ‘op de korte termijn geen effecten zichtbaar zijn’.
Competentiemanagement
Voor het management geldt dat zij zich zeer sterk in de SHL dan wel Birkman rapportages herkennen. Hierbij is voor zowel SHL als Birkman instrumenten aangegeven dat deze ‘juist zijn’ of zich ‘zeer sterk’, dan wel ‘voor meer dan 90%’ herkennen in de persoonlijkheidskenmerken die zowel met SHL als met Birkman instrumenten zijn verkregen. Teamleiders herkennen zich ‘wel aardig’ tot ‘heel goed’ in de persoonlijkheidskenmerken. Hiermee geldt dat voor zowel Birkman als SHL persoonlijkheidskenmerken dat de geïnterviewde teamleiders zich in hoge mate herkennen. De herkenbaarheid in de persoonlijkheidskenmerken die met SHL of Birkman instrumenten zijn verkregen onder de medewerkers is tevens hoog, 17 medewerkers herkennen zich in zowel SHL als Birkman instrumenten en 4 medewerkers herkennen zich gedeeltelijk in de persoonlijkheidskenmerken.
Zes van de zeven geïnterviewde teamleiders gaven aan Birkman instrumenten niet meer te gebruiken binnen KCH. Eén van de teamleiders, die Birkman instrumenten nog wel gebruikte, gaf aan ‘SHL vaker te gebruiken’. Op de vraag of SHL instrumenten zijn te combineren met Birkman instrumenten gaven zes van de zeven geïnterviewden aan dat dit mogelijk is. Tevens werd hierbij twee maal specifiek aangegeven dat die behoefte er niet is. Zeventien van de geïnterviewde medewerkers gaven aan Birkman instrumenten niet meer te gebruiken binnen KCH. Voor drie medewerkers is het onbekend en voor één medewerker geldt dat Birkman instrumenten nog gebruikt worden. Op de vraag of SHL instrumenten zijn te combineren met Birkman instrumenten gaven elf geïnterviewden aan dat dit mogelijk is, zes wisten het niet, vier antwoorden zijn onbekend en één antwoord betreft ‘misschien’. Inconsistentie bestaat vooral op het gebied van de waarde die geïnterviewde teamleiders hechten aan het Birkman instrument. Hier is een tweedeling te onderkennen tussen enerzijds de teamleiders die het succes met SHL instrumenten wijten aan het nieuwe beleid en niet zozeer het instrument zelf. Hier werd dan ook aangegeven dat wellicht met de Birkman instrumenten een vergelijkbaar competentie management systeem mogelijk zou zijn geweest. Anderzijds werd aangegeven dat het met Birkman in een veel minder mate mogelijk is om als persoon binnen de functie te kunnen ontwikkelen. SHL werd hier voornamelijk als concreter, specifieker en duidelijker aangegeven. Birkman zou hier minder toepasbaar zijn in het professioneel ontwikkelen binnen de functie als opleidingsadviseur, dan wel als teamleider. De concreetheid, specifiekheid en duidelijkheid van SHL ten opzichte van Birkman uit zich, volgens de teamleiders, voornamelijk in de bespreekbaarheid van gedrag. Hier werden argumenten in de lijn van ‘het spreken met één taal’, ‘handen en voeten geven’, ‘meetbaar en bespreekbaar maken van gedrag’, ‘een set woorden waar iedereen vergelijkbare betekenis aan geeft’, ‘normeren’ en ’waarderen’ aangegeven. Door het management en de teamleiders wordt de verandering naar SHL instrumenten als succesvol tot zeer succesvol beoordeeld, de medewerkers beoordelen dit als neutraal, zie tabel 3.
TABEL 3
Beoordeling van de verandering van Birkman instrumenten naar SHL instrumenten
Zeer onsuccesvol Neutraal Zeer succesvol Management x Teamleiders x Medewerkers x
competentiemanagement, samen met hun medewerkers kunnen ze zaken beter benoemen en het gedrag achter de prestaties bespreken. In de relatie tussen het competentiemanagement en organisatieverandering komt heel duidelijk de functiedifferentiatie en het gebruiken van de expertise van mensen naar voren. Meerdere geïnterviewden geven aan dat werknemers van functie zijn veranderd op basis van hun competentieprofiel. Door het management wordt het competentiemanagement ook als hoge toegevoegde waarde gezien in de link met de beroepspraktijk van de medewerkers. Echter wordt door de medewerkers slechts beperkt effect, en daarmee toegevoegde waarde, ondervonden in de connectie met de externe omgeving.
TABEL 4
Beoordeling van de toegevoegde waarde van het competentiemanagement
Zeer laag Neutraal Zeer hoog Management x Teamleiders x Medewerkers x
DISCUSSIE
ConclusiesOm inzicht in de onderzoeksvraag te verkrijgen worden eerst conclusies getrokken per deelvraag. “Hoe ervaren KCH werknemers de communicatie, professioneel gedrag, organisatieverandering, en
het competentiemanagement binnen KCH?”
De bijdrage van het competentiemanagement aan de, sinds 2007 ingezette, lijn van professionaliseren binnen KCH ligt volgens het management voornamelijk in twee aspecten, zo blijkt uit de interviews. Ten eerste, in het kunnen benoemen van gedrag van medewerkers aan de hand van competenties Ten tweede, als bijdrage van het competentiemanagement aan het professionaliseren binnen KCH, wordt met het huidige competentiemanagement steviger de connectie met de beroepsuitoefening gemaakt. Volgens de teamleiders spelen SHL instrumenten een belangrijke rol in het competentiemanagement om medewerkers professioneel te ontwikkelen. Argumenten hierbij zijn dat de leidinggevende en de medewerkers elkaar beter leren kennen. Voor de medewerkers geldt dat zij verschillende bijdragen zien van het competentiemanagement bij het professionaliseren. Met betrekking tot het kunnen benoemen van gedrag worden de volgende bewoordingen gebruikt: ‘het spreken in één taal’, ‘een set woorden’, ‘het hard maken van gedrag op basis van een geijkt instrument’, ‘zicht op ontwikkelpunten’ en de ‘link met het werkveld’. Dit leidt tot professionaliseren door ‘regelmatigere bespreking’ en de ‘faciliterende rol’ van het competentiemanagement als ‘sturingsmiddel’. Sinds de veranderingen in 2007, wordt door de medewerkers duidelijk een verschuiving ervaren van een beoordeling op cijfermatige prestaties, naar meer kwalitatieve aspecten. Hiernaast wordt ook aangegeven dat hiermee de meetbaarheid van prestaties gecompliceerder is, ook voor de medewerkers zelf. Er wordt in eerste instantie op prestaties gelet blijkt uit de interviews met het management. Opvallend is dat voor de teamleiders en medewerkers geldt dat zij in mindere mate het gevoel hebben dat hun leidinggevende op prestaties let, maar in hogere mate op professioneel gedrag.
Door de geïnterviewde KCH werknemers werden de kernwaarden niet zozeer letterlijk genoemd in relatie tot professioneel gedrag. Wel zijn de kernwaarden indirect terug te vinden in het totaal van de genoemde zaken. Hiertoe zijn de resultaten verwerkt in een overzicht waarin het totaal van de belevingen van professioneel gedrag worden gekoppeld aan overkoepelende kernwaarden van KCH voor zowel het management de teamleiders en medewerkers, zie tabel 1. Op basis van deze vergelijking kan gesteld worden dat: professioneel gedrag in alle lagen wordt geassocieerd met zelfstandigheid. medewerkers de nadruk leggen op dienstverlening en samenwerking naar de klant en dat de omschrijvingen concreter zijn gericht op werkzaamheden bij de medewerkers dan bij de teamleiders en het management.
In het meten en beoordelen van professioneel gedrag zijn voor het management specifiek de contactmomenten belangrijk, zoals vergaderingen, functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken. Verder geven zij aan dat medewerkers op alle taken constant worden aangesproken op professioneel gedrag. Door de teamleiders worden naast deze contactmomenten ook kwantitatieve gegevens specifiek aangegeven als belangrijke meetpunten. Teamleiders beoordelen het professionele gedrag van medewerkers en spreken hen hier op aan. De teamleiders zijn zich bewust van de cyclus functioneren en beoordelen personeel in relatie tot het beoordelen van professioneel gedrag en passen deze cyclus toe. Tijdens de interviews met medewerkers blijkt dat zij het lastig vinden om in te schatten hoe professioneel gedrag wordt gemeten en waar ze op worden beoordeeld: ook werd aangegeven dat professioneel gedrag lastig te meten is. Opvallend is dat in de bewoordingen, naast de kwantitatieve en kwalitatieve gegevens, meer abstracte zaken en wellicht persoonlijkere zaken naar voren kwamen. Dit bevestigt de specifieke prestatie-indicatoren van professioneel gedrag per medewerker. Teamleiders maken volgens de medewerkers gebruik van verschillende, en dan vooral persoonlijke, signalen om de professionele ontwikkeling te meten. Uit de bewoordingen op het gebied van organisatieverandering, zie tabel 2, van alle geïnterviewden kunnen interpretaties gemaakt worden met betrekking tot de organisatieverandering. Voor het merendeel worden er bewoordingen gebruikt die de huidige organisatieverandering als continu beschrijven. Echter wordt er met betrekking tot het verleden ook vaak naar onderbroken verandering gerefereerd, waar er sinds de laatste jaren sprake is van meer geleidelijke en continue verandering. Met betrekking tot de omvang van de verandering kan deze op basis van de gebruikte bewoordingen als transformationeel worden beschouwd. Er zijn tevens verscheidene bewoordingen over veranderingen op individueel en groepsniveau. De bewoording van de meeste werknemers duiden op transformationele organisatieverandering; verandering van processen, structuren en de cultuur van de gehele organisatie. Deze conclusie is terug te zien in figuur 5.
FIGUUR 5
Continue en transformationele verandering
Onderbroken Continu
Perioden van stabiliteit verstoord door korte periode van wezenlijke verandering
Continue, geleidelijke verandering
Transformationeel Incrementeel
Verandering van processen/structuren en cultuur van de gehele organisatie, strategische verandering
Activiteiten/prestaties/gedrag en houding op Individueel- en groepsniveau In het algemeen wordt het competentiemanagement als een duidelijke verandering gezien. De cyclus functioneren en beoordelen personeel samen met de competenties per functie hebben ervoor gezorgd dat medewerkers zich meer professioneel zijn gaan ontwikkelen. Dit heeft zich voornamelijk vertaald in het volgen van trainingen door medewerkers.
“ Wat is de invloed van communicatie op basis van competenties in het professioneel ontwikkelen?” Met betrekking tot de communicatie is onderzocht hoe er gebruik gemaakt wordt van het competentiemanagement bij de professionele ontwikkeling van medewerkers. Hieruit blijkt dat er in de communicatie meer duidelijkheid bestaat over waar medewerkers concreet in kunnen ontwikkelen. Meer concreet geeft het management aan dat dit voornamelijk mogelijk is door de handvaten in de vorm van competenties van medewerkers, die SHL instrumenten bieden om in discussie te gaan. Dit heeft een hoge toegevoegde waarde ten opzichte van het enkelvoudig beoordelen van prestaties. Nu kunnen er ook handen en voeten worden gegeven aan het veranderen van medewerkers.
Opvallend is dat termen als ‘zo open mogelijk, ‘open staan voor’, ‘kwetsbaar opstellen’, ‘open houding’ en ‘begrip voor elkaar’ in relatie tot het bespreken van competenties verspreid over het management, de teamleiders en medewerkers genoemd worden. Geconstateerd kan worden dat het vertrouwen in relatie van cruciaal belang is voor de communicatie op het gebied van competenties. Concluderend kan gesteld worden dat de communicatie op basis van competenties een belangrijke rol speelt in de professionele ontwikkeling van medewerkers. Het competentiemanagement heeft volgens de teamleiders een positieve invloed als faciliterende rol op de communicatie om medewerkers professioneel te ontwikkelen. De teamleiders ontvangen zowel zelf feedback als dat ze feedback aan de medewerkers geven. Dit in het bijzonder werd niet als unieke ondersteuning gezien. Echter wel het feit dat de teamleiders zowel hun eigen rapportage samen met de rapportage van hun medewerkers bespreken maakt dat er sprake is van een wederzijds begrip. Effecten op communicatie zijn hierbij vooral de openheid waarin prestaties, gedrag, houding en vaardigheden besproken worden. Aangegeven wordt dat dergelijke zaken beter benoemd kunnen worden die voorheen ook zichtbaar waren, maar toen niet benoemd werden. Dit is voornamelijk te wijten aan de nieuwe inzichten die met behulp van de SHL persoonlijkheidskenmerken worden verkregen. Hiertoe wordt de communicatie veelvuldig als ‘open’ omschreven. In relatie tot het bespreken van SHL en/of Birkman testresultaten met collega’s kan gesteld worden dat dit in zeer beperkte mate gebeurt.
“Wat is de invloed van leiderschap op basis van competenties in de professionele ontwikkeling van KCH medewerkers?”
