MODEL IT-GOVERNANCE
VOOR DE
KETENSAMENWERKING:
TOETSING IN DE SECTOR BOUWNIJVERHEID
Student: Marco Klunder
Studentnummer: s1809296
Studentgroep: 14
Studiebegeleider: prof. dr. E.W. Berghout
Masterthesis opleiding: Accountancy & Controlling - Accountancy
Onderzoeksthema: IT-Governance
Aantal woorden exclusief voorwoord, literatuurlijst en bijlagen: 11.890 (totaal: 23.068)
APELDOORN, 29 juli 2016
1
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave ... 1 Voorwoord ... 2 Samenvatting ... 3 1.0 Inleiding ... 41.1 Relevantie IT-Governance voor de ketensamenwerking... 4
1.2 Probleemstelling, hoofdvraag en deelvragen ... 5
2.0 Definiëring IT-Governance & ketensamenwerking ... 7
2.1 Literatuurstudie: de raadpleging ... 7
2.2 Definitie IT-Governance ... 7
2.3 Definitie ketensamenwerking ... 9
3.0 IT-Governance model ... 14
3.1 Introductie IT-Governance model ... 14
3.2 Theorie IT-Governance model ... 14
4.0 Raamwerk ketensamenwerking ... 21
4.1 Inleiding ketensamenwerking ... 21
4.2 Theorie raamwerk ketensamenwerking ... 22
5.0 IT-Governance model voor de ketensamenwerking ... 27
5.1 Inleiding IT-Governance model voor de ketensamenwerking ... 27
5.2 Ontwerp IT-Governance model voor de ketensamenwerking ... 27
5.3 Stramien IT-Governanceprocessen voor de ketensamenwerking... 30
6.0 Methodologie en resultaten ... 31
6.1 Onderzoeksmethode ... 31
6.2 Het onderzoek en de respondenten ... 31
6.3 Resultaten ... 33
7.0 Conclusie & discussie ... 34
7.1 Conclusie onderzoek ... 34
7.2 Beperkingen van het onderzoek en vervolgonderzoek ... 35
Literatuur ... 36
Bijlagen ... 41
Bijlage A IT-Governanceproces voor de ketensamenwerking EDM06 ... 41
Bijlage B IT-Governanceproces voor de ketensamenwerking APO14 ... 47
Bijlage C Interview Bouwbedrijf Heijmans ... 55
Bijlage D Interview Talen Vastgoedonderhoud ... 61
2
Voorwoord
Aanleiding voor het schrijven van de masterthesis over het onderwerp IT-Governance komt uit mijn werkveld en interesse. Ik ben werkzaam als financieel informatieanalist bij Talen Vastgoedonderhoud, een organisatie die de volledige onderhoudsvraag voor haar klanten verzorgt. Ik ben
(mede)verantwoordelijk voor het verbeteren en vernieuwen van de informatievoorziening. De belangrijke twee pijlers binnen mijn werkveld zijn eveneens de belangrijkste pijlers van deze masterthesis, te weten: IT-Governance en ketensamenwerking. Kortom, ik was verheugd te zien, dat de masterthesis over IT-Governance mocht gaan en te combineren bleek met het onderwerp
ketensamenwerking.
Met bewondering gaat speciaal mijn dank uit naar mijn begeleider prof. dr. Egon Berghout. De goede begeleiding en constructieve adviezen hebben geleid tot de juiste wendingen en essentiële focus. Ik ben in het bijzonder dank verschuldigd aan de directieleden van Talen Vastgoedonderhoud. Zij hebben mij de mogelijkheid geboden mijn masterthesis te gaan schrijven om eindelijk de opleiding te kunnen voltooien. Zij hebben alle tijd en ruimte gegeven, maar mij ook van goede adviezen voorzien. Ook wil ik de medewerkers bedanken voor de ondersteuning en het begrip. Daarbij dank ik de respondenten, Math Dohmen en Richard Ossenblok, voor het plezierige interview. Hierbij wil ik ook mijn
schoonvader, Jan van der Weert, buitengewoon bedanken voor de goedhartige gesprekken, feedback en taaladviezen. In het verlengde wil ik mijn schoonmoeder bedanken, Yvonne van der Weert, voor het ondersteunen van mijn vrouw, kinderen en ik, waardoor op de juiste momenten rust werd genoten. Zonder mijn ouders was het nooit mogelijk te starten met mijn opleiding en wil ik, als enorm dankbare zoon, bedanken voor de liefde en motivatie. Vrouw, mijn grootste dank gaat uit naar jou voor je grote liefde en steun alsook voor de kinderen, die pappa hebben moeten missen.
3
Samenvatting
IT-Governance en ketensamenwerking zijn wetenschappelijk en maatschappelijk relevant. Deze relevantie heeft geen IT-Governance model voor de ketensamenwerking opgeleverd. Binnen dit literaire onderzoek is vanuit de twee verschillende wetenschappelijke disciplines voor het eerst een IT-Governance model voor de ketensamenwerking ontwikkeld.
Voor het toepassen van het model zijn twee aanvullende IT-Governanceprocessen voor de ketensamenwerking nodig, te weten: één proces op governanceniveau en één proces op
managementniveau. De processen zijn opgenomen in de masterthesis en zijn opgesteld volgens het stramien van het IT-Governance model COBIT. COBIT wordt beschouwd als een alomvattend model, die in de praktijk door organisaties wordt toegepast. Het model wint snel terrein op basis van
populariteit.
Het model is getoetst op praktische volledigheid binnen de Nederlandse sector Bouwnijverheid en wordt door 80% van de respondenten als potentieel hulpmiddel gezien voor het bewerkstelligen van IT-Governance voor de ketensamenwerking.
4
1.0 Inleiding
Dit hoofdstuk vormt de introductie van het onderzoeksonderwerp. In paragraaf 1.1 wordt het onderzoeksonderwerp met wetenschappelijk –en maatschappelijk relevant kader toegelicht.
Vervolgens wordt in paragraaf 1.2 de probleemstelling, hoofdvraag en deelvragen behandeld. Daarbij is ter verduidelijking van de structuur van de masterthesis een schema opgenomen, die tevens dient als leeswijzer.
1.1 Relevantie IT-Governance voor de ketensamenwerking
De bouwsector heeft het moeilijk om het hoofd boven water te houden, er is grote behoefte aan ICT waarmee gegevens tussen partners zijn uit te wisselen. IT-oplossingen tussen meerdere ketenpartners is één van de sleutels tot succes, meent Gertjan Prins, onafhankelijk innovatieadviseur in de
bouwsector (Den Bakker, 2012).
Corporate Governance is het systeem waardoor ondernemingen worden geleid en gecontroleerd (Cadbury Committee, 1992). Corporate Governance is wereldwijd bekend geworden door de talloze financiële schandalen, waaronder Enron één van de bekendste is met faillissement tot gevolg. Het falen van Corporate Governance heeft IT-Governance naar een hoge relevantie geleid in het
bedrijfsleven en bij het IT-management (Wu, Straub & Liang, 2015) en voor erkenning gezorgd in de academische literatuur voor het ontwikkelen van IT-Governance (Wilkin & Chenhall (2010),
waaronder het alignen van de business aan IT (Weill & Ross 2009).
Informatie Technologie (IT) is cruciaal voor het ondersteunen van organisaties en haar strategieën. De meeste sectoren zijn zelfs compleet afhankelijk van IT voor het creëren van duurzaamheid, groei en nieuwe strategieën (De Haes & Van Grembergen, 2009). Christopher (2011) omschrijft
ketensamenwerking als een alternatief voor verticale integratie. Mintzberg (2006) geeft aan dat verticale integratie als mechanisme een onderdeel is van de strategie. Hieruit concluderende dat ketensamenwerking een strategisch alternatief is, praktisch ondersteund door “samenwerken in de keten vraagt om een bewuste strategische beslissing van de directie” (Ketensamenwerking in de bouwsector: waarom, wie en wat, z.j.). Het huidige informatietijdperk en de globalisering dwingt organisaties extra aandacht te geven aan (keten)samenwerking als een nieuwe bron voor het bereiken van concurrentievoordeel (Dyer & Singh, 1998).
Er wordt veel ondernomen op het gebied van ketensamenwerking binnen de Nederlandse sector bouwnijverheid door onder andere stuurgroepen, ondernemers (waardoor zelfs nieuwe BV-structuren worden opgericht), woningcorporaties, et cetera. De beweegredenen voor het doen aan
ketensamenwerking zijn velerlei, te denken valt aan lagere aanbestedingsprijzen (zelfs in
voorkomende gevallen 20% onder de prijs), meer uitgaande kasstromen bij woningcorporaties door heffingen en bijdragen en hoge faalkosten in de sector. Door ketensamenwerkingen zijn de uitgaande kasstromen bij woningcorporaties te verlagen door overname van hun taken, zijn faalkosten te verminderen door verbeteringen in de bouw –en communicatieprocessen mede door het gebruik van vaste partners vanaf het eerste stadium, zijn kwaliteitsverbeteringen te constateren bij producten en diensten, en worden snellere producties gerealiseerd.
Onderzoek op het gebied van IT-Governance is geneigd alleen te focussen op één organisatie en blijft inzicht in IT-Governance op inter-organisatorisch niveau gelimiteerd (Croteau & Bergeron, 2009; Willson & Pollard, 2009; Hekkala et al., 2010; Huang et al., 2010; Ali & Green, 2012; Chong & Tan, 2012). Chong & Tan en Croteau & Bergeron hebben als enige het inter-organisatorisch perspectief van IT-Governance onderzocht in relatie tot respectievelijk de sociale –en technologische factoren
5
onderzoeken hebben zich geconcentreerd op de literatuur van IT-Governance met een mindere focus op ketensamenwerking. Op basis van literatuuronderzoek is naar beste weten geconstateerd dat er geen theoretisch IT-Governance model voor de ketensamenwerking beschikbaar is.
1.2 Probleemstelling, hoofdvraag en deelvragen
Op basis van de wetenschappelijke relevantie opgenomen in paragraaf 1.1 is de volgende probleemstelling opgesteld:
Probleem- en doelstelling
Als toegelicht is IT-Governance en ketensamenwerking voornamelijk separaat maatschappelijk en wetenschappelijk relevant, echter blijkt verwevenheid van de twee begrippen in het wetenschappelijk onderzoek gelimiteerd. Onderzoek heeft niet geleid tot een theoretisch IT-Governance model met een focus op ketensamenwerking, ondanks dat maatschappelijk gezien IT-oplossingen voor
ketensamenwerkingen de sleutel tot succes kunnen zijn. Een logische beredenering is dat het leiden en controleren van IT van de ketensamenwerking een hulpmiddel kan zijn voor het bereiken van dit succes. Deze masterthesis tracht een antwoord te geven op een maatschappelijke roep naar succes door middel van ketensamenwerking met behulp van IT-Governance.
Vanuit de probleemstelling is een hoofdvraag geformuleerd. Het doel is met behulp van literair onderzoek een nieuwe theoretisch model te ontwikkelen. Hierdoor kan de hoofdvraag worden beantwoord, waarin het doel is vervat. De hoofdvraag wordt afgebakend door het stellen van deelvragen.
Hoofdvraag
Op welke wijze kan IT-Governance voor de ketensamenwerking worden ingezet te vervatten in een nieuw theoretisch model met toetsing op praktische volledigheid in de Nederlandse sector
bouwnijverheid? Deelvragen
1. Wat wordt verstaan onder IT-Governance? 2. Wat wordt verstaan onder ketensamenwerking?
3. Welk IT-Governance model en/of elementen hiervan zijn geschikt voor het vervaardigen van een theoretisch IT-Governance model voor de ketensamenwerking?
4. Welk raamwerk van ketensamenwerking en/of elementen hiervan zijn geschikt voor het vervaardigen van een theoretisch IT-Governance model voor de ketensamenwerking? 5. Is het theoretisch IT-Governance model voor de ketensamenwerking praktisch volledig ten
aanzien van de ketensamenwerkingen in de Nederlandse sector bouwnijverheid?
Gezien de aard van het onderzoek, het ontwikkelen van een nieuw theoretisch IT-Governance model voor de ketensamenwerking, is geen conceptueel model vervaardigd. De deelvragen van de master-thesis zijn in een schema weergegeven welke tevens dient als leeswijzer, zie figuur 1.
6 Figuur 1 Schema leeswijzer
DEFINITIE IT-GOVERNANCE H 2.2 RAAMWERK KETENSAMENWERKING H 4 IT-GOVERNANCE MODEL H 3 IT-GOVERNANCE MODEL KETENSAMENWERKING H 5 DEFINITIE KETENSAMENWERKING H 2.3 METHODOLOGIE & RESULTATEN H 6 DISCUSSIE & CONCLUSIE H 7 LITERATUUR BIJLAGEN: PROCESSEN INTERVIEWS MATURITY MODEL
7
2.0 Definiëring IT-Governance & ketensamenwerking
In dit hoofdstuk wordt het theoretische kader van het model weergegeven. In paragraaf 2.1 wordt de wijze van het onderzoek behandeld. Paragraaf 2.2 en 2.3 worden respectievelijk de definities IT-Governance en ketensamenwerking besproken.
2.1 Literatuurstudie: de raadpleging
Voor het vaststellen van de definities, modellen en raamwerken is gezocht in de database EBSCOhost COMPLETE beschikbaar via de universiteitsbibliotheek van de Rijksuniversiteit Groningen. De verschillende zoektermen voor de desbetreffende definitie worden als synoniemen gezien. Via de literatuurlijst van de geraadpleegde artikelen en publicaties is verder gezocht naar definities, modellen en raamwerken. Deze verdere zoektocht heeft zich uitgebreid naar andere databases al dan niet via Google Scholar. De andere databases zijn Elsevier ScienceDirect en Emerald. De zoektermen zijn in de paragrafen opgenomen.
2.2 Definitie IT-Governance
In deze paragraaf komen voor dit onderzoek de relevante definities van IT-Governance aan de orde met toelichting op de verschillende aspecten. Dit zal leiden tot een keuze voor een definitie, waardoor de eerste deelvraag, wat wordt verstaan onder IT-Governance?, wordt beantwoord.
De zoektermen die zijn gebruikt voor het opzoeken van artikelen en publicaties zijn ‘IT-Governance’, ‘Information Technology Governance en ‘Governance of IT’.
Na de introductie van IT in de organisatie zijn academici en praktijkbeoefenaren bezig met onderzoek en het ontwikkelen van theorieën en methoden binnen het domein van IT (Peterson, 2003). Dit resulteerde in een variatie van definities over IT-Governance (Van Grembergen, 2004). Hieronder volgen een aantal definities van IT-Governance, die veelvuldig in de literatuur worden geciteerd en expliciet in de recentste literatuur van de auteur/organisatie staan vermeld. Met recentste bedoel ik de literatuur waarin de definitie voor het laatst door de auteur is gewijzigd. Hierbij in aanmerking genomen, dat uit een definitie eenduidig moet blijken wat hiermee bedoeld wordt. De definities van Peterson, ITG Institute en van De Haes & Van Grembergen hebben alle drie als enige, naar beste weten, expliciet strategie opgenomen. Strategie betreft per definitie de lange termijn (Van der Veen, 2013). IT-Governance alsook ketensamenwerking moeten zich focussen op lange termijn voor het bereiken van de strategie. Expliciete opname van strategie in de definitie is onontbeerlijk. Deze drie definities worden toegelicht wat leidt tot een keuze. Hier volgen de definities:
Definitie van IT Governance Institute (IT Governance Institute, 2003)
IT Governance is the responsibility of the board of directors and executive management. It is an integral part of enterprise Governance and consists of the leadership and organizational structures and processes that ensure that the organization’s IT sustains and extends the organization’s strategies and objectives.
Definitie van Peterson (Peterson, 2003)
Governance is the system by which an organization’s IT portfolio is directed and controlled. IT-Governance describes (a) the distribution of IT decision-making rights and responsibilities among different stakeholders in the organization, and (b) the rules and procedures for making and monitoring decisions on strategic IT concerns.
8
Definitie van De Haes & Van Grembergen (De Haes & Van Grembergen, 2009)
IT Governance is the board overseeing the definition and implementation of processes, structures, and relational mechanisms in the organization that enable both business and IT to execute their
responsibilities in support of business/IT alignment and the creation of business value from IT enabled investments.
De definities zijn in een aantal aspecten onderverdeeld voor het wegen hiervan, zie figuur 1. Figuur 1 Aspecten definities IT-Governance
Peter so n , 2 0 0 3 IT G In stitu te, 2 0 0 3 De Hae s & Van Gr em b er g en , 2 0 0 9 (1) IT-Beslissingsbevoegd/-verantwoordelijkheid/-leiderschap X X X (2) Strategiebeleid X X X
(3) Bedrijfsdoelstellingen afstemmen met IT-doelstellingen X X X (4) Relationele mechanismen (waaronder gedrag en cultuur) X
(5) Beheersing over IT X X X
(6) Regels en procedures X
(7) Structuren en processen X X
Totaal aantal aspecten 5 5 6
In de definitie van Peterson wordt als enige IT-portfolio genoemd. Dit is een porfolio van IT-assets met het doel de prestatie hiervan te verbeteren door het optimum te zoeken tussen risico’s en opbrengsten (Jeffery & Leliveld, 2004). IT-assets zijn IT-componenten, zoals applicaties, projecten, externe contracten, licenties en infrastructuur. De definitie van Peterson wijkt af op het onderdeel “regels en procedures” van de andere definities. Regels en procedures behoren tot processen, waardoor deze een groter geheel zijn. Processen bevatten taken, activiteiten, regels, prestaties, evenals het monitoren van procedures (Peterson, 2003). Hierdoor past het aspect “processen” beter in de definitie dan “regels en procedures”. Daarbij is het aspect relationele mechanismen, waar gedrag en cultuur onderdelen van zijn, niet in de definitie opgenomen. Door deze beperkingen is de definitie van Peterson minder geschikt.
De definitie van ITG Institute is nagenoeg gelijk aan de definitie van De Haes & Van Grembergen. Allebei de definities verwijzen naar het bestuur c.q. directie. Hieruit blijkt dat IT een onderdeel is van het hoogste niveau in de organisatie. Op te maken is dat de definitie een integraal onderdeel is binnen Corporate Governance.
De definitie van De Haes & Van Grembergen is op een wezenlijk onderdeel anders dan de definitie van ITG institute. De definitie van De Haes & Van Grembergen verwijst naar “relationele
mechanismen”. Relationele mechanismen omvatten samenwerkingsverbanden, participaties,
strategische dialogen en gezamenlijk leerprocessen tussen de bedrijfsorganisatie en de IT-organisatie op intra- en interorganisationeel niveau (Van Grembergen, 2004).
9
Uit recente literatuur en een vaak door organisaties gehanteerde IT-Governance model blijkt dat de drie deelgebieden als hoofdgebieden te zien zijn (De Haes & Van Grembergen, 2009). In
bovenstaande motivatie is aangegeven, dat de definitie van De Haes & Van Grembergen de juiste voor dit onderzoek, waardoor de eerste deelvraag is beantwoord.
Definitie IT-Governance voor dit onderzoek
IT Governance is the board overseeing the definition and implementation of processes, structures, and relational mechanisms in the organization that enable both business and IT to execute their
responsibilities in support of business/IT alignment and the creation of business value from IT enabled investments.
2.3 Definitie ketensamenwerking
Deze paragraaf behandelt de inhoud van de definities ketensamenwerking. Na toelichting wordt een keuze gemaakt voor een definitie geschikt voor dit onderzoek en wordt deelvraag twee, Wat wordt verstaan onder ketensamenwerking?, beantwoord.
De zoektermen die zijn gebruikt voor het opzoeken van artikelen en publicaties zijn ‘Supply chain management’, ‘Supply chain collaboration en ‘definition Supply chain’.
Wat geldt op het gebied van de definities Corporate Governance en IT-Governance geldt des te meer voor de definitie van ketensamenwerking. Dat is, dat er een scala aan definities in de
wetenschappelijke literatuur te vinden zijn. Veel definities richten zich voornamelijk op het logistieke distributiekanaal als La Londe & Cooper (1989) “a relationship between two entities in a logistics channel that entails the sharing of benefits and burdens over some agreed upon time horizon.". Zoals zal blijken is ketensamenwerking veel omvangrijker dan een gezamenlijk logistiek distributiekanaal. Hieronder volgen de definities van ketensamenwerking en naar beste weten het meest geschikt kunnen zijn voor dit onderzoek. De definities geven een breed, gedetailleerd en over een lange horizon beeld over de definities van ketensamenwerking in de wetenschappelijke literatuur. De volgende definities zijn betrokken in dit onderzoek:
Definitie ketensamenwerking van Ellram & Hendrick (Ellram & Hendrick ,1995)
An on-going relationship between two firms that involves a commitment over an extended time period, and mutual sharing of information and the risks and rewards of the relationship.
Definitie ketensamenwerking van Cooper, Ellram, Gardner & Hanks (Cooper et al., 1997)
An integrative philosophy to manage the total flow of a channel from earliest supplier of raw materials to the ultimate customer, and beyond, and including the disposal process.
Definitie ketensamenwerking van Lambert et al. (Lambert et al., 1999)
A tailored business relationship based upon mutual trust, openness, shared risk, and shared rewards that yields a competitive advantage, resulting in business performance greater than would be achieved by the firms individually.
Definitie ketensamenwerking van Mentzer et al. (Mentzer et al., 2001)
A set of three or more entities (organizations or individuals) directly involved in the upstream and downstream flows of products, services, finances, and/or information from a source to a customer.
10
Definitie ketensamenwerking van Simatupang, Wright & Sridharan (Simatupang et al., 2002) The process of independent firms working together to deliver products and services to end customers for the basic purpose of optimizing higher long-range profit for all chain members than can be achieved by acting alone.
Definitie ketensamenwerking van Simatupang (Simatupang, 2004)
A means for two or more companies to establish joint efforts in defining and delivering products to end customers that lead to better revenues and lower costs. This implies that the chain members are willing to devise mutual goals and engage in joint efforts that result in better performance for all parties.
Definitie ketensamenwerking van McCarthy-Byrne & Mentzer (McCarthy-Byrne & Mentzer, 2011) The systemic, strategic coordination of business structures and processes across firms in a supply chain, for the purposes of improving the efficiency and effectiveness of the individual companies and the supply chain as a whole.
Definitie ketensamenwerking van Christopher (Christopher, 2011)
The management of the network of organizations that are involved, through upstream and downstream linkages, in the different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hands of the ultimate consumer.
Definitie ketensamenwerking van Cao & Zhang (Cao & Zhang, 2011)
A long-term partnership process where supply chain partners with common goals work closely together to achieve mutual advantages that are greater than the firms would achieve individually. Op basis van literatuuronderzoek zijn de definities onder te verdelen in de volgende aspecten:
1. Twee of meerdere organisaties; 2. Lange termijn samenwerking; 3. Integratie van ketenprocessen;
4. Klantwaardecreatie door producten en/of diensten; 5. Synergie;
6. Samenwerkingsfactoren;
De aspecten worden toegelicht wat zal leiden tot een definitieve keuze. Ad 1: Twee of meerdere organisaties
Ketensamenwerking omvat twee of meerdere organisaties. Mentzer et al. (2001) wijkt hiervan af door drie of meerdere organisaties te noemen. Hiermee worden de leverancier, de klant en de eigen
organisatie bedoeld. In de latere definitie van McCarthy-Byrne & Mentzer wordt gesproken over “organisaties”, waarmee door de auteur weer aansluiting is gezocht bij de overige literatuur van ketensamenwerking.
Ad 2: Lange termijn samenwerking
Ketensamenwerking strekt zich uit over een lange periode (Ellram & Hendrick “on-going over an extended time period”, Simatupang & Sridharan “long-range profit”, McCarthy-Byrne & Mentzer “strategic” en Cao & Zhang “long-term partnership”). McCarthy-Byrne & Mentzer bedoelen met “strategic” dat ketensamenwerking in het strategische beleid bij de ketenpartners moet worden opgenomen en dat de samenwerking zich uitstrekt over een lange periode. Alsook door Van der Veen (2013) aangegeven, dat strategie per definitie de lange termijn betreft.
11 Ad 3: Integratie van ketenprocessen
Het integreren van ketenprocessen wordt in de definities weergegeven (Christopher “through upstream and downstream linkages in the different processes and activities”, Cooper, Ellram, Gardner & Hanks “to manage the total flow of a channel”, Mentzer et al “involved the upstream and downstream flows”, Simatupang & Sridharan “process of independent firms” en McCarthy-Byrne & Mentzer “systemic coordination of business structures and processes across firms in a supply chain).
Hammer (2001) geeft aan dat de ketenprocessen heringericht moeten worden voor het verbeteren van klantwaarde, het verlagen van kosten, en het verbeteren van kwaliteit en levertijd. In het Supply Chain Management raamwerk van Cooper, Lambert & Pagh (1997) wordt het ketenproces in acht te
integreren kernprocessen onderverdeeld: 1. Customer relationship management 2. Supplier relationship management 3. Customer service management 4. Demand management
5. Manufacturing flow management 6. Order fulfilment
7. Product development & commercialization 8. Returns management
Ook auteur Lambert committeert zich in een gezamenlijk auteurschap (Croxton et al., 2001) aan deze acht kernprocessen. Volgens Simatupang moeten de ketenpartners collectief gezamenlijk
bedrijfsprocessen ontwerpen en stroomlijnen. Cao & Zhang noemen zeven categorieën van ketensamenwerking, te weten: delen van informatie, doelcongruentie, beslissingssynchronisatie, gelijnde stimulansen, delen van middelen, gezamenlijke communicatie en collectieve kennisbank. In de zeven categorieën zitten elementen van het integreren van kernprocessen, maar wordt niet apart benoemd. Ondanks de inhoud van literaire werken van Lambert, Simatupang en Cao & Zhang wordt het integreren van ketenprocessen niet tot uitdrukking gebracht in de definitie.
Ad 4: Klantwaardecreatie door producten en/of diensten
Klantwaardecreatie staat opgenomen in de definities van Christopher (“produce value in the form of products and services in the hands of the ultimate consumer”), Cooper, Ellram, Gardner & Hanks (“to the ultimate customer”), Simatupang & Sridharan (“deliver products and services to end customers”), Simatupang (“delivering products (and services) to end customers”) en Mentzer et al. (“flows of products, services “). Al vroeg wordt door Schonberger (1990) erkend, dat de algemene focus van ketensamenwerking ligt bij het product en de klant. Ook Stank et al (2001) onderschrijven dat het voornaamste doel van ketensamenwerking het creëren van waarde is voor de finale consument. Het begrip klantwaarde is de contante waarde van de toekomstige kasstromen van een klantrelatie (Pfeifer et al., 2005). Klantwaarde wordt in financiële zin gemeten als weergegeven in de definitie van Simatupang & Sridharan. Invloedrijke factoren op de klantwaarde zijn: prijs, kwaliteit, doorlooptijd et cetera. Opgemerkt hebbende dat klantwaarde een algemene focus is van ketensamenwerking en vice versa, dat zonder een focus op klantwaarde niet wordt voldaan aan ketensamenwerking. Het expliciet maken van klantwaarde in de definitie van ketensamenwerking is dus van evident belang om duidelijk te maken wat het doel van ketensamenwerking is.
Ad 5: Synergie
Een aantal auteurs laten nadrukkelijk blijken dat synergie tot de definitie van ketensamenwerking behoord (Lambert et al. “greater than would be achieved by the firms individually”, Simatupang & Sridharan, “for all chain members than can be achieved by acting alone “, Simatupang “better
12
performance for all parties“, Cao & Zang “greater than the firms would achieve individually” en McCarthy-Byrne & Mentzer “improving the individual companies and the supply chain as a whole”. Synergie is gedefinieerd als het voordeel dat kan worden behaald wanneer bedrijven verschillende activiteiten met elkaar ontplooien die elkaar ondersteunen (Keuning & Eppink, 2012). Deze definitie heeft een extern karakter om aan te geven dat het een strategisch alternatief is.
Ad 6: Samenwerkingsfactoren
Een vijftal auteurs expliciteren het aspect samenwerkingsfactoren in de definitie (Ellram & Hendrick “mutual sharing of information and the risks and rewards of the relationship”, Lambert et al. “mutual trust, openness, shared risk, and shared rewards”, Simatupang & Sridharan “working together for the basic purpose of optimizing higher long-range profit”, Simatupang “willing to devise mutual goals and engage in joint efforts that result in better performance”, Cao & Zhang “common goals to achieve mutual advantages”, McCarthy-Byrne & Mentzer “the purposes of improving the efficiency and effectiveness” en Cao & Zhang “common goals work closely together to achieve mutual advantages”. Samenwerkingsfactoren zijn onder te verdelen in gezamenlijke doelstellingen, gezamenlijke
inspanningen en delen van voordelen.
Op het element gezamenlijke doelstellingen wijken Ellram & Hendrick en Lambert et al. af van de overige definities door deze niet op te nemen. Ondanks Lambert et al. het element gezamenlijke doelstellingen niet in de definitie opnemen, blijkt uit hun onderzoek wel dat het een vereiste is. Zij presenteren in hun onderzoek een tabel, waarin staat weergegeven, dat het niet hebben van gelijke doelstellingen of het hebben van onverenigbare doelstellingen kan leiden tot falen van de
ketensamenwerking. Begrip over elkaars gezamenlijke doelstellingen en acceptatie ervan is
noodzakelijk. Voor het creëren van eenduidigheid hierover zal dit tot uitdrukking moeten komen in de definitie.
De auteurs noemen een scala aan items over gezamenlijke inspanningen en delen van voordelen. Onder gezamenlijke inspanningen en delen van informatie wordt onder andere het volgende verstaan: Capaciteit, (gevoelige) informatie, risico’s, winstgevendheid, productiviteit, innovatie, prijs, kwaliteit, levertijd, leveringsbetrouwbaarheid, flexibiliteit, kostenverlagingen, contracten, vertrouwen,
transparantie, efficiency, effectiviteit, verbeterde klantenservice en marketingvoordelen. In figuur 2 zijn alle aspecten van de verschillende definities onder elkaar gezet en wordt per auteur en aspect een totaalscore weergegeven.
13 Figuur 2 Aspecten definities ketensamenwerking
El lram & He n d rick ,1 9 9 5 Co o p er, El lram ,Ga rd n er & Ha n k s, 1 9 9 7 Lam b ert et al. , 1 9 9 9 M en tze r et al. , 2 0 0 1 S ima tu p an g e t al. , 2 0 0 2 S ima tu p an g , 2 0 0 4 M cCa rth y -By rn e & M en tze r, 2 0 1 1 Ch risto p h er, 2 0 1 1 Ca o & Zh an g , 2 0 1 1 To taa l aa n tal p er asp ec t
(1) Twee of meer organisaties X X X X X X X X X 9
(2) Lange termijn samenwerking X X X X X 5
(3) Integratie van ketenprocessen X X X X X 5
(4) Klantwaardecreatie door producten en/of diensten X X X X X 5
(5) Synergie X X X X X 5
(6) Samenwerkingsfactoren X X X X X X 6
Totaal aantal aspecten per auteur 3 3 4 3 6 4 5 3 4
Alle auteurs benoemen dat ketensamenwerking twee of meerdere organisaties aangaat. De aspecten lange termijn samenwerking, integratie van ketenprocessen, synergie, klantwaardecreatie door producten en/of diensten en samenwerkingsfactoren wordt door meer dan helft van de auteurs als onderdeel beschouwd van de definitie ketensamenwerking. De definitie van Simatupang & Sridharan scoort op alle zes aspecten, daarbij in aanmerking genomen dat de gezamenlijke inspanningen uiteindelijk leiden tot verhoging van de winst als aangegeven in de definitie. Op basis van literatuuronderzoek wordt de definitie ketensamenwerking van Simatupang & Sridharan voor dit onderzoek gehanteerd en is de tweede deelvraag beantwoord.
Definitie ketensamenwerking voor dit onderzoek
The process of independent firms working together to deliver products and services to end customers for the basic purpose of optimizing higher long-range profit for all chain members than can be achieved by acting alone.
14
3.0 IT-Governance model
In dit hoofdstuk wordt het model IT-Governance behandeld. In paragraaf 3.1 wordt toegelicht op welke gronden een keuze wordt gemaakt voor een model IT-Governance. In paragraaf 3.2 worden de relevante theorieën en elementen van IT-Governance beschreven, waardoor de derde deelvraag, welk IT-Governance model en/of elementen hiervan zijn geschikt voor het vervaardigen van een theoretisch IT-Governance model voor de ketensamenwerking?, wordt beantwoord.
3.1 Introductie IT-Governance model
Er zijn verschillende benaderingen van onderzoek voor een masterthesis: Theorieontwikkeling;
Theorie testen; Literatuurreview; Probleem oplossen.
Mijn masterthesis richt zich op het ontwikkelen van een nieuw theoretisch IT-Governance model voor de ketensamenwerking. Het is niet het hoofddoel een compleet overzicht van alle beschikbare IT-Governance modellen met onderlinge verschillen weer te geven, zoals bij de benadering
literatuurreview. De zwaarte van het onderzoek ligt op de theorie voor het ontwikkelen van een nieuw theoretisch model. Mijn doel is de meest relevante, allesomvattende IT-Governance model(len) en elementen hiervan te gebruiken voor het ontwikkelen van een nieuw theoretisch IT-Governance model voor de ketensamenwerking.
3.2 Theorie IT-Governance model
Peterson (2003) en De Haes & Van Grembergen (2009) hebben organisatiesysteemtheorie toegepast op IT-Governance. De organisatiesysteemtheorie heeft een holistische benadering. De benadering heeft verschillende interacterende componenten, zoals processen, organisatiestructuren en relationele aspecten. Ook organisaties gebruiken deze mix van verschillende componenten (De Haes, Van
Grembergen & Debreceny, 2013). Evenals de definitie bestaat het IT-Governance model van De Haes & Van Grembergen als een kapstok uit deze drie belangrijke mechanismen, te weten: structuren, processen en relationele mechanismen. De mechanismen helpen de organisatie bij het implementeren van IT-Governance (Grembergen, 2004).
ISACA (Information Systems Audit and Control Association) is een wereldwijde organisatie ten dienste van IT-Governance professionals. ISACA heeft in 1998 het IT Governance Institute (ITGI) opgericht om het IT-Governance concept te promoten. Het model van De Haes & Van Grembergen is in het IT-Governance model COBIT herkend welke door het ITGI is ontwikkeld. COBIT editie 5 (COBIT 5 hierna genoemd COBIT) is een model voor het besturen en managen van de IT-organisatie. COBIT bouwt op de inzichten van De Haes & Van Grembergen en worden opgenomen als “enablers” in haar model (De Haes, Van Grembergen & Debreceny, 2013). COBIT omschrijft enablers als de bronnen, die de organisatie assisteren bij het bereiken van haar doelstellingen (ISACA, 2012). COBIT bestaat uit zeven enablers, zie figuur 1.
15 Figuur 1 COBIT 5 enterprise enablers
Bron: COBIT® for Risk, figure 12
De enablers Processes, Organisational Structures en Culture, Ethics en Behaviour zijn dicht gerelateerd aan het concept van De Haes & Van Grembergen (De Haes & Van Grembergen, 2009; Debreceny, 2013). Ik merk op dat de enablers People, Skills and Competencies en Services,
Infrastructure and Applications ook in het concept van De Haes en Van Grembergen zijn begrepen. Dit binnen de relationele mechanismen en processen, zoals respectievelijk het trainen van
medewerkers en Service Level Agreement. Onderzoek heeft aangetoond dat COBIT in de praktijk door organisaties wordt toegepast (De Haes & Van Grembergen, 2009; Debreceny, 2013). De wetenschap constateert dat COBIT snel terrein wint op populariteit (Debreceny & Gray, 2013; IT Governance Institute (ITGI), 2011). COBIT is een model gericht op de end-to-end-business (ISACA, 2012) en wordt hiermee als een allesomvattend model beschouwd. Ook de vele bruikbare uitgewerkte COBIT-processen volgens best practices en een vast stramien versterken deze beschouwing. Hierdoor wordt COBIT in dit onderzoek gebruikt als IT-Governance model voor dit onderzoek.
Bij het implementeren van een IT-Governance model is een holistische benadering gewenst, waarbij bij het ontwerpen interne- en externe factoren kunnen conflicteren. Governance is een iteratief proces, dat zich dient aan te passen aan de onvoorspelbare externe – en de interne factoren. Mede hierdoor is het inrichten van de juiste mechanismen een complexe aangelegenheid. Hierbij opgemerkt dat het strategische beleid voor de ene organisatie niet passend hoeft te zijn voor de andere organisatie (Patel, 2003), zelfs als organisaties in dezelfde sector werken (Grembergen, 2004). De elementen moeten zowel afzonderlijk als in zijn geheel worden beoordeeld. Evenzo dat IT-Governance met Corporate Governance moet worden beoordeeld. Hierdoor ontstaat alignement tussen IT-Governance en het strategische organisatiebeleid.
Bij strategieën wordt onderscheid gemaakt tussen verticale –en horizontale alignement (Guldentops, 2003). Volgens de auteur bevindt alignement zich niet alleen op strategisch niveau, maar strekt zich ook uit naar operationeel niveau. Het verticale alignement gaat primair over het communiceren van de bedrijfs- en IT-strategie in verticale richting in de organisatie, waarbij dit wordt vertaald in
16
verticaal gecommuniceerde strategische doelen moeten gekoppeld zijn aan prestatiemetingen. Horizontaal alignement is primair gedreven door samenwerking tussen de bedrijfsvoering en IT op hetzelfde niveau.
De relevante elementen van IT-Governance voor onderbouwing van het nieuwe theoretische model worden nu toegelicht.
Richtlijnen, beleid en raamwerken
Richtlijnen, beleid en ondersteunende raamwerken, modellen en methodieken worden gedirigeerd door het bestuur voor het begeleiden van de gehele organisatie naar het gewenste gedrag.
Processen
Een proces is gedefinieerd als een geheel van activiteiten beïnvloed door de organisatierichtlijnen en procedures, die input ontvangt en verwerkt, en output produceert (ISACA, 2012). De processen van Governance formaliseren en institutionaliseren de strategische besluitvorming en
IT-toezichtprocedures om ervoor te zorgen dat de resultaten consistent zijn met het beleid en feedback kunnen verschaffen. De processen van COBIT voldoen hieraan (De Haes en Van Grembergen, 2004). COBIT identificeert 37 IT-processen (zie figuur 2) verspreid over de Governance- en management-domeinen. Tot de processen behoren controledoelstellingen, managementrichtlijnen, maturity modellen en scorekaarten. Maturity modellen en scorekaarten helpen organisaties bij het
implementeren van IT-Governance. In bijlage E is een voorbeeld van een simplistisch maturity model opgenomen.
17
Het Governance-domein is de verantwoordelijkheid van het bestuur c.q. directie en bestaat uit een vijftal processen, te weten het onderdeel Evaluate, Direct, Monitor (EDM). Deze processen zijn onderdeel van het Governance-raamwerk bij het vaststellen van waarden (bijvoorbeeld
investeringscriteria), risico’s, (bijvoorbeeld risicobereidheid), middelen (bijvoorbeeld optimalisatie van middelen) en IT-transparantie naar stakeholders.
Het managementdomein bestaat uit vier subdomeinen: Alignment, Plan, Organise (APO, 13 processen); Build, Acquire, Implement (BAI, 10 processen); Deliver, Service, Support (DSS, 6 processen); Monitor, Evaluate, Assess (MEA, 3 processen).
COBIT benadrukt dat ook het bedrijfsmanagement zich verantwoordelijk moet voelen voor IT. Het subdomein APO identificeert hoe IT de bedrijfsdoelstellingen kan ondersteunen. Hiervoor zijn een managementmodel en een aantal specifieke processen nodig gerelateerd aan de strategie, IT-plannen, architectuur, innovatie en de managementportfolio. Andere processen in dit domein zijn gericht op budgetten, kosten, personeel, relaties, contracten, leveranciers, kwaliteit, risico’s en beveiliging.
Het subdomein BAI concretiseert de IT-strategie. BAI inventariseert in detail de IT-benodigdheden voor het managen van het investeringsplan en de projecten. Het domein behelst ook
capaciteitsmanagement, organisatiemanagement, IT-veranderingen, gebruikersacceptatie, kennisbank en configuraties.
Het subdomein DSS gaat over het leveren van IT-diensten. Het omvat processen als operatiemanagement, verzoeken en incidenten, continuïteit, beveiligingsdiensten en de controlemaatregelen.
Het laatste subdomein MEA bevat processen, die verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit door het voldoen aan de beheersingseisen van alle 37 processen. De processen zijn gericht op
prestatiemanagement, toezicht houden op de beheersing en het voldoen aan wet- en regelgeving. De controledoelstellingen kunnen met behulp van IT Infrastructure Library (ITIL) worden
geïmplementeerd door het management. Waar COBIT inhoudelijk aangeeft wat gedaan moet worden geeft ITIL aan hoe dit gedaan moet worden.
Processen - Balanced Scorecards
Kaplan en Norton hebben de Balanced Scorecard geïntroduceerd om de organisatie beter in staat te stellen de strategische doelen te bereiken. De strategische doelen worden vertaald naar concrete, meetbare parameters onderverdeeld in vier perspectieven:
Financieel; Klanten;
Interne processen; Innovatie en groei.
Het is van belang evenwicht te hebben tussen de vier perspectieven.
De Balanced Scorecard wordt door COBIT toegepast op de IT-organisatie. Het linken van de business Balanced Scorecard aan IT-Balanced Scorecard geeft ondersteuning aan respectievelijk Corporate Governance en IT-Governance.
18 Organisational Structures
Structuren zijn organisatie-eenheden en functies, zoals businessunits, besturen en -directie, IT-management, IT-raden en -comités, en overige IT-vertegenwoordigers verantwoordelijk voor het maken van (IT-)beslissingen.
Duidelijke en eenduidige definities van de rollen en de verantwoordelijkheden zijn noodzakelijk en cruciaal voor een effectief IT-Governance. De raad van bestuur, directie en uitvoerend management moeten de rollen en verantwoordelijkheden duidelijk definiëren en communiceren binnen de organisatie.
Organisational Structures - IT-strategiecomité en IT-stuurcomité
IT-strategiecomité en het IT-stuurcomité worden ingezet voor het leggen van contacten tussen de verantwoordelijke functies van de business en de IT-organisatie.
IT-Governance dient een integraal onderdeel met Corporate Governance te vormen en verlangt betrokkenheid op bestuursniveau. Om betrokken te kunnen zijn houden veel raden door middel van comités toezicht op kritieke gebieden, zoals controlebeleid, beloningsbeleid en acquisitie (COSO, 1992). Het oprichten van een strategiecomité is zo’n belangrijk toezichtmechanisme. Het IT-strategiecomité bestaat uit bestuursleden en niet-bestuursleden. Dit comité assisteert het bestuur in het toezicht houden op IT-gerelateerde zaken. Het comité moet zorgen dat IT regelmatig op de
bestuursagenda staat. Daarnaast verschaft het comité informatie nodig voor het goed kunnen besturen van IT-Governance binnen de organisatie (De Haes & Van Grembergen, 2004).
De Chief Executive Officer (CEO), verantwoordelijk voor het uitdragen van het strategiebeleid en de strategieplannen, zal moeten zorgen dat de Chief Information Officer (CIO), verantwoordelijk voor IT, deel uitmaakt van en geaccepteerd wordt binnen het besluitvormingsproces (Duffy, 2002). Het is gewenst beide functies op te nemen in het IT-strategiecomité. De CEO en de CIO moeten over het beleid en de resultaten periodiek rapporteren aan het de raad van bestuur. Deze dient onafhankelijk toezicht te houden op de bedrijfsprestaties en stelt vast of de organisatie voldoet aan de gestelde eisen door wet –en regelgeving. De effectiviteit van IT-Governance is afhankelijk van de toewijding van alle organisatieleden als een gezamenlijke verantwoordelijkheid, zodat de bedrijfswaarde van IT wordt gemaximaliseerd (Peterson, 2003).
Het IT-strategiecomité dient een nauwe verwantschap te hebben met de comités op bestuurlijk – en managementniveau. Het behelst het verschaffen van input over de bedrijfs– en IT-strategie voor het beoordelen en verbeteren van het alignement (ITGI, 2003; Duffy, 2002).
Het IT-stuurcomité is verantwoordelijk voor een gedetailleerde implementatie van de IT-strategie op managementniveau. Specifiek is het IT-stuurcomité verantwoordelijk voor het toezicht houden op geprioriteerde IT-projecten, IT-kosten en het toewijzen van IT-middelen (De Haes en Van
Grembergen, 2004).
Het IT-strategiecomité op bestuursniveau en het IT-stuurcomité op managementniveau hebben natuurlijk een andere (mede)zeggenschap en verschillende beslissingsbevoegdheden, die formele regeling vereisen. In tabel X is dit overzichtelijk samengevat.
19
Tabel X Beslissingsbevoegdheden en medezeggenschap IT-strategiecomité en IT-stuurcomité.
IT-strategiecomité IT-stuurcomité
Beslissingsbevoegdheid Adviseert het bestuur en management op IT-strategiebeleid
Assisteert het bestuur bij de uitvoering van IT-strategie Gedelegeerd door bestuur voor het
verschaffen van input voor het bepalen van het strategiebeleid en ter
voorbereiding voor de goedkeuring van de strategie
Toezicht houdend op het IT-management, waaronder hun dienstverlening en projecten
Medezeggenschap Bestuursleden en niet-bestuursleden Ondersteunen van bestuur CIO
Leidinggevend management Adviseurs op gebied van IT, controlebeleid, wet- en regelgeving, en financiën. Bron: Peterson, 2003
Organisational Structures - IT-organisatiestructuur
De effectiviteit van IT-Governance is afhankelijk van de wijze waarop de IT-functie is georganiseerd en waar deze in de organisatie is gealloceerd. Een alleenstaande en homogene IT-functie is
achterhaald (Peterson, 2003). Peterson heeft op basis van empirische bevindingen door verschillende auteurs een overzicht samengesteld. Met dit overzicht kan een keuze worden gemaakt voor een centrale – , decentrale – of federale IT-Governancestructuur door het in achtnemen van situationele determinanten. De situationele determinanten, die invloed hebben op het structureren van een IT-organisatiestructuur, zijn strategie, bestuur, organisatiegrootte, informatie-intensiteit,
omgevingsstabiliteit en competentie. Bij een federaal IT-Governance structuur wordt per determinant bepaald te centraliseren of te decentraliseren.
Onderzoek toont aan dat organisaties het federale model hanteren als zij meervoudige, competitieve doelen nastreven (Sambamurty & Zmud, 1999). Door continue verandering en een onvoorspelbare omgeving moeten organisaties zich focussen op standaardisatie en efficiency (centralisatie), effectiviteit, flexibiliteit en innovatie (decentralisatie). Hierdoor biedt een federaal
IT-Governancestructuur beter uitkomst dan alleen het implementeren van een centrale of decentrale. In tabel X wordt het overzicht van het determinantenmodel van IT-Governance weergegeven.
Tabel X Model determinanten van IT-Governance
Determinanten Centraal Federaal Decentraal
Strategie Kosten georiënteerd Innovatief georiënteerd
Bestuur Centraal Decentraal
Organisatiegrootte Small Groot
Informatie-intensiteit Laag Hoog
Omgevingsstabiliteit Hoog Laag
Competentie Laag Hoog
Peterson, (2003)
Relationele mechanismen
Als een organisatie de structuren en processen heeft geïmplementeerd kan het mogelijk zijn dat deze niet effectief werken. Reden kan zijn dat de business en de IT-organisatie elkaar niet begrijpen. niet samenwerken of geen waardering geven. Daarom zijn relationele mechanismen belangrijk.
Deze gaan over de actieve participatie tussen het bestuur c.q. de directie, senior management, IT-management en het business IT-management.
20
Het delen van kennis als iteratief proces is doorslaggevend voor het bereiken en ondersteunen van alignement tussen de bedrijfsvoering en IT (Callahan & Keyes, 2003). Relationele mechanismen zijn samenwerkingsverbanden, participaties, strategische dialogen en gezamenlijke leerprocessen tussen de bedrijfs- en de IT-organisatie op intra- en inter-organisatorisch niveau. Hiervoor kunnen mechanismen worden ingezet, zoals jobrotatie, opleiding en training. Jobrotatie kan helpen de processen te
integreren en te innoveren. Het is van belang de communicatie- en kenniskloof tussen de
bedrijfsvoering en IT te verkleinen door elkaar in elkaars werk te betrekken. Kennismanagement voor alignement tussen de bedrijfsvoering en IT zal onderdeel moeten zijn van het Balanced Scorecard raamwerk (De Haes & Van Grembergen, 2004).
21
4.0 Raamwerk ketensamenwerking
In dit hoofdstuk wordt het raamwerk van ketensamenwerking behandeld. In paragraaf 4.1 wordt mijn onderzoeksrichting beschreven. In paragraaf 4.2 wordt de theorie toegelicht waaruit het raamwerk ketensamenwerking wordt gevormd. Met de verschillende elementen uit de literatuur vervat in een raamwerk wordt beantwoord gegeven op de vierde deelvraag, te weten: Welk raamwerk van
ketensamenwerking en/of elementen hiervan zijn geschikt voor het vervaardigen van een theoretisch IT-Governance model voor de ketensamenwerking?
4.1 Inleiding ketensamenwerking
Integratie is intra-organisatorisch georiënteerd en conventioneel. Conventionele organisaties proberen de logistieke kanalen en productieprocessen te beheersen door het integreren van verschillende bedrijfssectoren. In tegenstelling tot integratie is ketensamenwerking ook inter-organisatorisch georiënteerd. Het doel bij ketensamenwerking is de flexibiliteit en onafhankelijkheid van de eigen organisatie te behouden en zich te verzekeren van product- en procescompetenties van de keten (Ross, 1998). Ketensamenwerking is intra- en inter-organisatorisch georiënteerd waar vanuit het
grondbeginsel geen overname van activiteiten plaatsvindt, maar coördinatie tussen twee of meerdere organisaties van concurrerende –en niet-concurrerende organisaties, klanten en leveranciers alsof zij één geheel vormen (keten). Kortom ketensamenwerking is inter-organisatorische coördinatie met intra-organisatorische afstemming. Mijn onderzoek richt zich buiten de eigen organisatie waar ketenpartners samenwerken tot het ontwerpen, implementeren en beoordelen van IT-Governance binnen de ketensamenwerking op horizontaalniveau. Bij ketensamenwerking wordt door de
wetenschappelijke literatuur verondersteld geen formele gezagsverhouding aanwezig te zijn. Hierdoor is het alleen mogelijk door middel van samenwerking tot beslissingen te komen. Hiervoor worden horizontale alignementmechanismen ingezet.
Mijn onderzoek richt zich op de horizontale inter-organisatorische alignement zonder formele gezagsverhouding.
In dit onderzoek staat de volgende definitie van ketensamenwerking van de auteurs Simatupang et al. (2002) centraal:
The process of independent firms working together to deliver products and services to end customers for the basic purpose of optimizing higher long-range profit for all chain members than can be achieved by acting alone.
In de definitie wordt met “working together for the basic purpose of optimizing higher long-range profit for all chain members than can be achieved by acting alone” bedoeld dat gezamenlijke inspanningen de lange termijn winsten voor alle ketenpartners kunnen worden geoptimaliseerd. Gesommeerd in het bovenstaande wordt exact de focus van ketensamenwerking binnen mijn onderzoeksrichting aangegeven samengevat in onderstaande punten:
Inter-organisatorische vorm van coördinatie; Horizontaal perspectief;
Ketensamenwerking zonder formeel gezag;
Gezamenlijke beslissingen en inspanningen zorgen voor optimalisatie van lange termijnwinsten voor alle ketenpartners.
22
In de literatuur van Simatupang (2004) wordt het hebben van gezamenlijke inspanningen voor het optimaliseren van de lange termijn winsten voor alle ketenpartners verder verduidelijkt met de volgende toevoeging:
This implies that the chain members are willing to devise mutual goals and engage in joint efforts that result in better performance for all parties.
In de toevoeging staat “mutual goals” vermeld. Ketensamenwerking gaat onder andere over het stellen van en werken aan gemeenschappelijke doelen. De gemeenschappelijke doelen worden beïnvloed door bepaalde features van ketensamenwerking. Een feature wordt gedefinieerd als een erkend gebied of gezamenlijke inspanning, die van invloed is op het realiseren van prestaties. Een erkende feature is het meest belangrijke voor het creëren van betere prestaties, welke vaak door ketenpartners wordt
bediscussieerd en aangepast (Simatupang & Sridharan, 2005). Als gesproken wordt over een feature wordt een erkende en dus de sleutelfeature bedoeld voor het bereiken van betere prestaties voor de individuele ketenpartner alsook voor de keten als geheel.
4.2 Theorie raamwerk ketensamenwerking
Het raamwerk van Simatupang & Sridharan, ontwikkeld in de jaren 2002 tot en met 2008, is het vertrekpunt van literatuuronderzoek is leidend. De features van dit raamwerk worden door aanvullend literatuuronderzoek verdiept en uitgebreid in een nieuw raamwerk ketensamenwerking. Als een feature vanuit de literatuur wordt opgenomen in het nieuwe raamwerk wordt dit kenbaar gemaakt door achter de feature tussenhaakjes aan te geven welke feature van het raamwerk het betreft of onder welke feature het wordt opgenomen.
Een stroom van wetenschappelijk onderzoek concentreert zich op het gezamenlijk prestatiesysteem (feature 1) als feature, die de ketenpartners helpt bij het ontwerpen en implementeren van
prestatiemaatstaven en doelen voor het beoordelen van de individuele –en samenwerkingsprestaties (Lambert & Pohlen, 2001; Lapide, 2000).
Cagliano et al. (2003), Min et al. (2005) en Sheu et al. (2006) richten zich op delen van informatie (feature 2). (Lee et al., 1997) hebben drie features van ketensamenwerking voorgesteld voor het mitigeren van het bullwhip effect, namelijk delen van informatie, ketenalignement en operationele efficiency. Het bullwhip effect is de term voor dat kleine veranderingen in de vraag door de finale consument van de keten kunnen zorgen voor grotere schommelingen bij de ketenpartners (Simatupang & Sridharan, 2008). In het raamwerk zijn de drie features van Lee et al. vervat onder de features: delen van informatie (feature 2) en innovatie en integratie van ketenprocessen (feature 6).
Harland et al. (2004) en Dyer (1996) hebben zich in hun onderzoek gefocust op het delen van middelen (feature 3).
In de literatuur wordt als feature doelcongruentie benoemd, wat de mate van doelovereenstemming is tussen de ketenpartners (Angeles & Nath, 2001). Doelcongruentie zit begrepen in de features het gezamenlijk prestatiesysteem (feature 1) en het incentive alignement (feature 5).
De auteurs Manthou et al. (2004) en Simatupang & Sridharan (2005) focussen zich ook op incentive alignement (feature 5), waarbij de kosten, risico’s en voordelen worden vastgesteld alsook
stimuleringsconcepten om ketenpartners inspanningen en prestaties te laten leveren (Simatupang & Sridharan, 2005).
In de literatuur wordt gesproken over gezamenlijke communicatie als feature. Gezamenlijke
23
Urban, 2001). De gezamenlijke communicatie wordt in het raamwerk gezien als onderdeel van innovatie en integratie van ketenprocessen (feature 6).
De auteurs Harland et al. (2004) en Bhatt & Grover (2005) zien gezamenlijke kennisontwikkeling tussen ketenpartners als een feature (feature 2). Gezamenlijke kennisontwikkeling verwijst naar de mate waarin ketenpartners een beter begrip hebben over de markt en beter kunnen reageren op de markt en hun concurrentie (Malhotra et al., 2005).
Kumar (2012) heeft een ketensamenwerkingsindex ontwikkeld voor het inrichten van belangrijke activiteiten, die een positieve correlatie hebben met de prestaties. De activiteiten van de index zijn onderverdeeld in zes features, te weten: gezamenlijke operationele planning (feature 4), gezamenlijke planning voor verhogen marktaandeel (features 1 en 4), gezamenlijke cultuur (features 1, 2 en 5), operationeel delen van middelen (feature 3), gezamenlijk oplossen van problemen en prestatiemeting (features 1 en 4) en delen van markt gebaseerde informatieplanning (features 1, 2, 4). De zes features zijn meer gericht op operationeel niveau en brengen geen nieuwe en verbeterde inzichten met zich mee op strategisch –en managementniveau. Hierdoor wordt deze literatuur niet in het raamwerk opgenomen.
Voor het vervatten van features in raamwerken is verder in de literatuur weinig aandacht besteed. Het raamwerk van Simatupang & Sridharan (2005) behandelt voor het eerst in de literatuur de interactie tussen meerdere in relatie staande features van samenwerking vanuit een inter-organisatorisch perspectief (Simatupang & Sridharan, 2005). Het raamwerk van Simatupang & Sridharan presenteert vijf verschillende features voor het verbeteren van de totale prestatie van de keten. De vijf features van ketensamenwerking zijn het gezamenlijk prestatiesysteem (feature 1), het delen van informatie
(feature 2), de synchronisatie van besluitvorming (feature 4), het incentive alignement (feature 5) en de innovatie en integratie van ketenprocessen (feature 6).
Uit bovenstaand onderzoek blijkt dat geen ander gedegen raamwerk voor het ontwerpen, implementeren en verbeteren van de ketensamenwerking beschikbaar is als voorgesteld door Simatupang & Sridharan. Vanuit aanvullend literatuuronderzoek is een zesde feature, het delen van middelen (feature 3), aan het raamwerk toegevoegd. In figuur 1 worden de zes features en hun onderlinge verbanden weergegeven.
24 Figuur 1 Raamwerk ketensamenwerking
Bron: Simatupang & Sridharan, 2002 – 2008; Cao & Zhang, 2011
De zes features worden uiteengezet na het onderdeel “aanpassing raamwerk aan sector
bouwnijverheid”. Als in de uiteenzetting de begrippen samenwerking of collaboratie wordt genoemd wordt hiermee de nauwe samenwerking tussen autonome ketenpartners bedoeld.
Aanpassing raamwerk aan sector bouwnijverheid
De auteurs beschrijven in het raamwerk dat alleen producten worden geleverd en geen diensten. In hoofdstuk 5 wordt dit raamwerk verweven met het Governance model tot een nieuw
IT-Governance model voor de ketensamenwerking, waarna het model zal worden getoetst op
volledigheid bij twee organisaties, te weten: bouwbedrijf Heijmans en Talen Vastgoedonderhoud. Beide organisaties zijn werkzaam in de sector bouwnijverheid en zijn ketenpartners van elkaar. In deze sector bouwnijverheid zijn bouw-, infrastructuur-, installatie-, schilders-, afbouw- en
onderhoudsbedrijven werkzaam (ondernemersplein.nl). Volgens het typologiemodel van Starreveld et al. (2006) zijn de activiteiten van de bedrijven in de sector bouwnijverheid te typeren als
productiebedrijven (bouw- en infrastructuurbedrijven), maar ook als dienstverlenende bedrijven (installatie- en onderhoudsbedrijven). Door het raamwerk van toepassing te laten zijn op de sector bouwnijverheid zal het raamwerk dus ook geëxpliciteerd moeten worden naar diensten. Dit in aanmerking nemende is het raamwerk waar nodig ook geëxpliciteerd naar diensten. Deze toevoeging heeft het raamwerk geen schade toegebracht maar een verbreding gegeven de toepassing.
Feature 1 Gezamenlijk prestatiesysteem
Hedendaags zijn de markten hoog competitief waarin de organisaties marktaandeel verliezen. Dit is één van de belangrijkste reden om invulling te geven aan ketensamenwerking als strategisch alternatief in de sector bouwnijverheid voor het herwinnen en vermeerderen van het marktaandeel. Ketenpartners ervaren verschillende belangen in het realiseren van voordelen uit de samenwerking door het hebben van afwijkende kosten –en opbrengstenstructuren. Een gezamenlijk prestatiesysteem inclusief de prestatiemaatstaven als feature van samenwerking kan dit probleem ondervangen
GEZAMENLIJK PRESTATIESYSTEEM
INNOVATIE EN INTEGRATIE VAN KETENPROCESSEN INCENTIVE ALIGNEMENT DELEN VAN INFORMATIE SYNCHRONISATIE BESLUITVORMING DELEN VAN MIDDELEN
25
(Simatupang & Sridharan, 2005). Lapide (2000) heeft aangetoond dat de gezamenlijke
prestatiemaatstaven het gemeenschappelijke belang van de ketenpartners moeten representeren om invloed van betekenis te hebben.
De definitie van gezamenlijk prestatiesysteem is het proces van ontwerpen en implementeren van doelen en prestatiemaatstaven voor het ondersteunen van de ketenpartners in het beoordelen en het verbeteren van de algehele ketenprestatie alsook de individuele prestatie (Simatupang & Sridharan, 2008). Evenals bij COBIT wordt door Simatupang & Sridharan verwezen naar de Balanced Scorecard van Kaplan & Norton. Dit kan de ketenpartners ondersteunen bij het inzetten van ketensamenwerking als strategisch alternatief.
Feature 2 Delen van informatie
Lee et al. (1997) constateren dat alleen al het delen van informatie de prestatie verbetert en Lee (2000) heeft ook vastgesteld dat ketenpartners hieraan ook procesverbeteringen vaak toeschrijven. De ultieme waarde van het delen van informatie is dat het leidt tot betere beslissingen en het ondernemen van acties (Davenport et al., 2001).
Delen van informatie op ketensamenwerkingsniveau wordt gedefinieerd als het hebben van toegang tot privédata van alle ketenpartnersystemen voor het monitoren en beoordelen van de voortgang van producten en diensten op ieder moment dat zij het ketenproces doorkruisen (Simatupang & Sridharan, 2002), evenals het vervaardigen van strategische en tactische gegevens (Global Logistics Research Team, 1995). Het vervaardigen deze gegevens wordt door Malhotra et al. (2005) benoemd als gezamenlijke kennisontwikkeling. Dit wordt gedefinieerd als de mate waarin ketenpartners een beter begrip hebben over de markt en hierdoor beter kunnen reageren dan hun concurrenten. De kwaliteit van informatie is afhankelijk van bepaalde criteria, zoals: relevantie, accuraatheid, tijdigheid en betrouwbaarheid.
Feature 3 Delen van middelen
Het delen van middelen refereert aan het proces van het op elkaar afstemmen van de capaciteiten en de activa, onderzoek doen naar verstoringen binnen de capaciteiten en zoeken naar nieuwe
mogelijkheden van activa met de ketenpartners (Simatupang & Sridharan, 2008). Tot middelen behoren bijvoorbeeld de gebouwen, machines en inventaris en de technologie (Harland et al., 2004). Feature 4 Synchronisatie van besluitvorming
Synchronisatie van besluitvorming wordt gedefinieerd als de mate waarin de ketenpartners hun beslissingen over de planning en uitvoering kunnen laten overeenstemmen voor het optimaliseren van de ketenwinstgevendheid (Simatupang et al., 2002). De activiteit behelst het proces van gezamenlijke besluitvorming inclusief het heralloceren van de beslissingsbevoegdheden. Bij synchronisatie van besluitvorming wordt bepaald of de beslissing centraal of decentraal moet komen te liggen op basis van kosten, toegang tot informatie, beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid en wie beter kan inspelen op het vraagstuk. Voor het synchroniseren van besluiten kunnen fysieke besprekingen en virtuele (video-conference) worden ingezet. De effectiviteit van de synchronisatie van besluitvorming kan gemeten worden in de mate van accuraatheid in het voldoen aan de klantvraag en de
ketenwinstgevendheid (Corbett et al., 1999).
De ketenpartners moeten waakzaam zijn voor gedragingen, die leiden tot het optimaliseren van het eigen belang in plaats van het ketenbelang (Simatupang & Sridharan, 2002). Volgens Fama & Jensen (1983) is het belangrijkste mechanisme voor het ondervangen van dit probleem scheiding aan te brengen tussen besluitvormingsmanagement en besluitvormingscontrole. Bij
26
geïmplementeerd. Door besluitvormingscontrole worden de geïnitieerde en geïmplementeerde beslissingen door de andere ketenpartners respectievelijk bekrachtigd en gemonitord.
Feature 5 Incentive alignement
Het probleem, van het hebben van verschillende belangen in het realiseren van voordelen uit de samenwerking, kan door invoering van de feature incentive alignement worden ondervangen (Simatupang & Sridharan, 2005). Incentive alignement draagt bij aan de ontwikkeling van adequate prestatiemaatstaven en vormt een belangrijke feature voor succesvolle samenwerking.
Incentive alignement refereert naar het proces van het delen van risico’s, kosten en opbrengsten tussen de ketenpartners (Simatupang & Sridharan, 2002). Elke samenwerking zal de ketenpartners moeten motiveren en laten handelen in het belang van de keten. Deze feature motiveert de ketenpartners om consistent te handelen overeenkomstig de gezamenlijke strategische doelen. Het behelst het inschatten van de risico’s, het calculeren van de kosten en opbrengsten, en het formuleren van
stimuleringsconcepten om ketenpartners inspanningen en prestaties te laten leveren (Simatupang & Sridharan, 2005). Voor het signaleren, calculeren en rapporteren van incentive scores kan een systeem als activity-based costing worden gebruikt (Kaplan & Narayanan, 2001; Simatupang & Sridharan, 2002).
Het proces van incentive alignement moet leiden tot eerlijke verdeling van beloningen. Dit moet ervoor zorgen dat de beslissingen van alle ketenpartners in overeenstemming zijn met de gezamenlijke doelstellingen voor het verbeteren van de totale winstgevendheid. De theorie van incentive alignement veronderstelt dat de individuele ketenpartner een bepaalde handelswijze aanneemt, die zal resulteren in een gezamenlijk voordeel wat mede aantrekkelijk is als voordeel voor de individuele ketenpartner (Simatupang et al., 2002). In het kader van incentive alignement worden door Simatupang & Sridharan (2005) twee concepten genoemd:
1. Pay-for-effort is een concept waarbij de beloning aan een inspanning wordt gekoppeld. Deze beloning moet de ketenpartner motiveren een bepaalde inspanning te leveren gerelateerd aan een prestatieniveau.
2. Pay-for-performance is een concept waarbij de beloning aan de prestatie wordt gekoppeld. Deze beloning moet de ketenpartner motiveren een bepaalde prestatieniveau te behalen. De concepten bestaan niet alleen uit beloningsinstrumenten, maar ook uit corrigerende maatregelen tegen ongewenste gedragingen.
Feature 6 Innovatie en integratie van ketenprocessen
Het stroomlijnen van de ketenprocessen is de volgende mijlpaal voor kostenverlaging,
kwaliteitsverbetering en het verhogen van de snelheid in de operationele bedrijfsvoering (Hammer, 2001). Innovatie en integratie van ketenprocessen is de mate waarin de ketenprocessen efficiënt worden ontworpen en worden geïmplementeerd om ervoor te zorgen dat de producten en diensten tijdig aan de consument worden geleverd tegen lagere kosten (Simatupang & Sridharan, 2008). Het innoveren en integreren van ketenprocessen maakt een gelijke stroom van goederen en diensten, financiële middelen en informatie binnen de keten mogelijk. Hiertoe behoort ook een gezamenlijk communicatieproces, wat essentieel is voor contact en de berichtgeving tussen de ketenpartners (Goffin et al., 2006; Tuten & Urban, 2001; Mohr & Nevin, 1990). Een open, frequente en
evenwichtige communicatie op meerdere niveaus is in het algemeen een indicatie voor een hechte inter-organisatorische relatie (Goffin et al., 2006; Tuten & Urban, 2001).
Ik heb naar beste weten geen andere features in mijn literatuuronderzoek geconstateerd, die niet vervat kunnen worden in deze zes features of die niet als een activiteit c.q. systeem te vatten zijn. De zes features zijn als systemen verankerd in de IT-Governanceprocessen voor de ketensamenwerking opgenomen in de bijlagen A en B.
27
5.0 IT-Governance model voor de ketensamenwerking
In dit hoofdstuk wordt het theoretische model IT-Governance voor de ketensamenwerking voorgesteld voortvloeiende uit de theorieën van IT-Governance en ketensamenwerking behandeld in hoofdstukken 3 en 4. In paragraaf 5.1 betreft de inleiding, waarin de meerwaarde voor COBIT nader wordt
toegelicht. Paragraaf 5.2 wordt het ontwerp met onderbouwing van het model beschreven. Bij het model zijn twee nieuwe IT-Governanceprocessen voor de ketensamenwerking opgesteld volgens het stramien van COBIT. Van de twee processen bevindt zich één proces op Governanceniveau, zie bijlage A, en één proces op managementniveau, zie bijlage B.
5.1 Inleiding IT-Governance model voor de ketensamenwerking
Het model COBIT is op één organisatie georiënteerd, doordat binnen COBIT wordt gesproken over het toepassen van COBIT op één organisatie of vanuit het gezichtsveld van één organisatie. Ook binnen de meerderheid van de wetenschappelijke onderzoeken van IT-Governance wordt de focus op één organisatie gelegd (Willson & Pollard, 2009; Huang et al., 2010; Ali & Green, 2012). Binnen het gezichtsveld zelf heeft COBIT wel relaties met stakeholders, zoals de relatie met de business. Eén proces, APO010 (Align, Plan and Organise) is expliciet gericht op interactie met belanghebbenden buiten de organisatie. Het proces APO10 (Align, Plan and Organise) betreft het managen van het proces met leveranciers, waarvan IT-gerelateerde diensten en/of producten worden afgenomen. COBIT is een model gericht op de end-to-end-business (ISACA, 2012) en zou hierdoorallesomvattend moeten zijn. Ik noem expliciet ‘gezichtsveld’ door aan te geven dat het model COBIT een allesomvattend model is vanuit één oogpunt zonder je blikveld te verbreden. Zoals eerder vermeld is ketensamenwerking een strategisch alternatief. Het krijgen van inzicht in alternatieven doe je door je gezichtsveld te verbreden. Het strategisch alternatief waar twee of meerdere onafhankelijke
organisaties (mede) op het gebied van IT met elkaar samenwerken is niet in het model COBIT vervat. Op dit punt wordt het gezichtsveld van COBIT verbreed naar een meer allesomvattend IT-Governance model met een uitbreiding van een proces op Governanceniveau en een proces op managementniveau voor de ketensamenwerking verduidelijkt door het theoretische model. Het proces op
Governanceniveau bevindt zich in het domein EDM, proces EDM06, en het proces op managementniveau bevindt zich in het domein APO, proces APO14.
