M M E E M M O O
AAN : Commissie Algemene Zaken & Control
VAN : Dory van Houts
DATUM : 14 april 2009
BETREFT : Audit Brandweer en Rampenbestrijding
In juni 2008 is vanuit de Veiligheidsregio binnen de gemeente Asten een z.g. audit uitgevoerd.
Deze audit was onderdeel van een regiobrede ronde langs alle gemeentelijke korpsen aange- vuld met de regionale brandweer. Onderwerp van deze audit waren vooral de processen welke ingevolge de veiligheidsketen (pro-actie, preventie, preparatie, repressie, nazorg) op de gebie- den Brandweerzorg en Rampenbestrijding worden uitgevoerd. Daarnaast werden ook de on- dersteunende bedrijfsvoeringsprocessen bij het onderzoek betrokken. Het auditteam, bestaan- de uit een tweetal medewerkers van de Veiligheidsregio en een twee gemeentelijk comman- danten, heeft op basis van een normenlijst met diverse betrokken medewerkers gesprekken gevoerd. Ter ondersteuning zijn zoveel mogelijk documenten overgelegd waaruit de stand van zaken m.b.t. brandweerzorg en rampenbestrijding binnen de gemeente Asten inzichtelijk kon worden gemaakt. Daarnaast heeft het auditteam gedurende twee uur gesproken met een de- legatie van de vrijwillige medewerkers. Hierbij werden geen vooraf geformuleerde vragen ge- steld doch werden de deelnemers uitgenodigd en gestimuleerd hun mening over het reilen en zeilen van vooral het vrijwillig deel van de organisatie.
Er dient te worden benadrukt dat de gehanteerde normen enkel een handvat zijn voor het ge- structureerd uitvoeren van het onderzoek. De daarin genoemde ‘norm’ hoeft zeker niet voor de te onderzoeken organisatie van toepassing te zijn. Het resultaat evenwel – zie daarvoor de bijlage – kan zeker gezien worden als een spiegel welke aan de onderzochte organisatie wordt voorgehouden.
De uiteindelijke uitslag is verwoord in het ‘Auditrapport brandweer Asten’. Dit is voor u als bij- lage toegevoegd. De kern van dit rapport betreft een algemeen beeld van het korps met daar- op volgend de normenlijsten met de voor Asten toegekende scores. Aansluitend worden de resultaten geanalyseerd en worden respectievelijk de z.g. ‘verbindende thema’s’ benoemd, de sterke punten aangegeven en tenslotte suggesties gedaan welke punten voor verbetering vat- baar zouden kunnen zijn.
Resultaten
Zoals al aangegeven zijn de aangegeven resultaten geen waardeoordeel over het functioneren van Brandweer Asten. Het mag gezien worden als handvat / stof tot nadenken over de organi- satie van de brandweer en de gemeentelijke organisatie. De opmerkingen dienen vooral bin- nen de lokale context te worden beschouwd en de vervolgacties dienen daar ook in te passen.
Over het algemeen kan worden gesteld dat de oordelen over de onderwerpen welke in de normscores aan de orde zijn geweest te benoemen zijn. Deze betreffen niet enkel de brand- weer en brandweerzorg maar hebben ook betrekking op de inbedding en uitvoering van Veilig- heidsbeleid in bredere zin binnen onze gemeente. De specifiek benoemde sterke punten zijn hierna weergegeven.
Sterke punten
Preventie, goede contacten langs korte lijnen. Illustratief voor de samenwerking is een periodieke “handhaafdag”waarbij alle disciplines worden uitgenodigd om gezamenlijk op te trekken.
Goed draagvlak voor en goede coördinatie van de gemeentelijke rampenbestrijding.
Opleiden en oefenen komen goed aan bod. Goede overlegstructuur (stuurgroep Veilig- heid en diverse vakoverleggen).
Spirit in het korps. Goede sfeer en onderling respect.
Financiële situatie is sterk verbeterd en transparant gemaakt. Planning en control wordt in 2009 nog verder geoptimaliseerd.
Organisatiestructuur: de keuzes zijn gemaakt, zowel binnen de gemeentelijke organisa- tie (team onder Inwonerszaken) als binnen het korps (commando, kader, ploeg). Het verder bouwen kan vanuit deze basis plaatsvinden. Korpsbrede uitleg over het interne organisatieschema moet wel nog plaatsvinden.
Korte lijnen binnen de gemeentelijke organisatie leveren veel rendement op. Was goed zichtbaar op onderdelen preventie en rampenbestrijding.
Goede coördinatie van de rampenbestrijding, ook in relatie tot Externe Veiligheid en In- tegrale Veiligheid. Beleidskeuzes op deze vlakken lijken goede effecten te sorteren.
Goede aandacht voor alarmering van gemeentelijke rampenbestrijding. Alle oefeningen beginnen met alarmering via de Communicator. Resultaten van de testalarmeringen worden op fraaie wijze inzichtelijk gemaakt en gerapporteerd.
Steun van het College B&W dat de kwaliteiten van deze brandweer in huis wil hebben en houden.
De onderwerpen waarover kritische opmerkingen worden gemaakt waren overigens bekend en herkenbaar. Deze passen ook binnen het zelfbeeld dat intern over het functioneren bestaat.
Daarnaast moet worden geconcludeerd dat het gesprek met de vrijwilligers een aantal belang- rijke aandachtspunten heeft opgeleverd. Deze komen niet als zodanig terug in de normscores aangezien deze daar niet aan de orde zijn geweest. Vooral op de gebieden van interne com- municatie, overleg- en organisatiestructuur en interne procedures zijn kritische opmerkingen geplaatst. Deze zijn – ook gezien de ontwikkelingen binnen het korps van de laatste maanden – herkenbaar en behoeven nadrukkelijk aandacht.
Voor het totaalresultaat verwijzen we u naar het bijgaand rapport. In deze notitie worden de aangedragen verbeterpunten nog een keer expliciet genoemd. Per punt (of per cluster van punten als er samenhang te constateren is) is blauw/cursief aangegeven of daarop actie zal worden ondernomen en zoja wat deze voorgenomen actie zal zijn.
Verbeterpunten
Er is geen brandweerbeleidsplan. De beleidscylus is opgehangen aan integrale veiligheid en de productbegroting. Deze werkwijze heeft kwetsbaarheden: een visie op brandweerzorg (o.a.
personeelsbeleid, beleid m.b.t. repressie en nazorg) en de bepaling van kwaliteitsdoelstellin- gen worden niet op papier gezet.
Dit is correct. In de weg terug van de laatste jaren is er bewust voor gekozen niet eerst te schrijven maar vooral eerst te doen. Gaande dit traject is gebleken dat – mede in samenhang met de ontwikkeling van de gemeentelijke organisatie in brede zin – het de moeite waard is te pogen de brandweer en het daarbij behorend beleid onder te brengen in het brede Integraal Veiligheidsbeleid. De eerste resultaten hierbij stemmen positief en zijn een stimulans dit ver- der uit te bouwen. De genoemde kwetsbaarheden kunnen naar onze mening ook via deze weg worden ondervangen.
Borging van brandweerbijdrage in diverse processen. Loopt in praktijk vaak goed maar is (in relatie met andere onderdelen van de organisatie) niet formeel vastgelegd.
Dit is herkenbaar. Dit kan / zal evenwel ondervangen kunnen worden door de rol van de brandweer formeel in de nog te beschrijven dan wel inmiddels beschreven processen op te nemen. Dit punt is inmiddels ter hand genomen.
Planning en control, meer aandacht voor plan-do-check-act cyclus binnen de brandweer.
Zichtbaarheid van brandweer naar gemeenteraad.
De afgelopen jaren is een start gemaakt met het inbedden van de brandweerprocessen en – beleid in het Integraal Veiligheidsbeleid en de cyclus welke daarop van toepassing is. Gezien de positieve resultaten daarvan zal deze werkwijze verder worden ingevoerd en vormgegeven vanuit het team Veiligheid van de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling. Hiermee wordt aan beide punten invulling gegeven.
Tekort in administratieve ondersteuning is onder meer latent bij de verslaglegging van kader- en ploegoverleggen. Mogelijk kan de gemeente Asten in dit opzicht ondersteuning bieden.
Dit tekort wordt al langer ervaren. Aangezien uit het formatie-onderzoek dat in 2007/2008 binnen onze gemeente is uitgevoerd geen expliciete aanbevelingen op dit vlak naar voren kwamen is dit vanaf eind 2008 nadrukkelijk punt van aandacht. Hierbij is evenwel gewacht met het structureel oplossen van dit probleem totdat met betrekking tot de vorming van de Veiligheidsregio de consequenties voor de brandweer en / of gemeente Asten meer duidelijk waren. Inmiddels is hierover een aantal keuzes gemaakt en wordt, in samenhang met andere knelpunten binnen de gemeentelijke organisatie, naar een oplossing gezocht.
Er is geen beleid op het gebied van nazorg.
Formeel is de constatering juist aangezien hierover geen stukken zijn op- of vastgesteld. Het is evenwel zo dat – zeker het laatste decennium – nazorg naar zowel slachtoffers maar zeker eigen medewerkers en / of hun partners regelmatig nadrukkelijk de aandacht heeft.
Aandacht voor het functioneren van de overlegstructuur binnen het korps. Het kaderoverleg is afgeslankt tot één bevelvoerder per ploeg, die vervolgens moet doorbriefen naar collega- bevelvoerders en manschappen. Loopt nog niet naar tevredenheid en leidt uiteindelijk tot ver- snipperde informatievoorziening binnen het korps. Nu investeren levert op termijn veel op.
Ook vergaderen dus als er geen gevulde agenda is, juist om eens uitgebreid de ‘diepte’ in te gaan en te evalueren. Ook kan overwogen worden om meer transparantie te creëren door bij- voorbeeld het openbaar maken van overlegverslagen (commando en kader).
Het stimuleren van bevelvoerders om meer onderling af te stemmen en samen te werken vraagt ook om de goede facilitering en inrichting van overlegstructuren. Hierin is verbetering mogelijk. Bevelvoerders mogen hierbij explicieter zijn over hun voorkeur richting commando.
Goede communicatie over de taakverdeling en verantwoordelijkheden binnen het commando richting bevelvoerders en manschappen. Wie is waarvoor verantwoordelijk; duidelijke uitleg van organisatiestructuur, taken en bevoegdheden.
Het is correct dat in de organisatie-, overleg- en communicatiestructuur de laatste jaren flinke veranderingen zijn doorgevoerd. Deze zijn om allerlei redenen niet of onvoldoende ‘geland’. De signalen welke hierover ‘uitgezonden’ en ‘ontvangen’ zijn, zijn echter niet goed opgepikt. Deze onderwerpen zijn de afgelopen periode daarom nadrukkelijk vanuit zowel bestuurlijke als amb- telijke hoek met het korps besproken. Dit heeft geleid tot een voor allen bevredigende oplos- sing in de vorm van een meer heldere aansturing van het korps. In de besluitvorming rondom de vorming van de Veiligheidsregio kan / zal hier ook rekening mee worden gehouden.
Procedures: start is gemaakt, maar vrijwilligers praten nog over een “Handboek Rood’. Er is
‘op de vloer’ nagenoeg geen beeld van aanwezige of in ontwerp zijnde huisregels. Het hand- boek KAM is wel in ontwikkeling maar daar wordt niet over gecommuniceerd. Het korps moet voorkomen dat het beeld ontstaat dat de beroepskrachten weten wat er moet gebeuren en dat de vrijwilligers maar moeten doen wat zijn bedenken.
Introductie en begeleiding van nieuwe vrijwilligers (mentor, huisregels) is voor verbetering vatbaar. Er zijn geen richtlijnen op papier gezet. Er is geen structuur m.b.t. evaluatiegesprek- ken,
Beide opmerkingen hebben betrekking op het samenstel van protocollen, procedures, werkin- structies en afspraken welke in samenhang het Handboek KAM (Kwaliteit, ARBO, Milieu) vor- men. Dit systeem is nog in een zeer vroeg stadium van ontwikkeling. Verdere ontwikkeling, communicatie en implementatie is echter op korte termijn voorzien.
Invulling oefenavonden vraagt om meer creativiteit en flexibiliteit. De Leidraad wordt als een keurslijf ervaren. De korpscoördinator verricht ook nog preparatietaken én is tevens oefenco- ordinator. Hij is in dat verband verantwoordelijk voor het (mede) ontwikkelen van oefen- en opleidingsbeleid, de bovengemeentelijke afstemming hiervan, de lokale implementatie, bege- leiding en registratie. De te besteden tijd aan het coördineren, faciliteren en evalueren van de oefeningen lijkt te krap. Ervaringen van andere korpsen kunnen van toegevoegde waarde zijn voor de ontwikkeling van het Astense oefenbeleid.
Signalen zijn door de korpscoördinator opgepikt en verwerkt in het oefenrooster. De Leidraad wordt meer als leidraad toegepast en de oefenleider/kaderlid heeft meer vrijheid gekregen om een oefening zelf in te vullen onder de voorwaarde dat de geplande lesbrief als hoofdthema verwerkt is en eenieder deze lesbrief aan het eind van de oefenavond ook daadwerkelijk beoe- fend heeft.
De korpscoördinator is tevens lid van de groep oefencoördinatoren van sector Oost van de Vei- ligheidsregio. Coördineren, faciliteren en evalueren van oefeningen en bijscholingen alsmede bespreken van voorstellen voor oefenbeleid vindt steeds vaker plaats in onderlinge afstem- ming met collega oefencoördinatoren van andere korpsen uit de sector, waardoor ervaringen beter gedeeld kunnen worden, onderlinge ondersteuning en assistentie plaatsvindt en daar- door de tijdsdruk afneemt.
Het hierboven genoemde probleem wordt door veel korpsen in de regio op een zelfde wijze ervaren.
Er zitten ontegenzeggelijk voordelen aan de samenwerking met brandweer Deurne. Op kleine schaal is er vermindering van kwetsbaarheid en bundeling van kennis. Ook best practices wor- den uitgewisseld, zoals het Handboek KAM uit Deurne dat ook in Asten gebruikt wordt. De ‘As- tense identiteit’ moet in deze wel bewaakt worden. Voorkom beeldvorming over een kopie van brandweer Deurne, o.a. vanwege een overeenkomstige organisatiestructuur van het korps.
Op een aantal vlakken wordt dit beeld erkend en herkend. Het is echter ook zo dat een aantal ontwikkelingen niet zozeer een ‘Deurnese’ achtergrond kennen doch meer hun oorsprong in regionale en landelijke ontwikkelingen kennen. Dit past binnen de tendens dat steeds meer
‘couleur locale‘ verdwijnt t.g.v. regelingen welke leiden tot uniformiteit in beleid en uitvoering.
Met name daardoor is het van belang de overgebleven mogelijkheden ten volle te benutten, zeker in het licht van de op handen zijnde regionalisering. Dit is daarom (in alle gemeenten)
nadrukkelijk punt van aandacht.
- Auditrapport brandweer Asten
Burgemeester ir. J. Beenakker, namens deze,
coördinator Veiligheid, Dory van Houts
Voor u ligt ter inzage:
