Financieringen en verzekeringen
Binnen de Century Auto Groep
Afstudeerscriptie
Faculteit Bedrijfskunde
Technische bedrijfswetenschappen Rijksuniversiteit Groningen Groningen, juli 2005
Auteur: Lionell Emanuelson
Studentnummer: 1297791
Afstudeerbegeleiders: Dr. C. Carroll en Dr. E.P. Jansen
‘De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur’
Voorwoord
Dit rapport is het resultaat van een onderzoek uitgevoerd bij de Century Auto Groep in opdracht van de directie over het aanbieden van financieringen en verzekeringen via de dealer.
Mijn dank gaat in het bijzonder uit naar mijn begeleiders bij de Rijksuniversiteit Groningen, Dr. E.P. Jansen en Dr. C Caroll. Zij wisten mij de afgelopen maanden te motiveren deze scriptie tot een goed einde te brengen.
Tenslotte wil ik Erwin Duursema van Century Auto Lease bedanken voor zijn input en support tijdens het opstellen van dit rapport.
Lionell Emanuelson Groningen, juni 2005
Samenvatting
Door de onderzoeker is gekeken naar de mogelijkheden om de distributie van financieringen en verzekeringen (F&I) aan te passen binnen de Century Auto Groep (CAG). De reden voor het onderzoek is dat de directie op zoek is naar mogelijkheden om het transactieresultaat op de verkoop van auto’s te verhogen. Een mogelijkheid om dit te realiseren is het aanbieden van diensten bij de verkoop van een auto. Wegens succes met het aanbieden van financieringen en verzekeringen bij dealers in zowel binnen als buitenland heeft de directie van de CAG hier dit laten onderzoeken . Het aandachtspunt lag hierbij op het effectief inrichten van de distributie van F&I binnen de CAG.
Het aanbieden van service aan klanten moet gepositioneerd worden binnen de strategie van de organisatie. Dit vertaalt zich in een positionering van de verkoop van service ten opzichte van de verkoop van het product auto. In het kader van dit onderzoek was de volgende probleemstelling opgesteld:
Doelstelling
Het management adviseren hoe de CAG met behulp van F&I de brutowinst per transactie op de verkoop van auto’s kan verhogen.
Vraagstelling
Hoe kan de distributie van F&I binnen de CAG worden ingericht teneinde het transactieresultaat te verhogen?
Conclusies
Na de beschrijving van de huidige situatie en interviews met medewerkers lijkt duidelijk dat structuur, coördinatie en het strategische gewicht dat wordt toegekend aan F&I in de huidige opstelling tekort te schieten. Om tot effectievere distributie van F&I te komen zijn er aan de hand van de theorie van Jägers (1999) ontwerpeisen opgesteld welke bijdragen aan de gewenste distributie van F&I binnen de CAG. Zo dient er nagedacht te worden Bij de herinrichting dient er nagedacht te worden over een manier om de aandacht op F&I te versterken.
Bij het inrichten dient rekening gehouden te worden met het feit dat er een controlerende ondersteunende/hiërarchische factor ontstaat welke de sales medewerkers kan ondersteunen of sturen. Tevens is het van belang dat de controlerende partij enigszins een machtspositie te heeft teneinde gericht invloed op het gedrag van de medewerkers uit te kunnen oefenen. Ter ondersteuning van deze positie dienen er duidelijke regels en procedures te worden opgesteld,
bekrachtigd door de directie en te worden gecommuniceerd naar de betreffende medewerkers.
Om op de juiste wijze feedback te kunnen geven, dienen sales medewerkers individuele resultaten gepresenteerd te krijgen. Om de doelen te kunnen realiseren dient in een op te stellen opleidingsplan aangegeven te worden wat aanwezige discrepanties zijn tussen de huidige situatie en een wenselijke situatie. De wenselijke situatie in aantallen is het te stellen doel. Bij uitrol van het project dient de directie van de CAG via formele en gestandaardiseerde kanalen het personeel op de hoogte te houden over hoe men F&I over de organisatie gaat uitrollen. Tenslotte dient duidelijk vastgelegd te worden wat de verantwoording is van de sales medewerkers en ondersteunenden van de sales afdeling.
Aanbevelingen
Na aanleiding van de bovengenoemde ontwerpeisen is er gekozen voor een op te zetten F&I afdeling die aangestuurd zal worden door een F&I manager. Deze manager is in zijn geheel verantwoordelijk voor de distributie, inrichting marketing en het voldoen van mogelijke opleidingsbehoeften bij sales medewerkers en is erkend en bekrachtigd door de directie. De afdeling zal binnen de organisatie worden gepositioneerd als een staf-lijn organisatie en zal direct rapporteren aan de directie. Het aanbieden van service dient te worden heroverwogen waardoor het een relevantere rol binnen de te voeren strategie krijgt.
Inhoudhoudsopgave
1 De organisatie: Pon Holdings...6
1.1 Opzet Dealer Groep Pon ...7
1.2 Century Auto Groep...7
1.3 Ontwikkelingen op de automarkt...8
2 Onderzoeksopzet ...9
2.1 Inleiding ...9
2.2 Aanleiding onderzoek CAG management...9
2.3 Instrumenteel en functioneel probleemveld ...10
2.4 Probleemstelling ...12
2.5 Theoretisch kader...12
2.6 Conceptueel model en deelvragen ...20
2.7 Informatieverzameling ...23
3 Marktbeschrijving en diagnose huidige situatie CAG...24
3.1 Marktbeschrijving F&I...24
3.1.1 Doelgroep F&I ...25
3.1.2 Concurrerende merken en F&I ...26
3.1.3 Marges en opbrengsten...27
3.2 De Volkswagenbank ...27
3.3 Huidige organisatie CAG ...28
3.4 Servicerelevantie en positionering CAG...28
3.5 Huidige organisatie sales CAG...31
3.6 Rendement op service ...31
3.7 Conclusie ...32
4 Beoordeling huidige situatie ...33
4.1 Structuurkenmerken ...34
4.2 Procedurele kenmerken ...35
4.3 Positionering service ...37
4.4 Ontwerpeisen ...38
4.5 Toekomstige vraag naar mobiliteit ...39
4.6 Conclusie ...39
5 Herontwerp...40
5.1 Takenpakket manager ...42
5.2 Managementproces ...43
5.3 Evaluatie herontwerp ...46
5.4 Positionering service ...46
5.5 Marktbenadering...47
5.6 Conclusie ...49
6 Conclusie onderzoek...50
1 De organisatie: Pon Holdings
Pon is grofweg opgedeeld in twee werkmaatschappijen. De eerste werkmaatschappij is Pon Automotive, waarin de oorspronkelijke activiteiten van de onderneming zijn ondergebracht.
De tweede groep is Pon Equipment & Power Systems. Pon Equipment & Power Systems handelt in en verzorgt de verhuur van motoren, intern transportmaterieel en bouw- en grondverzetmachines van Caterpillar en de vorkheftrucks van Linde. De belangrijkste concentratie van ondernemingen ligt in Nederland. Daarnaast zijn er vestigingen van dochterbedrijven en vertegenwoordigingen in België en Luxemburg, Groot-Brittannië en Scandinavië. Deelnemingen zijn er als importeur en verstrekker van financieringen in Polen.
Buiten Europa zijn met name in de Verenigde Staten de activiteiten prominent aanwezig. In de VS is Pon (onder de noemer North America) actief binnen twee branches: die van intern transportmaterieel en van afsluiters voor de olie- en petrochemische en maritieme industrie.
Pon Holdings is een familieonderneming met ca. 9.000 medewerk(st)ers, waarvan zo'n 3.000 buiten Nederland. De onderneming heeft 500 vestigingen in tien landen.
De organisatiestructuur (weergegeven in figuur 1) van het concern is relatief plat en decentraal, met een grote mate van zelfstandigheid voor de werkmaatschappijen om het handelskarakter te bevorderen.
PON Holdings
PON Automotive PEPS
Pon Equipment & Power Systems
Retail Auto’s Distributie Auto’s Distributie Automotive Pon Equipment Pon Power Systems Pon Rental
Producten (deelneming)
- DGP - VW, Audi - Continental banden -Caterpillar - Caterpillar - Cramo
- SEAT - SAF Assen - Linde - Gunco
- Skoda - ICS - Porsche
MAN NL Deelnemingen Pon North America FIGUUR 1
Organogram Pon
1.1 Opzet Dealer Groep Pon
Dealer Groep Pon (DGP) is een onderdeel van Pon Holdings, waaronder een aantal eigen dealerbedrijven en aanverwante bedrijven in Nederland behoren. Hoewel Pon Holdings zich van oorsprong vooral richt op de B2B markt, wordt met de bedrijven binnen Dealer Groep Pon inmiddels ook een deel van de omzet gegenereerd in een B2C markt.
Dealer Groep Pon bestaat uit:
• Century Auto Groep
• A-Point
• Auto Hoogeboom
• Autobedrijf Van den Udenhout
• Benzinex
• Huiskes-Kokkeler
• Kamsteeg Auto Groep
• Lexpoint
• Pon Dealer
• Pon Occasion Center
1.2 Century Auto Groep
Century Auto Groep is een dochteronderneming van Pon. Het valt onder de Pon Holdings en is met zijn 450 medewerkers een van de grootste dealers binnen de DGP.
Century Auto Groep bestaat uit :
Auto Century Delfzijl Bergingscentrale de Vries
BMC Groningen Auto Century Roden
Auto Century Winsum Century Autolease
Auto de Vries Century Autoverhuur
Auto Schade Groningen Century Bedrijfswagens
Auto Ten Cate Roden De Vries Bedrijfswagens Autoschadeherstel de Vries Koops Automobielbedrijf Autoverhuur de Vries BMC Zwolle
Bedrijfsdirecteur
BU bedrijfswagens BU Personenwagens BU After Sales BU Leasing & Rentals
Sales & service Sales Audi & VW Service & parts Lease & verhuur
DGP
Bedrijfsdirecteur
BU bedrijfswagens BU Personenwagens BU After Sales BU Leasing & Rentals
Sales & service Sales Audi & VW Service & parts Lease & verhuur
DGP
De CAG heeft een organisatie welke is opgezet met een aantal BU’s. Elke BU is budgetverantwoordelijk en vestigingoverstijgend (figuur 2). Dit houdt in dat de manager voor bijvoorbeeld sales verantwoordelijk is voor aansturing van sales op alle vestigingen binnen de CAG en realisatie van de gestelde (verkoop) doelen.
1.3 Ontwikkelingen op de automarkt
De komende jaren worden er een aantal regels binnen de Nederlandse dealermarkt gewijzigd die voor de dealerschappen in Nederland grote gevolgen kunnen hebben. Door de Monti wetgeving vervalt het exclusieve recht voor de merkdealer om Volkswagens en Audi’s als enige te mogen verkopen en te servicen. De importeur is straks verplicht om aan iedereen die hierom vraagt te gaan leveren. Wel dient deze partij aan voorwaarden zoals de CI/CD1 normen die gesteld worden door de fabriek te voldoen. Ook door externe, niet direct te beïnvloeden factoren treden veranderingen binnen de markt op. Intern onderzoek uitgevoerd
door de Boston Consulting Group ondersteunen de verwachting dat de afzet van auto’s in Nederland zal stabiliseren rond de 500.000 stuks. Als belangrijkste redenen worden een
maturing market, en daling naar vraag naar exportauto’s genoemd. Onder een maturing market wordt een markt verstaan die niet veel groei meer kent in afzetvolume. De daling van de vraag naar exportauto´s is een gevolg van het gelijktrekken van de kale prijs van auto’s binnen Europa. Verder heeft de merkdealer voor het merk Volkswagen te maken met volumeafspraken met importeur. Dit betekent dat de dealer afspraken maakt met de importeur hoeveel VW hij in een jaar zal gaan verkopen. Dit is een verplichting waarover bonussen worden betaald. Door het verhogen van de kale prijs (waardoor de consumentenprijs ook zal stijgen) de volumeafspraken voor Volkswagen en de stabilisatie van vraag zullen de marges op auto’s verder onder druk komen te staan.
1 Onder CI/CD wordt het Corporate identity/corporate design verstaan welke eisen stelt aan eisen aan onder anderen de showroom en de aankleding van het pand. Dit ontwerp is opgesteld door de Volkswagen groep en is internationaal identiek.
FIGUUR 2
Vereenvoudigd organogram Dealer Groep Pon en haar relatie tot de dealer Century
2 Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
In de meeste gevallen worden contracten of verzekeringen betrokken bij een partij welke niet direct gelieerd is aan de dealer. Dit zijn voor de dealer gemiste kansen omdat elk auto alvorens hij wettelijk gezien deel mag nemen aan het openbare verkeer, tenminste voorzien moet zijn van een aansprakelijkheidsverzekering.
Uit onderzoek uitgevoerd door de Volkswagen bank is gebleken dat het grootste deel van de financieringen wordt uitgevoerd bij de (huis) bank van de klant. Intern onderzoek uitgevoerd door de Boston Consultancy Group (BCG) ondersteund het vermoeden van de directie dat er voor het aanbieden van F&I gerelateerde producten voor dealers zeker een rol is weggelegd.
Een duidelijke positionering van de service intern en extern speelt hierbij een belangrijke rol.
Het aanbieden van auto’s en de rol die het aanbieden van financieringen en verzekeringen hierbij kunnen spelen worden binnen de branche steeds meer erkent. Naast de financiële voordelen wordt de binding met de klant als uitermate positief ervaren. Er ontstaat op deze manier meer kennis over de klant, waardoor de mogelijkheid om gedurende de looptijd van een financieel contract, meerdere producten te kunnen verkopen. Dit wordt ondersteund door intern onderzoek uitgevoerd door Pon market intelligence (2004).
Het kan dus voor de dealer van belang zijn om aanvullende diensten, waardoor de toegevoegde waarde van de dealer voor de klant toeneemt, te gaan verkopen. Er zijn in het verlengde hiervan een aantal zaken te noemen welke dicht bij de core-business van de organisatie ligt. Uit marktinformatie verschaft door B.J Hoekman, hoofd account management bij de Volkswagen bank Nederland, is gebleken dat veel particulieren hun auto’s aanschaffen door middel van voorgefinancierd geld. Op het verstrekken van deze financieringen zit over het algemeen een aantrekkelijke marge.
2.2 Aanleiding onderzoek CAG management
Cijfers gepubliceerd op de website van de BOVAG laten zien dat de consumentenprijs bij zowel nieuwe als gebruikte auto’s tussen 1992 en 2002 gemiddeld met bijna 30% gestegen.
Deze prijsstijging zijn het gevolg van het gelijktrekken van de kale autoprijs (prijs auto zonder BPM en BTW) binnen Europa, het gevolg van het steeds luxer worden van de auto, en het vervallen van BPM voordeel op sommige accessoires. De concurrentie op merk en veelal tussen dealers is hiermee op scherp gezet wat tevens gevolgen heeft voor de consumentenprijs. Door een stijgende concurrentie staat de aanwezige marge onder druk. De dealer zal in de toekomst op de verkoop van auto’s meer korting moeten verlenen. Op termijn kan een voortdurende strijd op prijs de continuïteit van de organisatie verstoren. De moderne klant wordt steeds mobieler en zal meer gaan shoppen. Door verlengde onderhoudsintervallen (preventief onderhoud aan de auto) wordt de binding met de klant steeds minder vast. Het onderhoud dat gepleegd moest worden aan de auto was in het verleden een sterk bindende factor. De kans op een herhalingsaankoop van een auto door de klant wordt hiermee verminderd. Tijdens een gesprek dat is gevoerd met Chris Bus, bedrijfsdirecteur CAG, vertelt hij over het creëren van klantenbinding door het binnenhouden van de klant (zie de vragenlijst bijlage D): “Doordat we de klant langer vasthouden door het verkopen van een financiering of verzekering, wordt het ook makkelijker om aanvullende diensten te kunnen verkopen. Kijk maar naar banken. Deze offreren ook voor aanvullende producten of diensten. Als we naar de aanwezige druk op de marge bij de verkoop van auto’s kijken, is er geen indicatie dat deze in de toekomst zal afnemen. Integendeel. F&I kan een middel zijn om hierbij te helpen”.
Een van de methoden die het management wil gaan toepassen is verhogen van het transactieresultaat per verkochte auto. Dit betekent het toevoegen van een service of dienst welke een bepaalde waarde heeft waarvoor de klant bereid is te betalen. Het aanbieden van F&I lijkt de directie door haar (aanvullende) karakter en ervaringen bij collega dealers in binnen en buitenland hiervoor bij uitstek geschikt. In de USA bijvoorbeeld dragen F&I en servicecontracten gezamenlijk voor 24% bij aan de bruto winst uit verkoop nieuw & gebruikt (NADA: 2004). Het streven van de gemiddelde dealer in de USA is een bruto winst van gemiddeld $500 per klant.
Uit onderzoek uitgevoerd door de Volksbank en de BCG is gebleken dat 80% van de particulieren in Nederland haar auto aanschaft met gefinancierd geld. Een relatief klein deel van dit percentage (14%) betrekt haar geld bij de dealer. Hier dient verandering in te komen.
Bedrijfsdirecteur Chris Bus heeft hier bij navraag een duidelijke mening over:”Bij Century presteren we momenteel niet zo goed als mogelijk is. Het is mogelijk om richting de 20% te gaan. Het onderzoek uitgevoerd door de BCG laat de prestatie van Peugeot op het gebied van verzekeringen en financieringen zien. Dit moet voor ons ook mogelijk zijn.”
Het aanbieden van F&I dient om succesvol te zijn vanuit de directie gedragen te worden. De managers dienen een duidelijke en heldere visie te hebben, deze te kunnen vertalen in wat de toegevoegde waarde is voor het bedrijf. Dit dient ook in de beoordeling meegenomen te worden. Zo komt uit een van de gevoerde gesprekken met een van de sales medewerkers naar voren2: “Het verkopen van auto’s is waar je als sales medewerker op wordt afgerekend.
Tijdens de verkoopvergaderingen wordt besproken hoeveel auto’s je gedaan hebt, niet hoeveel financieringen en verzekeringen. Op het gebied van F&I ontvangen we verder ook geen opleiding of onderwijs zoals we op het gebied van auto’s (nieuwe modelintroducties) wel regelmatig ontvangen.”
In het verleden heeft de CAG getracht F&I binnen de organisatie op te tuigen wat echter niet tot het gewenste resultaat heeft geleidt. Bij dit concept werden de contracten verkocht door een assurantieadviseur. De aansluiting tussen sales medewerker en de (externe) assurantiemedewerker ging niet vlekkeloos. Zo vertelt een sales medewerker:”Hij gedroeg zich wat als een bankmedewerker. Hij kwam rond de klok van negen aanzetten, ging zitten en vertok rond de klok van vijf. Er was niet echt communicatie over en weer”.
2.3 Instrumenteel en functioneel probleemveld
De CAG heeft te maken met druk op de aanwezige marges op de verkoop van auto’s mede door concurrentie op prijs. Deze factoren zijn te benoemen als functionele problemen (De Leeuw,1996).
De functionele probleemgebieden voor het onderzoek zijn samen te vatten als:
• de marges bij de verkoop van auto’s staan onder druk door toenemen van concurrentie op prijs;
• de afzet van zowel nieuwe als gebruikte wagens stabiliseert of loopt terug;
Mede door de verlengde onderhoudsintervallen worden de contactmomenten met de klant korter. De “binding” die de klant vroeger wellicht heeft ervaren doordat zijn band met de dealer een intensiever karakter kende is hiermee komen te vervallen. De klant is
2De geïnterviewden worden zoals tijdens het persoonlijk onderhoud afgesproken is niet bij naam genoemd.
tegenwoordig, niet in de laatste plaats door de opkomst van het Internet, mobieler om haar product ergens anders af te nemen. Binding en vertrouwen door het toevoegen van waarde aan het product lijkt een methode om de klant langer vast te houden. Een van de instrumentele problemen is dat er weinig kennis binnen de organisatie over F&I bestaat. Verder zijn er geen targets opgesteld over het aan af te sluiten F&I contracten. Verder is te noemen dat er een afnemende trouw van de klant aan de aan dealer bestaat. Een van de oorzaken hiervan is terug te vinden in de vermindering van contactmomenten en hierdoor kennis over de klant.
Uit de gesprekken en interviews gevoerd met sales medewerkers is naar voren gekomen dat men liever niet praat over het verstrekken van financieringen. Op het ter sprake brengen van de financiële positie van de klant heerst nog steeds een taboe. De geïnterviewde sales medewerkers zijn wat dit onderwerp betreft eenduidig in hun commentaar:’ Daar begin je niet over als de klant het niet zelf aangeeft.”
Dit gevoel wordt versterkt door het ontbreken van de benodigde kennis om met vertrouwen een financieel product aan te kunnen bieden: ‘De klant vertrouwt je als je hem of haar een auto verkoopt. Als je vervolgens weinig informatie kunt geven over een financiering, of verzekering dan kun je in het ergste geval de order verliezen. En op het realiseren van verkoopaantallen worden we uiteindelijk afgerekend.’ Het is moeilijker de klant vast te houden aan het bedrijf. Mede door de intrede van het Internet is een klant mobieler geworden en is makkelijker prijzen te vooraf te vergelijken. Een klant die de showroom binnenkomt weet veelal veel over de auto die hij of zij heeft gezien. Een van de sales medewerkers geeft een sprekend voorbeeld: “Veel klanten komen op het moment dat de prijs ter sprake komt dat ze op het Internet of elders dezelfde auto voor een lagere prijs hebben zien staan. Vaak is het erg lastig goed in te ruilen of een goede prijs te maken. De klant kan zo bij meerdere dealers of soms particulieren terecht.”
Het Internet maakt door de vele informatie die de klant daar over het product kan vinden een beter voorbereide sales medewerker noodzakelijk.
2.4 Probleemstelling
De directie van de CAG stelt zichzelf de vraag op welke wijze het distribueren van F&I op een effectieve wijze ingericht kan worden. Onder distributie van F&I wordt in dit rapport de wijze waarop de organisatie op organisatorisch vlak is ingericht, de positie van F&I binnen de afdeling sales en de aanwezige kennis binnen de organisatie aangaande F&I verstaan.
Voor het onderzoek zijn de volgende doelstelling en probleemstelling geformuleerd.
Doelstelling
Het management adviseren hoe de CAG met behulp van F&I de brutowinst per transactie op de verkoop van auto’s kan verhogen.
Vraagstelling
Hoe kan de distributie van F&I binnen de CAG worden ingezet teneinde het transactieresultaat te verhogen?
In de komende hoofdstukken zal een antwoord gegeven worden op de vraag hoe de doelstelling en de probleemstelling gerealiseerd kunnen worden. Voor de realisatie zal er gebruik gemaakt worden van bepaalde theorie. Deze theorie wordt uiteengezet binnen een bepaald kader. Dit theoretische kader wordt in de volgende paragraaf uitgewerkt.
2.5 Theoretisch kader
Binnen het bank en verzekeringswezen wordt het al lang aangeboden: financieringen en verzekeringen voor de particuliere markt, beter bekend als F&I. Het aanbieden van deze financiële diensten is binnen het dealerbedrijf echter minder bekend. Binnen het dealerbedrijf staat het product auto en de verkoop van dit product vaak centraal.
Er lijkt op dit moment binnen de CAG geen structuur aanwezig die de distributie van F&I in een juiste vorm kan aanbieden. In het verleden is het verkopen van auto’s, mede door het volumemerk Volkswagen, altijd het belangrijkste geweest. Vanuit de directie is er op deze wijze ook weinig gepromoot dat het aanbieden van F&I zou kunnen leiden tot een klantenbindend middel.
Het aanbieden van een financieel product bij de verkoop van een auto lijkt zowel niet in de organisatiestructuur opgenomen als in de algemene strategie van de CAG. Het inbedden van een dienst of service in een organisatie om er zodoende een strategisch middel van te maken wordt beschreven door Wolleart (1996). De wijze waarop de huidige organisatie kan worden aangepast en zodoende een voorstel tot herontwerp gedaan kan worden wordt beschreven door Jägers (1999). Het aanbieden van deze financiële diensten bij het verkopen van het product auto is financiële dienstverlening. Het aanbieden van deze dienstverlening kan op strategisch niveau voordelen voor de dealer ten opzichte van bijvoorbeeld de banken opleveren. Wolleart noemt dit “distinctieve competence”. De organisatie die deze
“distinctieve competence” weet te realiseren, creëert uiteindelijk een concurrentievoordeel en heeft daardoor de beste overlevingskansen (Wolleart, 1996: 59). Onder “distinctieve competence” worden die bedrijven verstaan welke als beste in staat blijken een onderscheidend vermogen aan hun klanten te bieden, en hiermee een duidelijk voordeel ten opzichte van de concurrentie creëren (Wolleart, 1996: 60). De toekomst van een bedrijf ligt in de handen van de onderneming die een klant, op grond van voor hem te realiseren voordelen, kan doen besluiten een relatie met de organisatie aan te gaan door middel van een aankoop.
Om op strategisch niveau de plaatsing van (financiële) service te kunnen plaatsen wordt er gebruik gemaakt van het servicemodel van Wolleart (1996) waarmee, rekening houdend met de karakteristieken van de markt en die van de CAG, service aangeboden zou moeten worden.
Voor het bepalen van de kenmerken en het opzetten van een wijze van analysen van de organisatie wordt de theorie van Jägers (1999) gebruikt. Er zijn vele auteurs die spreken over het veranderden van organisaties. Er is door de aard van het probleem binnen de CAG gekozen voor auteurs die theorie beschrijven waarbij de scheiding tussen het “menselijke”, het management en de technische zijde, de “organisatie” of de structuur. Binnen de CAG lijkt het accent te liggen op het gebrek aan kennis, organisatie en structuur. Binnen het model van Jägers staat effectiviteit hoog in het vaandel. Binnen een organisatie als de CAG is het van groot belang dat de er gezocht wordt naar de effectiviteit van de distributie van F&I. De organisatie van de CAG dient doeltreffend te worden ingericht. Binnen de CAG is naast de organisatiestructuur (hiërarchische verhoudingen) ook de vraag van aansturing en positionering van het management of andere leidinggevenden. Jägers maakt binnen zijn model hierin ook onderscheid. Jägers kijkt naar de organisatie en naar het management binnen een organisatie en dat maakt het voor het analyseren van de situatie binnen de CAG bruikbaar. Jägers spreekt bij het herzien van organisaties over het creëren van een effectieve organisatie. Het creëren van efficiëntie is in een organisatie als de CAG belangrijk. Voor de distributie van F&I is een efficiënte organisatie noodzakelijk. Onzekerheid bij de klant aangaande de door de dealer aangeleverde financiële service is meer dan niet wenselijk.
Verder geeft Jägers duidelijk het onderscheid aan tussen het management en de organisatiestructuur. Dit is toepasbaar binnen het onderzoek omdat het inrichten van een organisatie waarbinnen op een effectieve wijze de distributie van F&I verzorgd kan worden en zowel naar het managen van de medewerkers als de structuur van de organisatie gekeken moet worden. Het Model van Jägers leent zich goed voor het analyseren en herzien van de organisatiestructuur van de CAG. De reden hiervoor is dat zowel het management als de organisatiestructuur onder de loep wordt genomen. Jägers noemt structuurkenmerken en procedurele kenmerken. Deze termen kunnen worden gebruikt om op operationeel niveau afspraken tussen medewerkers vast te leggen.
Jägers (1999) onderkent drie structuurkenmerken:
1. verbijzondering naar product of dienst, functie, doelgroep, geografische plaats;
Het verbijzonderingproces houdt in het bundelen van taken tot organen (directies, afdelingen, secties, bureaus e.d.). Het samenvoegen kan op basis van een aantal criteria gebeuren. Zo kan men de taken samenvoegen die te maken hebben met een bepaalde dienst of service. Maar men kan ook verbijzonderen naar functie, naar doelgroep of naar geografische plaats. Dit wordt wel de organieke verbijzondering genoemd.
Het verbijzonderen van de organisatie naar het gezichtspunt van het product dat wordt gemaakt of de dienst die wordt geleverd, houdt in dat alle activiteiten die zich richten op een bepaald product of dienst bij elkaar in een afdeling c.q. onderdeel worden geplaatst.
Onderdelen van een organisatie kunnen hierdoor een grote mate van vrijheid en bevoegdheid krijgen. Een onderdeel dat op deze wijze is georganiseerd wordt dan business unit genoemd.
Bij verbijzondering naar functie worden alle gelijksoortige activiteiten van de aard van de te verrichten handelingen ofwel naar de fasen van de te verrichten bewerkingen samengevoegd.
Door deze verbijzonderingvorm ontstaan afdelingen waarin samenhangende functies bij elkaar zijn geplaatst.
2. (de) centralisatie;
Het belangrijkste criterium om te centraliseren is de noodzaak tot het handhaven van de eenheid van leiding. Leiding en controle op de uitvoering liggen bij centralisatie in een hand.
De beslissingsbevoegdheden en de verantwoordelijkheden zijn centraal in de organisatiestructuur geplaatst.
3. hiërarchie.
De taakverdeling in een organisatie is een gevolg van het groeiproces van organisaties. Men kan onderscheiden:
• De lijnorganisatie
• De lijn en staf organisatie
• De projectorganisatie
• De matrixorganisatie
Binnen de CAG wordt binnen de meeste BU’s gewerkt volgens het lijn en staforganisatie principe.
Procedurele kenmerken
Bij alle primaire structuren blijven echter coördinatieproblemen bestaan. Om deze te kunnen opvangen zijn aanvullende coördinatiemechanismen nodig. Deze worden in het structurering model de procedurele kenmerken genoemd. Er worden de volgende kenmerken onderscheiden:
• macht;
• formalisatie ;
• standarisatie ;
• informatie en communicatie;
• opleiding en vorming.
Na het ontwerpen van de organisatiestructuur moet het ontwerp op basis van een aantal criteria worden beoordeeld op haar effectiviteit. De effectiviteitcriteria die in het structureringmodel gebruiken worden zijn:
1. flexibiliteit;
2. efficiency;
3. satisfactie;
4. externe behoeftevoorziening.
Lange tijd werd er binnen ondernemingen de U-structuur gehanteerd (Williamson, 1983).
Deze organisatie waren georganiseerd langs lange functionele lijnen en werden “unitary form” genoemd (ofwel U-vorm). Deze organisatievorm ervaart problemen op het moment dat zij groeit en de complexiteit toeneemt. Naarmate de organisatie groter wordt neemt het gevoel van “verliezen van controle” toe. Deze ontwikkeling heeft gevolgen voor de efficiëntie van het opereren van de organisatie. De mogelijkheden van het management om de complexiteit en de stijgende volumes te kunnen handelen nemen dan snel af. Doordat managers niet meer in staat waren het algehele bedrijfsdoel te realiseren, gingen ze zicht richten op operationele subdoelen. Deze zaken zijn het gevolg van bound rationality, alhoewel opportunisme
gecombineerd met onvolledige informatie hier ook aan bijdraagt. Het toenemen van de complexiteit van activiteiten maakt taken lastig gecontroleerd uit te voeren. Na geconfronteerd te worden met interne operationele problemen wanneer de U-form organisatie toeneemt in grootte en complexiteit neemt de DuPont Company in samenwerking met General Motors de beslissing de organisatie te hergroeperen. Dit gebeurt op basis van het groeperen van half-autonome divisies welke veelal volgens product of merkgroep worden samengesteld (Williamson, 1983: 136). Elk van deze divisies is opgezet volgens een functionele lijn. Deze structuren zijn te karakteriseren als gespecialiseerde U-form structuren.
Bij deze opzet is het mogelijk de operationele divisies verder te specialiseren in product en geografisch merk eigenschappen.
Het succes en de voordelen van de M-structuur ten opzichte van de U-structuur zijn in het kort samen te vatten als volgt:
1. de verantwoordelijkheid voor operationele beslissingen wordt neergelegd bij de operationele bedrijven of semi-bedrijven;
2. de staf welke gerelateerd is aan de directie vervuld zowel adviserende als controlerende taken;
3. de directie is primair bezig met het opzetten van strategische beslissingen;
4. de scheiding van de directie met operatie dwingt de directie zich primair bezig te houden met de overall strategie en taken;
5. de resulterende structuur laat rationaliteit en synergie zien: het geheel is groter dan de som der delen.
Onder de organisatiestructuur wordt de wijze verstaan waarop de organisatie is gestructureerd en ingericht (het instrumentele), en het managen van het proces van leidinggeven en organiseren is ingericht (Jägers, 1996: 45). Tenslotte wordt er een voorstel tot herontwerp gedaan waarin de geconstateerde ontwerpeisen zullen worden meegenomen.
Binnen het onderzoek speelt het aanbieden van een service een grote rol. De medewerkers van een dealerbedrijf zijn van oudsher gericht op het aanbieden en verkopen van een product.
Het aanbieden van een service zoals F&I verschilt echter wezenlijk van het aanbieden van een product. Binnen een dealerschap is de sales staf vaak georiënteerd op verkoop van het product auto. Veelal kan men veel vertellen over de specificaties aangaande het product maar verleent daarmee niet echt een service. Het is belangrijk de verschuiving van een productgerichte sales instelling naar een servicegericht instelling mee te nemen in het onderzoek.
Voordat gesproken kan worden over het verlenen van service is het noodzakelijk om te bepalen hoe service is gedefinieerd binnen het onderzoek. Deze definitie van service wordt gebruikt om te bepalen hoe service strategisch gebruikt kan worden en hoe de positionering binnen de onderneming vorm dient te krijgen en wat het gevolg hiervan op delen van de organisatie heeft. Kortom, er dient gekeken te worden wat service is en waar het over gaat als men spreekt over service.
Er zijn verschillende auteurs die geschreven hebben over het begrip service. Zo definieert Grönroos (2000: 46) service als volgt:
"A service is a process consisting of a series of more or less intangibles activities that normally, but not necessarily always, take place in interactions between the customer and service employee and/or physical resources or goods and/or systems of the service provider, which are provided as solutions to a customer."
De scheiding bij de CAG aangaande het verkopen van een product en het verlenen van service is lastig aan te geven. Op het moment dat een verkoopmedewerker een auto verkoop, verleend hij dan een dienst, of verkoopt hij een product? Bovenstaand is aangegeven dat een sales medewerker veelal gericht is op het verkopen van een product. Maar het is lastig om te denken dat het verkopen van een auto alleen bestaat uit het verkopen van een product.
Berry (1999: 27) heeft dit vraagstuk als volgt geformuleerd:
"It is whether the essence what is brought tangible or intangible, that determines its classification as a good or a service"
Kotler (1994) heeft een tweetal beschouwingen geformuleerd hoe tegen serviceverlening kan worden aangekeken. Kotler (1994) spreekt enerzijds van het aanbieden van serviceverlening zonder dat het wezenlijk een onderdeel is van een product. Serviceverlening wordt dan een kernactiviteit. Hierin kan het aanbieden van F&I door de CAG als voorbeeld dienen. Aan de andere kant kan service wel een onderdeel zijn van een product. Hierbij zijn product en service met elkaar verbonden en spreekt men over productservice.
De vraag is in hoeverre in het onderzoek de grens getrokken moet worden tussen het product auto en de service F&I. Dit, niet in de laatste plaats om een mogelijke servicestrategie te kunnen bepalen, en de positionering van het aanbieden van F&I te kunnen vaststellen.
Uiteindelijk is het van belang welke waarde (en op welke wijze) de consument aan het afnemen van haar financieringsbehoefte bij een dealer hecht.
Dit wordt onder meer ondersteund door Hart (1988) welke stelt dat het bepalen van de grens tussen product en service niet centraal moet staan in deze discussie. Het vermoeden bestaat dat de service F&I complementair of aanvullend is voor de verkoop van het product auto in sommige gevallen. Het blijft in alle gevallen mogelijk voor de klant een auto af te nemen zonder hiervoor een financiering aan te schaffen. De klant kan desnoods de financiering buiten de deuren van de dealer betrekken.
Na de verschillende auteurs er op hebben nageslagen spreken we binnen het onderzoek van service op het moment dat er naast de verkoop van de auto ook financiële producten worden verkocht. Als er gesproken wordt over de verkoop van alleen een auto dan betekent dit het verkopen van een product. Zodra er binnen deze verkoop additionele diensten worden aangeboden welke kunnen dienen ter ondersteuning van de verkoop van de auto dan praat men over serviceverlening. Hierbij vormen het product auto en F&I een soort eenheid. Als de auto en F&I hand in hand gaan, spreken we over dienstverlening. De dienstverlening dient op een bepaalde wijze gepositioneerd te worden binnen de algehele strategie van de organisatie.
Het aanbieden van deze dienstverlening (product service) omvat zowel pre-sales als after- sales activiteiten.
Wolleart (1994) meent dat het verlenen van elke vorm van product service in een industriële organisatie terug te voeren is op het maximaliseren van de door de klant gekochte functionaliteit. Naast de visie die de onderneming heeft op service is het van belang te bepalen op welke wijze de service wordt neergezet. Een afweging hierbij is of de service gesplitst dan wel geïntegreerd (commerciële activiteiten ten behoeve van het product en de service anderzijds) moet worden. De keuze voor een gesplitste of een integrale operatie bepaalt namelijk naast hoe men de markt benaderd ook het interne functioneren.
CAG Aanbieders geld
(VW bank e.d.)
Importeur Pon (Auto’s)
Auto met F&I aan klant aanbieden
Distributie F&I CAG
CAG Aanbieders geld
(VW bank e.d.)
Importeur Pon (Auto’s)
Auto met F&I aan klant aanbieden
Distributie F&I
De inhoud van deze dienstverlening is te omschrijven als de distributie van F&I richting klant en is visueel uitgewerkt in figuur 3.
De CAG zal door het aantrekken van een externe (financiële) partner financieringen en verzekeringen kunnen leveren aan de eindgebruiker (klant). Deze externe partner levert de gevraagde F&I producten tegen een bepaald (rente) tarief aan de CAG. De CAG kan deze vervolgens met een bepaalde marge doorverkopen. Dit is schematisch weergegeven in
figuur 3. Via de importeur worden de te verkopen auto’s aangetrokken en samengebracht met de financieringen. De distributie van F&I (auto en F&I gezamenlijk aanbieden) wordt verzorgd door de CAG. De CAG faciliteert dus de distributie van F&I waarna er een transactie plaats vindt tussen de CAG en de klant. Er wordt gesproken over een transactie wanneer sprake is van een overdracht van een goed of dienst welke een technisch mogelijke grens overschrijdt (Nooteboom, 1998: 78). Volgens deze definitie kan de transactie ook betrekking hebben op een overdracht binnen een onderneming en hoeft bij de overdracht geen betaling plaats te vinden.
Een transactie is een gebeurtenis die deel uitmaakt van een ruilproces. In dat proces heeft de transactie een voor-en nageschiedenis (Nooteboom, 1998: 80). De feitelijke productie en levering kan plaatsvinden in de loop der tijd. In dit proces kunnen drie fasen worden onderscheiden. Zo kent men contact, contract en controle. Voordat er een contract opgesteld kan worden dient men eerst een contractpartner te hebben gevonden, wat weer gepaard gaat met zoekkosten en marketingkosten. In de fase van contract zijn er kosten gemoeid met het voorbereiden en opstellen van een contract.
Vanwege het feit van beperkte rationaliteit (Williamson, 1983) zijn niet alle mogelijke gevolgen te overzien. Dit kan een probleem opleveren vanwege het risico van opportunisme.
De problemen zijn volgens de transactiekostentheorie slechts daar wanneer sprake is van transactiespecifieke investeringen. Dit zijn investeringen die buiten de transactie om geen waarde hebben en dan dus waardeloos zijn (Nooteboom, 1998: 86). Transactiespecifieke investeringen kunnen optreden bij zowel aanbieder als afnemer. Er zijn drie soorten transactiespecificiteit van activa: specifiteit naar locatie, van fysieke apparatuur en van menselijk kapitaal. Als transacties geen doorgang vinden en kosten zijn transactiespecifiek dan zijn de investeringen waardeloos. Er worden dan omschakelingskosten gecreëerd. Dit zijn kosten die gemaakt worden omdat er andere partijen worden aangetrokken.
FIGUUR 3
Distributie van F&I binnen de CAG
Positionering service
De basis voor de transactiekostentheorie is gelegd door Coase (1937). Coase (1937) stelde de vraag “waarom bedrijven eigenlijk verkopen.” Hij constateerde dat er kosten waren verbonden aan het gebruik van de markt. De kosten hebben vooral te maken met de hoeveelheid tijd die nodig is voor transacties. De tijd die hiervoor nodig is kost geld.
Verder constateerde hij dat de kosten voor ondernemers lager lagen door het aangaan van langetermijncontracten, bij het inkopen van grondstoffen, energie of arbeid, of het verkopen van eindproducten. De relaties die hieruit voortkomen, noemt Coase een onderneming.
Coase (1937: 4):
“Within a firm these market transactions are eliminated and in placed of the complicated market structure with exchange transactions is substituted the entrepreneur-co-ordinator, who directs production”.
Williamson (1983) populariseerde de transactiekostentheorie. Hij introduceerde concepten als: ‘bounded rationality’, opportunisme en ‘asset specifity’. Deze factoren veroorzaken hogere transactiekosten, waardoor het marktmechanisme minder efficiënt is dan de onderneming. Transactiekosten kunnen in eerste instantie gedefinieerd worden als: ‘the costs of doing business’. Davis & Lindblom (1971) noemen vier onderzoeksgebieden waarbij transactiekosten voor bedrijven een rol spelen: ‘obtaining information’,‘monitoring behavior’,
‘recompensing middlemen’ en ‘enforcing contracts’. De Vor (1992) ziet als belangrijke onderzoeksgebieden: ‘agency’ kosten, meetkosten, informatiekosten en kosten inzake bescherming van eigendomsrechten. Volgens Dahlman in Langlois & Robertson (1995) zijn transactiekosten in wezen te beschouwen als informatiekosten. Voor de klant dient het idee van “one-stop-shopping” interessant gemaakt te worden. Volgens de transactiekostentheorie zullen de kosten voor de klant dalen op het moment dat hij alle producten bij een aanbieder afneemt en deze overeenkomst voor lagere tijd aangaat.
De essentie van de transactiekostentheorie is dat door het uitvoeren van transacties op regelmatige basis en bij vaste afnemers de kosten afnemen. Dit kan voor alle partijen die participeren voordelen opleveren. Dit betekent dus in het geval van de CAG dat de klant, leveranciers van geld en de dealer kunnen winnen in deze situatie. Dit besef is met name voor de klant belangrijk omdat zonder interesse bij deze afnemer er geen markt aanwezig is en dus het aanbieden van F&I door de dealer geen bestaansrecht heeft.
Het is van belang duidelijk te hebben welke positie service binnen de algemene strategie van de CAG dient in te nemen. Hiervoor is het belangrijk om op een gestructureerde wijze de huidige positie te kunnen bepalen, waarna een wenselijke positie bepaald kan worden.
Wolleart (1994) heeft voor het aanbieden van service binnen industriële omgevingen een heldere opzet gemaakt om deze duidelijk te kunnen positioneren. Hierbij geldt dat het onderscheiden van service van het product binnen het bedrijf op strategisch vlak grote voordelen kan bieden. Het creëren van onderscheidend vermogen differentieert ondernemingen van elkaar. Het onderscheidende vermogen is op een aantal manieren te bereiken. Zo is te kiezen voor een hoge productkwaliteit, prijsbeleid of een hoge leverbetrouwbaarheid. Een instrument dat de laatste tijd binnen de industriële omgeving aan populariteit wint betreft het aanbieden van dienstverlening rondom het product. Een reden dat dit instrument steeds vaker wordt gebruikt als concurrentiewapen, heeft te maken met het lastiger worden van concurrentie puur en alleen het op het fysieke product. Hiernaast staan de marges die te verdienen zijn op het fysieke product in een schril contrast met de marges op service. De organisatie die “distinctieve competence” weet te realiseren, creëert uiteindelijk
een concurrentievoordeel en heeft daardoor de beste overlevingskansen. De toekomst van een bedrijf ligt in de handen van de onderneming die een klant, op grond van voor hem te realiseren voordelen, kan doen besluiten een relatie met de organisatie aan te gaan door middel van een aankoop. Het is van belang de voordelen voor een klant duidelijk te positioneren zodat hij de “winst” voor hem of haar duidelijk wordt. Een mens redeneert altijd vanuit onzekerheid oftewel beperkte rationaliteit (Williamson, 1983). Deze onzekerheid wordt deels veroorzaakt door de neuronpsychologische en taalkundige beperkingen van de mens. De psychologische grens wordt bereikt door de beperking van de geest met betrekking tot het verwerken, opslaan en het terughalen van gegevens zonder hierin fouten te laten optreden.
Simon (Williamson, 1983: 34) omschrijft: “it is only because individual human beings are limited in knowledge, foresight, skill, and time that organizations are in useful instruments for the achievement of human purpose”. De klant zal dus binnen zijn mogelijkheden op zoek gaan naar een vorm van zekerheid. Deze vorm van zekerheid is echter nooit volledig.
Samenvattend zal het model van Wolleart gebruikt worden voor het bepalen van de plaats die service in de huidige situatie inneemt binnen de CAG. Afhankelijk van de eisen van de markt zal bepaald worden in hoeverre deze positionering voldoet en welke strategische beslissingen hierover genomen dienen te worden. De transactiekostentheorie van Williamson (1983) zal gebruikt worden voor het bepalen van de voordelen welke partijen beleven bij het samenwerken op het gebied van de distributie van F&I. De theorie van Jägers (1996) tenslotte dient voor het beoordelen van de huidige organisatie en managementstructuur waarna door middel van de structureringseisen een aanbeveling ter verbetering kan plaatsvinden.
2.6 Conceptueel model en deelvragen
In deze paragraaf komt het gehanteerde onderzoekstraject het conceptuele model en de daaruit afgeleide deelvragen aan bod. Van alle zaken die worden besproken in het rapport zijn de onderliggende verbanden aangegeven in het conceptuele model. Om de marktbenadering en marktfactoren, de beoordeling huidige situatie en tenslotte servicerelevantie en positionering te kunnen bepalen zijn een vijftal deelvragen opgesteld. Deze worden hieronder beschreven.
Marktbenadering en marktfactoren
1. Hoe ziet de markt aangaande F&I eruit en wat zijn te behalen rendementen?
Het antwoord op deze vraag zal een dieper inzicht geven in de aanwezige potentie van de markt en de partijen die de CAG als haar concurrenten voor het aanbieden van F&I kan beschouwen.
2. Wat is de vraag van de consument met betrekking tot het aanbieden van F&I?
Door middel van het inzetten van F&I als service is het mogelijk de kosten voor de klant te reguleren. De kosten die gemaakt worden voor mobiliteit worden als het ware verspreid over een bepaalde tijdsperiode.
3. Wat is de huidige servicestrategie en hoe zou de CAG servicestrategie kunnen positioneren?
Het opzetten van een duidelijke strategie welke bepaalt in hoeverre de aandacht en focus van het management echt ligt op invoer van F&I wordt bepaald door een aantal zaken. Zo is van belang in hoeverre de afnemers (klant) het afnemen van een financiële dienst bij een dealer ziet zitten en wat haar of zijn servicerelevantie is. In het verlengde hiervan is interessant om te kijken naar de behoefte die bestaat onder afnemers aangaande service mobiliteit. Naast deze zaken zijn er nog een aantal marktfactoren die voor de uiteindelijke beslissing van belang zijn.
Tenslotte zijn de kosten en opbrengsten van de service alsmede het kennisniveau aangaande dienst zeer relevant.
Bij de beoordelingsfase is van belang in hoeverre de organisatie ingericht is om op een effectieve wijze F&I te kunnen distribueren. Het theoretische kader dat gebruikt wordt in deze fase is grotendeels gebaseerd op het structureringsmodel van Jägers (1996). Bij dit model staan de ordeningsproces van de structuur en het management centraal. Na analyse aan de hand van de structuur en procedurele kenmerken moet het duidelijk zijn waarom wel of niet een klant geneigd zou zijn met de CAG op het gebied van financieringen en verzekering in zee te gaan.
Om een duidelijk beeld van de huidige situatie te kunnen krijgen zijn een aantal sales medewerkers geïnterviewd. Er waren een viertal sales participanten binnen de CAG geïnterviewd. Alle disciplines binnen de verkoop, zowel gebruikt als sales nieuw, waren vertegenwoordigd. Verder zijn een tweetal externe F&I managers in Nederland, en een drietal in Amerika geïnterviewd.
Huidige distributie F&I
Procedures en regels
Markt benadering
Nieuwe distributie F&I
Positionering service Structuurkenmerken
Huidige distributie F&I
Procedures en regels Procedures en regels
Markt benadering
Nieuwe distributie F&I Nieuwe distributie F&I
Positionering service Structuurkenmerken Structuurkenmerken
Beoordeling huidige situatie
Het onderzoek binnen het bedrijf geeft inzicht in de huidige status van service en de rendementen die gerealiseerd kunnen worden.
4. Welke stuur en procedurele kenmerken zijn van belang voor herinrichting van een afdeling F&I?
In de herontwerpfase worden de geconstateerde zaken vanuit de beoordelingsfase verwerkt tot maatregelen welke moeten zorgen voor de efficiënte distributie van F&I. Dit moet als resultaat hebben een organisatie welke op een juiste manier naast de verkoop van auto’s financiële diensten kan verkopen. Dit is samengevat in de laatste deelvraag.
Servicerelevantie en positionering
Het is van belang om te bepalen op welke wijze F&I een plaats krijgt binnen de strategie zoals deze nu is opgesteld door de directie van de CAG.
5. Hoe dient de organisatie van F&I op zowel organisatorisch als op managementniveau opgezet te worden, en hoe dient de bedrijfsvoering en aansturing binnen deze afdeling georganiseerd te zijn en met welke serviceprofiel/marktbenadering kan de markt bedient worden?
Het conceptuele model is als volgt opgesteld en weergegeven in figuur 4.
Bij de marktbenadering wordt gekeken naar hoe de huidige F&I markt er qua omzet en te behalen rendementen zodat bepaald kan worden wat de potentie is in de markt zoals gesteld in deelvraag 1 en 2. Bij deelvraag 3 wordt er gekeken naar de positionering van servicestrategie binnen de CAG.
Om te kunnen bepalen volgens welke stuurkenmerken de afdeling F&I dient te worden ingericht wordt deelvraag 4 beantwoord.
FIGUUR 4 Conceptueel model
Om te kunnen bepalen hoe de organisatie van F&I binnen de CAG aangekleed dient te worden moet deelvraag 5 worden beantwoord. Met behulp van opgestelde structuurkenmerken wordt de huidige organisatie getoetst waarna aan de hand van deze opgestelde eisen het herontwerp wordt bepaald.
2.7 Informatieverzameling
Voor het verzamelen van data wordt gebruik gemaakt van veldonderzoek en literatuuronderzoek. Zo zijn gegevens in de praktijk verzameld door gesprekken met medewerkers binnen de CAG en overige dealers in Nederland. Verder is er een bezoek gebracht aan autodealers binnen de USA. Bij deze bezoeken lag het accent op welke wijze de dienst F&I aangeboden wordt en de wijze waarop men de organisatie hierop heeft ingedeeld.
Veldonderzoek
• onderzoek in een bestaande F&I markt in Nederland en de USA. Hierbij zal in het bijzonder gekeken worden naar de relatie tussen sales en het aanbieden van F&I;
• het voeren van gesprekken met verkoopmedewerkers en leidinggevenden binnen de CAG zelf en met F&I managers bij andere dealers.
Conclusie
Het is van belang de consument te overtuigen van het voordeel dat ze heeft door de financiële service af te nemen bij de dealer. Consumenten nemen beslissingen op basis van onvolledige informatie. Voor de consument kan gelden dat F&I gebruikt kan worden als middel om het persoonlijke vermogensbeslag te reduceren of uit te stellen door middel van een gespreide betaling. In de praktijk betekent dit dat de service van F&I voor de klant het product auto niet alleen bereikbaar kan maken, maar op strategisch gebied voor de CAG een welkome aanvulling kan zijn. De klant wordt in staat gesteld de auto en het product bij af te nemen en wordt tegelijk gebonden aan de dealer door een betaling over een bepaalde periode. Dit levert strategische voordelen op ten opzichte van de concurrent; men houdt de klant gericht in het vizier (einde looptijd financiering) en de klant zal minder snel geneigd zijn de auto ergens anders in onderhoud te brengen. F&I verschuift binnen de bedrijfsfilosofie richting een strategische methode om klanten te binden. Het wordt als het ware een soort marketingstrategie.
Het formuleren van dienstenmarketing is het strategisch positioneren van een aan te bieden dienst in de markt. De organisatie dient hierop ingericht te worden zodat de aangeboden dienst op een juiste wijze ondersteund kan worden. Het aanbieden van service kan van kostenpost overgaan in een winstgevende unit. Een heldere strategische visie is hierbij echter onmisbaar.
3 Marktbeschrijving en diagnose huidige situatie CAG
In hoofdstuk 3 wordt een overzicht gegeven van de markt van F&I Dit wordt gedaan om een antwoord te kunnen geven op de eerste deelvraag:
1. Hoe ziet de markt aangaande eruit en wat zijn te behalen rendementen op F&I?
Verder is het relevant te kijken wat er speelt bij de afnemers van het product. Zo kan men de tweede deelvraag gaan stellen in hoofdstuk 3:
2. Wat is de vraag van de consument met betrekking tot het aanbieden van F&I?
Tenslotte is het van belang om iets te kunnen zeggen over de wijze waarop service is gepositioneerd binnen de CAG. Vandaar de derde deelvraag:
3. Wat is de huidige servicestrategie en hoe zou de CAG servicestrategie kunnen positioneren?
3.1 Marktbeschrijving F&I
De Nederlander staat van oudsher bekend als een bedachtzame spaarder, bij wie het lenen van geld ten behoeve van het kopen van consumptiegoederen niet gebruikelijk is. Toch heeft er in de loop der jaren in het spaar, en in het bijzonder in het leengedrag van Nederland een verandering plaatsgevonden (Smant 1999-2000). In figuur 5 is het totaal van het consumptieve krediet uitgesplitst per post.
Van alle auto's die in particulier bezit zijn is ongeveer 80% betaald met een gedeeltelijke of volledige financiering. Van dit bedrag wordt 55% gefinancierd door banken, 14% door dealers, en 11% door overwaarde op hypotheek of leningen binnen de familiesfeer.
36,0%
13,0%
12,0%
12,0%
10,0%
17,0%
Auto
Interieur
Belasting en overige betalingen Verbouwingen
Terugbetaling leningen
Overig
FIGUUR 5
Totaal uitstaand consumptief krediet 2003 16,4 miljard
55%
14%
11%
20%
Banken Dealers Hypotheek Anders
De overige 20% betreft de particulieren en klein zakelijke rijders die met eigen financiële middelen betalen (VW bank, 2004) zoals aangegeven in figuur 6.
Uit de gepresenteerde cijfers blijkt dat er een markt is voor het aanbieden van financiële middelen ten einde consumptieve goederen aan te schaffen. Het grootste deel van dit geld wordt nu betrokken bij de huisbank.
3.1.1 Doelgroep F&I
Het grootste deel van de financiële behoeften voor financiering van de auto wordt betrokken bij de bank. De bank (55%) heeft in dit opzicht veruit de voorkeur ten opzichte van de dealer.
Klanten nemen doorgaans meerdere producten af bij hun bank. Dit zijn onder anderen consumptief krediet, de hypotheek en diverse verzekeringen. De administratieve spil is de betaalrekening. Verder is duidelijk dat betaalrekeningen qua basisfunctionaliteit per bank niet of nauwelijks verschillen. Zij kennen over het algemeen:
• giraal betalingsverkeer: overschrijvingen, incasso en acceptgiro via verschillende communicatiekanalen zoals formulieren, telefonisch- of Internetbankieren, en het ontvangen van salaris, uitkering en dergelijke;
• de PIN-pas: hiermee kan in binnen- en buitenland in winkels gepind worden en kan contant geld uit geldautomaten gehaald worden,
• de creditcard: daarmee kan wereldwijd worden betaald en contant geld opgenomen worden.
Deze betaaldiensten zijn in hoge mate gestandaardiseerd als gevolg van de intensieve
nationale en internationale infrastructurele samenwerking tussen banken, wat de effectiviteit en hiermee de kosten weer ten goede komt. Wel verschillen de condities, waaronder de tarieven, uiteraard per bank. Uit het onderzoek is verder naar voren gekomen dat de wens van een klant om van bank te veranderen niet zozeer wordt ingegeven door ongenoegen over de betaaldiensten (de basisfunctionaliteit is immers vrijwel identiek). De aanleiding zal eerder liggen bij een ander (aanvullend) product, bijvoorbeeld een hypotheek die bij een andere bank onder meer gunstiger voorwaarden kan worden afgesloten. Het komt dan ook vaak voor dat men dan de betaalrelatie ook verlegt naar de nieuwe bank. De Boston Consulting Group heeft in haar onderzoek de klant gevraagd waarom het consumptief krediet niet bij de dealer werd betrokken. 70% gaf als reactie niet op de hoogte te zijn van de mogelijkheden.
De doelgroep voor afname van financieringen bestaat in principe uit ieder die een nieuwe of gebruikte auto koopt bij de CAG en hiervoor aanvullende financiële middelen wil of nodig heeft. De groep voor het aanbieden van verzekeringen is nog groter.
FIGUUR 6
Herkomst gefinancierde gelden
3.1.2 Concurrerende merken en F&I
Binnen het segment waar Volkswagen en Audi haar auto’s aanbiedt is een breed assortiment van concurrerende merken aanwezig. Bij verkoop nieuw opereren Audi en haar concurrenten vooral op de zakelijke markt.
Bij het aanbieden van Volkswagens is de verkoop van F&I relevanter. Voor Volkswagen zijn de belangrijkste concurrenten momenteel Opel en Ford. Deze merken bieden allemaal de mogelijkheid aan de klant om een financiering af te sluiten. Per merk verschillen de tarieven die gerekend worden voor het financieren. Een aantal merken bieden naast de financieringen ook aanvullende producten aan de klant aan. Het voorbeeld van Ford is aan het rapport toegevoegd als bijlage F. De auto’s worden over het algemeen in maandprijzen aangeboden.
Veelal wordt dit door displaymateriaal in de diverse showrooms weergegeven. Bij Citroen wordt dit ook gecommuniceerd via de reclame op de televisie.
Het aanbieden van bijvoorbeeld het 0% rente op het te financieren bedrag kan aangeboden worden via de financiële instelling die de contracten levert, of via de dealer zelf. Een dealer kan er bijvoorbeeld voor kiezen het financieringsbedrag te betalen voor de klant om ervoor te zorgen dat een auto wordt verkocht. In dit geval wordt er dus geen geld verdiend op de transactie, maar hoopt men door de volumebonus of het binnenhouden van de klant dit te compenseren.
De Volkswagenbank heeft niet als strategie voor 0% financieringen aan te bieden. Grote acties door met uitgestelde betalingen of met een laag rentepercentage te gaan werken worden niet uitgevoerd. De CAG zal ook niet kiezen voor een 0% procent benadering. Men is van mening dat de kracht van het merk en het bieden van toegevoegde waarde in het begin afdoende moet zijn voor een klant.
3.1.3 Marges en opbrengsten
De brutomarge die bij verkoop van nieuwe auto’s te realiseren is ligt tussen 9 en 12%. Op occasions wordt gestuurd op een 3% rendement.
Door de concurrentie op zowel dealer als op merkniveau en het shopgedrag van de klant is de dealer veelal gedwongen de marge volledig aan de klant als korting te geven. Dit betekent voor het transactieresultaat op alleen de verkoop van een auto veelal op 0% of in sommige gevallen een negatief rendement oplevert. Over het algemeen is het bij de verkoop van occasions sterk afhankelijk van de inruilwaarde en de verkoopwaarde van de te kopen auto wat het rendement zal zijn. Meestal wordt op occasions een negatief transactieresultaat geschreven. In de praktijk ligt het rendement van het dealerbedrijf (totale van activiteiten exclusief lease) op ongeveer 1%. Het rendement op de verkoop van nieuwe en gebruikte auto’s is door de hevige concurrentie op prijs sterk gedaald.
Op het aanbieden van aanvullende diensten zoals F&I is een aantrekkelijke marge aanwezig.
Bij het doorverkopen van een financieringscontract aan een klant is er opbrengst voor dealer zoals de CAG tussen de 1,5 en 2%. Naast het uitkeren van een premie op verkochte contracten, wordt er een volumebonus over verkochte contracten uitgekeerd. Verder wordt er gemiddeld 28% aan provisie door verzekeraars weggegeven aan grote tussenpartijen zoals de Volkswagenbank. Van deze 28% wordt er gemiddeld 16% doorgegeven aan dealers zoals de CAG. De CAG heeft dus een brutomarge van 16% per afgesloten verzekeringscontract.
3.2 De Volkswagenbank
De Volkswagen Bank is in Nederland op 4 februari 2004 opgericht. Dit filiaal, dat voluit Volkswagen bank GmbH filiaal Nederland heet, wordt aangestuurd door Volkswagen Pon financial services. Volkswagen Pon Financial Services is voor 60% eigendom van Volkswagen Financial Services en voor 40% van Pon Holdings. Pon holdings ziet de VW bank als hofleverancier voor haar dealernetwerk wat betreft financieringen en verzekeringen.
Binnen de DGP zijn er een aantal dealers actief met het aanbieden van financieringen en verzekeringen. De dealers in het netwerk van Volkswagen dienen als doorgeefluik voor de financieringen en verzekeringen. Dit betekent dat de CAG zelf feitelijk financieel geen risico loopt. De marge bestaat uit een premie op verkochte financieringen en verzekeringen. Het voorgefinancierde geld wordt uitgeleend door bijvoorbeeld de Volkswagenbank. Het risico van wanbetalers ligt ook bij de bank. Op het moment dat er niet wordt betaald zal de bank beslag laten leggen op de auto om het uitstaande bedrag te kunnen vorderen. De dealer (b.v.
CAG) draagt hierbij geen financieel risico. In het geval dat de klant niet meer kan of wil betalen, wordt de auto in het uiterste geval teruggevorderd door de bank. De bank gaat dan (meestal) in overleg met de dealer aangaande een terugkoopregeling. Het financiële verlies blijft echter bij de bank omdat zij uiteindelijk de lening ook goedkeurt.
Uit een interne benchmark opgezet door de Volkswagenbank blijkt dat Van den Udenhout B.V., welke opereert met een F&I manager, binnen de DGP het beste presteert. De brutowinstmarge voor Van den Udenhout ligt op ongeveer 68%. Van het totale budget wordt van de financieringen 98 % betrokken bij de VW bank, en 2% bij overige. Van de verzekeringen wordt ruim 80% bij de VW bank en 18% bij de VVS ingekocht. De overige verzekeringen staan dus voor ongeveer 2%. Er zullen in het lopende jaar 225 financieringen en verzekeringen worden verkocht. De gegenereerde winst bestaat ook deels uit premies uit het vorige jaar. De kosten voor het aanstellen van een F&I manager kunnen dus deels gefinancierd worden uit de provisies van de verkoop van F&I contracten.
Op het moment dat de manager in het bezit is van een assurantie B verzekeringsdiploma keert de Volkswagen bank een bepaald percentage per afgesloten contract uit. Dit houdt in dat de dealer gegarandeerde premies uit het voorgaande jaar ontvangt, ook al zijn er in het lopende jaar geen verzekeringen afgesloten. De investering die gemaakt dient te worden voor betaling van de F&I manager kan dus grotendeels worden betaald uit deze doorlopende provisie.
Om reductie van de transactiekosten te realiseren biedt de VW bank opleidingen en volumebonussen aan partnerpartijen. De winst voor de partijen die zaken met de VW bank doet kan hiermee toenemen, en de kosten voor het opleiden van personeel kan afnemen. Voor de VW bank zit het transactievoordeel in continuïteit van contracten en het gezamenlijk opbouwen van systemen waarmee gecommuniceerd kan worden met alle partijen. Een voorbeeld hiervan is het geautomatiseerde goedkeuringssysteem waarmee aanvragen versneld geaccepteerd kunnen worden. Verder is bij het aanvragen van een goedkeuring voor financieringen vertrouwen en kennis over de klant van belang. Een moeilijk goed te keuren financiering kan wegens aanvullende informatie die de dealer heeft over de klant toch geaccepteerd worden. Wederzijdse kennis kan hierbij relevant zijn. De investeringen aan de zijde van de dealer liggen in het feit dat er geïnvesteerd dient te worden in begrip van het te gebruiken systeem. De investeringen voor de Volkswagenbank zijn de weg te geven marges en het aanbieden van onderwijs gericht op het optimaal gebruik van de systemen en de materie.
3.3 Huidige organisatie CAG
Om inzicht te kunnen geven in wat een te verwachten omzet voor de service F&I kan zijn wordt er gekeken naar de huidige positionering van servicestrategie en de doelstelling die het bedrijf heeft aangaande de service. Hierbij is het beeld dat de directie heeft ten aanzien van het aanbieden van een service waarbij de doelstellingen zijn geformuleerd op strategisch niveau van belang. De doelstelling die het management heeft dient te worden vertaald door de positionering van de servicestrategie. Binnen de huidige strategie is er geen duidelijke plaats voor het aanbieden van de service F&I gereserveerd. Uit de diverse gesprekken die zijn gevoerd is gebleken dat men het verkopen van F&I zag als “noodzakelijk kwaad” als de verkoop niet door dreigde te gaan. Veelal diende de klant hier dan zelf over te beginnen. Er zijn door het management ook geen bindende eisen vastgelegd aangaande het aantal contracten dat een sales medewerkers dient te verkopen. De markt wordt in de huidige situatie reactief benaderd. Dit houdt in dat er veelal wordt gewacht op de reactie van de klant alvorens de organisatie tot actie overgaat.
3.4 Servicerelevantie en positionering CAG
Het benodigde serviceprofiel en de benodigde marktbenadering bepalen hoe de organisatie service dient te positioneren binnen de organisatie om van een succesvolle servicestrategie te kunnen hanteren. De positionering dient een gevolg te zijn van de relevantie van serviceverlening voor de CAG en de bijdrage die men verwacht dat de service zal gaan geven aan de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen. Hierbij kan de organisatie intern worden aangepast door de structureringseisen van Jägers.
Het model van Wolleart (1996) is te gebruiken om het huidige serviceprofiel en hiermee ook de servicerelevantie voor de CAG te bepalen.
Gescheiden Integraal
Service <
product
Service = product
Service >
product
TPM Profiel TPM
Service Support Profiel OEM
Life Cycle Profiel OEM Repair Profiel
OEM
Full Service Profiel OEM Autonomie marktbenadering
Servicerelevantie
In onderstaand figuur 7 staat het model uitgewerkt en er zal een korte uitleg volgen.
In het verlengde van de X- as wordt de autonomie van marktbenadering aangegeven. Onder marktbenadering wordt verstaan of de service gescheiden of geïntegreerd met het product wordt aangeboden. De mate van servicerelevantie is aangegeven op de Y-as. De servicerelevantie beschrijft de mate waarin de dienst ten opzichte van de service gepositioneerd is. Zo kan men zeggen dat het aanbod van services in een specifieke markt zal laag zal zijn wanneer er een lage servicerelevantie is. Serviceverlening kan gericht zijn op de initiële en after sales fase van het product. De initiële fase wordt toegepast bij een integrale marktbenadering. Service wordt betrokken bij de initiële sales fase van het product. Bij de gescheiden marktbenadering wordt service betrokken in de after sales fase.
FIGUUR 7 Model Wolleart
