2009
Hedzer Wester, S1385739 Phanos NV & Het Hof van Saksen 3/18/2009
Begeleidster RuG: J. Westra-de Jong Begeleidster HvS: N. Bus-Heidelberg
ONTWERP, IMPLEMENTATIE EN ANALYSE VAN EEN STRATEGISCH PRESTATIEMANAGEMENTSYSTEEM
E EN CASE STUDY BINNEN HET H OF VAN S AKSEN
Voorwoord
“Roma non fu costruita in un giorno.”
En ook deze thesis is niet in één dag tot stand gekomen. Toen ik in maart 2007 één dag in week mee begon te lopen op de afdeling financiële administratie van het resort Hof van Saksen (dat toen nog een bouwput was), had ik niet gedacht deze thesis ruim twee jaar na dato in te leveren.
Naast het fulltime stage lopen (1 september 2007 – 1 maart 2008) en afronden van vakken van de O&MC opleiding bleef er weinig tijd over die besteed werd aan het schrijven van de master thesis. Ook toen ik na mijn stage 32 uur in de week op de financiële administratie mee kon blijven draaien (1 maart 2008 – 1 januari 2009) bleek het afronden van de thesis niet op de eerste plaats te staan bij het besteden van mijn vrije tijd. Ik wil daarom bij de Coby Westra-de Jong hartelijk bedanken voor het geduld dat ze heeft gehad tijdens het gehele proces en tevens voor haar nuttige feedback en kritieken. Daarnaast wil ik Natascha Bus-Heidelberg bedanken voor haar begeleiding op het Hof van Saksen tijdens haar werkzaamheden als Financial Controller en later als General Manager.
Groningen, Maart 2009
Hedzer Wester
I NHOUDSOPGAVE
1 Inleiding ... 4
1.1 Theoretische aanleiding ... 4
1.2 Praktische aanleiding... 5
1.3 Phanos en Hof van Saksen ... 5
1.4 Opbouw scriptie... 7
2 Onderzoeksopzet ... 8
2.1 Probleemstelling onderzoek ... 8
2.2 Conceptueel model... 9
2.3 Onderzoeksmethodologie... 9
3. Theoretisch kader... 11
Introductie ... 11
3.1 Achtergrond prestatiemanagement ... 11
3.2 De invloed van organisatie grootte op het succes van het SPMS... 12
3.2.1Karakteristieken van kleine organisaties... 13
3.2.1.1De organisationele omgeving ... 13
3.2.1.2 De competitieve omgeving ... 14
3.2.1.3 De wijze van management ... 15
3.3 Het ontwerp van SPMSen binnen kleine organisaties ... 16
3.3.1 De organisationele omgeving... 16
3.3.2 De competitieve omgeving ... 16
3.3.3 De wijze van management ... 17
3.3.4 Conclusie ontwerpfase ... 17
3.4 De implementatie van SPMSen binnen kleine organisaties ... 18
3.4.1 Eisen van het implementatie proces ... 18
3.4.2 Het vertalen van het implementatie proces naar de kleine organisatie ... 20
3.5 Het gebruik van het SPMS systeem... 21
3.6 Conclusie ... 22
4. Case beschrijving Hof van Saksen... 24
Introductie ... 24
4.1 Organisationele eigenschappen van het Hof van Saksen ... 24
4.1.1 Organisationele omgeving ... 24
4.1.2 Competitieve omgeving ... 25
4.1.3 Wijze van management ... 25
4.2 Ontwerp van het prestatiemanagementsysteem... 26
4.2.1 Organisationele omgeving ... 26
4.2.2 Competitieve omgeving ... 29
4.2.3 Wijze van management ... 31
4.3 Implementatie... 32
4.4 Gebruik... 34
5. Conclusie... 38
5.1 Conclusies en bevindingen... 38
5.2 Beperkingen en mogelijk vervolgonderzoek ... 39
Bijlage 1 (Kostenplaatsen in grootboek)... 44
Bijlage 2 (Monitor van Actual Performance Phanos Resorts BV en Hof van Saksen BV, FICTIEF)... 45
Bijlage 3 (Omzet Food and Beverage Totaal, FICTIEF)... 46
Bijlage 4 (Omzet individuele horeca outlet, FICTIEF) ... 47
Bijlage 5 (Overnachtingen en verhuur omzetten, FICTIEF)... 48
Bijlage 6 (Bestedingen per persoon per overnachting, FICTIEF) ... 49
Bijlage 7 (Bestedingen per persoon per overnachting grafiek, FICTIEF)... 50
Bijlage 8 (Gerechten analyse, FICTIEF) ... 51
Bijlage 9 (“Zachte KPI’s”, FICTIEF) ... 52
1 Inleiding
Dit hoofdstuk zal een inleiding vormen voor het vervolg van de scriptie. Het begint met de theoretische aanleiding voor de keuze van dit onderwerp, gevolgd door de praktische aanleiding.
Vervolgens zal een introductie worden gegeven van het bedrijf waarin de case studie zich af zal spelen. Het laatste deel van dit hoofdstuk zal de verdere opbouw van de scriptie bespreken.
1.1 T HEORETISCHE AANLEIDING
Sinds twee decennia staat het onderwerp kostensystemen binnen zowel de theorie als de praktijk op het gebied van management accounting (weer) volop in de belangstelling. Voor een belangrijk deel is deze belangstelling een gevolg van de introductie en ontwikkeling van nieuwe prestatiemanagementsystemen (PMS) zoals het EFQM Excellence model, de Balanced Scorecard (Kaplan en Norton, 1996) en de introductie van Activity Based Costing (Schoute, 2007). Het toenemende belang dat aan deze systemen wordt gehecht komt ook voort uit een verandering in de werkwijze van organisaties. Waar beslissingen in het verleden werden gemaakt door het kijken naar de markt en concurrenten wordt de allocatie van tijd en middelen steeds meer gestuurd door de gegevens uit interne accounting- en controle systemen (Pfeffer, 1986). Of deze interne allocatie nu efficiënter is dan marktmechanismen of niet, feit is dat de multidivisionele structuur waarbij de divisies aan worden gestuurd met behulp van interne informatie systemen, met afstand de populairste organisatievorm is geworden.
Ondanks de toegenomen importantie van accounting- en controlsystemen en ondanks de toename in complexiteit zijn de resultaten van de invoering van dergelijke systemen op zijn best middelmatig te noemen (Markus, 1983). Het Institute of Management Accounting (IMA) heeft in 1996 een onderzoek gehouden waar uit is gebleken dat slechts 15 procent van de managers tevreden was over de ondersteuning die het prestatiemanagementsysteem hen bood. Andere conclusies waren dat maar liefst 43 procent van de ondervraagden vond dat de ondersteuning zeer matig tot slecht was en dat 60 procent van plan was om een grote verandering door te voeren in het systeem.
Maar hoe voer je een dergelijke verandering van één van de meest kritische bedrijfsprocessen door? Volgens Abernethy en Lillis (2001) zijn er bij het ontwerpen van prestatiemanagementsystemen significante afhankelijkheden tussen de gemaakte strategische keuzes, de aanwezige structuur in de organisatie en de wijze van prestatiemanagement en sturing.
De verschillende elementen dienen elkaar te complementeren om een goede ondersteuning te
kunnen bieden in de bedrijfsvoering. Markus en Pfeffer (1983) voegen hier nog aan toe dat het
PMS onlosmakelijk verbonden is met (a) de bestaande machtsverdeling is de organisatie, (b) de
heersende cultuur en geldende normen en waarden, en (c) consistent is met de heersende
opvattingen over de technologische processen en de te realiseren doelen. Ook in andere
academische artikelen komt de noodzaak om prestatiemanagementsystemen te linken de strategie
(Dyson, 2000; McAdam en Balie, 2002). Dit is ook de reden dat er de laatste jaren tal nieuwe
systemen zijn ontwikkeld zoals de Performance Prism, de Performance Pyramid en de Cambridge
Performance Measurement Methodology (Hudson et al., 2001). Het bewijs dat organisationele
kenmerken en de omgeving veel invloed op het succes van planningsystemen hebben is in de
literatuur die organisationele planning behandeld zeer uitvoerig aan de orde gekomen, op het
gebied van prestatiemanagement is het bewijs echter zeer dun. De meeste artikelen stellen dat het
noodzakelijk is om een contingentie benadering toe te passen, maar geven geen concreet
overzicht van de belangrijkste factoren en kenmerken die het prestatiemanagementsysteem
uiteindelijk tot een succes maken. Een contingentie benadering wil zeggen dat de mannier van
invoeren van een prestatiemanagementsysteem verschilt per organisatie afhankelijk van
organisationele kenmerken. Uit de verwijzingen uit de bovenstaande literatuur is dus af te leiden dat de keuze van welk PMS te gebruiken en hoe dit in te richten verschilt per organisatie en dat levert een interessant vraagstuk op.
Een aspect waarin organisaties over het algemeen significant verschillen is simpelweg hun grootte. Organisatiegrootte is een variabele die invloed heeft op talloze aspecten die deel uit maken van de dagelijkse bedrijfsvoering. Uit onderzoek van Tapinos et al., (2005) is gebleken dat deze variabele zelfs de meeste invloed heeft op het ontwerp en de implementatie van strategische planningsystemen. Het lijkt dan ook niet meer dan logisch dat, als we het onderzoek van Abernethy en Lillis in het achterhoofd houden, er prestatiemanagementsystemen bestaan die toegespitst zijn op de aspecten die samenhangen met een kleine danwel grote organisatie. Een eerste verkenning van de academische literatuur op het gebied van prestatiemanagement levert echter geen PMSen op die eenduidig toegespitst zijn op kleinere organisaties. Sterker nog, over het algemeen lijken de meest invloedrijke en meest gebruikte PMSen volledig gebaseerd te zijn op het model van een grote organisatie. Deze discrepantie tussen de praktijk en het gros van de academische literatuur over dit onderwerp lijkt een interessant uitgangspunt voor een scriptie.
De vraag is in hoeverre deze PMSen, zoals het EFQM model en de Balanced Scorecard, succesvol universeel toegepast kunnen worden binnen alle typen organisaties. Met behulp van eerder onderzoek en een case studie wordt getracht om op die vraag antwoord te geven. Daarnaast zal onderzoek worden verricht naar welke onderdelen van de bestaande PMSen in theorie het beste toepasbaar zou moeten zijn binnen het bedrijf waar zich in dit geval de case studie zich af speelt, namelijk binnen vakantie resort het “Hof van Saksen”.
1.2 P RAKTISCHE AANLEIDING
In juni 2007 heeft vakantie resort het “Hof van Saksen” (HvS) de deuren van haar splinternieuwe centrumvoorziening geopend. Deze centrumvoorziening bevat vijf restaurants, een tropisch zwembad, een spa, een fitness centrum, een theaterzaal, en vergaderruimten. Daarnaast heeft het resort nog enkele kostenplaatsen zoals, de receptie, retail/supermarkt, en het recreatieteam. In de oude situatie had het resort ongeveer dertig medewerkers, maar sinds het in gebruik nemen van de Havezate, het nieuwe centrumgebouw, is dit aantal opgelopen tot ongeveer 300. Vanuit het resort zelf maar ook vanuit het moederbedrijf, Phanos NV, bestaat de vraag hoe de prestaties van al deze kostenplaatsen gemeten, gerapporteerd en beoordeeld kunnen worden. Het uiteindelijke doel hiervan is het kunnen sturen op prestaties en het kostenbewust maken van de floormanagers van de verschillende afdelingen. Op dit moment bestaat de rapportage naar het hoofdkantoor in Houten voornamelijk uit gegevens die ook door de externe accountant benodigd zijn. De vraag is hoe het nieuwe rapportage systeem er uit moet gaan zien en hoe dit geïmplementeerd moet gaan worden om te voldoen aan de toenemende vraag naar accurate, nuttige en tijdige informatie.
1.3 P HANOS EN H OF VAN S AKSEN
In 2005 is Phanos NV opgericht. Phanos heeft alle activiteiten van het voormalige WCN overgenomen. WCN heeft zich sinds 1963 bewezen als uiterst succesvolle en solide ontwikkelaar van woningbouw in heel Nederland. Phanos NV heeft inmiddels 4 dochterbedrijven opgericht;
Phanos Vastgoed, Phanos Capital Group, Phanos e-Business Solutions en Phanos Resorts. Deze laatste dochter is de recreatietak welke zich richt op kwalitatief hoogwaardige vakantieresorts.
Bovenstaande staat schematisch weer gegeven in het organigram op de volgende pagina.
Figuur 1: Organigram Phanos N.V.
Het eerste resort is het in juni 2007 gerealiseerde Hof van Saksen in het plaatsje Nooitgedacht.
Voor de toekomst staan er nog meer resorts op de planning en er is inmiddels grond aangekocht in de buurt van Lauwersoog voor de realisatie van een resort dat zich zal richten op de zorgsector in combinatie met recreatieve activiteiten.
Het inmiddels gerealiseerde Hof van Saksen is dus de eerste grote vuurdoop voor Phanos in de recreatiebranche en daarmee bedrijfskundig gezien zeer interessant. Met Hof van Saksen richt men zich op het luxere segment, onder andere door de realisatie van 660 luxe boerderijen. De doelgroep bestaat vooral uit (a) jonge gezinnen die boven modaal verdienen, (b) rustzoekende twee verdieners, en (c) 55 plussers. Het resort is schematisch in te delen in twee onderdelen namelijk Food & Beverage en Operations. Food en Beverage bestaat, zoals in het onderstaande organigram is te zien, uit 6 verschillende restaurants.
Figuur 2: Organigram Hof van Saksen – Food & Beverage
Operations is, zoals in het organigram op de volgende pagina te zien, in te delen in entertainment,
retail, front-office, facilitair en wellness. Al deze afdelingen bestaan weer uit verschillende
eenheden.
Figuur 3: Organigram Hof van Saksen - Operations
Alle horeca in het algemeen valt onder de verantwoordelijkheid van de Food & Beverage manager, maar op outlet niveau zijn de verschillende chefkoks verantwoordelijk. Bij Operations geldt een soortgelijke structuur waarbij de Operations manager verantwoordelijk is voor de overall resultaten maar waarbij elk van de vijf afdelingen ook weer een eigen manager heeft.
De huidige rapportage van de resultaten van het resort vindt momenteel op een vrij ongestructureerde manier plaats door middel van management team vergaderingen en door gegevens die ook benodigd zijn voor externe accountants, denk hierbij aan bijvoorbeeld de balans en verlies en winst rekeningen. Om een beter inzicht te krijgen in de opbrengsten en kosten van al deze afdelingen is er vanuit het management team van het Hof van Saksen en met name vanuit de directie van het hoofdkantoor in Houten het verlangen ontstaan om een prestatiemanagementsysteem te implementeren. Het doel is enerzijds een betere sturing van de verschillende afdelingen door het management team en anderzijds het creëren van een groter kostenbewustzijn bij de floormanagers. Hoe deze doelen bereikt moeten worden zal onderzocht worden in het vervolg van deze scriptie.
1.4 O PBOUW SCRIPTIE
In het tweede hoofdstuk zullen de verschillende onderdelen van de onderzoeksopzet aan bod
komen. Vervolgens zal in het derde hoofdstuk een analyse plaatsvinden van de bestaande
literatuur betreffende prestatiemanagementsystemen en hun link met de organisationele
kenmerken. Dit theoretische kader zal de onderbouwing zijn voor het empirische gedeelte dat in
hoofdstuk vier aan bod komt. Het praktijkonderzoek zal plaats vinden binnen het resort Hof van
Saksen en het hoofdkantoor van het moederbedrijf Phanos NV. Vervolgens zullen er in hoofdstuk
vijf conclusies worden verbonden aan de wijze van implementatie en aan de gerealiseerde
resultaten, zullen enkele beperkingen van het onderzoek worden besproken en zal er in worden
gegaan op mogelijke vervolg onderzoeken.
2 Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk zal de onderzoeksopzet besproken worden. Ten eerste zal er een uitleg plaats vinden van de doelstelling van het onderzoek, de daaruit volgende probleemstelling inclusief de deelvragen en de randvoorwaarden. Hieruit volgt dan een conceptueel model waarin de onderzoeksopzet schematisch wordt weergegeven. Het derde deel van dit hoofdstuk zal de onderzoeksmethodologie in kaart brengen.
2.1 P ROBLEEMSTELLING ONDERZOEK
Volgens De Leeuw (2001) bestaat de onderzoeksopzet uit een doelstelling, een probleemstelling met bij behorende deelvragen, en eventuele randvoorwaarden.
De doelstelling van het onderzoek is het opzetten van een succesvol prestatiemanagement- en rapportagesysteem om bij te dragen aan een betere beheersing en sturing van het resort Hof van Saksen en tevens te zorgen voor een groter kostenbewustzijn binnen de organisatie. Hierbij dienen de voor- en nadelen van verschillende (onderdelen van) prestatiemanagementsystemen te worden vergeleken en dient gekeken te worden hoe het systeem het beste geïmplementeerd kan worden. In het bijzonder zal gekeken worden naar het effect dat de grootte van deze organisatie heeft op de organisationele eigenschappen en daarmee op de effectiviteit van een dergelijk systeem. Dit komt onder andere voort uit het onderzoek van Tapinos et al. (2005) waarin wordt gesteld dat organisatie grootte de variabele is die de meeste invloed heeft op het implementeren van strategische planningsystemen. Volgens de auteurs hangt dit voor een groot deel samen met het feit dat er in kleine organisaties simpelweg niet genoeg tijd en middelen beschikbaar zijn om een alomvattend prestatiemanagementsysteem te bouwen. Bij het Hof van Saksen werd na enkele gesprekken met de general manager en de financieel directeur van Phanos ook duidelijk dat, zeker in de eerste jaren, geen volledig ERP systeem aangeschaft zou gaan worden maar dat het systeem voornamelijk door de financiële administratie gebouwd moest gaan worden. Het doel van dit onderzoek is dan ook om met behulp van academische literatuur te onderzoeken hoe een prestatiemanagementsysteem te ontwerpen, implementeren en te gebruiken bij een organisatie die de grootte heeft van het Hof van Saksen. In de literatuur wordt een dergelijke organisatie (ongeveer 250-300 werknemers) gerekend tot de kleine tot middelgrote organisatie (Europese Commissie, 1996).
Uit de bovenstaande doelstelling kan de volgende probleemstelling worden afgeleid:
Hoe dient het prestatiemanagementsysteem er uit te zien en hoe dient dit geïmplementeerd te worden, rekening houdend met de specifieke karakteristieken van het Hof van Saksen?
Deze probleemstelling is op te splitsen in de volgende deelvragen:
1. Welke invloed heeft organisatiegrootte op de organisationele kenmerken en daarmee op het prestatiemanagementsysteem?
2. Wat zijn de belangrijkste organisationele kenmerken die het ontwerp, de implementatie en het uiteindelijke gebruik van het prestatiemanagementsysteem beïnvloeden?
3. Hoe zien deze organisationele kenmerken er uit in het specifieke geval van het Hof van
Saksen?
4. Hoe zou een PMS er idealiter uit moeten zien gegeven de algemene organisationele kenmerken van een kleine organisatie?
3.1 Welke data moeten op welke manier verzameld worden?
3.2 Op welke wijze worden de data gerapporteerd?
3.3 Aan wie wordt welke data afgegeven?
3.4 Hoe ziet het proces van feedback eruit?
De randvoorwaarden zullen met name voor beperkingen zorgen op het gebied van het vrijgeven van bepaalde gegevens. Niet alle informatie binnen Phanos NV, en het resort Hof van Saksen, publiceerbaar zal zijn in verband met mogelijke vertrouwelijkheid hiervan. Dit zal er ook toe kunnen leiden dat een deel van de informatie fictief zal moeten worden weergegeven. Daarnaast zijn er natuurlijk beperkingen aan de hoeveelheid tijd die bepaalde managers vrij kunnen maken voor interviews en dergelijke.
2.2 C ONCEPTUEEL MODEL
Aan de hand van de hierboven genoemde doelstelling en probleemstelling kan een conceptueel model worden ontwikkeld waarin de verschillende variabelen schematisch worden weergegeven.
Dit conceptueel model is te vinden op de volgende painga. Uit een korte analyse van een deel van de academische literatuur en tevens uit gesprekken met de top van het Hof van Saksen blijkt dat de grootte van de organisatie een variabele is die een significante invloed heeft op bepaalde organisationele kenmerken en daarmee ook op de ontwikkeling van een prestatiemanagementsysteem. Een voorbeeld is de tijd die topmanagement beschikbaar heeft voor de implementatie. In een grote organisatie kan er een bepaalde manager fulltime bezig zijn met de planning en prestatiemanagement terwijl dat in een organisatie met de grootte van bijvoorbeeld het Hof van Saksen ondenkbaar is. Dit is een voorbeeld van een kenmerk van een kleine organisatie dat invloed heeft op de manier waarop het uiteindelijke systeem ontwikkeld wordt.
2.3 O NDERZOEKSMETHODOLOGIE
Het prestatiemanagementsysteem verzamelt deze gegevens en maakt vervolgens een rapportage voor de diverse niveaus binnen de organisatie. Van belang hierbij is om op te merken dat de organisationele kenmerken voor een groot deel bepalen hoe het PMS er daadwerkelijk uit komt te zien, en dat, zoals uit de literatuur zal blijken, deze voor een groot gedeelte samen hangen met de grootte van de organisatie.
Om de doelstelling te kunnen realiseren dient er eerst een goed beeld gevormd te worden van wat prestatiemanagement precies in houdt. Om dit te bewerkstelligen zal er een literatuur onderzoek plaats vinden. Binnen de aanwezige literatuur over prestatiemanagement wordt ruimschoots aandacht geschonken aan de relatie tussen het type organisatie en het ontwerp van het PMS.
Desondanks is er nog geen eenduidig raamwerk ontwikkeld dat concreet bepaalde organisationele kenmerken linkt met (onderdelen van) prestatiemanagementsystemen. Deze contingentie benadering van PMSen zal de leidraad vormen voor het verdere verloop van de thesis. Hierbij wordt er dus vanuit gegaan dat er geen universeel prestatiemanagementsysteem bestaat dat in elke organisatie succesvol toegepast kan worden.
Als eerste stap zal de link tussen organisatiegrootte en organisationele typen en kenmerken
worden verduidelijkt. Vervolgens zal de relatie tussen deze kenmerken en het PMS aan bod
komen. Wanneer dit gelukt is zal met behulp van empirisch onderzoek gekeken worden of het
Hof van Saksen past binnen de in de literatuur gevonden kenmerken. Dit zal gebeuren door middel van ongestructureerde interviews, observaties en interne documenten, en schriftelijke enquêtes. Met ongestructureerde interviews worden in dit geval ook de meetings tussen de verschillende afdelingen en de financiële administratie bedoeld. Wanneer alle organisationele kenmerken van het Hof van Saksen in kaart zijn gebracht zal er een analyse plaats vinden om vast te stellen op welke wijze het PMS het beste geïmplementeerd kan worden.
Binnen het resort worden op allerlei kostenplaatsen resultaten geboekt. Bij een restaurant kan dit bijvoorbeeld gaan om de inslagmarge van de dranken, bij het call-center om te snelheid waarmee de telefoon op wordt genomen en bij de manager van de verhuur om het bezettingspercentage van de bungalows. Aan de hand hiervan zullen KPI’s en ratio’s worden opgesteld aan de hand waarvan de verschillende afdelingen beoordeeld gaan worden. Met behulp van de academische literatuur zullen aanbevelingen worden gedaan welke resultaten bijgehouden gaan worden maar waarschijnlijk zal het hier gaan indicatoren in de brede zin van het woord, dus niet alleen financiële prestaties maar ook “zachtere maatstaven”. Vervolgens zal er een structuur moeten komen waarbij een rapport moet worden uitgebracht aan de gebruikers van het systeem. De literatuur zal daarnaast inzicht geven in de vraag op welke wijze deze resultaten gerapporteerd zullen worden.
Figuur 4: Conceptueel model 1 Specifieke karakteristieken
Hof van Saksen
Organisatiegrootte
Algemene karakteristieken van kleine organisaties
Prestatiemanagementsysteem
• Ontwerp
• Implementatie
• Gebruik
3. Theoretisch kader
I NTRODUCTIE
De laatste jaren hebben er door toenemende concurrentie en globalisering drastische veranderingen plaats gevonden in tal van organisaties. Strategieën zijn zich steeds meer gaan richten op flexibiliteit en innovatie, en kennis en expertise zijn steeds belangrijker geworden ten opzichte van andere resources, organisatiestructuren zijn steeds vaker opgebouwd uit zelfsturende teams en autonome werkeenheden, en het ontwerp en de implementatie van strategische management control systemen zijn aan de orde van de dag (Abernethy en Lillis, 2001). Alle bovengenoemde verandering in het bedrijfsleven zijn in de academische literatuur uitvoerig aan de orde gekomen en onderzocht. De link tussen de strategie en de structuur van het bedrijf is volgens Abernethy en Lillis echter onderbelicht gebleven. Het paper dat zij hebben geschreven is één van de eersten die de link tussen organisationele kenmerken en het ontwerp van het prestatiemanagementsysteem in kaart brengt. De laatste jaren is er steeds meer onderzoek gedaan naar hoe een strategisch prestatiemanagementsysteem (SPMS) in te richten en daarbij rekening te houden met de huidige strategieën van flexibiliteit en innovatie.
Geen organisatie is identiek en zoals bij zoveel aspecten in het bedrijfsleven lijkt ook bij het onderwerp PMS een contingentie benadering de juiste strategie. Echter, een korte blik op de meest besproken literatuur op dit gebied laat al snel doorschemeren dat veruit het grootste gedeelte van de onderzoeken plaats hebben gehad bij grote, vaak internationale organisaties.
Hierbij wordt één van meest in het oog springende verschillen tussen bedrijven meteen buiten beschouwing gelaten, en dit verschil is simpelweg hun grootte. Uit de literatuur blijkt dat deze verschillen echter zeer significant zijn en dat hier wel degelijk rekening mee moet worden gehouden bij het ontwerpen en het implementeren van een prestatiemanagementsysteem.
McAdam (2000) vraagt zich bijvoorbeeld af of het bekende Business Excellence model nog steeds dezelfde negen criteria zou bevatten als het was ontworpen voor een context van kleine organisaties? En zou een Balanced Scorecard nog steeds uit dezelfde vier kwadranten bestaan?
Een citaat van Chittenden et al. (1998) geeft het dilemma met dergelijke systemen goed weer:
“these models are designed by big business for big business”.
Zoals in het vervolg van dit hoofdstuk zal blijken is het niet de variabele “grootte” op zich die invloed heeft op het succes van een SPMS, maar zij fungeert als een moderator voor de relatie tussen de organisationele kenmerken en het succes van het SPMS.
Kleine tot middelgrote organisaties zijn organisaties met tussen de 12 en 300 FTE’s (Europese Commissie, 1996), hieronder valt dus ook het Hof van Saksen, waarin een case studie plaats zal hebben. Met behulp van onder andere academische literatuur en interne gegevens uit het bedrijf zal in dit hoofdstuk een model geschetst worden dat als handvat kan dienen voor het invoeren van een SPMS bij het Hof van Saksen. We beginnen dit hoofdstuk met een korte beschrijving van de achtergrond van de prestatiemanagement binnen organisaties.
3.1 A CHTERGROND PRESTATIEMANAGEMENT
Volgens Neely (2005) is prestatiemanagement in de letterlijke zin van het woord het
kwantificeren van acties. Het oorspronkelijke doel van het meten van de prestaties komt voort uit
het kunnen aangeven van de behaalde resultaten bij belanghebbende partijen, zoals de
belastingdienst, (potentiële) aandeelhouders en accountants. De geschiedenis en evolutie van
prestatiemanagement is uitvoerig besproken in met name de werken van Neely (1994, 1996), en
Ittner en Larcker (1998), zij stellen als voornaamste doelen:
• Het efficiënt kunnen alloceren van resources
• De voortgang ten opzichte van strategische doelen aan kunnen geven en kunnen communiceren
• Het evalueren van management prestaties
Neely et al. (1994) claimen daarnaast dat prestatiemanagement managers kan helpen bij het identificeren van goede en slechte prestaties, de afweging óf en waarin te investeren helpen maken, helpt bij het introduceren van individuele strategische doelen en er ten slotte voor zorgt dat management weet wanneer in te grijpen als de prestaties terug lopen.
In haar huidige vorm is het belang van prestatiemanagement steeds meer verschoven naar het kunnen sturen van de organisatie, en te zorgen voor een optimalisatie van de interne processen (Kagioglou, Cooper, Aouad, 2001). Met de toegenomen dynamiek en snel veranderende omstandigheden in het bedrijfsleven ligt de sleutel tot succes niet langer in het continueren van strategieën die in het verleden succesvol zijn gebleken (Mintzberg et al,. 1998; Pun, 2003). Steeds meer komt de focus, van zowel het bedrijfsleven als de literatuur, te liggen op de continue studie van strategische processen en het zoeken naar de mogelijke drivers van een competitief voordeel in plaats van slechts het identificeren van oorzaken van behaalde resultaten (Feurer en Chaharbaghi, 1995a; Mintzberg et al., 1998).
Zoals gezegd zijn prestatiemanagementsystemen zijn in de loop der jaren steeds meer verschoven van de traditionele systemen, die puur gericht waren op financiële data, naar systemen die een sterke link hebben met de strategie en de structuur van een bedrijf, en die streven naar flexibiliteit (Ghalayini en Noble, 1996). Dit heeft geleidt tot een aantal nieuwe SPMSen die naast financiële maatstaven ook rekening houden met operationele prestatie indicatoren en eisen van stakeholders om zo de link met de strategie te versterken. De term die in de literatuur over het algemeen wordt gebruikt voor degelijke systemen is strategische prestatiemanagementsystemen (SPMS). Het bekendste voorbeeld van een SPMS is de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton (1996). Het primaire doel van dergelijke systemen is het reduceren van de afhankelijkheid van enkel financiële drivers en om zo dichter bij het halen van de strategische doelen te komen. Volgens Neely (1999) heeft deze verandering een ware revolutie veroorzaakt op het gebied van prestatiemanagement, en dit is ook duidelijk terug te vinden in de toename in het hoeveelheid literatuur van het laatste decennium. Na de introductie van de balanced scorecard is het belang van het strategische aspect en de omgeving alleen maar toegenomen, een voorbeeld hiervan is onder andere de strategic scorecard. Waar de balanced scorecard uit vier kwadranten bestond die op het kwadrant “klant” na vooral intern gericht waren, zijn er in de strategic scorecard categorieën zoals “adaptability” toegevoegd. Hierin komt het toenemende belang van de strategie en de omgeving dus naar voren.
3.2 D E INVLOED VAN ORGANISATIE GROOTTE OP HET SUCCES VAN HET SPMS
Een nadeel van het overgrote deel van deze recent geïntroduceerde SPMS is dat ze over het algemeen gefocust en getest zijn in het “standaard model” van de grote, vaak internationale organisatie. Volgens McAdam (2000) heeft onderzoek echter uitgewezen dat er grote problemen kunnen zijn bij het effectief ontwerpen en implementeren van dergelijke systemen, en zijn belangrijkste conclusie is dat deze problemen vooral voor komen in kleinere organisaties.
Volgens Wilkinson en Willmott (1994) is er een gebrek aan onderzoek dat op een kritische
manier kijkt naar de onderliggende aannames van dergelijke SPMSen in de context van kleinere
organisaties. Het onderzoek van Smith en Smith (2006) wijst uit dat er significante verschillen
bestaan tussen organisaties op cultureel en structureel vlak afhankelijk van hun grootte. Volgens
het paper van McAdam (2000) gaan deze kenmerken vaak niet samen met het gros van de SPMSen en dit is de reden dat dergelijke systemen vaker falen in kleine organisaties dan in grotere. Uit een eerste scan van de aanwezige literatuur blijkt dat verschillen op een groot aantal punten van hun grotere concurrenten. Verschillende auteurs wijzen onder andere op:
• De gepersonaliseerde management stijl, die impact heeft op de hele organisatie
• Ernstige tekorten in resources, zoals management tijd, financiën en kennis
• Afhankelijkheid van klein aantal klanten
• Vlakke en flexibele structuren
• Hoog potentieel tot innovatie
• Reactieve en “brand blus” mentaliteit
• Informeel, niet gebonden aan een vaste strategie, maar dynamisch
Deze verschillen geven aan dat de bruikbaarheid van het ontwerp en implementatie proces ook in deze context geëvalueerd moet worden.
Bij het ontwerp van het SPMS van het Hof van Saksen zal dus rekening moeten worden gehouden met de organisationele kenmerken van de organisatie. Zoals al eerder aangegeven is het dus niet de variabele organisatie grootte op zich die invloed heeft op de mate van succes van het SPMS, maar juist haar invloed op de culturele en structurele kenmerken. Om er achter te komen welke karakteristieken van kleine organisaties het zo moeilijk maken om bestaande SPMSen met succes te ontwikkelen en te implementeren zal er met behulp van de bestaande literatuur een overzicht worden gemaakt. Volgens Burgoyne en Renoylds (1998) zou een kritische analyse van de haalbaarheid van bestaande SPMSen moeten bestaan uit een “questioning of assumptions” en een nadere inspectie van de “taken for granteds”. Aan de hand daarvan kan er vervolgens een raamwerk worden opgesteld dat duidelijk moet maken hoe het ontwerp en de implementatie van SPMSen bij kleine organisaties plaats zal moeten vinden. Het doel van de volgende paragrafen zal dus zijn het identificeren van de specifieke karakteristieken die de oorzaak zijn van het vaker falen van SPMSen bij kleinere organisaties.
3.2.1K ARAKTERISTIEKEN VAN KLEINE ORGANISATIES
Volgens Smith en Smith (2006) moet er, om de culturele en structurele karakteristieken van kleine organisaties te onderzoeken, gekeken worden naar de volgende drie perspectieven: (1) de organisationele omgeving, (2) de competitieve omgeving en (3) de wijze van management. De karakteristieken zullen hierna behandeld worden en er wordt begonnen met het spreken van de organisationele omgeving.
3.2.1.1D E ORGANISATIONELE OMGEVING
De voornaamste factoren die kleine organisaties onderscheiden van grote organisaties hebben te
maken met de organisationele omgeving. Deze wordt op haar beurt grotendeels bepaald door de
onderliggende normen en waarden binnen de organisatie, oftewel de organisatiecultuur. Volgens
Schein (1985) is “cultuur een patroon van assumpties – welke door een bepaalde groep mensen
worden uitgevonden, ontdekt, en ontwikkeld wanneer zij om leren te gaan met externe problemen
en interne integratie.” Volgens Cameron en Quinn (1999) zijn hierin vier verschillende typen te
onderscheiden met betrekking tot de organisatie cultuur:
• Hiërarchieën: hier is sprake van formele procedures welke zorg dragen voor een consistente en goed gecoördineerde organisatie structuur.
• Markt cultuur: binnen deze cultuur is er een grote externe focus en goed reactievermogen om competitief en resultaat gericht te blijven.
• Clan cultuur: hier heerst een hoge moraal binnen de organisatie en is er een grote nadruk op teamwork.
• Adhocratieën: in deze cultuur is men erg dynamisch en flexibel en bereidt om risico’s te nemen als daarmee succes zou kunnen worden geboekt.
De literatuur laat zien dat kleine organisaties over het algemeen de meeste links hebben met het adhocratie model. Dit komt voort uit het feit dat zij vaak vlakke structuren hebben met weinig management lagen. Daarnaast zijn ze over het algemeen in staat om snel in te spelen op veranderingen in de omgeving en hebben ze een hoge mate van innovatie (Ghobadian en Gallear 1997; McAdam, 2000). Bij het ontwerp en de implementatie van een eventueel SPMS is het dus van belang hier rekening mee te houden. Op welke manier dit het beste vorm zou kunnen worden gegeven wordt besproken in paragraaf 3.3.
3.2.1.2 D E COMPETITIEVE OMGEVING
Kleine organisaties worden over het algemeen gezien als flexibele eenheden die gemakkelijk in kunnen spelen op marktveranderingen (Yusof en Aspinwall, 2000). Dit reactievermogen wordt gezien als een positieve eigenschap en suggereert dat er een connectie is tussen kleine organisaties en het hierboven genoemde markt cultuur model. Echter, de oorsprong van deze eigenschap bevindt zich in het feit dat kleine organisaties vaak een beperkt inzicht hebben in de markt, en bovenal maar heel weinig tot geen invloed uit kunnen oefenen hierop (Pelham, 1999).
Het is voor hen onmogelijk om de markt te sturen en kunnen slechts reageren door zich aan te passen. Grote bedrijven hebben wel de mogelijkheid om de markt te beïnvloeden en dit kan leiden tot een belangrijk concurrentievoordeel. Zij kunnen met hun strategie lange termijn doelstelling uitzetten terwijl kleine organisaties hun strategie telkens moeten heroverwegen afhankelijk van externe factoren. Dit is volgens Miller en Whitney (1999) één van de factoren die leidt tot een slechte organisationele configuratie, dat wil zeggen de consistentie tussen de organisatie en haar omgeving. Een andere oorzaak van een slechte organisationele configuratie kan gevonden worden in de verschillende relaties die kleine organisaties hebben met onder andere leveranciers en afnemers. Men heeft in dergelijke relaties, die worden gekenmerkt door onderzekerheid, vaak een slechte onderhandelingspositie. Tevens is het aantal afnemers vaak gering. Hier staat wel weer tegenover dat men vaak dichter bij de klant staat en hierdoor een persoonlijkere relatie op kan bouwen dan hun grotere concurrenten (McAdam, 2000). Onderzoek door Rainnie (1991) wijst uit dat, tenzij kleine organisaties in een niche markt of een markt met zeer lage winst marges werken, ze het bijna altijd slechter dan doen hun grotere tegenhangers.
Deze zienswijze wordt ook ondersteund door een onderzoek van Oakes en Lee (1999) waarin zij aangeven dat kleine organisaties een gebrekkige controle hebben over hun toekomst, dit komt mede voort uit het feit dat ze zo afhankelijk zijn van de eisen en wensen van onder andere hun afnemers. Een andere last is dat ze vaak erg afhankelijk zijn van tijdige betalingen van debiteuren. Door een beperk aantal financiële middelen kunnen ze slecht om gaan met fluctuaties in de cash flow, welke onvermijdelijk zijn wanneer er regelmatig op geld van debiteuren gewacht moet worden (McCulloch en Lewis,1986).
Het resultaat van bovenstaande feiten is dat het voor kleine organisaties bijna nutteloos lijkt om,
in een snel veranderende competitieve omgeving, geld en tijd te investeren in het opstellen van
een gedetailleerd strategisch plan. Pelham (1997) wijst er op dat tenzij de externe competitieve omgeving en de interne structuur van het bedrijf in lijn zijn met de strategie, het onwaarschijnlijk is dat deze ooit succesvol geïmplementeerd kan worden. Daarnaast is er bewijs dat kleine bedrijven hun planning voor de toekomst enkel en alleen bepalen op basis van interne financiële gegevens (O’Regan et al., 1998). Waarschijnlijk komt dit voort uit het feit dat accountancy informatie de belangrijkste factor blijkt te zijn in het bepalen van het succes of het falen van de organisatie. Het sturen met behulp van zachtere maatstaven, zo blijkt uit de literatuur, is echter geen overbodige luxe. Hierbij moet dus wel rekening worden gehouden met de strategie, maar dit mag nooit een beperkende factor zijn als blijkt dat de competitieve omgeving verandert.
3.2.1.3 D E WIJZE VAN MANAGEMENT
De effectiviteit van de organisationele context waarin bedrijven opereren wordt in grote mate beïnvloed door de manier waarop zij gemanaged worden. Zoals Denison (1990) zegt; “Bepaalde vormen van management (…) beïnvloeden prestaties en efficiëntie. Het op een bepaalde manier oplossen van conflicten, het plannen van een strategie of het maken van beslissingen kan resulteren in betere resultaten.”
Een essentiële factor voor kleine bedrijven is de managementstijl van het bedrijf omdat de verantwoordelijkheid vaak in handen is van slechts één persoon, vaak de eigenaar-directeur of de general manager. Er hebben meerdere studies plaats gevonden naar het soort management stijl en de link met prestaties van de organisatie. Het idee dat het type management een significante invloed heeft op het succes van het bedrijf wordt ook erkend door Berry (1998). Haar studie van high-tech organisaties concludeert dat “de mate van strategisch besef zal bepalen welk type planning plaats zal vinden”. Daarnaast suggereren Brouthers et al. (1998) dat planning in kleine organisaties vaak minder politiek, minder controleerbaar, en minder rationeel is dan in grotere organisaties.
Frese et al. (2000) hebben in hun studie een link gelegd tussen het type management stijl en het succes en/of falen van de organisatie. Zij onderscheiden vijf verschillende typen management stijlen:
• “Complete Planning” – bij deze vorm worden op regelmatige tijdsintervallen diverse gedetailleerde plannen opgesteld die sturing en structuur bieden binnen de organisatie.
• “Critical Point Planning” – waarbij gefocust wordt op één doel per keer, men begint met het moeilijkste probleem, waardoor het plannen een iteratief proces wordt.
• “Opportunistic Strategy” – strategie volgt hier voornamelijk uit nieuwe kansen die zich voor doen, en de bestaande planning moet hiervoor wijken.
• “Reactive Planning” – bij deze vorm van management is er geen strategie of plan aanwezig, maar de manager reageert gewoon op vraag vanuit de markt.
• “Routine/habit” – bij deze vorm is er ook geen sprake van planning maar gebeurd alles binnen de organisatie vanuit een bestaande standaard werkwijze die bij iedereen bekend is en weinig eisen stelt.
Volgens Gray en Mabey (2005) is de wijze van managen en strategisch plannen in kleine
organisaties over het algemeen te typeren als “Reactive planning”. Dit komt volgens de auteurs
voort uit het feit dat er vaak niet de hoeveelheid management ervaring aanwezig is, die je bij hun
grotere tegenhangers wel mag verwachten. Dit leidt vaak tot een korte termijn focus en tot een
strategie van reageren en aanpassen en “brandjes blussen”. Dit wordt mooi samengevat in een
onderzoek door Jennings en Beaver (1997) waarin zij stellen dat “[In kleine organisaties] …uit strategische planning en management zich primair in een proces van aanpassingen en is men voornamelijk geïnteresseerd in het sturen van een beperkt aantal middelen om zo maximale resultaten te boeken binnen een korte tijdspanne.” Het bovenstaande onderzoek van Gray en Mabey heeft echter ook laten zien dat meeste succesvolle vorm van managen een combinatie is van “Reactive Planning” en “Critical Point Planning”. Bij het ontwerp van het SPMS moet met deze wens van flexibiliteit en korte termijn focus dus rekening worden gehouden. Daarnaast is het ook van belang om niet teveel gebruik te maken van de beperkt aanwezige resources zoals management tijd.
3.3 H ET ONTWERP VAN SPMS EN BINNEN KLEINE ORGANISATIES
Bovenstaande paragrafen laten zien dat de karakteristieken van kleine organisaties voornamelijk gedefinieerd worden door hun organisationele en competitieve omgeving en door hun management stijl. Het gevolg hier van is dat kleine organisaties, met name op structureel en cultureel gebied substantieel verschillen van het traditionele model van organisaties dat vaak gestoeld is op grote bedrijven. Om er achter te komen wat de invloed is van deze constatering hebben er een aantal studies plaats gevonden die onderzoek hebben verricht naar het ontwerp van SPMS binnen kleine organisaties. Twee van deze onderzoeken, van McAdam (2000) en Hvolby en Thorstenson (2000), hebben zich gericht op het Balanced Scorecard concept van Kaplan en Norton uit 1992. Hier uit is gebleken dat er grote moeilijkheden zijn bij het ontwerpen van een systeem dat zoveel tijd en geld kost terwijl er in kleine organisaties over het algemeen een schaarste is aan resources. Daarnaast bleek bijvoorbeeld dat de lange termijn focus van de Balanced Scorecard totaal niet geschikt is om te opereren in een omgeving waar strategische flexibiliteit als één van de belangrijkste voorwaarden wordt gezien om te kunnen overleven.
3.3.1 D E ORGANISATIONELE OMGEVING
Er zijn verschillende voordelen voor kleine organisaties om toch SPMSen te ontwikkelen die een link hebben met de gekozen strategie. Het belangrijkste argument is om congruentie te verkrijgen bij de acties en beslissingen in de verschillende afdelingen van de organisatie. De moeilijkheid zit hem er bij kleine organisaties echter vaak in dat er een cultuur van adhocratie heerst. Hierbij wordt flexibiliteit als zeer belangrijk ervaren en dient er snel ingespeeld te kunnen worden op nieuwe, soms risicovolle, kansen. Deze vorm van bedrijfsvoering kán zeer effectief werken in kleine organisaties omdat hier per definitie een beperkt aantal mensen werken en er, over het algemeen, sprake is van een vlakke organisatie structuur. Nadeel van deze vorm van bedrijfsvoering is echter wel dat beslissingen niet altijd congruent met elkaar zijn en soms zelfs tegen elkaar in werken.
Om dit te voorkomen dient er een prestatiemanagementsysteem te worden ontworpen dat genoeg ruimte laat voor de afdelingsmanagers om de keuzes te maken die zij nodig achten voor hun afdelingen. Het prestatiemanagementsysteem dient begeleiding te bieden door prestatie- indicatoren aan te reiken die consistent zijn met (1) andere afdelingen en (2) de algemene bedrijfsvisie en -missie. Door deze interne afstemming dient voorkomen te worden dat er een zogenaamde zero-sum game ontstaat of dat afdelingen elkaar zelf tegen gaan werken. In hoofdstuk 4 zal hieraan een meer praktische invulling worden gegeven.
3.3.2 D E COMPETITIEVE OMGEVING
Uit paragraaf 3.2.1.2 blijkt dat tijdige en accurate marktinformatie bij kleine bedrijven van een
nog groter belang te zijn dan bij hun grotere concurrenten. Dit komt voort uit het feit dat grote
bedrijven de markt soms nog enigszins kunnen beïnvloeden en ook doordat zij vaak sneller
kunnen anticiperen op veranderingen en nieuwe mogelijkheden. Bij het ontwerp van het SPMS is het dus van cruciaal belang dat de organisatie niet achter de feiten aan komt te lopen, maar dat het tijdige marktinformatie krijgt. Deze data moet onder andere informatie bevatten over concurrenten, wet- en regelgeving van de (lokale) overheid, en natuurlijk trends in de desbetreffende industrie.
Een ander aspect van de competitieve omgeving zijn de relaties met klanten en leveranciers.
Omdat de onderhandelingspositie van kleine organisaties vaak slechter is dan die van hun grotere concurrenten is het zaak om goede relaties op te bouwen met leveranciers. Het SPMS kan hierin op verschillende manieren ondersteuning bieden. Een belangrijk onderdeel is de debiteuren en crediteuren module. Door het doen van tijdige betalingen kan er vertrouwen op worden gebouwd en ook bij andere leveranciers een goede naam worden verkregen. Het omgekeerde is natuurlijk het geval wanneer er regelmatig te laat of niet betaald wordt. Het SPMS dient dus zorg te dragen voor een goed overzicht van (openstaande) facturen en ervoor te zorgen dat er op een snelle manier een controle en accordatie hiervan plaats kan vinden.
3.3.3 D E WIJZE VAN MANAGEMENT
Door het linken van het SPMS aan een opstelde strategie kan de organisatie cultuur van enkel
“Reactive Planning” opschuiven naar een cultuur die “Reactive Planning” en “Critical Point Planning” combineert. Zoals al eerder aangegeven is uit onderzoek gebleken dat dit de meest succesvolle vorm van bedrijfsvoering is voor kleine bedrijven. In de praktijk komt dit erop neer dat er niet meer enkel ad hoc op kansen en bedreiging wordt gereageerd, maar dat deze altijd congruent zullen zijn met een eerder formuleerde strategie met bijbehorende missie en visie.
Het voordeel van een deze vorm van bedrijfsvoering is een grotere consistentie en het ontstaan van een organisationele omgeving waarin alle medewerkers snel op de hoogte kunnen zijn van gemaakte beslissingen en ook weten wat de gedachtegang hier achter is geweest. Daarnaast zal planning een continu, flexibel, en pragmatisch proces moeten zijn waarin beslissingen snel genomen kunnen en moeten worden met zo weinig mogelijk bureaucratie. Voor wat betreft het SPMS houdt dit in dat er samen met het Management Team van het Hof van Saksen en met het Board of Directors van Phanos doelstellingen moeten worden geformuleerd die middels een maandelijkse rapportage gecheckt moeten worden. Verder zal er een vertaalslag moeten worden gemaakt van deze doelstellingen naar de verwachtingen binnen de lagere echelons van de organisatie. Hoe dit in de praktijk tot uiting komt wordt behandeld in hoofdstuk 4.
3.3.4 C ONCLUSIE ONTWERPFASE
Concluderend kan gesteld worden dat er, om de structurele en culturele moeilijkheden die ondervonden worden bij het ontwerpen van SPMSen bij kleine organisaties te overkomen, een SPMS moet worden gevonden dat ondersteuning moet kunnen bieden binnen een cultuur van adhocratie en een snel veranderende competitieve en organisationele omgeving maar waarbij de algemene doelstellingen nooit uit het oog mogen worden verloren.
Specifiek moet dit systeem ondersteuning bieden op de volgende punten:
• zeer efficiënt omspringen met de schaarse resources; hierdoor kan op de korte termijn continuïteit gegarandeerd blijven.
• ondersteuning bieden bij het opstellen van strategieën; om het gebrek aan management
tijd en ervaring op te vangen.
• helpen bij dynamische, geleidelijke en flexibele ontwikkeling; om te helpen bij aanpassingen in de strategie en te zorgen dat de organisatie dynamisch blijft.
Uit deze karakteristieken wordt duidelijk dat het voor een kleine organisatie van belang is om een SPMS te gebruiken dat werkt op een incrementele wijze, waarbij prestatie indicatoren één voor één toepassing vinden en er dus niet een radicale verandering moet worden doorgevoerd.
Daarnaast moeten de prestatie indicatoren meteen gericht worden op het operationele niveau wat dus breekt met de top-down benadering waar het gros van de bestaande SPMS systemen op gestoeld is (Hudson, 2000).
3.4 D E IMPLEMENTATIE VAN SPMS EN BINNEN KLEINE ORGANISATIES
Deze literatuur kan ingedeeld worden in twee categorieën, namelijk: (1) het kiezen van de juiste prestatie-indicatoren (wat willen we meten?) en (2) de karakteristieken van de prestatie- indicatoren (hoe gaan we dit meten?). Beide categorieën focussen echter enkel op de inhoud van SPMS in plaats van het identificeren van eisen waar een effectief proces van implementeren aan moet voldoen. Volgens Hudson et al. (2001) is de literatuur in gebreke als het gaat om het aangeven van welke kenmerken van het implementatie proces de kans op succes vergoten.
Hierdoor is het lastig om een analyse te maken van de huidige handelswijzen. Toch is er onderzoek gedaan naar de manieren waarop organisationele veranderingen over het algemeen worden geïmplementeerd, en dit is vertaald naar een aantal verschillende eisen die betrekking hebben op de implementatie van een SPMS.
3.4.1 E ISEN VAN HET IMPLEMENTATIE PROCES
Na het analyseren van een aantal methodologiën die gebruikt zijn bij het implementeren van veranderingen in verschillende organisaties kwamen enkele universele handelswijzen naar voren.
Mills et al. (1995) stellen dat: om een positieve invloed te hebben op het succes van een verandering moet het implementatie proces (1) specificeren hoe de implementatie aantrekkelijk kan zijn voor een organisatie, (2) wie er deel zouden moeten nemen in het proces en (3) hoe het project zou moeten worden gemanaged. In hun daarop volgende onderzoek gebruiken de auteurs het veranderingsmodel van Platts (1990,1994). Dit bestaat uit de volgende vier punten:
Startpunt: Bij het implementeren van een SPMS zou een goed beginpunt een evaluatie van het bestaande prestatiemanagementsysteem zijn. Hierbij kunnen dan verschillende tekortkomingen naar voren komen en kan worden aangegeven waar verbeteringen door moeten worden gevoerd.
Participatie: Bij het ontwerp van het nieuwe SPMS moeten ook de toekomstige key-users van het systeem actief betrokken worden (Neely et al. 1996). Dit zal zorgen voor meer toewijding en enthousiasme binnen de organisatie.
Procedures: Het identificeren van procedures voor het ontwikkelen van SPMS is behoorlijk ingewikkeld omdat de processen per veranderingsproces erg kunnen verschillen. Desondanks is het essentieel om een procedure op te stellen waardoor de link met de gekozen strategie behouden blijft wanneer er doelstellingen worden opgesteld. Daarnaast is het ook belangrijk om procedures te hebben die zorgen voor het onderhouden en vernieuwen van het SPMS.
Projectmanagement: Slack et al. (1998) identificeren negen regels voor het effectief
implementeren van nieuwe strategieën en de daarmee samenhangende organisationele
veranderingen, daarnaast geven ook Smith en Tranfield (1989) een aantal handvatten voor het
implementeren van advanced manufacturing technology (AMT). Met behulp van deze twee
handelswijzen hebben Hudson et al. (2001) een viertal eisen opgesteld waaraan project
management moet voldoen om succesvol te zijn bij het implementeren en ontwikkelen van een
SPMS. Dit zijn support van top management, het creëren van een breed draagvlak, het helpen van het stellen van duidelijke en expliciete doelen en tenslotte het koppelen van een tijdlijn aan deze doelen.
Alle bovenstaande punten moeten dus in acht worden genomen wanneer er uiteindelijk een keuze is gemaakt met betrekking tot het ontwikkelen van een bepaald SPMS. Alleen door deel te nemen in een gestructureerd en gefundeerd implementatieproces kan het uiteindelijke systeem een succes worden.
In een vijf jaar durend onderzoek naar de implementatie van SPMSen concludeert Bourne (2001) dat er in feite twee voorname drivers en vier voorname blockers zijn bepalend bij de mate van het succesvol implementeren van een SPMS. De twee voornaamste drivers zijn:
(1) Support van top-management: de senior managers zijn verantwoordelijk voor de manier waarop de bedrijfsvoering verandert door de ingebruikname van een nieuw SPMS (Eccles, 1991).
Prestatiemanagement moet op de medewerkers ook over worden gebracht met de juiste communicatie. Dit houdt in dat het niet gebracht moet worden als zijnde een controle middel, maar juist een manier om de efficiëntie en het leerproces in de organisatie te verbeteren (Meekings, 1995).
(2) De ondervonden voordelen van het ontwerpen, implementeren en het gebruiken van het SPMS: de ondervonden voordelen van het ontwerpen ontstaan vooral door het gevoel betrokken te zijn en dat men op deze manier een bijdrage kan leveren aan de toekomst van de organisatie.
Het wekt tevens een gevoel van eenheid op. De volgende stap, namelijk de implementatie, is een stuk mechaniser van aard en heeft betrekking op de data collectie, analyse en distributie, welke vaak erg afhankelijk zijn van de aanwezige informatie technologie (Eccles, 1991). Deze automatisering kan de tijd die benodigd is voor het verzamelen en verwerken van de data aanzienlijk verkleinen en dat kan stimulerend werken voor de betrokkenen. Ten slotte kan het juiste gebruik van het SPMS ook leiden tot een beter beeld van de prestaties en het leerproces versnellen.
Bij het implementeren van een SPMS zijn er altijd factoren die het implementatieproces vermoeilijken of zelfs kunnen laten mislukken. Om dergelijke problemen tegen te kunnen gaan is het van groot belang om van te voren te identificeren wat de deze mogelijke blockers zouden kunnen zijn. Uit verschillende onderzoeken zijn vier factoren naar voren gekomen die het succes van een SPMS mogelijk kunnen blocken, dit zijn:
(1) De benodigde tijd en middelen: managers zijn altijd bezig met afwegingen waar zij hun tijd aan moeten besteden. SPMSen moeten hiermee dus concurreren met andere projecten, waarbij de kosten altijd op moeten wegen tegen de baten. Het niet kunnen verantwoorden om er een bepaalde hoeveelheid tijd aan te besteden is één van de belangrijkste redenen voor het falen van de implementatie (Simons en Davila, 1998).
(2) Moeilijkheden veroorzaakt door de informatie die beschikbaar is vanuit de ICT systemen:
in veel organisaties kan het ICT systeem niet de gewenste data aanleveren, of vaak niet in het gewenste formaat.
(3) Verzet tegen prestatiemanagement: verzet tegen de invoering van een SPMS, of tegen
vernieuwing in het algemeen, is een veel voorkomend verschijnsel in organisaties. Volgens
(Meekings, 1995) zal er vrijwel altijd weerstand zijn bij het invoeren van een SPMS omdat
mensen bang zijn voor aantasting van hun persoonlijke verworvenheden. In organisaties die erg
politiek ingesteld zijn, of waar sprake is van een “schuld-cultuur”, kan de weerstand vaak dusdanig erg zijn dat de implementatie nooit van de grond komt.
(4) Nieuwe initiatieven van de moederorganisatie: in veel organisaties loopt de implementatie uiteindelijk op niks uit omdat de moederorganisatie de benodigde resources toewijst aan projecten die volgens hen een hogere prioriteit hebben.
3.4.2 H ET VERTALEN VAN HET IMPLEMENTATIE PROCES NAAR DE KLEINE ORGANISATIE
Bovenstaande informatie over het implementeren van veranderingen kan gebruikt worden als leidraad voor het invoeren van het SPMS bij het Hof van Saksen. De bovenstaande onderzoeksgegevens zijn echter vrij algemeen en het kan zijn dat bepaalde accenten verschuiven naarmate de organisatie kleiner wordt. In de volgende paragraaf zullen de resultaten uit het bovenstaande literatuur onderzoek worden vertaald naar de kleine organisatie.
De eigenschappen die het implementeren van een SPMS tegen kunnen werken of zelfs kunnen laten mislukken zijn een tekort aan financiële middelen, kennis, en een gebrek aan management tijd en aandacht (Ghobadian en Gallear, 2005). Eén van de belangrijkste bevindingen in hun onderzoek, waarbij TQM systemen in werden gevoerd in kleine organisaties, is dat een tekort aan resources in het algemeen, maar met name een gebrek aan tijd van het management het ontwerp en implementatieproces significant bemoeilijkt. Het is in kleine organisaties daarom van groot belang dat het idee van het invoeren van een nieuw SPMS de steun heeft van het management.
Idealiter is dit zelfs vanuit hen geïnitieerd. Wanneer de general manager openlijk zijn of haar steun uitspreekt tegenover het SPMS kan dit een grotere toewijding en enthousiasme creëren.
Daarnaast moet er sprake zijn van goed ontworpen implementatie proces, met een duidelijke focus en doelen, en een effectief project management. Deze factoren verhogen de efficiëntie en daarmee de kans op succes (Hudson et al. 2001).
Het gebrek aan resources in kleine organisaties geeft aan dat het goed sturen op de dimensies kwaliteit en tijd cruciaal is om er voor te zorgen dat er weinig verspilling is en dat de productiviteit hoog kan worden gehouden. Hoe langer het duurt voordat er resultaten worden geboekt op het gebied van implementatie, des meer het enthousiasme af zal nemen. Ook is het zo dat tijd en geld dat gemoeid is bij de implementatie niet elders in de organisatie gebruikt kan worden, en dit kan tot problemen leiden.
Ook de afhankelijkheid van een klein aantal klanten is een aspect waar rekening mee moet worden gehouden. Er moet geprobeerd worden om de klanttevredenheid hoog te houden door flexibel te zijn en snel in te kunnen spelen op de markt, de implementatie van het SPMS mag hierbij nooit een beperking zijn. Implementatie moet dan ook gezien worden als een dynamisch proces dat bij veranderde omstandigheden, bijvoorbeeld wensen van klanten, kan worden bijgestuurd.
De vlakke structuren brengen met zich mee dat werknemers vaak te maken hebben met wisselende taken en een grote mate van verantwoordelijkheid. Dit leidt vaak tot een hoge motivatie bij het personeel maar vraagt tegelijkertijd meer van het SPMS bij het implementeren van de Human resource dimensie.
Een belangrijk element bij de invoering in kleine organisaties wordt aangestipt in het onderzoek
van Yusof en Aspinwall (2000). Zij geven aan dat het lastig is om managers in kleine organisaties
te overtuigen van het nut van een SPMS als zij niet tijdig een verandering kunnen zien. Hun
onderzoek wijst uit dat er een directe link is tussen de snelheid van de verandering en het
enthousiasme en de hoeveelheid tijd en geld die de gebruikers er aan willen besteden. Daarom wijzen de auteurs op het belang van het eerst implementeren van KPI’s die betrekking hebben op grijpbare, “harde” maatstaven en hoeft men zich pas in een later stadium te richten op de “zachte”
prestatie indicatoren. Dit hangt deels ook weer samen met het resource tekort, dat vaak speelt binnen kleine organisaties, tegen te gaan. Het sturen dient in dit stadium vooral plaats te vinden op maatstaven waar direct omzet tegenover staat zodat de continuïteit op de korte termijn gegarandeerd blijft. De auteurs wijzen er hierbij wel op dat deze maatstaven wel degelijk een lange termijn potentieel moeten hebben dat in overeenstemming is met de gekozen strategie.
3.5 H ET GEBRUIK VAN HET SPMS SYSTEEM
Het leveren van informatie met betrekking tot de prestaties op zich is niet genoeg om de bedrijfsvoering te verbeteren. Het echte succes ligt in de wijze waarop en de mate waarin werknemers er in slagen om de data te vertalen naar veranderingen in hun acties en hun gedrag (Eccles, 1991). Veel managers en academici stellen dat één van de belangrijkste factoren voor het falen van prestatiemanagement de manier is waarop medewerkers omgaan met de hen aangereikte gegevens (Bitici et al., 2002). Meekings (1995) stelt daarnaast dat het op de juiste manier gebruiken van de informatie niet alleen de prestaties van het bedrijf verbetert, maar ook fungeert als een driver voor een verandering van de bedrijfscultuur. Dit kan bijvoorbeeld leiden tot een grotere spreiding van verantwoordelijkheden en macht.
Net als dat de strategie van het bedrijf naar verloop van tijd kan veranderen door externe factoren, zou ook het SPMS een dynamisch instrument moeten zijn. Hierbij is van belang dat de prestatie indicatoren hun belang ten opzichte van de strategie behouden, en sterker nog, leidend zijn in welke toekomstige richting hierin te kiezen (Bourne et al. 2000). Een SPMS zou daarom effectief moeten zijn in het na gaan van de mate waarin prestatie indicatoren zijn behaald, en tevens het nut blijven evalueren. Daarnaast zou het tevens procedures moeten bevatten voor het ontwikkelen van nieuwe indicatoren mochten de oude de link met de strategie niet meer goed weer blijken te geven. Er zijn verschillende instrumenten beschikbaar waarmee na kan worden gegaan welke prestatie indicatoren de bedrijfsvoering nog ondersteunen en welke overbodig zijn geworden (Neely, 1996).
Van groot belang is om de daadwerkelijke gebruikers van het systeem te betrekken in de
evaluatie van alles dat samenhangt met het SPMS. Dit dient plaats te vinden op regelmatige
intervallen en tijdens deze evaluatie dienen alle lagen van de organisatie hun input te kunnen
geven op de manier waarop het systeem dan functioneert. Bepaalde KPI’s zouden bijvoorbeeld
overbodig kunnen zijn of zelfs een onjuist beeld kunnen geven van de werkelijkheid. Wel dient
men ten alle tijden waakzaam te zijn dat de KPI’s de belangen van de uitgezette bedrijfsstrategie
blijven behartigen en dat bepaalde afdelingen de indicatoren niet zodanig sturen dat het enkel hen
een bepaalde voordeel oplevert.
3.6 C ONCLUSIE
De bovenstaande paragrafen hebben een beeld geschetst van de factoren waar rekening mee moet worden gehouden bij het inrichten van een SPMS binnen een kleine organisatie. De eerste conclusie die kon worden getrokken is dat het gros van de “populaire”
prestatiemanagementsystemen gestoeld zijn op het model van de grote, vaak internationale organisatie. Uit verschillende onderzoeken is echter gebleken dat de onderliggende aannames van deze systemen vaak niet op gaan bij kleine organisaties en dat een “plug-and-play” invoering daarom niet haalbaar is. Dit is ook de reden dat volgens McAdam (2000) de invoering van een SPMS in een kleine organisatie veel vaker mislukt dan in een grotere. Met dit in het achterhoofd zijn allereerst de factoren in kaart gebracht die zorg dragen voor het feit dat er op het gebied van structuur en cultuur zulke significante verschillen zijn tussen organisaties met verschillende groottes. Na uitvoerig literatuur onderzoek kan geconcludeerd worden dat de variabele
“organisationele eigenschappen” verder gespecialiseerd kan worden in (1) de organisationele omgeving, (2) de competitieve omgeving en (3) de wijze van management. Daarnaast moet er bij wat betreft prestatiemanagement onderscheid gemaakt worden tussen drie verschillende fases, namelijk: ontwerp, implementatie en het daadwerkelijke gebruik. Het bovenstaande staat verder gespecificeerd in het conceptueel model op de volgende pagina (figuur 5).
Om te kijken of het conceptuele model ook daadwerkelijk toegepast kan worden binnen kleine
organisaties zal door middel van een case study binnen het Hof van Saksen gekeken worden in
hoeverre het overeenkomt met de werkelijkheid. Om dit te bereiken zal eerst onderzoek worden
verricht naar de organisationele omgeving, de competitieve omgeving en de management stijl van
dit bedrijf. Deze daadwerkelijke eigenschappen zullen het beginpunt moeten zijn voor het
ontwerp van het SPMS. Bij dit ontwerp zal het conceptueel model opnieuw als leidraad moeten
dienen. De volgende stap is het daadwerkelijk implementeren van opgestelde SPMS. Hierbij zal
het veranderingsmodel van Platts (1990, 1994) de basis vormen en zal gepoogd worden de in
literatuur gevonden “drivers” te maximaliseren en tegelijkertijd de zogenaamde “blockers” te
minimaliseren of zelfs weg te nemen. Ten slotte zal tijdens het gebruik geanalyseerd moeten
worden hoe het SPMS in de praktijk functioneert. Dit zal met name gebeuren door middel van
evaluaties op regelmatige intervallen met de daadwerkelijke gebruikers van het systeem. Waar
nodig zal het SPMS aangepast moeten worden aan eventuele veranderingen in de
bedrijfsstrategie.
EIGENSCHAPPEN
ORGANISATIONELE OMG.
• Cultuur:
1. Hiërarchie 2. Markt cultuur 3. Clan cultuur 4. Adhocratie
COMPETITIEVE OMGEVING
• Geen invloed op de markt
• Vaak aanpassen strategie
• Slechte onderhandelingspositie
• Afhankelijk van tijdige betalingen
MANAGEMENT STIJL
• Ad hoc beslissingen
• Gebrek aan tijd
• Managementstijlen:
1. Complete planning 2. Critical point planning 3. Opportunistic behaviour 4. Reactive planning 5. Routine/habit
ONTWERP
ORGANISATIONELE OMG.
• KPI’s die ruimte laten voor de managers
• Wel in lijn met algemene bedrijfsvisie en –strategie
• Interne afstemming afdelingen
• Voorkomen zero-sum game
COMPETITIEVE OMGEVING
• Tijdige marktinformatie trends, wetgeving, concurrenten, enz
• Crediteuren/debiteuren module voor tijdige betalingen en behouden goede realties
MANAGEMENT STIJL
• Opstellen doelen door management
• Vertalen doelstellingen naar afdelingen
• Checken voortgang middels regelmatige rapportage en informeren medewerkers
IMPLEMENTATIE
Veranderingsmodel Platts
• Startpunt
• Participatie
• Procedures
• Projectmanagement
Drivers:
• Support van topmanagement
• Verwachte voordelen van de gebruikers
• Snel zien van resultaten
Blockers:
• Benodigde tijd en middelen
• Moeilijkheden door ICT
• Verzet tegen
verandering
• Nieuwe initiatieven moederorganisatie
GEBRUIK
• Betrekken van gebruikers bij evaluatie KPI’s
• Regelmatige terugkoppeling van resultaten
• SPMS is een dynamisch instrument, sta open voor veranderingen
• Bedrijfsstrategie moet altijd de basis zijn voor de sturingsvariabelen
Figuur 5: Conceptueel model 2
