Een Integrale Organisatie
Afstudeeronderzoek Rijksuniversiteit Groningen
Gerben de Jong 1018337
Team 4 Architecten
Begeleider: Klaas Paul de Boer
Faculteit Bedrijfskunde, TBW-IT 1e Begeleider: Hans Broekhuis 2e Begeleider: Hans van Uitert
December 2003
1
Inhoudsopgave
Voorwoord 5
Samenvatting 7
Hoofdstuk 1: Probleemstelling 9
§ 1.1 Probleemgebied 8 1.1.1 Traditionele bouwproces 10
1.1.2 Nieuw bouwproces 11
§ 1.2 Probleemstelling 12
1.2.1 Doelstelling 12
1.2.2 Vraagstelling 12
1.2.3 Deelvragen 12
§ 1.3 Afbakeningsbeslissingen 13 1.3.1 Definitie integraal ontwerpen 13
1.3.2 Architecten oogpunt 13
§ 1.4 Onderzoeksmethode 13
§ 1.5 Opbouw van de scriptie 14
Hoofdstuk 2: Team 4 architecten 15
§ 2.1 Historie 15
§ 2.2 Wat doet Team 4? 15
§ 2.3 Functionele indeling 16
§ 2.4 Het primaire proces 17
2.4.1 Het ontwerpproces 18
Hoofdstuk 3: De markt van Team 4 19
§ 3.1 De bouwkolom 19
§ 3.2 De architectenbranche 20
3.2.1 Omzetontwikkeling 20
3.2.2 Sectoren 20
3.2.3 Opdrachtgevers 20
3.2.4 Verwerving 21
3.2.5 Kosten 21
3.2.6 Persoonskentallen 22
3.2.7 Scholing 22
3.2.8 Samenvattend 22
§ 3.3 Ontwikkelingen in de bouw 23
§ 3.4 Faalkosten 25
3.4.1 Oorzaken faalkosten 26
§ 3.5 Conclusie 27
2
Hoofdstuk 4: Processtructuur 29
§ 4.1 Processen 29
§ 4.2 Strategievorming 30
§ 4.3 Inrichten strategievorming 31 4.3.1 Moment betrokkenheid adviseurs 32
4.3.2 Informatieplan 32
4.3.3 Intensiteit ontwerpoverleg 32
4.3.4 Organisatiestructuur 32
§ 4.4 Besturingsproces 33
§ 4.3 Conclusie 34
Hoofdstuk 5: SWOT Analyse 35
§ 5.1 Marketingplan 35
§ 5.2 Interne analyse 36
5.2.1 Zwaktes 36
5.2.2 Sterktes 38
§ 5.3 Externe analyse 39
5.3.1 Bedreigingen 39
5.3.2 Kansen 39
§ 5.4 Samenvattend 41
§ 5.5 Porter 42
§ 5.6 Strategie 43
5.5.1 Strategisch plan 43
§ 5.7 Conclusie 44
Hoofdstuk 6: Integraal ontwerpen 45
§ 6.1 Definitie integraal ontwerpen 45
§ 6.2 Concurrent engineering 46
§ 6.3 Profiel van een breedwerkend architect 46
§ 6.4 Een integrale aanpak 47
§ 6.5 Het integrale proces 48
6.5.1 de voorbereidingsfase 49
6.5.2 de ontwerpfase 49
6.5.3 de uitvoeringsfase 50
6.5.4 de beheerfase 51
§ 6.6 Van praktijk naar theorie 51
§ 6.7 Verantwoordelijke in het proces 53
§ 6.8 De Nieuwe Regeling 54
§ 6.9 Alternatieve bouwprocessen 55
6.9.1 Een bouwteam 55
6.9.2 Turn key 57
§ 6.10 Integraal ontwerpen en onderzoek 57
6.10.1 BWA 57
6.10.2 arTB 58
§ 6.11 Integraal ontwerpen en onderwijs 59
§ 6.12 Integraal ontwerpen en praktijk 59
§ 6.13 Conclusie 59
3
Hoofdstuk 7: Het nieuwe proces 61
§ 7.1 Verandering van het proces 61
§ 7.2 Procesinrichting 61
§ 7.3 Fasering ontwerpproces 62
§ 7.4 Herinrichting proces 63
7.4.1 Ontwerpen van een product 63
7.4.2 Bouwkunde 63
§ 7.5 Conclusie 66
Hoofdstuk 8: De organisatie 67
§ 8.1 De vijf basisonderdelen 67
8.2.1 Uitvoerende kern 68
8.2.2 De strategische top 68
8.2.3 Middenkader 68
§ 8.2 Effectieve organisatie 69
8.2.1 Flexibiliteit 69
8.2.2. Efficiëntie 70
8.2.3 Satisfactie medewerkers 71
8.2.4 Bevorderen externe behoeftevereniging 72
§ 8.3 Verdelen van arbeid 72
8.3.1 Externe functie eisen 72
§ 8.4 De integrale structuur 73
8.4.1 Team 4 management 74
§ 8.5 Toeleveren of uitbesteden 75
8.5.1 Voordelen integratie 75
8.5.2 Nadelen van integratie 75
8.5.2 De afweging 76
§ 8.6 Nadelen van volledige integratie 77 Hoofdstuk 9: Conclusies en aanbevelingen 79
§ 9.1 Conclusies 79
§ 9.2 Aanbevelingen 80
9.2.1 Voordelen integraal ontwerpen 80
9.2.2 Nieuwe organisatie 82
§ 9.3 Vervolgonderzoek 83 Literatuurlijst 85
4
5
Voorwoord
Het afstudeeronderzoek is de afronding van de studie Technische
Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek was een zeer leuke ervaring om al het geleerde van vier jaar studie in de praktijk te brengen.
Al met al is het proces soepel verlopen, mede door alle hulp die ik gehad heb tijdens het onderzoek.
Hiervoor wil ik graag Team 4 Architecten bedanken en met name mijn begeleider Klaas Paul de Boer. Ik had mij geen betere en leukere afstudeerplek kunnen voorstellen. Door de leuke en enthousiaste collega’s was het afstuderen één van de leukste periodes van mijn studie.
Tevens wil ik graag mijn begeleiders Hans Broekhuis en Hans van Uitert van de universiteit bedanken voor de goeie en enthousiaste begeleiding. Ik denk dat ik erg geluk heb gehad met deze begeleiding.
Gerben de Jong
6
7
Samenvatting
Wat zijn de voordelen van integraal ontwerpen (I.O.) voor Team 4. En wat voor consequenties heeft het werken volgens I.O. voor de organisatiestructuur van Team 4?
Dit is de centrale vraag van dit onderzoek. Voor het beantwoorden hiervan is onderzoek gedaan binnen Team 4 architecten BV. in Groningen.
In 1988 leidde de samenwerking van vier architectenbureaus in Groningen tot de oprichting van Team 4. Nu is het bureau uitgegroeid tot één van de grootste architectenbureaus van Noord Nederland. De werkzaamheden van Team 4 bestaan vooral uit het ontwerpen van gebouwen in de onderwijs- en gezondheidssector.
Binnen het ontwerpproces is er een aantal specifieke knelpunten aan te wijzen tussen de verschillende partijen:
- houding t.o.v. elkaars discipline - afbakening van kennisvelden - ongelijktijdigheid in het proces - verschillende contractvormen - opsplitsing van budgetten
Er zijn dus problemen met de integratie en de afstemming tussen de verschillende adviserende en ontwerpende partijen binnen het bouwproces.
Uit de SWOT analyse van Team 4 is een aantal conclusies gekomen. Er zijn steeds meer partijen betrokken bij het ontwerpproces, terwijl de opdrachtgever behoefte heeft aan één aanspreekpunt. Het overleg tussen deze partijen verloopt vaak niet optimaal. Ook worden specialisten vaak te laat betrokken bij het ontwerp.
Uit de cijfers van Team 4 van 2002 bleek dat de arbeidsproductiviteit onder het gemiddelde lag (van bureaus met meer dan 15 werknemers). Ondanks dat Team een groot bureau is kan het blijkbaar niet voldoende profiteren van de voordelen van schaalvergroting.
De directie van Team 4 bestaat volledig uit architecten. Een architectenbureau is voor een groot deel van haar inkomsten afhankelijk van het aantal ontwerpen van een architect. De uren die een architect besteed aan andere activiteiten dan ontwerpen gaat ten koste van deze omzet.
Om tot betere, snellere en goedkopere ontwerpen te komen moet het ontwerpproces van Team 4 worden aangepast. Veel fouten in het proces hebben als oorzaak de
miscommunicatie tussen de verschillende partijen. Als oplossing voor deze problemen moet er gewerkt worden volgens het principe van I.O.
Bij werken via integraal ontwerpen gaat het om afstemming tussen de verschillende stadia, schaalgebieden, besluitvormingsniveaus en disciplines. Om dit te bereiken is het belangrijk dat de verschillende partijen verstand en inzicht hebben in elkaars werk.
Werken volgens het principe van I.O. heeft consequenties voor het primaire proces van Team 4. De basis van het ontwerpen van een integraal gebouw ligt in de eerste fasen van het proces. Het is belangrijk dat de architect kijkt naar de vraag achter de vraag. Dit levert andere oplossingen op dan alleen met het PvE. De kwaliteit van een gebouw
8 wordt bepaald door de mate waarin wordt voldaan aan de waarden van de
opdrachtgever/ gebruiker. De vastlegging van de waarden wordt echter vaak niet gedaan door de architect. De architect mist dus in vele gevallen een gedeelte van die kennis, wat het ontwerp niet ten goede komt. In het nieuwe proces van Team 4 worden
architecten vanaf het eerste stadium van het proces betrokken. Doordat ze al betrokken zijn bij de probleemdefiniëring gaat er geen informatie verloren bij de overdracht naar de probleemoplossende fase.
Het werken volgens een integrale aanpak heeft consequenties voor de
organisatiestructuur van Team 4. Alle disciplines uit het ontwerpproces worden binnen de organisatie gepositioneerd als aparte Business Units (BU’s). Er moet een keus gemaakt worden welke van deze BU’s opgenomen worden binnen Team 4 en welke extern worden gehaald. De BU’s die binnen Team 4 komen, zullen zelfstandig in de markt worden gezet.
Door de complexiteit die is ontstaan door de nieuwe structuur en de eerder genoemde nadelen van een management met alleen architecten zal er een professionele manager leiding geven aan deze integrale organisatie. De architecten kunnen zich hierdoor weer bezighouden met de primaire taak.
9
1 Probleemstelling
1.1 Probleemgebied
Team 4 architecten is een middelgroot architectenbureau in Groningen. De core -
business van Team 4 is het ontwerpen van gebouwen. Bij het bouwen of verbouwen van een gebouw zijn veel partijen betrokken in verschillende fases. Opdrachtgevers,
architecten, adviseurs, installateurs, aannemers, onderaannemers etc. hebben elk hun eigen rol en belang in het bouwproces. Dit bouwproces kun je op verschillende manieren invullen. Er wordt steeds meer van het traditionele bouwproces richting het proces van integraal ontwerpen gegaan. De ontwikkelingen die op dit moment in de bouw spelen zijn:
- er zijn meer partijen gedurende het gehele traject van initiatie tot gebruik/
hergebruik.
- Een toenemend aantal soorten projecten qua inhoud en qua tijd.
- Sneller vernieuwende/ veranderende eisen aan comfort, flexibiliteit en duurzaamheid.
- Sneller ontwikkelde soorten techniek.
- Kortere ontwerp -, voorbereidings - en uitvoeringstijd.
Deze ontwikkelingen leiden ertoe dat het proces steeds complexer en de rol van het organiseren steeds belangrijker wordt. Het organiseren van al deze verschillende
aspecten kan alleen als de partijen het overzicht hebben en zich bewust zijn van hun rol.
Naarmate er meer variabelen een rol spelen wordt het voor betrokken partijen steeds moeilijker te zien wat hun rol is, die te ontwikkelen en uit te voeren. Een studie uit eind jaren ’60 van prof. Habraken (TU Eindhoven) gaf al aan dat partijen in de bouwsector
“elkaar niet verstaan”, de opleidingen zijn zo verschillend en er is maar een hele smalle basis, zowel in theorie als in de praktijk.
“De Specialisatiegraad tussen de diverse ontwerpende en adviserende disciplines in de bouw is momenteel groot. Zo groot dat men steeds meer vervreemdt van elkaars processen. Men kent tot op een zekere hoogte wel elkaars output, maar daaraan voorafgaande ontwerpprocessen zijn “black boxes”geworden. Dit compliceert de inhoudelijke integratie en afstemming binnen de ontwerpfase (Prins, 2001)
“Ik ben er van overtuigd dat indien we in staat blijken de afstand tussen
‘architecten-’ en ‘installatiewereld’ te verkleinen, de installatietechniek weer tot onderdeel in plaats van tot gevolg van de architectonische vormgeving kan worden.”(Luscuere, 1992)
10 Naast deze algemene tendensen, is er nog een aantal specifieke knelpunten aan te wijzen tussen architectuur (bouw) en techniek (installaties):
- houding t.o.v. elkaars discipline - afbakening van kennisvelden - ongelijktijdigheid in het proces - verschillende contractvormen - opsplitsing van budgetten
Er zijn dus problemen met de integratie en de afstemming tussen de verschillende adviserende en ontwerpende partijen binnen het bouwproces. Wat is het belangrijkste gevolg van deze problemen?
“Architectonische waarde wordt bepaald door de integratie die in een bouwwerk is bereikt tussen bouwkunst en bouwkunde (Prins, 2001)”
Slechte integratie van de disciplines heeft dus nadelige gevolgen voor de architectonische waarde. Goede integratie heeft een positieve invloed op het eindresultaat.
Om de hierboven beweringen te verduidelijken wordt hieronder de traditionele en het nieuwe bouwproces met elkaar vergeleken.
1.1.1 Traditionele bouwproces
Het bouwproces is traditioneel opgebouwd uit opeenvolgende fasen. In deze
afzonderlijke fasen zijn specialisten aan het werk om hun deel van het bouwproject uit te voeren. Er wordt een programma van eisen (PvE) opgesteld door de opdrachtgever, al dan niet met een adviseur. De architect ontwerpt een gebouw aan de hand van dit PvE.
De constructeur rekent het vervolgens door, de projectvoorbereider maakt een bestek voor het ontwerp en de aannemer voert het geheel uit. Meestal besteedt de aannemer weer werk uit aan onderaannemers, zoals electro- en werktuigbouwkundige
installateurs. Meestal wordt dit alles gecoördineerd door een projectmanager. Deze legt hiervoor verantwoording af bij de opdrachtgever. In het traditionele bouwproces wordt er begonnen met het volgende deel als een vorig deel van het bouwproces is afgerond.
Dit model staat ook wel bekend als het watervalmodel. In dit model wordt er pas aan fase begonnen als de vorige is afgerond en goedgekeurd . Output van de vorige fase is input voor de volgende fase. Het nadeel van deze aanpak is dat doordat specialisten na elkaar werken er veel iteraties nodig zijn en het ontwerp vaak in een later stadium
‘gerepareerd’ moet worden.
Meestal wordt het bouwproces geleid door een hoofdaannemer. Deze zal de
onderaannemers voor hun aandeel veelal onder zware prijsdruk zetten. Gevolg hiervan is dat de opdrachtgever een relatief goedkope oplossing heeft qua investering. Maar vaak is dit geen optimale oplossing m.b.t. gebruik en onderhoud met de daaraan verbonden hogere kosten voor de levensduur.
11 1.1.2 Nieuw bouwproces
Gevoed door het idee om het proces sneller te laten verlopen en het eindproduct te verbeteren is er een nieuwe werkwijze van ontwerpen ontstaan in de auto- en
vliegtuigindustrie. De verschillende fasen worden niet meer achter elkaar uitgevoerd, maar min of meer parallel. Dit heeft tijdswinst en een vaak beter product als resultaat.
Deze werkwijze staat bekend als concurrent engineering (CE). Door verdere
ontwikkeling is hier de variant collaborative engineering (CoE) uit ontstaan. Bedrijven ontwikkelen gezamenlijk, op de manier van CE, een nieuw product. Deze werkwijze stelt hoge eisen aan de informatie-infrastructuur tussen de verschillende bedrijven. Bij het traditionele bouwproces is er dikwijls sprake van verlies of verkeerde informatie. Bij Integraal Ontwerpen, dat gericht is op CE/CoE, zal dit veel minder het geval zijn, omdat dit zich vooral richt op de toegankelijkheid en de bruikbaarheid van informatie.
Klanten hebben tegenwoordig steeds meer vragen over het realiseren van infrastructuur of gebouwen. Ze willen dit niet alleen meer tegen de laagste bouwkosten, maar vooral tegen de laagste levensduurkosten en vaak met een aantal specifieke gebruikseisen. Het traditionele proces schiet hierbij vaak tekort en er moet eigenlijk gewerkt worden volgens het principe van Integraal Ontwerpen.
De uiteindelijk doelen van Integraal Ontwerpen (I.O.) zijn:
• Een cultuurverandering:
Het overbruggen van cultuurverschillen tussen Architectuur en Techniek.
• Procesoptimalisatie:
Het verbeteren van processen waarmee beide bovengenoemde culturen moeten/
kunnen samenwerken
• Productoptimalisatie:
Het verbeteren van het eindproduct geproduceerd op basis van samenwerking tussen architectuur en techniek.
12 1.2 Probleemstelling
Het probleemgebied, hierboven besproken roept een aantal vragen op. De belangrijkste vragen zijn de doelstelling van de afstudeeropdracht en de vraagstelling in dit
onderzoek. Tezamen vormen zij de probleemstelling van deze afstudeeropdracht.
1.2.1 Doelstelling:
Deze scriptie richt zich op Integraal Ontwerpen (I.O.), Team 4 en wat voor invloed deze denkwijze heeft op de organisatiestructuur. Het product moet inzicht geven in de
huidige ontwerp en praktijkervaringen m.b.t. integraal ontwerpen. Alsmede een aanbeveling worden aan Team 4 welke voordelen zij, met het concept achter I.O., kunnen halen in hun proces. En uiteindelijk hoe de structuur van de organisatie daar op aangepast moet worden. De doelstelling van dit onderzoek is:
Geef inzicht in de voordelen van integraal ontwerpen voor Team 4 en geef aan hoe de organisatiestructuur van Team 4 daar op aangepast moet worden.
1.2.2 Vraagstelling:
Voor het bereiken van de doelstelling van deze studie is het noodzakelijk een centrale vraag te hebben. De centrale vraag is uit de doelstelling te herleiden en het centrale probleem welke voortkomt uit de probleembeschrijving. Hieruit bleek dat door het ontwerpproces integraal in te richten het proces sneller en goedkoper wordt. En dat het werken volgens integraal ontwerpen consequenties heeft voor de organisatie. De centrale vraag in dit onderzoek wordt dan:
Wat zijn de voordelen van integraal ontwerpen voor Team 4 en wat voor invloed heeft het werken volgens deze aanpak voor de organisatie?
1.2.3 Deelvragen:
Deze centrale vraag is niet in één keer te beantwoorden. Het is het noodzakelijk de vraag te verdelen in meerdere deelvragen om tot een goed antwoord te komen. De centrale vraag heeft een aantal begrippen in zich die om uitleg vragen. Hieronder worden de deelvragen vermeld die te samen een antwoord moet geven op de centrale vraag.
- Wie is Team 4 Architecten?
- Hoe ziet de markt eruit waarin Team 4 zich bevindt?
- Wat is het ontwerpproces?
- Wat is Integraal Ontwerpen?
- Hoe verandert I.O. de organisatie?
13 1.3 Afbakeningsbeslissingen
Het probleemgebied wat hierboven is geschetst is groot. Om dit onderzoek overzichtelijk en realiseerbaar te houden, is het op dit punt noodzakelijk enkele afbakeningsbeslissingen te nemen.
1.3.1 Definitie Integraal Ontwerpen
Wat houdt integraal ontwerpen in binnen dit onderzoek? I.O. is een breed begrip. Als je in een willekeurig zoekprogramma op Internet of in een bibliotheek integraal ontwerpen invoert krijg je hele verschillende informatie. In dit onderzoek hebben we het over een specifiek gedeelte, van wat in de literatuur I.O. wordt genoemd.
Voor de rest van dit onderzoek is de definitie van integraal ontwerpen (zie ook Hoofdstuk 6):
Op basis van verschillende aspecten (eisen vanuit de maatschappij, economie en techniek) in prioriteit, gelijktijdig en in samenwerking ontwikkelen van een optimaal resultaat in de tijd, met ondersteuning van een daarop afgestemd proces en team.
1.3.2 Architectenoogpunt
In het gehele bouwproces zijn veel partijen die met elkaar moeten samenwerken. Ieder heeft in het proces zijn eigen belangen. Dit onderzoek is geschreven vanuit het oogpunt van een architectenbureau en specifiek voor Team 4.
1.4 Onderzoeksmethode
In de onderzoeksmethode wordt aangegeven hoe de onderzoeksgegevens, gegevens nodig voor de beantwoording van de vragen, zijn te verkrijgen. Hier zijn in de literatuur verschillende methoden voor bekend. Voor dit onderzoek is er gebruik gemaakt van een combinatie van methodes.
Case study
Omdat er in dit onderzoek gekeken wordt naar een organisatie, wordt er hier gebruik gemaakt van de case-study methode (Baarda, 1994). Deze heeft als doel overzichtelijk een bepaald systeem of proces te beschrijven.Het grote voordeel van deze methode is dat de uitkomsten vaak erg specifiek zijn voor het onderzochte proces of systeem, zoals in dit geval Team 4. Het grote nadeel van deze methode vloeit hieruit voort. De
uitspraken zijn niet altijd generaliseerbaar.
14 Interviews
Bij het zoeken naar een antwoord voor de problemen is er vooral gebruik gemaakt van de specialisten uit de praktijk. Binnen Team 4 zijn er meerdere gesprekken geweest met directieleden, projectcoördinatoren en architecten. Daarnaast zijn er ook interviews geweest met prof. Ir. Zeiler. Docent en oprichter van de studie installatietechnologie aan de TU/e en ing. Koen Kruine van faculteit bouwkunde aan de TU te Delft.
Literatuurstudie
Voor de basis van dit onderzoek is er veel literatuur bestudeerd. Zowel voor de methodologische basis als voor de theoretische hoofdstukken.
1.5 Opbouw van de scriptie
Samenvatting
Probleemstelling H1
Tem 4 Architecten H2
De markt van Team 4 H3
Processtructuur H4
Integraal ontwerpen H6
Conclusies H9 Het nieuwe proces H7
Literatuurlijst
SWOT analyse H5
De organisatie H8
15
2 Team 4 Architecten
In dit hoofdstuk wordt een antwoord gegeven op de vraag wat Team 4 is en wat het doet. Tevens wordt er beschreven in welke markten Team 4 zich bevindt. Over die markten en wat de ontwikkelingen zijn in deze markten wordt in het volgende
hoofdstuk uitgebreider op ingegaan. De conclusie van dit hoofdstuk geeft antwoord op de eerste deelvraag.
2.1 Historie
Na een jarenlange samenwerking bundelden in 1974 vier Noord-Nederlandse architectenbureaus hun krachten, te weten:
- architectenwerkgroep BNA Bijlefeld, Grit, Gunnink, Schijf - architectenbureau Bügel, Dubbeling, Partners b.v.
- architectenbureau Van Linge en Kleinjan b.v.
- architectenbureau Oom, Kwebeman, Reijenga b.v.
In 1988 leidde dit tot de oprichting van Team 4 Architecten B.V. Hierdoor ontstond met ruim 45 medewerkers een van de grootste architectenbureaus van Noord Nederland.
Team 4 Architecten is, dankzij de bundeling van krachten, een architectenbureau met alle disciplines in huis. De architectuur van Team 4 vormt het zwaartepunt van alle bureauwerkzaamheden. Naast architecten zijn er specialisten op het gebied van projectmanagement, kostendeskundigheid, interieurarchitectuur, stedenbouw, restauratie, onderhoudsadvies en logistiek.
2.2 Wat doet team 4?
Team 4 realiseert uiteenlopende projecten als:
- verzorgingstehuizen - verpleeghuizen - ziekenhuizen
- scholen en andere onderwijsgebouwen - kantoren
- penitentiaire inrichtingen - musea
- premiekoopwoningen en woningen voor de vrije sector - restauratieprojecten
- stedenbouwkundige plannen
Elke opdracht binnen Team 4 wordt behandeld door een projectteam. Deze staat onder leiding van een projectleider en is aanspreekpunt voor de opdrachtgever. Architecten, projectcoördinatoren, kostendeskundigen, tekenaars en bestekschrijvers bespreken elkaars projecten. Bij dit werkproces beschikt Team 4 in al haar geledingen over een geautomatiseerde ondersteuning.
16 2.3 Functionele indeling
Alle medewerkers zijn werkzaam in een functioneel ingedeelde organisatie. Deze hiërarchische functie-indeling wordt zichtbaar in het organigram zoals hieronder afgebeeld.
Een * geeft aan waar sprake is van een dubbelfunctie.
De directie bestaat uit Emile Koopmans, Gerard Schijf en Klaas Paul de Boer. Binnen de directie zijn de managementtaken verdeeld. Daarnaast heeft ieder directielid zijn
verantwoordelijkheid in projecten en bepalen ze hun eigen individuele ontwerp.
Directie
Directeur Manage- ment*
Kwali-
Management Team teits-
manager*
Hoofd Vertegen- Manage-
projecten* woordiger ment Controller
PA's* assistent
Hoofd Project- Hfd Sen. Medewer- Hfd Mdw Systeem-
toezicht coordi- bestekken/ tekenaars kend Ar- documen- admini- beheer*
natoren calcuatie chitecten tatie stratie
plv project- Mdw Ontwer- Mdws Mdw Mdw
Opzichters coordi- bestekken/ Tekenaars pers secre- algemene documen-
natoren calculatie tariaat dienst tatie
Ass. Ass.
opzichters Tekenaars Stagiairs
Stagiairs Stagiairs
17 2.4 Het primaire proces
Het primaire proces ziet er in blokvorm als volgt uit. De fases worden aangegeven met daarachter wat de activiteiten zijn in die fase. Per fase wordt in percentages de
honorariumverdeling aangegeven.
Een gedetailleerdere uitleg per fase staat in Bijlage A.
Fase Verzoek: Opdracht acceptatie (Valt buiten de SR) Programma van Eisen
…..
Fase Definitief Ontwerp (DO) Ruimtelijke voorstelling bouwproject
Detaillering fundering en draagconstructies Capaciteitsbepaling W-/E- installaties Raming exploitatiekosten en – opbrengsten
……
20%
Fase prijs- en contractvorming Aanbesteding prijsoverleg
….. 2%
Fase Bouwvoorbereiding Bouwvoorbereidingstekeningen - bouwkundig
- constructief
- installatietechnisch Bestek
Vergunningen
…… 40%
Fase Voorlopig Ontwerp (VO): Ruimtelijke voorstelling bouwproject Hoofdopzet draagconstructies en funderingsprincipes
Hoofdopzet W-/E- installaties Ramingen van de bouwkosten
…… 12%
Fase uitvoering en oplevering directievoering met of zonder toezichthoudend personeel
….. 26%
18 2.4.1 Het ontwerpproces
Het ontwerpproces bij Team 4 kent vijf stappen:
1. Vaststellen uitgangspunten en randvoorwaarden 2. Ontwerpen
3. Interne en externe toetsing 4. Overleg adviseurs
5. Presentatie
De hierboven genoemde stappen komen voor in de fasen voorlopig en definitief ontwerp. Het aantal stappen is afhankelijk van de aard van de opdracht en de omvang van het project. Deze ontwerpactiviteiten hoeven niet in de volgorde van de omschreven stappen te verlopen.
Ad 1.
De uitgangspunten/randvoorwaarden worden bepaald door de omvang van de opdracht, het programma van eisen, de kadastrale informatie, wettelijke voorschriften, normen en de hoogte van het beschikbare budget (in- en extern), alsmede de gesprekken die met de opdrachtgever zijn gevoerd
Ad 2.
Alle ontwerpwerkzaamheden worden uitgevoerd door of onder verantwoordelijkheid van de Project Architect (PA).
Ad 3.
De interne toetsing uitvoeren tijdens of na het ontwerpen. De interne toetsing moet afgerond zijn voordat het product extern wordt gepresenteerd.
Externe toetsing vindt plaats voor of na de presentatie van het ontwerp aan de opdrachtgever. De externe toetsing moet plaats vinden voordat de
ontwerpwerkzaamheden zijn afgerond. De Project Architect (PA), de Medewerkend Architect (MA) of de Project Coördinator (PC) bepaalt voor welke onderdelen externe toetsing nodig is (constructief, installatietechnisch, bouwfysisch, milieutechnisch).
Ad 4.
Tijdens het ontwerpproces voert de PA/MA overleg met adviseurs.
Ad 5.
De PA/MA presenteert, afhankelijk van de fase waarin dit verkeert, het ontwerp Ad 6.
De PA/MA vermeldt relevante wijzigingen en geeft aan op welke wijze de wijzigingen aan andere partijen zijn doorgegeven.
19
3 De markt van Team 4
Team 4 is een breedwerkend architectenbureau dat opereert in verschillende markten.
De ‘core business’ is het ontwerpen van gebouwen in de utilitaire sector. Maar ze bevinden zich ook in de fases daarvoor en in de bouw- en opleveringsfase. Al deze markten zijn verschillend en Team 4 heeft hierin ook steeds een andere rol.
Na dit hoofdstuk is er een beeld van Team 4 en de markt waarin zij opereert. In hoofdstuk 5 wordt door middel van een SWOT- analyse gekeken naar hoe Team 4 presteert ten opzichte van die markt en wat hun voordelen en nadelen zijn.
3.1 De bouwkolom
In onderstaand model staat in het kort hoe de bouwkolom eruit ziet en wat de positie van de architect is in deze.
Fig. 3.1: De bouwkolom
Werktuigbouw- kundig bestek
Bouw bestek Electro bestek
Contact fase Opdrachtgever
Architectenbureau
Adviseur
Electro ingenieur architect
aannemer Werktuigbouw-
kundig ingenieur
onderaannemers Werktuigbouw-
kundig installateur
Electro- installateur
Voorbereidings faseUitvoerings fase
20 3.2 De architectenbranche
In het jaarlijkse rapport van het Bedrijfseconomisch Onderzoek van het Economisch en Sociaal Instituut van de Vrije Universiteit (ESI-VU) is onderzoek gedaan naar de
‘performance’ van de architectenbranche in 2002. Hieronder volgen de belangrijkste conclusies uit dat onderzoek.
3.2.1 Omzetontwikkeling
De netto omzet van de onderzochte architectenbureaus nam in 2002 met 8,2% toe ten opzichte van 2001. Gegeven de omslag in de bouw, is dat een goed resultaat. Vooral de grote bureaus waren verantwoordelijk voor deze toename. Bureaus met 7-15
werknemers hadden een groei van 9,6 %. De grote bureaus hadden een omzettoename van 5, 5%. De kleinere bureaus bleven hierbij achter. Bureaus met 3-7 werknemers groeiden met 2,5% (even hard als de inflatie) en de kleinste bureaus moesten zelfs inleveren, minus 4,4%
Uit cijfers blijkt al jarenlang dat de grotere bureaus eens steeds groter marktaandeel krijgen ten koste van de kleinere bureaus.
3.2.2 Sectoren
De sector woningen is traditioneel de grootste, met een aandeel van 34,0. De rest van de sectoren volgt op enige afstand.
De kleine bureaus richten zich vooral op woningen.
Uit deze sector verkrijgt men bijna de helft van de omzet (47,6%). De grote bureaus richten zich vooral op de gezondheidszorg, met een aandeel van 20,9%. De middelgrote bureaus nemen een
middenpositie in. De toename van de omzet wordt voor de helft veroorzaakt door de sector woningen.
Deze toename wordt bijna teniet gedaan door de sector kantoren.
3.2.3 Opdrachtgevers
In tegenstelling tot voorgaande jaren houden overheid, projectontwikkelaars en particulieren elkaar redelijk in evenwicht qua omzetaandeel.
Vorig jaar waren projectontwikkelaars nog met afstand de grootste categorie opdrachtgevers.
De problemen op de kantorenmarkt zullen hier zeker een oorzaak voor zijn. Ook hier doen zich schaaleffecten voor. Kleinere bureaus betrekken veel omzet van particuliere
Netto omzet naar opdrachtgever
20,9
22,8 10,2
21,9 3,9
7,7 12,6
particulier overheid
woningb. Vereniging projectontwikkelaars institutionele beleggers aannemers overige
n e tto o m z e t n a a r s e c to r e n
3 4
5 ,2 1 7 ,5
3 ,7 1 0 ,2 1 4 ,6
1 4 ,8
w o n in g e n la n d b o u w e n in d u s trie k a n to re n
w in k e ls o n d e rw ijs g e z o n d h e id s
o v e rig e
21 opdracht gevers, terwijl grotere bureaus veel omzet verkrijgen van de overheid en projectontwikkelaars. Net als vorig jaar is het vooral de overheid die voor de omzetgroei zorgt. De krimp wordt in 2002 vooral veroorzaakt door de projectontwikkelaars.
3.2.4 Verwerving
Het omzetaandeel van standaard –
werkzaamheden in het kader van volledige opdrachten en van niet volledige opdrachten groeien steeds meer naar elkaar toe. Architecten gaan dus naar verhouding steeds meer omzet betrekken uit niet volledige opdrachten. Andere werkzaamheden en nevenactiviteiten spelen ook dit jaar weer nauwelijks een rol.
Grote bureaus betrekken veel omzet uit volledige opdrachten, terwijl kleinere bureaus veel omzet halen uit niet-volledige opdrachten.
Aangezien grotere bureaus meer disciplines in huis hebben is dit een logische verdeling.
De groei van de netto omzet wordt grotendeels veroorzaakt door de niet - volledige opdrachten. De volledige opdrachten doen dit minder, maar ze hebben nog wel een positieve omzetgroei.
3.2.5 Kosten
De kostenstijging is beperkt in 2002. 3,3% ten opzichte van 2001. Deze stijging wordt
grotendeels veroorzaakt door de stijging van de totale arbeidskosten. De totale arbeidskosten is meer dan alleen de salarissen.Ten eerste hebben de arbeidskosten betrekking op alle voor het bureau werkzame personen, het reguliere personeel, de directie van BV’s en de werkzame eigenaren van bureaus zonder rechtspersoonlijkheid. Daarbij gaat het niet alleen om salarissen, maar ook om
toegerekende ondernemerslonen, sociale lasten,
premies pensioenverzekering en vaste onkostenvergoedingen. De stijging van de totale arbeidskosten is een combinatie van afname van de werkgelegenheid (minus 1,9%) en toename van de arbeidskosten per persoon (plus 0,5%).
Binnen de kostenstructuur zijn de verhoudingen tussen de verschillende posten al jaren hetzelfde. De totale arbeidskosten zijn verreweg het grootste deel. Dit is een normale verdeling voor een bedrijf in de zakelijke dienstverlening. Opvallend is wel dat de promotie – en presentatiekosten in 2002 met 10,3% zijn gedaald ten opzichte van 2001.
Netto omzet naar werkzaamheden
43,6
43,7
11,2 1,5
Standaard - werkzaamheden volledige opdrachten Standaard - werkzaamheden niet volledige opdrachten andere werkzaamheden
nevenactiviteiten
totale kosten
2,9 70,9 2 6,5
3,2 11,5 3
totale arbeidskosten automatiseringskosten promotie - en representatiekosten huisvestingskosten
autokosten kantoor - en algemene koste
vermogenskosten
22 3.2.6 Persoonskentallen
De arbeidsproductiviteit (netto omzet per werkzaam persoon) is, in vergelijking met andere branches in de zakelijke dienstverlening, laag bij architectenbureaus. De
arbeidsproductiviteit is in 2002 met 7.1% gestegen en komt nu uit op € 64.000,-. Deze stijging wordt met name veroorzaakt door de middelgrote en grote bureaus. De
arbeidsproductiviteit van de kleine bureaus steeg slechts met 1,2% (minder dan de inflatie). Deze stijging van de arbeidsproductiviteit is een combinatie van omzetstijging en daling van de werkgelegenheid.
3.2.7 Scholing
De integratie van de verschillende werelden heeft ook z’n weerslag op het onderwijs.
Zowel de student bouwkunde als de student installatietechniek hebben scholing nodig voor het werken met de andere discipline. De huidige studie van 4 of 5 jaar zijn niet voldoende om de complexe ontwerpopdrachten van vandaag te overzien. Daarvoor zal er tijdens of na de studie ruimte moeten komen voor het opdoen van ervaring met andere disciplines.
3.2.8 Samenvattend
Door middel van schaalvergroting worden betere resultaten gehaald. Er is wel ruimte voor kleine bureaus, maar het groeien van een bedrijf loont. Deze groei kan op drie manieren worden bewerkstelligd: autonome groei, groei door overname van andere bureaus of groei door samenwerking met andere bureaus.
Hogere tarieven leiden uiteraard tot een grotere opbrengst. Hogere tarieven kunnen gevraagd worden door het bieden van hogere kwaliteit en een goede acquisitiestrategie.
Net zo belangrijk als inkomsten, zijn de kosten. Belangrijk in dit opzicht is dat een bureau haar kosten van de verschillende functies kan bepalen..
23 3.3 Ontwikkelingen in de bouw
Er is een aantal externe factoren die de omgeving verandert waarin gebouwd moet worden. Hierdoor wordt het tot stand brengen van een eindproduct en het behalen van voldoende kwaliteit van het eindproduct steeds moeilijker. Voor de gehele bouwkolom zijn de volgende externe factoren te noemen:
1. Mondiale ontwikkelingen
- Toenemende wereldbevolking (ontvolking platteland- concentratie in de steden) - Toenemende belasting van beschikbare natuurlijke hulpbronnen voor materialen
en energie;
- Toename van onafbreekbaar afval:
- Toename van verschillen tussen rijk en arm.
- Toename spanningsveld natuurlijke hulpbronnen, arbeid, kapitaal en kennis.
- Toename van het spanningsveld tussen internationale technocratie en regionale cultuur.
2. Nationale ontwikkelingen
- Spanningsveld terugtredende nationale overheid en het beleid op europees en regionaal niveau met betrekking tot ruimtelijke ordening en kwaliteiten van de leefomgeving.
- Terugtredende nationale overheid. In plaats daarvan een technocratische politiek en beleid over lange termijn voorwaarde scheppend voor ruimtelijke ordening en kwaliteiten leefomgeving..
- Toename van het spanningsveld tussen ruimtelijke ordening/ invulling en de kwaliteit van de leefomgeving.De afstemming van overheid met marktpartijen en gebruikers.
- Toename van de afhankelijkheid van externe beschikbaarheid van natuurlijke hulpbronnen, arbeid, kapitaal en kennis.
3. Ontwikkelingen voor de hele bouwsector
- Toegenomen aantal partijen (meer opdrachtgevers, adviseurs)
- Veranderde soort/tijdstrajecten opdrachten (turn key, bouwteam, concurrent engineering).
- Veranderde relatie en positie tussen partijen (rol architect, bouwmanagement, installatieadviseur,…).
- Eisen aan comfort, flexibiliteit en duurzaamheid (vanuit de markt, de gebruiker, de overheden, maatschappelijke ontwikkelingen,..).
- Nieuwe technieken (technologische ontwikkelingen van constructies, materialen, installaties,…).
- Nieuwe technieken: technologische ontwikkeling van constructies, materialen, besturingssystemen, installaties, enz.
- Kortere voorbereidings – ontwerp – en uitvoeringstijd. Verhoging van de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie.
24 Bovenstaande ontwikkelingen zijn het resultaat van de ontwikkelingen in de
samenleving. Door het functioneren van de bouwkolom is er nog een aantal ontwikkelingen waar te nemen. Het zijn eigenlijk gevolgen van het niet goed functioneren van de bouwkolom:
- Hoge faalkosten tijdens het bouwproces. Deze liggen jaarlijks tussen de 2.5 en 5 miljard euro. Deze kosten worden indirect op de opdrachtgevers verhaald (zie ook paragraaf faalkosten).
- Te hoge organisatiekosten binnen het traject. Per project kost tijdsoverschrijding door miscommunicatie en onjuiste informatie veel geld, tijd en energie.
- Te hoge energielasten van de bouwproducten.
- Te veel bouwfouten en te lage kwaliteit
Er zullen oplossingen moeten komen voor bovenstaande problemen. Achteraf
oplossingen bedenken voor onvoldoende doordachte concepten is een kostbare zaak. Dit blijkt vrijwel dagelijks in de bouw. Door verkeerde en te late beslissingen,
constructiefouten, aanpassingen naderhand, overschrijding van bouwtijden en -
budgetten bedragen de faalkosten tijdens het bouwproject in Nederland tussen de 2.5 en 5 miljard euro.
De bouwsector wordt steeds gecompliceerder. Projecten in de bouwnijverheid krijgen dus steeds meer een multidisciplinair karakter. Opdrachtgevers vragen in toenemende mate naar totaaloplossingen in plaats van een bouwwerk. Ze oefenen druk uit op de bouwondernemingen om sneller en beter te presteren.
Er moet rekening gehouden worden met voortdurend scherper wordende
randvoorwaarden zoals veranderende wet- en regelgeving, verkorte bouwtijd, meer nadruk op geschiktheid, maakbaarheid en duurzaamheid. Vanuit deze ontwikkelingen is er behoefte aan integraal zicht op de ontwikkeling, realisatie en beheer van
infrastructuur en gebouwen in de bedrijfsmatige en maatschappelijke context. Vroeger beperkten de eisen van de klant zich tot de gebruiksfase, nu is er steeds meer aandacht voor het onderhoud, hergebruik en de belasting voor het milieu. Dit maakt het
noodzakelijk om deze aspecten integraal in het ontwerp mee te nemen.
Techniek en architectuur komen steeds dichter bij elkaar te liggen. Succesvolle voorbeelden uit het verleden hebben als kenmerk een nauwe samenwerking tussen de verschillende disciplines in het ontwerpproces. Cruciaal blijkt het vroegtijdig
uitwisselen van ideeën tussen de architect, de constructeur en de installatie adviseur. Dit vereist een andere werkwijze dan tot nu toe gebruikelijk. In het product, in dit geval het gebouw, zijn techniek en architectuur één geworden. Dit kan alleen als ingenieur en architect al in het ontwerp en het bouwproces samenwerken.
Locatie, ontwerp, constructie, installaties en inrichting moeten niet meer na elkaar worden ontwikkeld, maar parallel naast elkaar. Dit kan alleen als je werkt met een volwaardig ontwerpteam. Waarin iedereen samenwerkt en ieders positie duidelijk is.
Deze verandering heeft grote gevolgen voor het ontwerpproces, de relatie in het proces en de verdeling van het beschikbare proces.
25 Door als team bezig te zijn met het totaalontwerp is er geen strikte verdeling mee tussen architectuur, constructie en installatietechniek. Deze partijen moeten dus steeds meer rekening met elkaar houden wat zijn beperkingen met zich meebrengt.
Een belangrijke stap is dat het ontwerp wordt besproken en getoetst. Dit kan leiden tot weerstand bij ontwerpers die denken dat er veel tijd en werk bij komt kijken of het ontwerp voldoet aan alle bouwkundige en installatietechnische eisen. Dit toetsen bevordert de interactie, wat leidt tot een sterker ontwerp. Door het uitwisselen van ideeën, kennis en informatie tussen de verschillende vakgebieden komen er betere oplossingen. Dit vraagt een andere denkwijze van de betrokkenen. De installateur zal in de voorfase op een meer informele manier zich moeten bezighouden met het ontwerp.
Voorheen werkte hij vooral reactief, systematisch en oplossingsgericht naar het ontwerp van de architect. De architect werkt en denkt nu meer in grote lijnen, is pro-actief en waardescheppend met aspecten uit de verschillende disciplines. De verschillende disciplines zullen communicatiever moeten worden om te kunnen omgaan met de complexe processen en de verschillende betrokkenen.
3.4 Faalkosten
In de literatuur wordt het begrip faalkosten nog wel eens verschillend gebruikt. De definitie die hier gehanteerd wordt is:
Faalkosten zijn alle kosten die ten behoeve van het eindproduct zijn gemaakt, ontstaan door vermijdbaar tekortschieten. De faalkosten worden veroorzaakt doordat het bouwproces onnodig inefficiënt verloopt, het eindproduct niet aan de afgesproken kwaliteitseisen voldoet of door het feit dat er zaken moeten worden hersteld of vervangen.
Het onderwerp van faalkosten is al ruim twee decennia een groot probleem in bouwend Nederland. Ten eerste in financieel opzicht, want er is in de sector naar schatting
jaarlijks tussen de tweeënhalf en vijf miljard euro mee gemoeid, vijf tot tien procent van de omzet. Het maken van fouten kost niet alleen geld, maar gaat ook ten koste van de kwaliteit. Het falen raakt zowel de bouwpartners als de afnemers en gebruikers.
Bouwpartners betalen vaak een groot deel van de rekening wanneer ze inefficiënt werken en fouten maken. Gebruikers vinden vaak nadeel als een gebouw
tekortkomingen vertoont. Dat kan financieel zijn, maar ook gevoelsmatig (als bijvoorbeeld iets minder mooi is dan verwacht).
Ook ondervindt de bouw maatschappelijke schade. Als het gaat om het imago valt er veel te winnen in de bouwsector; aantrekkelijker worden op de arbeidsmarkt, minder fouten bij de oplevering, betere arbeidsomstandigheden, meer inspelen op de behoeften van de klant. De oorzaken van deze faalkosten zijn, volgens het SBR (Stichting
BouwResearch), een gebrekkige communicatie, onvoldoende voorbereidingstijd, versnippering van het bouwproces, hoge tijdsdruk en gebrek aan goed personeel.
Faalkosten zijn het gevolg van een inefficiënt bouwproces. Toch wordt er maar weinig aan gedaan. Dit komt omdat de bouwpartners vaak tegen elkaar strijden en geen van de partijen het initiatief neemt. De oorzaak van het probleem ligt dus bij de individuele bouwpartners zelf, van opdrachtgever en architect tot bouwbedrijf. Om uit deze spiraal te komen moet het bouwproces zo georganiseerd worden dat de partijen in het proces
26 als een hecht team samenwerken, zodat vermijdbare fouten ook daadwerkelijk niet meer plaats vinden. Maar hoe is dit te realiseren? Kan de bouwpartner met de meeste macht faalkostenreductie afdwingen? Moet de opdrachtgever het voortouw nemen? Zijn vaste samenwerkingsverbanden de oplossing? Moet er geïnvesteerd worden in opleiding van personeel? Of is het probleem dat techneuten vaak leidinggevende posities bezitten en moeten die vervangen of omgeschoold worden tot managers?
3.4.1 Oorzaken faalkosten
Er zijn twee soorten oorzaken voor faalkosten: interne en externe. Interne
faalkostenoorzaken zijn oorzaken die intern bij de partijen ontstaan, bijvoorbeeld een inefficiënte bouwplaats. Externe faalkostenoorzaken ontstaan in de samenwerking tussen de partijen. Bijvoorbeeld door miscommunicatie tussen architect en adviseur.
Naar oorzaken van faalkosten wordt er in de literatuur niet ver genoeg gekeken. Als er faalkosten ontstaan door het opnieuw bestellen van materialen, kan dat verschillende oorzaken hebben. Het kan liggen aan het ontwerp of wijzigingen daarin, maar ook aan diefstal of fouten in de bestelling.
Er heeft inmiddels een inventarisatie plaatsgevonden door het SBR naar oorzaken voor faalkosten:
- onvoldoende kwaliteit van Programma van Eisen, waardoor tijdens het bouwproces veel aanpassingen nodig zijn;
- onvoldoende aandacht voor uitvoeringsaspecten tijdens de ontwerpfase;
- onvoldoende afstemming van bouwkundige en installatietechnische bouwdelen;
- organisatorische fouten;
- het gekozen aanbestedingsmodel is niet gericht op een integrale aanpak van het proces en het project;
- onduidelijke en onvolledige contracten;
- benodigde vergunningen zijn niet op tijd;
- informatiestromen komen slecht op gang of lopen achter bij de planning;
- onvoldoende kwaliteit van (gegevens)uitwisseling;
- gebrekkige logistiek tijdens de uitvoering;
- niet nakomen van afspraken met onderaannemers, toeleveranciers en bouwmaterialenhandel;
- kwaliteit leveren aan de consument (eindgebruiker) staat niet centraal in benadering van het bouwproces en bouwproduct;
- opgedane ervaringen bij eerdere projecten worden onvoldoende gebruikt bij volgende projecten.
In de literatuur zijn deze oorzaken verdeeld in drie categorieën oorzaken:
- Informatiefouten - Organisatiefouten
- Kortzichtige kostenbesparing (goedkope oplossingen, ‘gekocht’ werk, er wordt onderbetaald).
27 Vaak wordt er bij het zoeken naar oorzaken niet verder gekeken dan de eerste oorzaak.
Als een fout wordt veroorzaakt door gebrekkige communicatie, moet er ook gekeken worden naar de oorzaak hiervan.
Veel van de oorzaken van de fouten worden ook gezocht in één onderdeel van het bouwproces, terwijl de grote fouten door meerdere onderdelen lopen. Voor het vinden van goede oplossingen moet je dus kijken naar de hele keten.
3.5 Conclusie
Uit bovenstaande blijkt dat er sprake is van toenemende aantal partijen in de bouw, veranderingen van de relatie en de positie tussen die partijen, toenemende eisen aan comfort, flexibiliteit en duurzaamheid en technologische ontwikkelingen. Dit zijn mede oorzaken van toenemende bouwfouten, organisatiekosten en faalkosten. Door deze ontwikkelingen is er behoefte aan nieuwe manier van ontwerpen. In de volgende hoofdstukken wordt het ontwerpproces besproken en een oplossing aangedragen in de vorm van integraal ontwerpen
In hoofdstuk 4 wordt eerst gekeken naar hoe een processtructuur tot stand komt.
28
29
4 Processtructuur
In voorgaande hoofdstukken bleek dat het ontwerpproces niet meer functioneert voor de huidige ontwikkelingen. De bouw moet dus het proces aanpassen. Om het proces aan te passen moet er eerst gekeken worden naar wat een proces is, hoe een proces ontstaat en welke variabelen van invloed zijn op de inrichting van dit proces.
4.1 Processen
Een proces is niets anders dan een in tijd geschakelde reeks van activiteiten. Bij het structureren van processen gaat het altijd om het beschrijven van activiteiten en het aanbrengen van een logische volgorde hierin.
“Een proces is een logische geordende, in de tijd aaneengeschakelde reeks aan activiteiten die een definieerbaar resultaat opleveren.” (Boers, 1998)
De definitie bevat een aantal elementen die kenmerkend is voor elk proces:
- Het betreft een schakeling van inputs en outputs - Er wordt een keten van activiteiten doorlopen - Er is sprake van een logische volgorde van stappen.
Binnen de processen wordt er onderscheid gemaakt tussen primaire en ondersteunende processen. Primaire processen zijn die processen waarmee de onderneming het geld verdiend, de kernprocessen. Ondersteunende processen zijn van groot belang, maar hebben op zichzelf geen bestaansrecht. Voorbeeld hiervan is het verzorgen van informatievoorziening.
De opdrachtgever neemt het initiatief voor de ontwikkeling van een project. Hiermee start de initiatiefnemer een proces, wat loopt van initiatief tot gebruik en beheer van een gebouw, oftewel het bouwproces. Het bouwproces is een vorm van procesbeschrijving dat zeer specifiek gericht is op één vakgebied en voor de betrokkenen een zeer bekend proces is.
Vanuit de theorie worden processen ook beschreven. In het boek procesbenadering (Boers, 1998) wordt er een model beschreven dat verdeeld is in drie fasen:
- Strategievorming
- Inrichten processtructuur - Besturing proces
30 4.2 Strategievorming
Het start - en eindpunt van een project moet gericht zijn op de realisering van de eisen en wensen van de klant, hier het PvE. Naast de eisen van de opdrachtgever heb je ook nog de eisen en wensen van de verschillende ontwerpende partijen. Deze willen namelijk ook iets bereiken met het proces. Al deze eisen bij elkaar geven het
eisenpakket aan van de gehele projectorganisatie. Op basis van deze gegevens moeten de missie en de strategie geformuleerd worden (zie fig. 4.1).
Fig. 4.1: Strategiebepaling
In de literatuur is veel te vinden over strategie (vorming), maar in dit geval wordt er specifiek gesproken over de strategievorming van een ontwerpproces. Prins gebruikt de volgende definitie voor strategievorming:
Strategievorming is een managementfunctie dat primair gericht is op de doel(en)specificatie van een organisatie en het beslissen hoe die hoofdlijnen in termen van inrichting en besturing bereikt kunnen worden (Prins, 2001) In deze definitie wordt gesproken over inrichting en besturing van het proces. De vorming van deze aspecten is een cyclisch proces, dat gaandeweg een project van globaal naar gedetailleerd uitgewerkt en geïmplementeerd zullen worden. (Prins, 2001) Aan het begin van een ontwerpproces is er nog weinig bekend. Het is daarom niet logisch om aan het begin van een proces een projectstrategie op te stellen. Dit kan beter in een later stadium worden gedaan. Dit moet echter wel gebeuren voordat het
werkelijke ontwerpen begint, want de projectstrategie moet de basis vormen voor het ontwerpen. De strategievorming zal gedurende dit onderzoek verder weinig aan bod komen. Het wordt alleen zijdelings gebruikt in de vorming van een organisatiestructuur.
Nadat de strategie is geformuleerd moet de processtructuur worden vastgelegd en ingericht
Klant Strategie/ Missie project projectorganisatie Eisen en
wensen
Eisen en wensen
