1
Koffiebranden en theepakken in voor-
en tegenspoed. Het Groninger
familiebedrijf Tiktak 1950-1980
Manne van Riek
Masterscriptie Economisch en Sociale Geschiedenis Begeleider: prof. dr. M. Duyvendak
2
Inleiding ... 3
Introductie.Een familiebedrijf in Groningen ... 3
Historiografisch overzicht.Discussie rond het familiebedrijf ... 3
Onderzoeksvragen en opzet ... 5
Relevantie ... 5
Hoofdstuk 1: theoretisch kader ... 7
Karakter van het familiebedrijf ... 8
Het familiebedrijf: in welke sectoren actief? ... 11
Voorwaarden voor succes ... 11
Hoofdstuk 2: koffiebranden en theepakken in voor en tegenspoed. Tiktak 1950-1980 ... 14
Inleidend ... 14
De bedrijfskolom van Tiktak ... 14
Een ‘wereldproduct’ ... 16
Investeren in de toekomst ... 21
Koffiebranden in de binnenstad ... 24
Van het Damsterdiep naar ‘het Winschoterdiep’ ... 25
Welvaart en wederopbouw ... 26
Steeds meer kilo’s aan het Damsterdiep gebrand ... 28
Loonkosten en reclamekosten ... 30
Een nieuwe markt ... 31
Hoofdstuk 3: een familiebedrijf onder de loep: het geval Tiktak ... 32
Inleiding ... 32
Opvolging ... 33
Openheid ... 36
Netwerken ... 38
De Veereniging van Nederlandse Koffiebranders en Theepakkers ... 39
Conclusie ... 41
Literatuur en bronnen ... 42
Literatuur ... 42
Krantenartikelen over Tiktak ... 43
Archiefmateriaal ... 44
3
Inleiding
Introductie.Een familiebedrijf in Groningen
In 1870 opende Klaas Tiktak een kruidenierswinkel aan het Damsterdiep. Als je deze ondernemende jongeman toen had voorspeld dat zijn nering uit zou groeien tot de grootste koffiebranderij van Groningen had hij je vast vriendelijk toegeknikt. Maar honderdtwintig jaar later overgekocht worden door een Italiaanse koffiebrander uit Bologna? De winkelier geboren te Nieuwe Pekela zou je hartelijk hebben uitgelachen.
Toch is dit precies wat er gebeurde. Klaas Tiktak werd één van de grootste industriëlen van de stad Groningen en liet zijn zoons een welvarend bedrijf na. Onder het directeurschap van drie opeenvolgende generaties Tiktaks maakte het bedrijf vervolgens verschillende periodes van voor- en tegenspoed mee. Voor de oorlog werden vestigingen in Utrecht en Amsterdam geopend, waarmee TikTak een landelijke speler op de koffie- en theemarkt werd. Later, in de jaren zestig, viel het bedrijf op door middel van zijn spaaracties. Menig huisvrouw was in deze jaren druk bezig ‘Tiktakjes’ te sparen om een plaatsje te bemachtigen bij door Tiktak gesponsorde revuevoorstellingen. In de jaren zeventig echter ging het slechter met de koffiebrander en heeft men zelfs een beroep moeten doen op overheidssteun. Met behulp van subsidies heeft Tiktak toen een gloednieuwe fabriek kunnen bouwen. Door deze moderne produktiefaciliteit werd Tiktak een interessante partner voor andere spelers op de koffiemarkt. Onder de achterkleinzoon van Klaas, Karel Tiktak, kwam het tot een fusie met de espressogigant Segafredo Zanetti.In 1995 trok Klaas zich terug als commissaris.
Historiografisch overzicht. Discussie rond het familiebedrijf
Met het terugtreden van Klaas eindigde de bemoeienis van de familie Tiktak met de koffie- en theehandel die hun naam droeg. 125 jaar lang, van 1870 tot de overname door Segafredo, had een Tiktak het bedrijf bestuurd. Als de tweede directeur niet uit de familie kwam, werden na diens aftreden de aandelen weer teruggekocht.1 Daarmee was Tiktak een echt familiebedrijf. Typisch voor de familieonderneming is namelijk het samenvallen van eigendom en leiding. De Nederlandse historicus Van Schelven omschreef het als volgt: ‘een familieonderneming is…een bedrijfshuishouding, waarvan het vermogen in handen is van een relatief kleine groep van personen met onderlinge banden en bloedverwantschap. Deze groep levert tevens voor meer dan één generatie de leiding van een onderneming.’2 Het tweede criterium in de definitie van Van Schelven wordt niet door iedereen gehanteerd: de Nederlandse historica Sluyterman noemt bijvoorbeeld een bedrijf van twee broers ook een familiebedrijf.3 Een terugkerend element in de omschrijving van het familiebedrijf is echter de aandacht voor dynastieke belangen.4 Doorgaans is het de bedoeling het familiebedrijf aan de volgende generatie over te dragen en daarmee is Van Schelvens definitie beter bruikbaar.
1
E. Nederkoorn, ‘Bekend Groninger familiebedrijf naar espressogigant’, Nieuwsblad van het Noorden 21 december 1991 37.
2 A.L. van Schelven, Onderneming en familisme. Opkomst, bloei en neergang van de textielonderneming Van
Heek & Co te Enschede (Leiden 1984) 223.
3
K. Sluyterman, ‘Het familiebedrijf als speciaal aandachtsveld binnen de bedrijfsgeschiedenis’, It Beaken 54 (1992) 15-16.
4
In de economische geschiedenis is het familiebedrijf al een aantal decennia een hot item. Dat komt met name door de invloed van Alfred Chandler jr. (1918-2007), een Amerikaans bedrijfshistoricus. Chandler publiceerde vanaf de jaren zestig over het ontstaan van het Amerikaanse grootbedrijf. In het derde kwart van de negentiende eeuw werden industriële bedrijven in de VS steeds groter door horizontale en verticale integratie. Veelal was daarbij een familiebedrijf het uitgangspunt, dat verder werd uitgebouwd. Door schaalvergroting traden de familieleden, die wel een meerderheid van de aandelen konden bezitten, als bestuurders naar de achtergrond. De dagelijkse gang van zaken werd dan aan managers overgelaten. Dit noemt Chandler ook wel de ´managerial revolution´.5 Uiteindelijk hielden familieleden zich helemaal niet meer bezig met de bedrijfsstrategie en waren enkel nog bezitters van het bedrijf.
Deze ontwikkeling van familiebedrijf of ´personal entreprise´ naar ´managerial entreprise´ is volgens Chandler een noodzakelijke voorwaarde voor moderne economische groei. Hij gebruikt dit groeimodel dan ook als verklaring voor de relatieve achteruitgang van Groot-Brittanië in de negentiende eeuw. Volgens Chandler maakte het bedrijfsleven in de VS en Duitsland de Tweede Industriële revolutie door omdat daar wel de ontwikkeling naar ‘managerial entreprise’ plaatsvond. Engeland miste de boot omdat de bedrijfsstructuur nog teveel leunde op het ouderwetse, persoonlijke model.6
Ook onder economen en sociologen in Nederland was het familiebedrijf niet populair. In de jaren vijftig en zestig noemde men het een verouderd instituut en vond men een door erfenis verkregen positie niet passen in een moderne en democratische samenleving. Bovendien nam men aan dat familieleden slechtere bestuurders ware dan professioneel opgeleide managers en zou de neiging van familiebedrijven om minder te investeren dan andere bedrijven de economische groei remmen.7
De eerste Nederlandse historicus die expliciet op de problematiek rond het familiebedrijf inging was Van Schelven. In zijn monografie over het Twentse textielbedrijf Van Heek hanteerde hij het begrip ‘familisme’ om de voor- en nadelen van het familiebedrijf te interpreteren. Van Schelven zag, net als Chandler, het familiebedrijf als een efficiënte manier om in de negentiende eeuw een industriële onderneming op te zetten. Op deze manier kon bijvoorbeeld, in een tijd waarin banken niet erg geneigd waren industriële bedrijven te steunen, kapitaal worden verworven. Echter, de traditiegebondenheid was een interne factor die Van Heek de das om deed. En het was deze traditiegebondenheid die sterk samenhing met het familisme: het streven naar winst werd ondergeschikt gemaakt aan ‘het aanzien en de continuïteit van de sociale positie van de familie’.8 Zo leek het Nederlandse bedrijfsleven Chandler’s bevindingen te onderschrijven. Toch verscheen in de jaren negentig een tegenvoorbeeld aan de hand van historicus Muntjewerff. Uit zijn promotieonderzoek naar een Tilburgse wolspinnerij bleek namelijk dat de familie Van Dooren niet koos voor sociaal prestige maar voor winst. Toen de onderneming niet langer winstgevend was besloot de familie tot desinvestering over te gaan.9
5A.D. Chandler jr., The visible hand. The managerial revolution in American business (Cambridge 1977). 6
A.D. Chandler jr., Scale and scope. The dynamics of industrial capitalism (Cambridge 1990).
7
K. Sluyterman, ‘Nederlandse bedrijfsgeschiedenis, de oogst van vijftien jaar’, in: NEHA Jaarboek 62 (1999) 355-360.
8
Van Schelven, Onderneming en familisme 3-4, 203, 223-231.
9
H.A. Muntjewerff, De spil waar alles om draaide. Opkomst, bloei en neergang van de Tilburgse
familieonderneming wolspinnerij Pieter van Dooren, 1825-1975 (Tilburg 1993). Zie ook: Sluyterman,
5
In 1992 verscheen een Nederlands artikel waarin Sluyterman de kritiek op het familiebedrijf puntsgewijs probeerde te weerleggen. Zij maakte daarvoor gebruik van het vele onderzoek dat wereldwijd naar het familiebedrijf werd gedaan. Ze vatte de kritiek samen in vijf punten: een familieonderneming had (1) problemen rond opvolging/continuïteit, stelde (2) te weinig geld beschikbaar stellen voor expansieen toonde behoudzucht inzake (3) personeelsbeleid, (4) interne organisatie en (5) producten en markten. Na evaluatie van deze punten trok zij de conclusie dat ‘er geen reden is voor een eenzijdig negatief oordeel’ ten opzichte van de familieonderneming.10 Ondertussen hield Sluyterman zich zelf ook bezig met primair onderzoek. Ze onderzocht de grootste industriële ondernemingen in Nederland en kwam tot de conclusie dat in 1930 de persoonlijke ondernemingen overheersten; van Chandler’s ‘managerial enterprises’ was zelden sprake. Toch bleek dat deze bedrijven succesvol concurreerden op buitenlandse markten; ook in de sectoren typisch voor de Tweede Industriële Revolutie. Daarnaast stelde ze dat diversificatie en integratie, een strategie behorend bij het grootbedrijf van Chandler, niet nodig was voor succes. De hechte netwerken van veel familiebedrijven konden als alternatief dienen.11 Tenslotte lanceerde ze naar aanleiding van een onderzoek naar jeneverfabrikant De Kuyper een hypothese waarin het familiebedrijf er juist nadrukkelijk goed afkwam. Namelijk, een typische bedrijfsstrategie voor een familieonderneming is voorzichtig uitbreiden. In tijden van economische voorspoed zullen investeringen in zo’n bedrijf beperkt blijven tot de financiële draagkracht van de familie. Dit komt overeen met kritiekpunt (2). Echter, in periodes waarin het economisch slechter gaat zal een familie vaak bereid zijn toch geld in het bedrijf te blijven stoppen. Daarmee hopen ze het bedrijf door de slechte jaren heen te loodsen en over te kunnen dragen aan de volgende generatie. Volgens Sluyterman heeft deze strategie een stabiliserend effect op de economie.12
Onderzoeksvragen en opzet
Dit onderzoek wil de verschillende fases van succes en relatieve achteruitgang van het familiebedrijf Tiktak uit Groningen verklaren. Daarbij is het expliciet de bedoeling de theorievorming rondom het familiebedrijf te gebruiken. De onderzoeksvraag die hierbij hoort is de volgende:
In hoeverre hingen bloei en achteruitgang bij Tiktak samen met de structuur van familiebedrijf?
Relevantie
Zoals hierboven uiteengezet bestaat er een uitgebreide discussie over het fenomeen familiebedrijf. Aan de ene kant van het spectrum vinden we Chandler, die de familieonderneming een ouderwets instituut vind dat alleen geschikt is voor de eerste fase van industrialisatie. Daar tegenover staat Sluyterman, die beweert dat het familiebedrijf ook in latere fasen een efficiënte organisatievorm kan zijn. Hoewel inmiddels veel gevallen bekend zijn van bedrijven die niet voldoen aan het model van Chandler zijn er toch ook studies verschenen die zijn visie bevestigen.13 Het zou daarom mooi zijn als het geval Tiktak meer licht op deze discussie zou doen schijnen.
10
K. Sluyterman, ‘Het familiebedrijf als speciaal aandachtsveld binnen de bedrijfsgeschiedenis’ 16-24.
11
K. Sluyterman, K. en H.J.M. Winkelman, ‘The Dutch family firm confronted with Chandler’s dynamics of industrial capitalism, 1890-1940’, Business history 35 (1993) 152-183.
12
K. Sluyterman, ‘Three centuries of De Kuyper: the strengths and weakness of a family firm’, in: M. Dritsas en T. Gourvish ed., European enterprise. Strategies of adaptation and renewal in the twentieth century (Athene 1997) 105-122.
6
Daarnaast wil deze studie bijdragen aan de regionale geschiedschrijving van Groningen. Hoewel er in verschillende overzichtswerken aandacht aan de regionale economie besteed wordt,14 waren monografieën over een bedrijf of bedrijfstak lang zeldzaam. De laatste jaren lijkt er toch een verandering aan te komen, met studies over een Groningse houthandel en het agro-industrieel imperium van Scholten.15
14
Zie bijvoorbeeld M. G.J. Duijvendak en B. de Vries, Stad van het Noorden: Groningen in de twintigste eeuw (Assen 2003) en Bosscher, D.F.J., Duijvendak, M.G.J. en de Vries, J.C.L., Geschiedenis van Groningen deel III.
Nieuwste tijd-heden (Zwolle 2009).
15
H. de Haas, ‘Hout blijft altijd gaan. De familie Nanninga, driehonderd jaar ondernemen in hout 1700-2000’ in:
7
Hoofdstuk 1: theoretisch kader
In de inleiding is geschetst hoe het debat omtrent het familiebedrijf liep tot aan halverwege de jaren negentig. Na Chandler’s stellingname is veel onderzoek gedaan naar de voors en tegens van de familieonderneming. Het onderzoek betrof zowel de vroege twintigste eeuw, bijvoorbeeld het werk van Keetie Sluyterman, als de naoorlogse periode, zoals de studies naar textielindustrie in Twente en Tilburg. In dit hoofdstuk zal aan de orde komen hoe het debat zich in de jaren negentig verder heeft ontwikkeld. Daarbij zal de nadruk liggen op internationale literatuur, omdat de discussie in Nederland na Sluyterman enigszins is stilgevallen. In het tweede deel van dit hoofdstuk worden een aantal verwachtingen uitgesproken met betrekking tot succes en neergang van familieondernemingen. Aan welke voorwaarden moet een familiebedrijf voldoen om aanhoudend succes mogelijk te maken? En onder welke omstandigheden is een familiebedrijf gedoemd ten onder te gaan? Hierbij zal specifiek oog zijn voor de sector waarin Tiktak zaken deed, namelijk de voedings- en genotsmiddelenindustrie.
Zoals gezegd stonden de ontwikkelingstheorieën van Chandler bloot aan veel kritiek. In zijn model was het familiebedrijf alleen een efficiënte organisatievorm in een primitieve, vroege vorm van industrialisatie. Het waren juist grote, door professionele managers geleide bedrijven die in staat waren optimaal te profiteren van de mogelijkheden die de tweede industriële revolutie bood. Immers, om van de voordelen van ´scale en scope´ gebruik te maken waren zowel grote investeringen als een professionele organisatie nodig. In het model van Chandler was het familiebedrijf niet in staat deze maatregelen te treffen.
Naar aanleiding van Chandler´s beweringen kwam veel oog voor zowel de macro als de micro kant van het familiebedrijf. Enerzijds vroeg men zich af of Chandler´s ´universele´ model wel overal toepasbaar was. Bleken landen met veel familiebedrijven immers niet in staat om toch tot succesvolle en moderne economische groei te komen? En bleven familiebedrijven niet een groot deel uitmaken van de bedrijfsleven in zowel Westerse als Oosterse economieën? Anderzijds bleven case-studies van één of meerdere familiebedrijven gedaan worden die Chandler’s vermoedens weerlegden. Vaak werd in deze beschouwingen een comparatief element ingebouwd om te zien welke factoren nu van doorslaggevend belang waren voor succes of ondergang van een familiebedrijf.16
Hiermee verschoof de nadruk van een universeel ontwikkelingsmodel naar meer aandacht voor omgevingsfactoren. Waar bij Chandler economisch succes werd bepaald door de interne organisatie van een bedrijf, kwam nu de nadruk te leggen op de omgeving waarin een bedrijf zich bevond. Oftewel, het al of niet efficiënt zijn van een familiebedrijf was historisch en cultureel bepaald. Men kreeg aandacht voor instituties als politiek, netwerken en normen & waarden. Een nationale of zelfs regionale context werd belangrijk. Bovendien keken onderzoekers nog eens goed naar de sectoren waarin familiebedrijven wel of niet succesvol waren; waarover later meer.
Door deze verschuivende aandacht van universeel naar cultureel, bleek men steeds meer tot de conclusie te komen dat Chandler’s ontwikkelingsmodel eerder uitzondering dan regel was. De door hem waargenomen ontwikkelingen waren misschien wel uniek voor de VS. De opkomst van de
16
Zie bijvoorbeeld: D. Arnoldus,Family, family firm, and strategy: six Dutch family firms in the food industry
8
grote industriële bedrijven in de Verenigde Staten waren juist een gevolg van specifieke economische, politieke, sociale, historische, culturele en institutionele omstandigheden.17
Zoals gezegd kwam een comparatieve aanpak de laatste decennia geregeld voor in het onderzoek naar familiebedrijven. Ik zal hier kort twee artikelen bespreken waarin de nieuwe aandacht voor instituties goed naar voren komt.
In 1999 publiceerden Colli en Rose een artikel over de overeenkomsten en verschillen tussen familiebedrijven in Groot-Brittannië en Italië.18 Zij analyseerden enerzijds het succes van familiebedrijven in de achttiende en negentiende eeuw en probeerden anderzijds te verklaren waarom na de Tweede Wereldoorlog het aantal familieondernemingen in Groot-Brittannië sterk daalde, terwijl dit in Italië niet het geval was. De auteurs zagen een grote rol weggelegd voor het optreden van de overheid. In Groot-Brittannië kwam na de Tweede Wereldoorlog Labour aan de macht, die de belasting op erfenissen sterk verhoogde. Naast deze belastingmaatregel nam de Britse regering ook andere wetgeving aan waardoor op familiekapitaal gestoelde bedrijven het veel zwaarder kregen. In Italië, daarentegen,waren familiebedrijven in staat veel invloed op de regering uit te oefenen. Daardoor kwam het op het Italiaanse schiereiland niet tot de fiscale en juridische maatregelen die in Engeland waren getroffen.
Een aantal jaren later betrokken Colli en Rose ook Spanje in hun vergelijkende onderzoeknaar familiebedrijven– dit om het scherpe contrast tussen Noord- tegenover Zuid-Europa enigszins te relativeren.19 Immers, door de aandacht voor normen en waarden leek het erop dat in Mediterrane landen het familiebedrijf per definitie een belangrijke rol speelde. Echter, het contrast tussen de meer ‘individuele’ en meer ‘op familie gerichte’ culturen van Noord en Zuid-Europa bleek niet zo scherp als sommigen wel vermoeden. Hoewel zowel in Italië als in Spanje ´mediterrane´ normen ten opzichte van de familie bestonden kende het familiebedrijf er een verschillende geschiedenis. Die is te danken aan verschillen in overheidsbeleid. Onder Franco kwam het in Spanje, net als in Engeland onder Labour, tot maatregelen die het familiebedrijf hinderden. De Spaanse regering stelde strenge belastingen in op winst, bezit en erfenissen. Toch waren de Spaanse familiebedrijven beter in staat dan de Engelse deze maatregelen later weer af te zwakken. Toen het regime van Franco in 1975 viel zijn een groot deel van Franco’s wetten ingetrokken. De auteurs verklaarden dit fenomeen door te wijzen op een typische eigenschap aspect van een ‘mediterraan’ land: de staat was in Spanje minder sterk dan in Engeland. Al met al wijst het onderzoek van Colli en Rose vooral richting het belang van de overheid: regeringsbeleid was cruciaal voor het overleven van het familiebedrijf.
Karakter van het familiebedrijf
Zoals gezegd heeft het onderzoek naar het familiebedrijf de laatste decennia meer oog gekregen voor de invloed van instituties en cultuur. Daarnaast zijn meer empirische gegevens beschikbaar gekomen waardoor een aantal algemene uitspraken over het familiebedrijf gedaan kunnen worden, die het oude beeld enigszins bijstellen.
Ten eerste blijkt de bestaande definitie van het familiebedrijf te beperkt. De klassieke definitie van bezit en leiding in één hand gaat niet altijd op. Er zijn structuren denkbaar waarbij de
17
Colli, A. en M. Rose, ‘Family business’, in: G. Jones en J. Zeitlin ed. The oxford handbook of business history (Oxford 2007) 194-218.
18
A. Colli en M. Rose, ‘Families and firms: the culture and evolution of family firms in Britain and Italy in the nineteenth and twentieth centuries’, in: Scandinavian Economic History Review 47 (winter 1999) 24-47.
19
9
familie, ondanks dat zij niet de meerderheid van de aandelen in bezit heeft, toch de controle over het bedrijf houdt. Dit kan bijvoorbeeld door extra stemrechten aan het aandelenpakket van de familie toe te voegen. Bij de grote familiebedrijven in Italië is dit een zeer gangbare constructie.20Ook holdings kunnen dit effect hebben. Kortom, een familie hoeft niet de meerderheid van het kapitaal te bezitten om toch de macht over een bedrijf te behouden. Dit is een belangrijke aanvulling op het verhaal van Chandler, omdat familiebedrijven met dergelijke constructies toch aan de grote hoeveelheden kapitaal kunnen komen die in het moderne (industriële) grootbedrijf nodig zijn. Problemen met kapitaalverwerving was één van Chandlers kritiekpunten op het traditionele familiebedrijf.
Een ander ‘issue’ binnen het familiebedrijf is continuïteit en geschiktheid van het management. Uiteraard is een eerste vereiste het bestaan van opvolgers. Daarnaast is het ook zo dat de mogelijke opvolgers niet altijd de meest geschikte zijn. Uit empirisch onderzoek is gebleken dat het zogenaamde ‘Buddenbrooks-effect’ geen fabeltje is. Dit verschijnsel, vernoemd naar de roman van Thomas Mann uit 1901 over een ondernemersfamilie uit het Duitse stadje Lubeck, betreft het verval van familieondernemingen onder de leiding van de derde generatie. De eerste generatie Seen bedrijf groot; onder de tweede generatie treedt stagnatie op en de derde generatie maakt er een potje van. Hoewel het ‘Buddenbrooks-effect’ geen natuurwet is, zoals Keetie Sluyterman in 1992 terecht veronderstelde, groeit de laatste jaren het bewijs dat het verschijnsel regelmatig voorkomt.21
Verder is er nog een aanvulling op het verhaal van Chandler omtrent het ontstaan van grote bedrijven tijdens de ‘Tweede Industriële Revolutie’. Het blijkt dat in het kielzog van deze bedrijven allerlei kleinere firma’s ontstonden die doorgaans gespecialiseerd waren in het leveren van één artikel aan de grote bedrijven. Deze toeleveranciers bloeiden door het leveren van uiteenlopende goederen als werkkleding, specifieke auto-onderdelen of koppelslangen. Typisch is dat deze ondernemingen vaak als familiebedrijven te typeren zijn.22Chandler vergat met zijn focus op het industriële grootbedrijf dat ook juist deze bedrijven tijdens de ‘Tweede Industriële Revolutie’ sterk groeiden. Daarnaast gaan zijn typeringen vaak uit naar industriële ondernemingen, en minder naar firma’s die zich met diensten, landbouw of het produceren van goederen bezighielden. En juist in deze sectoren was het familiebedrijf goed vertegenwoordigd.
Al met al bleek het familiebedrijf een taai instituut. Chandler’s voorspellingen omtrent het verdwijnen van de familieonderneming kwamen niet uit. Sterker nog, familieondernemingen staan geregeld in de schijnwerpers wegens hun lange termijn strategie.23 Ze verschillen daarmee sterk van aan de beurs genoteerde ondernemingen waarbij het dividend van de aandeelhouders op de korte termijn het grootste belang kent. Bovendien bleek dat juist familiebedrijven de crises van de jaren zeventigen tachtig relatief goed doorkwamen; veel grootschalige industriële ondernemingen legden
20
Colli, A. en M. Rose, ‘Family business’, in: G. Jones en J. Zeitlin ed. The oxford handbook of business history (Oxford 2007) 195-196.
21
K. Sluyterman, ‘Het familiebedrijf als speciaal aandachtsveld binnen de bedrijfsgeschiedenis’ 16-24 en Colli,
The history of family business 13-15 en 73.
22Colli, A. en M. Rose, ‘Family business’, in: G. Jones en J. Zeitlin ed. The oxford handbook of business history
(Oxford 2007) 199-201.
23
10
in deze periode het loodje.24Hieronder zal verder beschreven worden wat een succesvol familiebedrijf kenmerkt; er zijn immers in de twintigste eeuw ook veel familiebedrijven verdwenen, en er zal gekeken worden of de familieonderneming in bepaalde sectoren succesvoller was dan in andere.
Tabel 1Sterke en zwakke punten van een familiebedrijf. Overgenomen uit: Van der Eijck e.a., Financiering van de bedrijfsoverdracht binnen familiebedrijven (Deventer 2006) 18.
Sterke punten van een familiebedrijf
Zwakke punten van een familiebedrijf
Betrokkenheid Door het enthousiasme en de gedrevenheid van de familie is er veel
betrokkenheid en loyaliteit van het personeel.
Emotionele kwesties De combinatie zakelijk en familie kan tot emotionele taferelen leiden.
Kennis Kan goed beschermd en
overgedragen worden binnen familieverband.
Fundamentele veranderingen
Het bedrijf moet op gezette tijden veranderen, terwijl families stabiliteit nastreven. Fundamentele veranderingen zijn grote uitdagingen.
Flexibiliteit in werk, tijd en geld
Familieleden zijn bereid om veel tijd in het bedrijf te stoppen. Er wordt pas geld uit de onderneming gehaald wanneer de continuïteit niet in gevaar komt.
Verkrijgen van kapitaal De financiering wil de familie graag intern houden, hierdoor kan het pensioen van senior in gevaar komen. Medezeggenschap wordt zo voorkomen.
Lange termijn denken Langere adem, mogelijkheid om strategisch beter te plannen.
Opvolging Zowel de opvolging in
leiding als de overdracht van eigendom is emotioneel en zakelijk een lastig proces.
Stabiele cultuur Vele jaren betrokken bij de onderneming zorgt voor stabiliteit en rust.
Rigiditeit Starre organisatie die in de loop van de tijd is
vastgeroest in zijn gewoontes.
Snelle besluiten Vaak zijn er maar één of twee sleutelfiguren, het antwoord is snel gegeven.
Leiderschap Vooral bij de 2e en 3e generatie familiebedrijven ontbreekt het wel eens aan een leider.
Betrouwbaarheid en trots Familiebedrijven worden door klanten en
medewerkers ervaren als betrouwbaar. Veel medewerkers zijn zelfs trots.
24
In Nederland bijvoorbeeld had de scheepsindustrie het niet makkelijk. De familiebedrijven Damen en De Schelde kwamen de crisis relatief goed door. Zie ook:
11
Het familiebedrijf: in welke sectoren actief?
Het onderzoek van de laatste jaren heeft een aantal generalisaties opgeleverd met betrekking tot de sectoren waarin familiebedrijven vooral actief zijn. Enige relativering is op zijn plaats: resultaten van nieuw onderzoek leveren maken het beeld niet altijd duidelijker.25 Toch kunnen hier een aantal algemene uitspraken niet ontbreken.
Als eerste zijn familiebedrijven doorgaans niet actief in sectoren waar grote hoeveelheden kapitaal nodig zijn. Ze beschikken meestal niet over grote ‘research & development’ afdelingen maar opereren eerder op een niche markt. In zo’n niche markt kan technologie een grote rol spelen maar is innovatie doorgaans minder belangrijk.26 Ondernemingen met een familiestructuur groeien doorgaans niet heel snel en hebben vooral oog voor de lange termijn.27 Dit zien we ook terug in de tabel die de sterkten en zwakten van een familieonderneming opsomt.
In welke markten zijn familiebedrijven nu juist wel actief? Het klassieke beeld is dat familiebedrijven vooral een concurrentievoordeel behalen op gespecialiseerde markten waar de transactiekosten hoog zijn. Ze bestaan in economieën waar er sprake is van asymmetrische informatie; in een ‘turbulente omgeving’ en waar eigendomsrechten niet altijd gegarandeerd zijn.28 Ze beschikken doorgaans over veel informatie en binnen de familie overgedragen ‘know-how’.29 Typische eigenschappen van een familiebedrijf als lange termijn visie, een stabiele bedrijfscultuur, betrouwbaarheid en dichte netwerken hangen samen met dit hoge informatiepeil en zorgen ervoor dat men sterk staat op een markt met hoge transactiekosten. Als aanvulling op het klassieke beeld kan gezegd worden dat familiebedrijven concurrentievoordelen behalen doordat snelle beslissingen mogelijk zijn. Bovendien kan in een bepaalde regionale of nationale context het familiebedrijf efficiënter zijn.
Tabel 2 Schematische weergave van de voorwaarden voor succes van het familiebedrijf.
Interne voorwaarden voor succes Externe voorwaarden voor succes
Goede opvolging Kapitaalverwerving
Openstaan voor buitenstaanders Effectieve netwerken Kapitaalverwerving Rol van de politiek
Voorwaarden voor succes
Er is al het één en ander gezegd over de omstandigheden waarbinnen het familiebedrijf opkwam. Ten tijde van de eerste industrialisatie, waarin de transactiekosten doorgaans hoog waren, namen familieondernemingen een belangrijke positie in. Naarmate de tijd vorderde en er sprake was van een Tweede en Derde ‘Industriële Revolutie’, werden grootschalige door managers geleidde bedrijven steeds belangrijker. Toch overleefde het familiebedrijf, vaak in bepaalde sectoren en economische niches, soms ook juist in kapitaalintensieve sectoren.
25Colli, A., ‘Family firms in comparative perspective’, in: F. Amatori en G. Jones ed., Business history around the
world (Cambridge 2003) 343.
26
Colli, The history of family business 1850-2000 11.
27James, H., Family capitalism. Wendels, Falcks, and the Continental European Model (Cambridge/ Londen
2006) 10.
28
Colli, The history of family business 1850-2000 8.
29
12
Hier zullen een aantal algemene opmerkingen gemaakt worden met betrekking tot het overleven van familiebedrijven. Hoewel het misschien niet mogelijk is een ‘recept’ te geven voor een succesvol familiebedrijf wordt toch gepoogd een aantal factoren te omschrijven die aan achteruitgang dan wel succes van een familiebedrijf ten grondslag kunnen liggen. Daarbij wordt een onderscheid tussen interne en externe factoren gehanteerd. Interne factoren hebben betrekking op de organisatie en structuur van het bedrijf zelf; externe factoren betreffen de relaties tussen het bedrijf en zijn omgeving.
Als belangrijkste interne factor valt de opvolging te noemen. Deze dient goed geregeld te zijn. Zoals hierboven omschreven komt het ‘Buddenbrooks-effect’, waarbij in de derde generatie het familiebedrijf verdwijnt of in andere vorm verder gaat, geregeld voor. Om de continuïteit van het bedrijf te garanderen moet de familie in staat zijn adequate opvolgers te produceren. Bovendien moet het zorgen dat niet teveel familieleden bij de leiding van het bedrijf betrokken zijn; ook dat is niet goed voor een efficiënte leiding.30 Daarnaast kunnen veranderende normen en waarden ten opzichte van de familie een probleem vormen. Het verminderen van de stabiliteit van de familie wordt vooral in het Westen gesignaleerd en hangt samen met een toenemend individualisme. Dit zou schade toe kunnen brengen aan een familiebedrijf, wanneer individuele belangen vóór die van de familie als geheel komen.31 Voorbeelden hiervan zijn zoons die een carrière buiten het familiebedrijf willen maken of financiële problemen als gevolg van echtscheidingen.
Naast het belang van een goede opvolging is een ander kenmerk van familiebedrijven de relatieve ‘geslotenheid’. Dit geld allereerst voor het management, waar doorgaans familieleden zitting nemen. Daarnaast blijven werknemers vaak relatief lang bij het bedrijf betrokken. De cultuur van familiebedrijven, waarbij de directeur ‘als een vader’ voor zijn werknemers zorgt, brengt een sterke band tussen de werknemers onderling en de leiding en de werknemers met zich mee. Dit zorgt ervoor dat zowel in het management als bij het personeel het verloop niet heel hoog is. Men blijft lang ‘hangen’. Het is gebruikelijk zich binnen het bedrijf op te werken, zodat een boekhouder het tot (mede)directeur kan schoppen. Deze cultuur brengt voordelen met zich mee, zoals stabiliteit en werknemers met hart voor de zaak. Toch heeft deze bedrijfscultuur ook een schaduwzijde. Het kan in tijden van een veranderende markt essentieel zijn tijdig de bedrijfsstrategie te herzien. Dat wil nog wel eens lastig zijn als alle werknemers en leden van het management al decennia lang alleen binnen het eigen bedrijf ervaring hebben opgedaan. Om succes van een familiebedrijf in woelige tijden te garanderen kan ‘vers bloed’ dan ook nuttig en nodig zijn. Managers van buiten kunnen een frisse wind laten waaien en het bedrijf een nieuwe tijd inloodsen. Uiteraard is het niet uitgesloten dan familieleden of intern opgeleide managers ook in staat zijn tot innovaties, maar een star vasthouden aan leiders uit eigen de familie is meestal geen goed idee.32
Naarmate de twintigste eeuw vorderde werd het lastiger voor familiebedrijven intern voldoende kapitaal te verwerven. Bij de productie van zowel goederen als diensten nam de automatisering toe, en om de productieprocessen up-to-date te houden waren vaak grote investeringen nodig. Voor veel bedrijven betekende dit een spannende periode: was men in staat voldoende kapitaal te genereren om het bedrijf te moderniseren? In de negentiende eeuw was familiekapitaal een geëigende bron van investeringen, zeker in een tijd waarin banken niet altijd even happig waren geld in (industriële) ondernemingen te stoppen. In de twintigste eeuw gingen de gevraagde kapitaalhoeveelheden de mogelijkheden van een enkele familie echter vaak te boven.
30
Colli, The history of family business 1850-2000 75; Colli, A. en M. Rose, ‘Family business’, 209-211.
31
Colli, A. en M. Rose, ‘Family business’, 196-197.
13
Men kon dan uiteraard beslissen de gemaakte winsten niet als dividend uit te keren maar terug in het bedrijf te investeren. Was dit niet toereikend, dan diende een familiebedrijf extern kapitaal te verwerven.33Om toch de onafhankelijkheid in bedrijfsbeslissingen niet te verliezen kon men kiezen voor een minderheidsaandeel van vreemd kapitaal. Ook waren constructies mogelijk waarbij de familie een meerderheid van stemmen behield ook al bezaten zij niet de meerderheid van het kapitaal. Een andere strategie was het verbinden van familiekapitaal door het sluiten van huwelijken. Deze strategie kwam bij Nederlandse familiebedrijven in de voedingsindustrie tot in de jaren vijftig voor.34 Het was, kortom, voor familiebedrijven de uitdaging voldoende kapitaal te verwerven om de onderneming voort te laten bestaan zonder de onafhankelijkheid in leiding op te hoeven geven.
De Zaanse familiebedrijven die kapitaal wierven op een interne ‘huwelijksmarkt’ vormden een sterk regionaal netwerk van protestantse ondernemersfamilies.Een dergelijk netwerk hielp deze bedrijven niet alleen bij de verwerving van kapitaal maar had ook een sociale component.De diverse ondernemers kwamen geregeld bij elkaar over de vloer en dit hielp hen op de hoogte te blijven van het wel en wee op de markt.35 Bovendien konden ze gezamenlijk naar buiten toe treden als dat nodig was. Samen stonden ze sterk in bijvoorbeeld onderhandelingen met verschillende overheden. Hierboven is al geschetst hoe belangrijk dit soort verbanden konden zijn: in Spanje brachten diverse familiebedrijven het terugdraaien van voor hun ongunstige wetgeving tot stand. Daarnaast konden ook brancheverenigingen een belangrijk netwerk vormen waarin bedrijven uit een bepaalde sector gezamenlijk optrokken. Zij konden bijvoorbeeld prijsafspraken maken of productiequota afspreken. Daarnaast is wel geopperd dat een hechte banden tussen bedrijven in een bepaalde productieketen een alternatief vormde voor een integratiestrategie. Goede samenwerking tussen bijvoorbeeld importeurs, leveranciers en transporteurs vormde daarmee een alternatief voor een bedrijf waarin al deze onderdelen uit de productieketen verticaal waren geïntegreerd.36 Voor een succesvolle familieonderneming konden effectieve sociale en economische netwerken dus van doorslaggevend belang zijn.
Naast de banden met andere families en bedrijven mag ook de relatie met de staat niet vergeten worden. Enerzijds schept de overheid een bepaalde juridische en fiscale context waarbinnen het familiebedrijf dient te opereren. Wijzigingen in het erfrecht kunnen bijvoorbeeld het bedrijfskapitaal bedreigen; veranderingen in het vennootschapsrecht kunnen een onderneming ertoe brengen hunvennootschappelijke vorm aan te passen.37 De overheid kan echter ook een stimulerende werking hebben op het familiebedrijf door bijvoorbeeld het verstrekken van subsidies
33
Extern kapitaal is hier al het vermogen dat door partijen buiten de familie aan het bedrijf ter beschikking wordt gesteld. Zie ook: M. Bruel en J. Geerlings, Beursnotering voor een familiebedrijf: het begin of het
einde?(Maarsbergen 2008) 13 e.v.
34
Arnoldus, D., Family, family firm, and strategy: six Dutch family firms in the food industry 1880-1970 (Amsterdam 2002).
35 Er wordt wel gezegd dat vooral in de negentiende eeuw de informatieschaarste hoog was. De
informatieschaarste was een belangrijke reden om een onderneming in te richten als familiebedrijf, waarbij personele banden een belangrijke rol speelden in de informatievoorziening. Zie ook: R. Church, ‘The family firm in industrial capitalism: international perspectives on hypotheses and history’, in: Business history 35 (1993) 4 17-43.
36
K. Sluyterman, K. en H.J.M. Winkelman, ‘The Dutch family firm confronted with Chandler’s dynamics of industrial capitalism, 1890-1940’ (1993) 152-183.
37
14
of het verlenen van steun in natura.Hierbij dient wel aangetekend te worden dat overheid en onderneming niet per definitie dezelfde belangen nastreven.38Overheidssteun is zelden onvoorwaardelijk en brengt het familiebedrijf zowel kansen als uitdagingen. Tot slot kan de overheid een institutionele rol spelen door het sturen van arbeidswetgeving. Zij kan bepaalde normen opstellen ten opzichte van bijvoorbeeld werkomstandigheden of de hoogte van de lonen. Dit kan gevolgen hebben voor een familiebedrijf waar vanouds een andere verhouding bestaat tussen werknemer en werkgever dan in niet-familiebedrijven.
In dit onderzoek staan de hier boven genoemde voorwaarden voor succes centraal. Succes en achteruitgang van het familiebedrijf Tiktak worden aan de hand van deze voorwaarden geanalyseerd voor de jaren tussen 1950 en 1980. De volgende twee hoofdstukken behandelen min of meer chronologisch de ontwikkeling van Tiktak in de bestudeerde periode. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen interne en externe aangelegenheden. Vervolgens zal in hoofdstuk 4 de balans op worden gemaakt door te bespreken of en in welke mate Tiktak kon voldoen aan de succesfactoren zoals genoemd in dit hoofdstuk.
Hoofdstuk 2: koffiebranden en theepakken in voor en tegenspoed.
Tiktak 1950-1980
Inleidend
In dit hoofdstuk staat de bedrijfsmatige en conjuncturele ontwikkeling van Tiktak tussen 1950 en 1980 centraal. Voor deze jaren is gekozen wegens het beschikbare bronnenmateriaal. Ten eerste wordt de bedrijfskolom van de Groningse koffiebrander besproken. Vervolgens wordt iets dieper ingegaan op de grondstof koffie, die op een wereldmarkt wordt ingekocht. Daarna wordt weer ingezoomd op het bedrijf zelf en staat centraal in hoeverre Tiktak zijn productieprocessen wist te moderniseren. Ten slotte komt de ontwikkeling van het bedrijfsresultaat ter sprake. De verkregen marge op koffie en thee had te maken met factoren als de vraag van de consument, ontwikkeling van de afzet en de hoogte van verschillende kostenposten. De marges ontwikkelden zich niet in elk decennium even gunstig.
De bedrijfskolom van Tiktak
Het vak van koffiebranden ontstond 150 jaar geleden. Daarvoor brandden consumenten de koffie thuis of gebeurde dit op kleine schaal bij de detailhandel. Na 1870 nam de markt voor het branden van koffie flink toe en ontstonden in bijna elke stad machinale koffiebranderijen. Na de jaren zestig kwam er nog een bewerking bij: de consument gaf de voorkeur aan gemalen boven ongemalen koffie. Voor thee zijn minder handelingen nodig dan voor koffie. Na inkoop worden de verschillende soorten thee gemelangeerd en verpakt. Ook bij thee verschoof de consumentenvoorkeur naar ‘gemak’: theezakjes verdrongen langzamerhand de losse thee.39
In de koffieproducerende landen wordt doorgaans niet gebrand. Dit heeft twee redenen. Ten eerste blijft de koffie ongebrand langer ‘vers’. Daarnaast is het gebruikelijk melanges van
38
Zie voor internationale voorbeelden: Colli, The history of family business 39-40.
39
P. Reinders, ‘‘Het ‘koffy-gereedschap’. Drie eeuwen koffiegerei’, in: idem en T. Wijsenbeek ed., Koffie in
15
verschillende bonen samen te branden. Het samenstellen van deze melanges is één van de belangrijkste taken van de koffiebrander.40
Na het plukken van de koffieboon en het verwijderen van het vlees om de boon worden koffiebonen in het land van productie verpakt in balen. Koffie-exporteurs kochten deze balen op en verkochten ze aan koffie-importeurs door middel van een termijn markt. Dat betekende, dat als de koffieprijs steeg, het verschil ten koste kwam van de exporteur. Als de prijs echter daalde was het verschil ten koste van de importeur. Overigens bewogen zich ook speculanten op deze markt die hoopten te profiteren van prijsverschillen.41 Voor de koffiebranders was het zaak een zo constant mogelijke inkooppprijs te verkrijgen, zodat de consumentenprijzen niet verhoogd of verlaagd hoefden te worden.42
Op koffieveilingen ontmoetten de importeurs en exporteurs elkaar.43 De belangrijkste veiling is op dit moment gevestigd in New York; ook Londen is nog steeds van belang. Vroeger was echter ook een vooraanstaande koffieveiling in Amsterdam gevestigd. Op de veilingen wordt onderhandeld over de over zee aangevoerd ruwe koffie. Deze komt tegenwoordig doorgaans aan in havens als Hamburg en Antwerpen. Tot de jaren zestig speelden de havens van Rotterdam en Amsterdam echter ook nog een belangrijke rol.
Een kleinere branderij als Tiktak had geen direct contact met de exporteurs van koffie. Daaraan waren teveel risico’s verbonden.44 Zij deed zaken met de importeurs, die bestonden uit koffiehandelaren en koffiemakelaars.45 Voorbeelden uit de correspondentie van Tiktak zijn Alessie & Co, Internatio, Doucqué, Het Nederlandsche Veem en Ruoff & Co. Veelal waren dit relatief oude ondernemingen en alle waren in Amsterdam of Rotterdam gevestigd.46 Zij hadden zich sinds 1887 verenigd in de Vereniging voor den Koffiehandel, waarvan het hoofdkantoor in de hoofdstad gevestigd was. Hoewel de relaties met deze ondernemers soms lang teruggingen stonden, op een uitzondering na, toch de commerciële belangen voorop.47
Na inkoop werd de ruwe koffie per vrachtwagen naar Groningen getransporteerd. Daar werd de koffie gemonsterd en gemelangeerd. Het melangeren en branden vormden voor het bedrijf de toegevoegde waarde. Na deze processen werd de koffie verpakt en klaargemaakt voor transport. Nu kwam het op de vertegenwoordigers van Tiktak aan om het product aan de man te brengen. Vóór de jaren tachtig richtte het bedrijf zich nog voornamelijk op de consumentenmarkt, de zogenaamde ‘droge koffie’.48 De kruidenier en later de supermarkt vormde de schakel tussen koffiebrander en consument. Het was dus zaak de kruidenier ervan te overtuigen de Tiktak koffies in de schappen op te nemen. Hiervoor had Tiktak een uitgebreid netwerk van vertegenwoordigers en depots tot zijn beschikking.
40Dijk, P. van, Koffiebranderijen en theepakkerijen. Projectbureau Industrieel Erfgoed rapportenreeks 36 (Zeist
1999) 19.
41
P. Reinders, ‘‘Ik ben makelaar in koffi’ De koffiehandel in de negentiende en twintigste eeuw’, in: Idem en T. Wijsenbeek ed., Koffie in Nederland (Zutphen 1994) 119-126.
42
Interview met Karel Tiktak, 15 mei 2012.
43
Na de Tweede Wereldoorlog gingen de grote Nederlandse branders steeds meer direct bij exporteurs en plantages inkopen. Het aantal koffiehandelaren nam hierdoor af, van 40 naar 27.
44
Interview met Karel Tiktak, 15 mei 2012.
45
Koffiemakelaars kochten geen koffie in voor eigen rekening; koffiehandelaren juist wel.
46 GA, BT, inv. nr. 21, Stukken aangaande wijziging van de directie en inv. nr. 11, Ingekomen en afschriften van
verzonden stukken 1972.
47
Interview met Karel Tiktak, 15 mei 2012.
48
16
De detailhandel in voedingswaren stond echter niet stil. Al sinds de jaren dertig was naast de particuliere kruidenier het grootwinkelbedrijf opgekomen. Ketens als Albert Heijn, De Gruyter en Simon de Wit brandden zelf hun koffie. Bovendien verkochten ze deze koffie soms onder de kostprijs, om klanten te lokken. Hierdoor zagen de koffiebranderijen zich voortdurend gedwongen de prijzen en melanges aan te passen.49 De kruidenierszaken die niet tot een keten behoorden gingen zich in toenemende mate verenigen. Deze coöperaties voerden een gezamenlijk inkoopbeleid. Tiktak slaagde erin aan sommige van deze coöperaties te leveren, maar andere wezen de koffies uit Groningen af.50 Later bleek het steeds lastiger om aan coöperaties en grootwinkelbedrijven te leveren. Immers, in deze branche vond na de Tweede Wereldoorlog een sterke concentratie en schaalvergroting plaats. Voor Tiktak was het niet eenvoudig de koffie op de schappen te houden. Daarom is in de jaren tachtig overgeschakeld op een nieuwe doelgroep, de horeca en groothandel. Dat Tiktak één van de eerste was die zich exclusief op deze markt richtte heeft het bedrijf geen windeieren gelegd.51
Tabel 3 bedrijfskolom Tiktak
Ruwe koffie produceren Koffieboeren
Ruwe koffie inkopen, vervoeren en doorverkopen Exporteurs Ruwe koffie inkopen, vervoeren en doorverkopen Importeurs Ruwe koffie inkopen, branden, (malen) en verpakken Tiktak Verpakte koffie verkopen en vervoeren Tiktak Verpakte koffie inkopen en verkopen Detailhandel Verpakte koffie kopen en gebruiken Consumenten
Een ‘wereldproduct’
Koffie is op olie na het meest verhandelde goed ter wereld, wordt vaak gezegd. Tussen het moment dat een koffieboon geplukt wordt en het moment dat hij gemalen in de schappen van de kruidenier te vinden is zitten veel stappen. De uiteindelijke prijs van koffie kan door elk van deze stappen beïnvloed worden. Een koffiebrander kan, als hij voor hogere kosten gesteld wordt, de prijzen van het product verhogen. Maar, hij heeft daarbij altijd te maken met een scherpe concurrentie. Voor de consument is prijs een belangrijke afweging en dus kan een koffiebrander moeilijk op eigen houtje de prijzen verhogen. Vaak werden daarom prijsafspraken landelijk gemaakt, via een overlegorgaan als de Nederlandse Vereniging voor Koffie en Thee, voorheen de Vereniging voor Koffiebranders en Theepakkers.52 Er werd dan gezamenlijk besloten de prijzen te verhogen of te verlagen. Soms werkte dit in het voordeel van Tiktak, als er een periode was waarin de inkoopprijs lager werd terwijl de
49
P. Reinders, ‘‘Coffijbranders’. Koffiebranderijen in Nederland’, in: Idem en T. Wijsenbeek ed., Koffie in
Nederland 165-166.
50
De CIV Superunie wees in 1968 een aanbod van Tiktak af. Wel bestond in dat jaar ongeveer 50% van de afzet uit leveranties aan inkoopcombinaties als Végé, Centra, Spar en Enkabé. Groninger Archieven toegang 1431, Bedrijfsarchief Tiktak 1930-1980, Inv. nr. 7, Ingekomen en afschriften van verzonden stukken 1968.
51
Interview met Henk Poel, 28 juni 2012.
52
17
consumentenprijzen gelijk bleven. Anderzijds kon dit verkeerd uitpakken door het omgekeerde mechanisme: een stijging van de prijzen voor ruwe koffiebonen terwijl de consumentenprijzen (nog) niet verhoogd werden. Een oorzaak van prijsverhogingen kon bijvoorbeeld het stijgen van de loonkosten zijn. Doorgaans was echter een andere factor doorslaggevend in het veranderen van de consumentenprijzen: de bewegingen op de wereldmarkt. De prijs van ruwe koffie kan behoorlijk fluctueren. Hoewel Tiktak zelf geen zaken deed met koffieplantages, had zij wel te maken met deze fluctuerende prijzen. Enerzijds door veranderingen in de winstmarges, anderzijds door afnemers die in afwachting van een hogere prijs gingen hamsteren.
Welke zaken hadden nu invloed op de wereldprijs voor koffie? Ten eerste was de prijs afhankelijk van de opbrengsten van de plantages. Als de oogsten slechter waren steeg de prijs van koffie op de belangrijkste beurs, de New York Coffee Exchange. Of de oogst goed of slecht was, hing af van het weer in de productiegebieden. Slechte weersomstandigheden als droogte of late vorst kon de oogsten negatief beïnvloeden. Vooral de koffieoogsten in Brazilie waren van groot belang: dit land produceerde in het seizoen 1979-1980 27% van de koffie wereldwijd.53 Voorbeelden van slechte jaren zijn de perioden 1953-1955 en 1975-1976. In de bijbehorende grafieken is te zien hoe de prijs van koffie in deze jaren piekte.
De prijsstijgingen in de periode 1975-1976 hadden veel gevolgen voor koffiebranders wereldwijd. Binnen korte tijd verdriedubbelden de inkoopsprijzen. De branderijen zagen zich gedwongen de gestegen koffieprijzen aan de consument door te berekenen. Ze hadden echter veel moeite de prijsverhogingen aan consument en overheid te ‘verkopen’. Daarom besloten ze in het voorjaar van 1977 tot het plaatsen van een advertentie:
‘Het koffierampjaar 1975.
Tussen 1965 en 1975 drinken wij zorgeloos ons kopje. Tegen vrijwel voortdurend dezelfde prijs. Vraag en aanbod houden elkaar in evenwicht. Dan slaat in Brazilië de vorst toe. in de nacht van 17 op 18 juli 1975 bevriezen de koffiestruiken soms tot in de wortel. Een regelrecht koffieramp. Meer dan 30% van de wereld-produktie valt weg. Er is geen vervanging: een koffiestruik heeft 3 jaar nodig voordat kan worden geoogst. In Angola, een ander koffieproducerend land, vindt een aardbeving plaats. De koffie wordt schaars. De reserves raken op. De prijzen verviervoudigen op de wereldmarkt’54
Voor Tiktak betekende deze situatie vooral veel chaos. De overheid bemoeide zich ermee en wilde dat de branderijen hun voorraden zouden waarderen op de actuele prijzen. Dit leverde flink extra werk op voor de accountants.55 Aan de ene kant stegen de inkoopsprijzen met een factor 4, anderzijds verdubbelde de consumentenprijs.
53
J. de Graaff, The economics of coffee (Wageningen 1986) 101.
54 Groninger Archieven (verder GA) toegang 1431, Bedrijfsarchief Tiktak 1930-1980 (verder BT), inv. nr. 14, Ingekomen en afschriften van verzonden stukken 1977.
18
Tabel 4 Prijsveranderingen tussen 1975 en 1977 dankzij vorst in Brazilië. Bronnen: Bedrijfsarchief Tiktak/Segafredo, accountantsrapport 1976 (Groningen, 1977) en BT, inv. nr.14, Ingekomen stukken en afschriften van verzonden stukken 1977.
Inkoopprijs ruwe koffie Tiktak per kilo in guldens
De gemiddelde winkelprijs per kilo koffie over heel Nederland 31-12-1974 3,6 Juni 1975 4,28 31-12-1975 4,6 31-12-1976 9,6 Febr. 1977 10,84 April 1977 15,3
Een andere factor die een effect had op de koffieprijs was politieke onrust. Een voorbeeld hiervan zijn de Hongaarse opstand en de sluiting van het Suezkanaal in 1956. Omdat de politieke toekomst toen onzeker was gingen zowel handelaren als consumenten koffie hamsteren, waardoor de prijs steeg. Ook dit zien we terug in de grafieken met de koffieprijs. Dat ook Tiktak hiermee te maken kreeg, mag blijken uit een brief van het bedrijf aan een vertegenwoordiger in Amsterdam, de heer Wehman, verstuurd op 7 november 1956. In de brief wordt gesproken over de chaotische verkoop van koffie en thee door ‘de internationale toestand’. Verkopen werden daarom opgeschort tot het nieuwe jaar:
‘De orders koffie en thee, die momenteel geboekt worden, kan niemand meer als reële verkoop zien. Wij verwachten, dat dit een grote stagnatie in de aflevering ten gevolge zal hebben. Wij geloven niet, dat de politieke situatie aanleiding geeft tot het allerergste en mocht ons optimisme dan ook
bewaarheid worden, dan verwachten wij zeker in de eerstkomende maanden een stilstand in de verkoop, die ons – zakelijk bezien – grote schade zal berokkenen.’56
19
Figuur 2. De koffieprijzen tussen 1970 en 2002.Bron: ICO database. B. Lewin e.a., Coffee markets: new paradigms in
global supply and demand. World Bank Agriculture and rural development discussion paper 3 (Washington 2004).
Figuur 1 De prijzen van verschillende soorten koffie tussen 1950 en 1968. Belangrijkste koffie is de ‘Brazil Santos’. Bron: International bank for reconstruction and development, International coffee agreement, 1968. Background and analysis
20
De prijs van koffie kon dus door zowel politiek factoren als door weersomstandigheden behoorlijk stijgen. Echter, de prijzen konden ook sterk dalen. Dat komt door het volgende. Als de prijzen hoog waren, besloten veel plantages struiken bij te planten, in de hoop op meer winst. Deze nieuwe struiken deden er vervolgens zo’n zes jaar over om volwassen te worden en opbrengst te genereren. Vaak was de markt in de tussentijd al weer hersteld. Op het moment dat de opbrengst van deze extra planten op de markt gebracht werd, was er dus sprake van overproductie. Hierdoor daalden de prijzen weer sterk. En omdat een koffiestruik wel veertig jaar kan produceren, waren veel boeren niet erg enthousiast om over te stappen op een ander product of om hun struiken weer te vernietigen. Deze ‘koffiecyclus’ leidde tot enorme fluctuaties in de koffieprijs.57
Overigens werden wel pogingen gedaan om deze fluctuaties te verhelpen. Tijdens het interbellum probeerde Brazilië zijn koffieboeren te compenseren voor het verminderen van de productie door middel van subsidies. En tussen 1930 en 1937 spraken verschillende koffieproducerende landen af om overproductie te vernietigen. Toch waren deze maatregelen niet effectief; niet iedereen hield zich aan de afspraken. In 1962 kwam het tot hernieuwde maatregelen, de zogenaamde International Coffee Agreements. Er werd een basisprijs afgesproken die koffie op de wereldmarkt op moest brengen. Als de prijs onder deze basisprijs zakte, werd de productie verkleind; als de prijs steeg dan werd de productie vergroot. Dit gebeurde door middel van quota die in samenspraak werden toegekend aan de verschillende koffieproducerende landen. Dit systeem werkte redelijk goed in het stabiliseren van de prijzen.58 Tot aan 1976 stegen en daalden de prijzen niet zo scherp; in dat jaar vonden in Brazilië grote misoogsten plaats waardoor de prijzen enorm stegen. Daarna stabiliseerden de prijzen zich weer. De prijsafspraken, geregeld door het orgaan de International Coffee Organisation, werden om de vijf jaar opnieuw vastgelegd. In 1989 echter slaagde de ICO er niet in tot overeenstemming te komen met zijn leden, waarschijnlijk onder invloed van het aflopen van de Koude Oorlog. Na dit jaar zijn er geen nieuwe algemeen erkende Agreements gekomen; dit had als gevolg dat de koffieprijs enorm daalde en als protest hiertegen ontstond in de jaren negentig de Max Havelaar koffie. In deze jaren lag de wereldprijs vaak onder de productieprijs voor kleinere boeren. Overigens zijn er nog steeds velen die van mening zijn dat de prijs die koffieboeren voor hun product krijgen te laag ligt.59
57
Bannock, G. en R. Baxter, ‘Coffee’, in: idem ed. The Palgrave encyclopedia of world economic history since
1750 (z.p. 2010) 122-123.
58 Voor de koffiebranders vormde dit systeem echter een uitdaging. Zij diende de koffiemelanges min of meer
constant te houden, terwijl bij het bereiken van het productiequotum overgestapt moest worden op koffiebonen uit een ander productieland.
59
21
Investeren in de toekomst
De koffie- en theehandel is een kapitaalintensieve sector. De toegevoegde waarde bestaat vooral uit het melangeren en bewerken van koffie en thee. Naarmate in de twintigste eeuw het aantal bewerkingshandelingen toenam, werd ook de automatisering in de koffiebranderijen en theepakkerijen steeds belangrijker.60 Toename van automatisering kon zowel voor efficiëntere productie als voor lagere loonkosten zorgen. Wat de loonkosten betreft, zowel in de jaren vijftig en tachtig werd op arbeidskrachten bespaard door de introductie van nieuwe technologie. In 1953 drukte het accountantsbureau van Tiktak de hoop uit dat de komst van twee nieuwe koffiemolens en een nieuwe koffiezaksluitmachine de loonkosten zou drukken. In de jaren tachtig kon het bedrijf, na verhuizing naar de Rouaanstraat, opnieuw met minder mensen toe.61 Daarnaast zorgde nieuwe brandapparatuur voor vermindering van het ‘brandverlies’. Bij het branden van een partij ruwe koffiebonen moet al snel tussen de 12 en 17% afgeschreven worden. Met het verbeteren van de brandmachines nam dit brandverlies voortdurend af. De heteluchtbrander die Tiktak dankzij subsidies in de Rouaanstraat kon plaatsen was bijvoorbeeld enkele procentpunten efficiënter dan zijn voorgangers. Op een omzet van 800 tot 900 ton gebrande koffie maakten dit nogal een verschil voor de behaalde winstmarges.62
Naast investeringen in machines werd ook veel kapitaal gestoken in het verkoopapparaat. Als speler op de nationale koffiemarkt beschikte Tiktak over een uitgebreid netwerk van vertegenwoordigers. Op verschillende plaatsen in de Randstad, maar ook in Limburg, bezat de Groningse koffiebranderij opslagdepots voor zijn producten.63 Om de koffie en thee aan de man te brengen brachten de vertegenwoordigers van Tiktak voortdurend bezoeken aan de kruideniers en supermarkten in hun rayon. Hiervoor beschikten zij allen over een auto, die binnen een paar jaar werd afgeschreven. Het up-to-date houden van dit autopark vroeg een flink deel van de jaarlijkse investeringen die het bedrijf kon doen.64
Sinds de oprichting van Tiktak in 1870 was het bedrijf gevestigd aan het Damsterdiep. In dat jaar behoorde het gebied tussen Damsterdiep en Nieuweweg tot de ‘industriële zone’ van de stad Groningen, met verschillende fabrieken en veel nijverheid. Tiktak beschikte over een ruim perceel met een fabriek van vijf verdiepingen hoog. De ruwe koffie werd na aanlevering naar de bovenste verdieping getransporteerd, waarna het met elke bewerking een verdieping naar beneden kwam. De zwaartekracht hielp daarbij een handje.
60
In koffiebranderijen werken weinig mensen maar is wel sprake van relatief dure kapitaalgoederen. Zie ook opnieuw: P. van Dijk, Koffiebranderijen en theepakkerijen. Projectbureau Industrieel Erfgoed rapportenreeks 36.
61 GA, BT, inv. nr. 47, Accountantsrapport 1953 en interview met Karel Tiktak. 62
Interview met Henk Poel, 28 juni 2012.
63
Deze depots waren in Amsterdam, Rotterdam, Utrecht en Heerlen gevestigd. In de jaren tachtig werden ze onder het bewind van Karel Tiktak gesloten.
22
Aan het fabrieksgebouw werd gemiddeld elke tien jaar zo’n vijftigduizend gulden vertimmerd. De kosten gingen voornamelijk in de aannemer zitten. Waarschijnlijk bestonden deze verbouwingen uit voortdurende aanpassingen aan het zich ontwikkelende machinepark. Maar ook op een andere manier werd geïnvesteerd in de ‘arbeidsproductiviteit’: in 1970 werd bijvoorbeeld bijna dertigduizend gulden aan verbouwing van de bedrijfskantine gespendeerd. Enkele jaren later vonden flinke investeringen plaats in het bedrijfspand, die opliepen tot bijna drie ton. Een deel van deze kosten werd gesubsidieerd door de plaatselijke, regionale en landelijke overheid. Dit geld ging voornamelijk naar de restauratie van het pand Damsterdiep 26, het zogenoemde ‘Lopster Veerhuis’, dat in 1974 een monumentale status verwierf.65
Tabel 5 bedrijfsinvesteringen Tiktak over drie decennia in duizenden guldens. Tussen haakjes de voor inflatie
gecorrigeerde waarden, 1969=100. De waarden voor de jaren vijftig zijn incompleet. Bron: accountantsrapporten Tiktak, GA, BT en BTS.
Machines Autopark Fabrieksgebouw
1948-1959 76 38 10
1960-1969 358 157 104
1970-1979 723 (369) 203 (103) 338 (172)
Vermindering van de productiekosten was niet het enige motief om in het machinepark te investeren. Er diende tevens ingespeelde te worden op de wensen van de consument. Hierboven is al genoemd hoe de consument na de jaren zestig de voorkeur ging geven aan gemalen koffie. Dit bracht uiteraard investeringen met zich mee in industriële koffiemolens. In 1953 werden twee van deze molens geïntroduceerd en vervolgens werd de maalcapaciteit voortdurend uitgebreid. In 1958 en 1961 kwamen er molens bij en ook in 1974 en 1977. In dat laatste jaar werd een moderne ‘Probat’ koffiemolen aangeschaft voor honderdduizend gulden. Naast de vorm van de koffie werden ook nieuwe eisen gesteld aan de verpakking. Toen Van Nelle in 1962 de vacuumverpakte koffie introduceerde werd dit direct een groot succes.66 Tiktak volgde in 1970 door aankoop van een machine die de koffie vacuüm kon verpakken. Hiermee was een investering van ruim honderdduizend gulden gemoeid. [vacuumverpakte koffie was qua verpakkingskosten veel duurder, wat begin jaren 70 de marges drukte, zie AR]
Niet alleen de consumentenvraag naar koffie veranderde. In de jaren zestig stapte Nederland massaal over van losse thee naar het gebruik van een theezakje. Waar Douwe Egberts al in de jaren
65
De provincie hielp met een subsidiebedrag van ruim dertienduizend gulden, de gemeente met vijftigduizend en het ministerie van Cultuur, Recreatie en Maatschappelijk werk (C.R.M.) met ruim veertigduizend gulden. Bron: BTS, Accountantsrapporten over 1974, 1975 en 1976.
23
vijftig een eerste theezakjesmachine plaatste, was Tiktak veel later.67 Nog aan het eind van de jaren zestig correspondeerde aandeelhouder en commissaris J.S. Perdok-Tiktak met de directie over de voor- en nadelen van een dergelijke machine.68 Tiktak had de kat te lang uit de boom gekeken: terwijl de Nederlander massaal op het theezakje overschakelde had het bedrijf uit Groningen pas vanaf 1965 ‘Tetley teabags’ in zijn assortiment. Tiktak haalde deze bovendien kant en klaar uit Engeland, waardoor de marges vrij laag waren. Het percentage verkochte theezakjes bedroeg slechts enkele procenten van de totale theeomzet, waar dit voor heel Nederland in 1967 al op 30% lag.69De theeomzetten van Tiktak liepen in de jaren zestig dan ook drastisch terug.Dit is op onderstaande grafiek goed te zien. Waar in 1960 nog 164 ton thee werd afgezet, was dit in 1970 bijna gehalveerd tot 84 ton. Men had overigens wel door dat het bedrijf zich in een penibele situatie bevond. Een oplossing leek echter niet eenvoudig, omdat men te lang had gewacht met actie ondernemen: ‘een teabagmachine kost niet alleen f200.000,- het grootste bezwaar is wel de levertijd van ruim 2 jaar. Wij hebben getracht onze Tiktakteabags bij bevriende theepakkers onder te brengen. Dit stuit echter ook op grote moeilijkheden daar indien de aanwezige machines niet overbezet zijn de fabricageprijs dusdanig hoog is dat het niet rendabel is.’70Oftewel, Tiktak had zich niet bepaald innovatief opgesteld en zag zich daardoor gedwongen zich tegen hoge kosten aan een veranderde markt aan te passen. Pas na 1973, toen er eindelijk een ‘teabag’ machine in productie was genomen, herstelde de theeomzet zich weer. In dat jaar bestond direct een derde deel van de totale theeomzet uit zakjes, twee jaar later was het aantal verkochte kilo’s losse thee en zakjes thee nagenoeg gelijk.
67
Van der Zee, 229 en 253.
68
GA, BT, inv. nr. 18.
69
BTS, Economisch verslag 1968.
24
Figuur 3theeomzet van Tiktak tussen 1948 en 1978 in duizenden kilo's. Bron: accountantsrapporten Tiktak.
Koffiebranden in de binnenstad
Tiktak deed in de decennia tussen 1958 en 1980 dus de nodige investeringen. Ze stopten geld in modernisering van het machinepark en ook de fabrieksgebouwen werden aangepakt. Het wagenpark werd na de komst van Karel Tiktak als directeur enigszins ingekrompen en ging minder geld vragen. Toch was het de vraag in hoeverre een goede bedrijfsvorming nog mogelijk was op de locatie aan het Damsterdiep. In 1870 bevond het Damsterdiep zich aan de rand van de stad. Maar honderd jaar later was de stad Groningen enorm uitgebreid en maakte het gebouw deel uit van de historische binnenstad. Het bevond zich in een gebied met winkels en woonhuizen, niet langer in een industriële zone. De maatschappelijke acceptatie van de ongemakken die de productie van koffie op deze locatie met zich meebracht was verminderd. Het was immers een voortdurend laden en lossen van koffie en thee, aan de ingang van het pand aan de Nieuweweg. Waar in 1870 de koffie per paard/wagen en binnenvaartschip aankwam en wegging had zich in 1970 een wisseling van transportregimes voorgedaan. Inmiddels was de vrachtwagen het belangrijkste transportmiddel geworden. De Nieuweweg was vrij smal en slecht berekend op dit soort verkeer. Als een vrachtwagen balen met ruwe koffie moest uitladen kon dit zo een halve dag duren, waardoor overige weggebruikers ernstig werden opgehouden. Het Damsterdiep was bovendien veranderd van een goed bevaarbaar kanaal in een drukke autoweg. Dit hield allemaal in dat de aanvoer van grondstoffen en de afvoer van de producten veel gedoe opleverden. Naast de beperkte toegang speelde ook de inefficiënte indeling van het fabrieksgebouw Tiktak parten. Procuratiehouder Henk Poel zei hierover:
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 1948 1950 1952 1954 1956 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978
theeomzet in duizenden kilo's
25
‘Op het Damsterdiep hadden we de koffie vijf zolders hoog, dat vergt ontzettend veel arbeidskracht, om die koffie eerst vijf zolders hoog te doen en vervolgens weer vijf zolders naar beneden. Het hele pand was gewoon onlogisch.’71
In de loop der jaren was er voortdurend bijgebouwd, waardoor het pand een onlogische samenstelling had gekregen. Toenmalig directeur Karel Tiktak wilde dan ook ‘een pand met vier hoeken, en niet meer.’72 We kunnen gerust stellen dat het fabrieksgebouw in 1970 niet meer bij de tijd was en nieuwbouw gewenst.
Nieuwbouw op de bestaande locatie was echter niet realiseerbaar. Het ‘Lopsterveerhuis’ op nummer 36 had in 1974 de status van rijksmonument gekregen en ook aan het grote fabrieksgebouw op nummer 38 werd cultuurhistorische waarde toegekend.73 Nieuwbouw aan het Damsterdiep zou sloop met zich mee brengen en dit was voor de overheid geen gewenste situatie. Men ging daarom met de gemeente in onderhandeling over verhuizing naar een andere locatie. Aanvankelijk was ook de gemeente Leek een optie voor nieuwbouw, maar Groningen wilde Tiktak liever niet zien vertrekken en deed zijn best om het bedrijf voor de gemeente te behouden.74
Van het Damsterdiep naar ‘het Winschoterdiep’
Verhuizing van het gebouw zou hoge kosten voor Tiktak met zich mee brengen. Het ging echter moeizaam met de Groningse koffiebrander. Hoewel Tiktak in de eerste helft van de jaren zeventig nog veel had kunnen investeren hadden de problemen rond de wereldkoffieprijs in 1975-1976 het bedrijf weinig goeds gedaan. De omzet liep terug van een miljoen kilo in 1974 tot zeshonderdduizend kilo in 1978. De theeomzet halveerde. De brutowinst nam sterk af. Er ontstond een negatief eigen vermogen en de interestlast vermenigvuldigde van zeventigduizend gulden in 1971 tot tweehonderdzeventigduizend gulden in 1980. Het Groningse familiebedrijf maakte een zware periode door.
Ondanks deze slechte cijfers wist directeur Karel Tiktak de betrokken overheden te overtuigen van de levensvatbaarheid van zijn bedrijf. De rijksoverheid besloot garant te staan en Tiktak kon een lening van een miljoen gulden afsluiten bij de Nederlandsche Middenstandsbank. Hierdoor versterkte de liquiditeit van het bedrijf en kon het de weg naar boven weer inslaan. De interestlasten namen toe maar Tiktak bleek in staat het krediet af te kunnen lossen. De Haagse
71
Interview met Henk Poel, 28 juni 2012.
72 Interview met Karel Tiktak, 15 mei 2012. 73
Zie: http://monumentenregister.cultureelerfgoed.nl/php/main.php. Damsterdiep 36 ontving in 1974 een monumentale status, het Damsterdiep 38 twintig jaar later in 1994.
74
