Koersen op eigen kracht in netwerken visie op de samenwerking in netwerken
1. Inleiding
Wat is goed voor Asten en wat is goed voor de organisatie? U, het Astense
bestuur, heeft heel duidelijk aangegeven voor haar burgers en haar organisatie te willen staan. Om uw ambities waar te maken is het nodig een helder Asten’s perspectief van onze gemeente te geven, een perspectief waarin samenwerking een belangrijke rol speelt. Wij vragen u om richting te geven aan de toekomst van Asten. Uiteraard ondersteunen wij u graag.
Dit doen wij door twee voorstellen aan u voor te leggen. Twee voorstellen die direct met elkaar te maken hebben, maar ook ieder een eigen karakter hebben.
1. Evaluatie en vervolg samenwerking Asten-Someren. Dit voorstel, gaat over de consequenties van de bestuurlijke standpunten van Asten en Someren over haar samenwerking.
2. Koersen op eigen kracht in netwerken. Dit gaat over de visie en positie van Asten en de rol die samenwerking in brede zin hierin heeft.
De basis voor dit tweede stuk, Koersen op eigen kracht in netwerken, wordt gevormd door eerdere stukken die 19 maart jongstleden in een raadsconferentie zijn besproken. Het betreft het rapport Het Asten’s perspectief met daarin o.a. de analyse van de samenwerking Asten en Someren, de externe ontwikkelingen, eisen aan de organisatie en mogelijke scenario’s voor Asten. Daarnaast grijpen we ook terug op de notitie Visie van het college van B&W over de toekomst van de samenwerking vanuit Asten (van 19 maart 2013). De hierboven genoemde stukken zijn al in uw bezit en liggen ook ter inzage.
2. Samenwerking is een middel, geen doel
Van groot belang is te beseffen dat samenwerking een (noodzakelijk) middel is om uw doelen te bereiken. Maatschappelijke veranderingen zorgen ervoor dat de publieke dienstverlening van gedaante verandert en de middelen worden
schaarser. Deze veranderende maatschappelijke vraag leidt ertoe dat we op zoek moeten gaan naar bondgenoten. Bondgenoten waarmee we samenwerken en zorgen voor een adequaat antwoord op maatschappelijke vragen.
Samenwerkingspartners waarmee we de nieuwe publieke dienstverlening op krachtige wijze vorm en inhoud kunnen geven.
Uw doelen zijn verwerkt in een aantal kaderstellende documenten:
1. het Coalitieakkoord gemeente Asten 2010-2014
2. de Begroting 2013 en de meerjarenraming, waarin de resultaten van de kerntakendiscussie en de scenario-ontwikkeling zijn verwerkt
3. een aantal koersbepalende beleidsdocumenten, zoals de Woonvisie, Toekomstvisie de Avance
4. Nota De Astense Dienstverlening september 2006 5. Organisatiestrategie 2009-2015 (K=L²+S).
Hieruit is een centraal kader te destilleren:
1. De burger staat centraal; bij het maken van bestuurlijke-, organisatorische- en inhoudelijke afwegingen stellen wij onszelf de vraag: wat is goed voor de burgers en wat is goed voor onze organisatie?
2. De gemeente Asten biedt klantgerichte dienstverlening die duidelijk, betrouwbaar, tijdig, snel en transparant is.
3. Asten is financieel gezond, blijkend uit een sluitende meerjarenraming.
4. Het bestuur staat dicht bij de burgers, investeert in relaties en staat voor een goede inhoudelijke kwaliteit van beleid; de bestuursstijl kenmerkt zich door integriteit, vertrouwen, respect, collegialiteit en naar buiten gerichtheid.
5. Asten koerst op eigen kracht en zelfstandigheid. Het inspelen op de economische- en sociaal maatschappelijke opgaven in een bredere (boven)regionale context biedt mogelijkheden om lokale kwaliteiten te behouden en te versterken. We benutten deze inhoudelijke en regionale opgaven om de eigen wensen van Asten te realiseren.
6. Stip op de horizon: bestuurlijke doelen zijn glashelder en worden vertaald naar meetbare operationele doelstellingen en een goed doordachte marsroute (proces).
7. De organisatie werkt klantgericht, efficiënt en effectief.
Vanuit dit Asten’s perspectief gaan wij duurzame en toekomstbestendige samenwerkingsrelaties aan zodat we de voorzieningen voor onze inwoners in stand kunnen houden en onze burgers, bedrijven, instellingen en verenigingen goed kunnen blijven bedienen.
3. Criteria voor samenwerking
Tijdens de Raadsconferentie van 19 maart jongstleden heeft u zich duidelijk uitgesproken over de behoefte om te leren van de ervaringen met de
samenwerking Asten-Someren en deze leerpunten mee te nemen in elk ander samenwerkingsverband dat de gemeente Asten in de toekomst aan gaat. Daarom hebben wij de samenwerking Asten-Someren geëvalueerd. De leerpunten worden hieronder nog even genoemd.
1. Vergewis je ervan dat er tussen de deelnemende partijen voldoende vertrouwen bestaat waarop de samenwerking gebaseerd is. Maak de
onderlinge relatie op alle niveaus bespreekbaar en stuur continu samen (!) op vertrouwen en een werkrelatie die bijdraagt aan de realisatie van het doel.
2. Zorg voor een gezamenlijk bestuurlijk einddoel/eindperspectief en 100%
commitment. Van groot belang is te weten welke achterliggende doelen samenwerkingspartners hebben omwille van een eenvormige doelgerichte aansturing van de samenwerking.
3. Zorg voor een concrete (SMART) bestuursopdracht aan het management: wat moet concreet worden bereikt aan efficiency (in geld uitgedrukt) en kwaliteit (in normen en/of prestatie-indicatoren uitgedrukt) en wat verstaan we precies onder de gebruikte begrippen?
4. Onderscheid duidelijk de verantwoordelijkheden en rollen naar WAT (het bestuur) en HOE (het management).
5. Breng vooraf de bestuurlijke en ambtelijke cultuurverschillen in beeld en stem hierop het veranderings- en samenwerkingsproces af.
Het is van groot belang dat we toekomstige ideeën voor samenwerking toetsen aan deze leerpunten. In hoofdstuk 7 doen we dit voor de samenwerkingsplannen zoals geformuleerd in de nota Peel 6.1.
4. De veranderende wereld
In het rapport, Het Asten’s perspectief staat hierover het volgende:
“Ontwikkelingen op landelijk, regionaal, subregionaal en lokaal niveau denderen over ons heen. Uitgangspunten en beleidsdoelstellingen van drie jaar geleden kunnen daardoor volledig zijn achterhaald. Het is zaak bij de les te blijven, sterker nog, regie te houden op hetgeen u wilt bereiken. Samenwerking is een instrument. Goed bestuur, goede dienstverlening en efficiënte bedrijfsvoering zijn doelen”.
De in dit rapport genoemde ontwikkelingen zijn:
De gemeente als poort van de overheid 2015
Steeds meer zaken lopen via het gemeentelijk loket. Ook al zijn taken uitbesteed en/of geregionaliseerd (zoals de RUD of Omgevingsdienst), de gemeente is en blijft verantwoordelijk voor de dienstverlening. Deze (E-)dienstverlening vraagt om een totaal andere benadering van de klant. De burger wil snel, goed en goedkoop geholpen worden. Hij is niet geïnteresseerd in hoe dit gebeurt en wie wat doet. Duidelijk moet zijn wie zijn aanspreekpunt is en afspraken moeten worden nagekomen. De organisatie van taken verandert door het richten op de klantvraag en het managen van de processen die (groten)deels buiten het gemeentehuis verlopen. Klant- en zaakgericht werken is geboden, proces gestuurd.
Decentralisatie en centralisatie van taken door het Rijk
De Rijksoverheid decentraliseert steeds meer taken naar de gemeenten met verlaging van de uitvoeringsbudgetten. Veel taken zijn niet individueel
uitvoerbaar door onze gemeente waardoor allerlei vormen van samenwerking ontstaan. Tegelijkertijd centraliseert de Rijksoverheid gemeentelijke uitvoerende taken naar regionale organen met behoud van de verantwoordelijkheid en regie bij de gemeenten. De extra kosten worden niet vergoed vanwege veronderstelde efficiencymogelijkheden. Dit vereist maximale efficiency om de voorzieningen zo goed mogelijk overeind te kunnen houden. Werkprocessen vinden door deze twee ontwikkelingen steeds vaker (gedeeltelijk) buiten het gemeentehuis plaats, maar wél onder regie en verantwoordelijkheid van de gemeente.
Teruglopende inkomsten
De financiële situatie in Asten is goed, zeker vergeleken met andere gemeenten.
De gemeentelijke financiën staan wel onder druk als gevolg van teruglopende inkomsten. Dit wordt veroorzaakt door de economische situatie en door de Rijksbezuinigingen. In Asten is in de laatste twee begrotingen een
bezuinigingspakket vastgesteld van meer dan 2,2 miljoen structureel. De maatregelen worden nu uitgevoerd en bestaan voor een groot deel uit formatiereductie en voordelen behalen door samenwerking.
Gemeentelijke regie en verantwoordelijkheid burgers
De lijn is ook in Asten zichtbaar: meer toeleggen op de regierol van de gemeente met als basis de eigen verantwoordelijkheid van burgers en de gezamenlijke verantwoordelijkheid van maatschappelijke organisaties. De gemeente als regisseur en partner in een keten van samenwerking, hier niet zozeer tussen gemeenten, maar meer tussen gemeente, instellingen, burgers.
Discussies over gemeentelijke omvang
In het regeerakkoord ‘Bruggen slaan’ zwengelt kabinet Rutte 2 de discussie verder aan met de indicatie voor de toekomstige schaal van gemeenten van 100.000+. Hoe serieus dit is, is niet duidelijk. Feit is dat het kabinet bezig is met een onderzoek naar een andere structuur van het gemeentefonds, gebaseerd op meer dan evenredige vergoeding gekoppeld aan de grootte van gemeenten.
Onderzoek Krachtig Bestuur
De CdK van de provincie Noord Brabant maakt zich hierom niet druk. Hij heeft tezamen met de Vereniging van Brabantse Gemeenten een
bestuurskrachtonderzoek uitgevoerd waarover op 15 mei jl. een rapport met voorlopige aanbevelingen is verschenen. Dit rapport is aan de raad gezonden. In het rapport onderscheidt de onderzoekscommissie Huijbregts een drietal
schaalniveaus:
1. De schaal van de strategische samenwerking;
2. De schaal die nodig is om te komen tot de juiste keuzes op het terrein van beleid en beheer voor diensten in het fysieke en sociale domein;
3. De operationele dienstverlening aan de burger.
Vanuit deze schaalniveaus geeft de commissie Huijbregts 6 aanbevelingen:
1. Versterk de Triple Helix door een betere gemeentelijke eenheid in met name het stedelijk gebied van en rond Eindhoven.
2. Decentraliseer de middelen voor economie, ruimte, wonen en mobiliteit van de provincie naar de gemeenten in het stedelijk gebied.
3. Verzwak de positie van het SRE niet door de gemeentelijke bijdragen aan het SRE te verlagen. De regio Zuidoost-Brabant verdient een sterke SRE en heeft daar ook de middelen voor nodig.
4. Eindhoven en Helmond hebben een spilpositie binnen de regio Zuidoost.
De twee gemeenten moeten deze rol erkennen en de provincie moet een krachtig signaal afgeven over het belang van de spilfunctie.
5. Vergroot de slagkracht door drie of vier sterke sub regio’s te vormen en overlap in taken en bevoegdheden te voorkomen, te weten: regio (gemeente) Eindhoven, de Peellandgemeenten en één of twee regio’s in het landelijk gebied/(groot) Kempen.
6. Realiseer op korte termijn een herindeling van Nuenen c.a. en Waalre met de gemeente Eindhoven.
Het rapport ondersteunt de visie in de onderhavige notitie: de visie op een zelfstandig Asten die maximaal gebruik maakt van de
samenwerkingsmogelijkheden in netwerken.
Positiebepaling door regiogemeenten
Asten staat niet alleen in deze discussie. Alle gemeenten zijn hun rol en positie aan het bepalen. Onze buurgemeenten Someren, Deurne, Helmond, Gemert- Bakel en Laarbeek lijken hun zinnen te hebben gezet op een kleiner SRE en een sterk Peelland. Zij kiezen niet primair voor het fundament van de sterke bilaterale assen, zoals Asten/Someren, Gemert-Bakel/Laarbeek en Helmond/Deurne. Deze gemeenten zetten in op de Peel als uitvoerings- en deels
beleidsvoorbereidingsorganisatie, waar zij hun taken onderbrengen met behoud van regie en beleidsbepaling (autonomie).
Verkleining SRE
Door de verwachte afschaffing van de Wet Gemeenschappelijke Regelingen-plus vervallen de wettelijke taken van het SRE. Aan de gemeenteraden wordt een nieuwe rol en takenpakket voorgesteld. U heeft hierover een presentatie gezien in de commissie AZ/C van 25 april jl.
Deze ‘transformatie’ van het SRE en de daarmee samenhangende regionale thema’s bestaat uit:
a. een regionale agenda waarin het toekomstbeeld van de regio is vastgelegd;
b. het ontwikkelen van strategie op de thema’s Economie en Ruimte (inclusief infrastructuur) en het uitwerken hiervan in een
uitvoeringsprogramma en een bovenregionale lobby;
c. vier aanvullende programma’s met afspraken tussen gemeenten (op basis van de Regionale Agenda en de economische en ruimtelijke strategie): (1) werklocaties, (2) arbeidsmarkt, (3) wonen en (4) regionale voorzieningen;
In de vergadering van de Regioraad van 13 december 2012 is er een motie aangenomen die oproept tot versnelde transformatie van het SRE. Per 1 januari 2015 moet het SRE zijn doorontwikkeld tot een bestuurlijk platform met een smalle servicegerichte organisatie die op adequate wijze de regionale
vraagstukken op een bepaald aantal beleidsvelden behartigt alsmede het beheer van investeringsfondsen verzorgt. Een substantiële verlaging van de
inwonerbijdrage is daarbij nodig om middelen vrij te maken waarmee gemeenten taken op subregionaal niveau gezamenlijk kunnen oppakken.
Uitgangspunt is dat taken worden belegd op een zo laag mogelijk schaalniveau.
Steeds meer taken kunnen en moeten worden belegd op het subregionale of lokaal niveau, daar waar ook operationele kracht kan worden ontwikkeld.
Deze ontwikkeling heeft grote consequenties.
Door de transformatie van het SRE ontstaat er een nieuwe verhouding tussen opgaven met een regionaal en met een lokaal of subregionaal karakter.
Na de voorgestelde transitie doet het SRE alleen wat regionaal noodzakelijk wordt geacht. Dit betekent dat thema’s die momenteel nog regionaal worden uitgevoerd (van de huidige 25 thema’s waaronder honderden taken vallen, blijven 4 thema’s bij het SRE), straks na de transformatie op een lager schaalniveau moeten worden opgepakt (althans, voor zover het gemeentebestuur ze nog nodig vindt).
Gemeenten dienen hiermee in financiële zin rekening te houden door de
vrijkomende middelen voor de regionale samenwerking in te zetten voor lokale of subregionale uitvoering van de desbetreffende taken. Door de voorgestelde transformatie zal de inwonerbijdrage (exclusief de bijdrage aan Brainport
Development en het SRE Stimuleringsfonds) worden teruggebracht van € 7,66 in 2014 naar € 2,89 in 2015. Dit is exclusief de kosten voor afbouw van de
personele bezetting.
Kortom, het gemeentebestuur moet bepalen wat we nog blijven doen (ambities, taken) en vervolgens wie dat doen (lokaal, met andere gemeenten, subregionaal, met andere organisaties).
Ambities, veranderingen en mensen
Onze medewerkers hebben te maken met mondigere burgers, grote bestuurlijke en managementambities, wetswijzigingen en voortdurende maatschappelijke veranderingen. Ze begrijpen de noodzaak ervan en zijn er vooral op gericht om, ondanks al deze ontwikkelingen, te blijven presteren voor de burgers, onze klanten. De medewerkers staan onder grote druk als gevolg van toenemende taken, verzwaarde eisen, complexere processen en teruglopende formatie (in de verhouding takenpakket-formatie). Deze druk wordt nu vooral als zwaar ervaren,
omdat onduidelijkheid en onzekerheid bestaat over de toekomst van de
organisatie. Waar gaan we naar toe? Wat is het einddoel waarnaar het bestuur streeft?
De hierboven genoemde ontwikkelingen zorgen voor veel dynamiek bij
gemeenten die tevens een dubbele rol krijgen: de rol van faciliterende gemeente die de samenleving ondersteunt en stimuleert en de rol van regisserende
gemeente die processen standaardiseert, automatiseert, uitbesteedt en op hoofdlijnen bestuurt.
5. Bestuurlijke consequenties
Wat zijn de gevolgen van deze ontwikkelingen voor uw inhoudelijke doelstellingen en uw centraal kader (hoofdstuk 2)? Verandert het antwoord op de wat-vraag door bovengenoemde ontwikkelingen? Nee, wij denken dat uw doelen en kaders nog steeds actueel zijn en ondanks alle ontwikkelingen grotendeels overeind kunnen blijven.
Wel is uw focus op de samenwerking (het samenwerkingshuis met Asten- Someren als fundament) en op het financieel gezonde huishouden onder grote druk komen te staan. Uw oorspronkelijke visie op de samenwerking Asten en Someren is immers niet meer haalbaar. En de in de begroting en
meerjarenraming begrote opbrengst uit de samenwerking en uiteindelijk
ambtelijke fusie tussen Asten en Someren vervalt voor een behoorlijk groot deel (ongeveer €500.000 structureel).
Wat is er nodig? Om als bestuur regie te kunnen houden en goed bestuur, goede dienstverlening en een efficiënte bedrijfsvoering te (blijven) leveren, is het nodig dat de gemeente en haar organisatie flexibel opereert en de snelle en grote veranderingen in de maatschappij gemakkelijk kan vertalen naar een effectieve en (kosten) efficiënte rol, positie en taken voor onze organisatie. Processen vinden steeds meer (groten)deels buiten het gemeentehuis plaats, in
samenwerking met burgers, instellingen, bedrijfsleven en bestuurlijke partners.
In het analyserapport, Het Asten’s perspectief, is op basis van deze ontwikkelingen een aantal mogelijke scenario’s geschetst:
1. Ambtelijke fusie Asten en Someren 2. Peelsamenwerking
3. Kracht van Asten in netwerken 4. Regiegemeente
5. Herindeling
Duidelijk is dat scenario 1 vervalt, gezien het standpunt van Someren. Scenario 5 kan niet rekenen op voldoende draagvlak in de raad, gezien eerdere discussies.
Er resteren dan drie mogelijke scenario’s of een mix daarvan.
6. Koers kiezen
We hebben vanuit de scenario’s een mix ontwikkeld dat o.i. recht doet aan het realiseren van de bestuurlijke doelstellingen.
• Externe focus: wat is goed voor onze burgers: goed bestuur, goede dienstverlening, efficiënte bedrijfsvoering.
• Interne focus: wat is goed voor onze organisatie: het belang van een goede flexibele organisatie, werkend vanuit de drie K-principes: Kostenreductie, verminderde Kwetsbaarheid en Kwaliteit.
Deze mix bestaat uit de vorming van een flexibele organisatie die snel kan ageren en reageren op ontwikkelingen. We noemen deze flexibele organisatie een
‘Themaorganisatie’. Dat is een organisatie die vanuit de verschillende thema’s de meest efficiënte en effectieve werkvorm kiest in het belang van de burgers van Asten. Daarbij wordt optimaal gebruik gemaakt van en samengewerkt met organisaties die hieraan in het netwerk rondom Asten een bijdrage kunnen leveren. Ook de nog resterende mogelijkheden van samenwerking met de gemeente Someren zijn hier goed onder te brengen, evenals de taken die vanuit het SRE komen.
In beeld zit de koers van Asten er dan als volgt uit:
Ons bestuurlijk eindperspectief voor Asten over 10 jaar luidt als volgt:
Asten heeft een bewezen effectieve en efficiënte dienstverlening en
bedrijfsvoering. Dit is gerealiseerd door zelfstandig onze diensten en producten optimaal voor te bereiden en aan te bieden in een netwerk van samenwerking
met andere organisaties en burgers. Asten heeft ingezet op procesoptimalisatie binnen het samenwerkingsnetwerk. Dit kan op de samenwerkingstaken waartoe is besloten leiden tot ambtelijke fusie.
Dit betekent dat Asten op díe thema's samenwerkt die goed zijn voor de burgers in Asten en haar organisatie. Maatwerk en flexibiliteit.
Belangrijk aandachtspunt bij deze koers is het behouden van overzicht. Als de gemeente Asten bij de verschillende maatschappelijke thema’s samenwerkt met veel verschillende partijen, is het van belang om zicht en grip te houden op:
• Bestuurlijke invloed
• De organisatorische en juridische vormen
• Concretisering van de opdracht (geen vrijblijvende en vage opdrachten)
7. Peelsamenwerking: intentie tot vérgaande samenwerking?
Eind februari heeft de stuurgroep Peelsamenwerking (waarin wethouder Van Bussel Asten heeft vertegenwoordigd) de nota Peel 6.1 uitgebracht met het verzoek aan de colleges om op 5 maart een richtinggevende uitspraak te doen.
De nota Peel 6.1 is bijgevoegd (bijlage 1) en in bijlage 2 is de u bekende mededeling van het college van B&W aan de stuurgroep Peelsamenwerking opgenomen.
Wij constateren dat de nota Peel 6.1 ruimte laat voor andere
samenwerkingsvormen naast de samenwerking tussen de zes Peelgemeenten. Dit is een belangrijk aspect voor Asten, gezien de vorige hoofdstukken van deze notitie, al is nadere uitwerking nog wel noodzakelijk. Hierdoor lijkt de nota Peel 6.1 goed inpasbaar in onze visie op Asten als themaorganisatie. In onze visie is de Peel immers een cruciale partner voor onze themaorganisatie maar niet de enige partner. Wij geven niet de totale organisatie in handen van de Peel. Daarbij speelt natuurlijk onze ervaring met Someren een rol: hetgeen je niet kunt
realiseren met zijn tweeën, zal nog moeilijker te realiseren zijn met zijn zessen.
Zoals u weet heeft ons college de stuurgroep Peelsamenwerking om
bovengenoemde redenen aangegeven positief te staan tegenover samenwerking met de vijf andere Brabantse Peelgemeenten en tegelijkertijd een aantal
opmerkingen geplaatst.
De nota Peel 6.1 heeft nog een behoorlijk hoog abstractieniveau. Wij hebben daarom ook opmerkingen gemaakt over de resultaten die de verschillende onderwerpen moeten laten zien op het gebied van Kostenreductie,
Kwetsbaarheidreductie en Kwaliteitsbehoud. Wij hebben beklemtoond dat "per onderwerp de samenwerking een positief resultaat zal moeten laten zien", hetgeen ook in de nota zelf is aangegeven. Vanwege onze benadering van Asten als themaorganisatie zullen de business cases van de Peel moeten laten zien dat positief resultaat zal worden behaald op vooral kosten, maar ook vermindering kwetsbaarheid en behoud kwaliteit. Is dit niet het geval, dan volgt
heroverweging.
Uit een overleg van de zes peelcolleges van B&W is inmiddels duidelijk geworden:
• dat maatwerk mogelijk is
• dat het niet de bedoeling is dat gemeenten uit de voorgestelde 6 focusthema’s alleen de voor haar voordelige aspecten te “plukken”
• dat onder de PIOFA-taken (focusveld 4) alleen de uitvoerende taken vallen en dus niet de beleidsvoorbereidende taken (zoals financiële beleidstaken, P&O-beleidstaken, informatiebeleidstaken).
Omwille van de duidelijkheid zijn verschillende vragen en antwoorden die de revue al gepasseerd zijn in één overzicht gebracht. Het is als bijlage 3 aan deze notitie toegevoegd.
Op het gebied van de drie decentralisaties sociaal domein (zorg, jeugd, werk) is snelheid en massa geboden. Om die reden staan de samenwerking op deze terreinen en de integratie daarvan in één structuur op focusplaatsen 1 en 2. De realisatie daarvan heeft een hoge urgentie om de dienstverlening aan onze burgers te kunnen garanderen. De invoering van één structuur waaronder alle samenwerkingsinitiatieven kunnen worden gebracht is van belang omwille van (juridische) duidelijkheid, snelheid en efficiency.
Concreet betekent dit dat we met de Peelsamenwerking willen inzetten op:
1. Decentralisaties sociaal domein.
2. Integratie van bestaande samenwerking (in één structuur).
3. Uitvoering van de al bestaande business cases (agrofood, recreatie &
toerisme, watertaken, belastingen en eventueel verzekeringen.
4. Een aantal bedrijfsvoeringstaken (P&O, I&A), maar wel op basis van onderzoek naar de meerwaarde van deze Peelsamenwerking. Financieel Beleid en Advies willen we niet in Peelverband organiseren. De Financiële Administratie willen we in eigen huis houden wanneer uit onderzoek blijkt dat dit een belangrijke link heeft met het Financieel Beleid en Advies.
5. Onderzoek naar samenwerking op het gebied van openbare orde en veiligheid, maar met behoud van de huidige lokale positie van de veiligheidsadviseur en het veiligheidsbeleid (eventueel in samenwerking met Someren).
6. Subregionale EZ- en RO Onderwerpen, afgestemd op taken SRE.
Het is daarbij van belang primair in te zetten op quick wins en niet op de bedrijfsvoerende onderdelen, vanwege de nog bestaande maar te ontvlechten samenwerking met Someren o.g.v. bedrijfsvoering.
De nota Peel 6.1 is een visiedocument dat uitgewerkt moet worden. De
uitwerking begint nadat de raden zich hebben uitgesproken over de visie en nadat met deze opmerkingen rekening is gehouden.
De vraag die nu dus voorligt is of u de intentie heeft om vérgaand samen te werken binnen de subregio De Peel. Wat en hoe precies, moet nog worden uitgewerkt.
Wij zijn van mening dat hierop positief geantwoord kan worden. We voelen vertrouwen van de peelgemeenten in elkaar. En dit is toch de basis waarop elke samenwerking steunt. Dit vertrouwen moet natuurlijk nog bewezen worden terecht en duurzaam te zijn.
Zoals eerder aangegeven is het van groot belang dat we toekomstige ideeën voor samenwerking toetsen aan de lessen die we hebben geleerd van de
samenwerking Asten-Someren. Als we dit doen voor de samenwerkingsplannen zoals geformuleerd in de nota Peel 6.1, is het meteen duidelijk dat geen
onvoorwaardelijk “ja” gezegd kan worden tegen de uitvoering van deze nota, hetgeen overigens ook niet wordt gevraagd. De argumenten hiervoor treft u hieronder aan.
Bestuurlijk eindperspectief ontbreekt
De zes gemeenteraden moeten zich nog duidelijk uitlaten over ieders bestuurlijk eindperspectief bij de Peelsamenwerking. Alleen al de vraag “ambtelijke fusie of niet” levert verschillende antwoorden op in de Peelse wandelgangen, waarbij
opvalt dat de term ambtelijke fusie verschillend wordt geïnterpreteerd. Dit is overigens niet erg. Als maar duidelijk is welke eindperspectieven de verschillende gemeenten hanteren en wat dit exact betekent voor de peelsamenwerking in de vorm van één gezamenlijk bestuurlijk eindperspectief.
Opdracht niet helder
Verdere concretisering van de nota Peel 6.1 is nodig om te weten waarmee akkoord wordt gegaan. Dan kunnen we vaststellen of dit aansluit bij onze wensen voor de Peelsamenwerking zoals genoemd op de vorige pagina.
Discussie over autonomie versus niet-vrijblijvendheid
Het is belangrijk dat er duidelijkheid komt over een vaak gehoorde opmerking:
“geen cherrypicking”. Deze opmerking is weliswaar niet in de nota Peel 6.1 terug te vinden, maar wordt wel gemaakt.
Wij begrijpen dat niet vrijblijvend in een Peelsamenwerking kan worden gestapt.
Wij begrijpen echter niet waarom de zes gemeentebesturen niet als autonome gemeenten zelf zouden kunnen bepalen waaraan wel en niet wordt deelgenomen.
Bovendien dienen de gemeentebesturen de ruimte te hebben om het verloop en de effecten van de Peelsamenwerking tussentijds te toetsen aan de beoogde resultaten. Wij vinden duidelijkheid over het evenwicht tussen niet-
vrijblijvendheid en gemeentelijke autonomie cruciaal. Vooral omdat het jaren duurt voordat het gehele “pakket” (blz. 9 van de nota Peel 6.1) is voorbereid.
Financiële doelstelling
De nota Peel 6.1 leent zich niet voor concrete doorrekening tot financiële doelstellingen. Daarvoor is eerst nodig dat het gezamenlijk bestuurlijk eindperspectief is bepaald en zaken (via business cases) zijn uitgewerkt en doorgerekend.
De meeste gemeenten zijn van plan taakstellingen in de meerjarenraming op te nemen grotendeels te halen uit de Peelsamenwerking. Op dit moment bereiden de secretarissen de uitgangspunten voor die gebruikt kunnen worden voor de vaststelling van een eventuele financiële taakstelling in de meerjarenraming.
Zodra de uitgangspunten bekend zijn en wij ze ook voor Asten toepasbaar vinden, komen wij hierop terug.
8. Samenwerking Asten en Someren
In de notitie Evaluatie en vervolg samenwerking Asten en Someren gaven we al aan dat de raad bepaalt of en in hoeverre de nog mogelijke samenwerking met Someren past in de samenwerkingsvisie ‘Koersen op eigen kracht in netwerken’.
Sommige samenwerkingsactiviteiten tussen Asten en Someren moeten of kunnen worden voortgezet, sommige in afwachting van overgang naar De Peel.
Het gaat hier vooral om de volgende zaken:
• I&A
• Belastingen
• Buitendiensten OW en RBO
• Welzijn/MO
• Advisering Openbare Orde/Veiligheid
• ‘Gedeelde ambtenaren’ op het gebied van leerplicht, leerlingenvervoer, sport, inkoop/externe subsidies.
Deze samenwerking met Someren past naar onze mening goed in de nieuwe samenwerkingsvisie. Someren maakt deel uit van ons netwerk, voor sommige zaken is het bilateraal samenwerkingsniveau het juiste samenwerkingsniveau en voor sommige zaken is de bilaterale samenwerking mogelijk het voorportaal van
bredere (Peel)samenwerking. Een voorstel tot besluit daartoe is al opgenomen in het voorstel Evaluatie en vervolg samenwerking Asten en Someren.
9. Besluitvorming over de koers van samenwerking, waaronder de Peelsamenwerking
Met bovengenoemde overwegingen in gedachten, vragen wij u om de volgende besluiten te nemen.
1. In te stemmen met de koers van samenwerking: koersen op eigen kracht in netwerken.
Op basis hiervan het volgende bestuurlijk eindperspectief voor Asten te formuleren voor 2023:
Asten heeft een bewezen effectieve en efficiënte dienstverlening en bedrijfsvoering. Dit is gerealiseerd door zelfstandig onze diensten en producten optimaal voor te bereiden en aan te bieden in een netwerk van samenwerking met andere organisaties en burgers. Asten heeft ingezet op procesoptimalisatie binnen het samenwerkingsnetwerk. Dit kan op de samenwerkingstaken waartoe is besloten leiden tot ambtelijke fusie.
Dit betekent dat Asten op díe thema's samenwerkt die goed zijn voor de burgers in Asten en haar organisatie. Maatwerk en flexibiliteit.
2. Uit te spreken dat u de intentie heeft om vérgaand samen te werken binnen de subregio De Peel op basis van de richting die de nota Peel 6.1 aangeeft, met de opmerkingen en leerpunten die in deze notitie opgenomen zijn.
3. De stuurgroep Peelsamenwerking opdracht te geven:
a. om de nota Peel 6.1. te concretiseren, zodat (financiële en kwalitatieve) doelstellingen bepaald kunnen worden;
b. hierbij rekening te houden met de opmerkingen in de notitie Koersen op eigen kracht in netwerken, waaronder een gezamenlijk bestuurlijk eindperspectief te formuleren op basis van de uitspraken van de zes gemeenteraden en
c. het geconcretiseerde voorstel (opnieuw) aan de raden voor te leggen.
De hierboven voorgestelde besluiten zijn verwerkt in het bijgevoegd raadsvoorstel.
10. Organisatorische consequenties
De visie formuleren is een. De visie realiseren is iets anders. Het formuleren van de visie is een bestuurlijke verantwoordelijkheid. Het richten en inrichten van de organisatie is managementverantwoordelijkheid.
Het management heeft in een eerste reactie aangegeven de voorgestelde bestuurlijke visie op de gemeente als themaorganisatie een goed antwoord te vinden op de veranderende samenleving, al dient deze gedachte nog verdere bestuurlijke invulling te krijgen.
Daarbij zal in managerial opzicht goed gekeken worden naar de organisatorische voorwaarden waaraan voldaan moet worden om als ‘bedrijf’ in een netwerk zelfstandig en met voldoende grip op alle processen te kunnen blijven functioneren. Niet elk thema leent zich voor plaatsing buiten de deur, zoals financieel beleid en informatiebeleid.
De beoogde ‘themaorganisatie’ vergt verdere flexibilisering van de organisatie.
Het verticaal denken en werken maakt plaats voor een daadwerkelijk volledig klant- en procesgericht opereren in diverse ketens. Het vereist een andere manier van denken en organiseren. De traditionele benadering van de organisatie als een statisch geheel met een vaste structuur moet worden ingeruild voor een flexibel denken, met een dynamische organisatie, zowel in denken als handelen.
Een themaorganisatie, die flexibel inspeelt op veranderingen in de maatschappij.
Die koerst op eigen kracht in netwerken. En de missie K= L²+S blijkt ook nu nog actueel.
Zodra de bestuurlijke visie als stip op de horizon is gezet, bestuurlijke keuzes zijn gemaakt t.a.v. de Peelsamenwerking en de samenwerking Asten-Someren, gaat het management aan de slag met het richten en inrichten van de organisatie, passend bij uw bestuurlijke visie en koers.
BIJLAGEN
1. De nota Peel 6.1
2. Reactie college van B&W op Peelvisie 6.1 aan de stuurgroep Peelsamenwerking
3. Peel 6.1: vragen en antwoorden
