Afstudeeronderzoek bij Bedrijf X, Y
Teireo
“Eigenaarschap van het productieapparaat”
April 2006
De auteur is verantwoordelijk voor de informatie geschreven in dit rapport en de bijlagen. Het rapport is uitsluitend bestemd voor
Teireo
“Eigenaarschap van het productieapparaat”
Auteur: Dhr. M. Hesselink
Studentnummer: 1222112
Studie: Bedrijfskunde
Specialisatie: Operations and Supply chains Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit: Bedrijfskunde Eerste begeleider: Dr. D.P. van Donk Tweede begeleider: Dr. H. Broekhuis Opdrachtgever: Bedrijf X Y Afdeling:
Voorwoord
Dit rapport is geschreven als eindproject voor het afstudeertraject van Operations and Supply Chains aan de faculteit bedrijfskunde te Groningen (RUG). Het doel van de opdracht is om voor het bedrijf Bedrijf X Groningen te analyseren of er gewerkt kan worden aan de hand van Total Productive Maintenance (TPM). Er is een empirische analyse uitgevoerd om te achterhalen of en in welke mate TPM geschikt is voor het bedrijf Bedrijf X. Er is gekozen om te kijken naar lijn YK in de W, welke onderdeel is van het concern. Dit rapport is ten eerste bedoeld als handleiding met betrekking tot TPM voor Bedrijf X zelf en ten tweede is het rapport bedoeld om medestudenten te informeren over het gebruik van TPM in organisaties.
Graag wil ik Bedrijf X Z Groningen bedanken voor hun gastvrijheid. In het bijzonder zou ik dhr.
Venema, dhr. Kauw en de werknemers van de W willen bedanken voor hun medewerking. Daarnaast gaat mijn dank uit naar dhr Van Donk en mevr. Broekhuis, die namens de Rijkuniversiteit Groningen mij begeleiding hebben gegeven en naar dhr. Humme die samen met dhr. Van Donk en mevr.
Broekhuis mijn rapport hebben voorzien van verhelderend commentaar.
Martin Hesselink
Groningen, dinsdag 8 augustus 2006
De auteur is verantwoordelijk voor de informatie geschreven in dit rapport en de bijlagen. Het rapport is uitsluitend bestemd voor
Management samenvatting
Dit rapport is geschreven in opdracht van het management van Z Groningen, welke een onderdeel is van Bedrijf X. Binnen Z Groningen is specifiek gekeken naar de W. Het management is geïnteresseerd om de Total Productive Maintenance (TPM) filosofie toe te passen in de W ter verbetering van de productie-efficiëntie. De W produceert bussen, welke in een later stadium in het proces worden afgevuld met verschillende soorten gecondenseerde melk. Teireo staat voor “waken over” of “in het oog houden” en ligt hiermee aan de basis van het zogenoemde Terotechnologie. TPM is een filosofie, welke zich richt op efficiëntieverbetering van de productiecapaciteit door middel van een lerende organisatie en in deze zin ook waakt over de werking van de productiecapaciteit.
De doelstelling voor dit rapport naar aanleiding van de managementvraag is als volgt verwoord:
“Het verbeteren van de capaciteitsefficiëntie door middel van de invoering van Total Productive Maintenance op de pilot-lijn YK welke model zal staan voor een roll-out over de bussenlijnen”
Om dit doel te bereiken is als eerste gekeken of het mogelijk is om de filosofie TPM te gebruiken ter verbetering van de netto capaciteit. Uit een korte theoretische beschouwing is naar voren gekomen dat dit mogelijk is. Het doel van TPM is, door middel van een lerende organisatie, te streven naar “zero defects”, “zero breakdowns” en “zero accidents”. Aan de hand hiervan is de vraagstelling opgesteld, welke als volgt is verwoord:
“Welke stappen moeten worden ondernomen voor de YK-lijn om op basis van de filosofie Total Productive Maintenance te kunnen werken?”
Voor de beantwoording van deze vraagstelling is achtereenvolgens gekeken of het mogelijk is om een pilot-lijn te gebruiken en of de YK-bussenlijn geschikt is voor deze pilot. Deze twee vragen werden positief beantwoord. Of de YK-lijn geschikt was om als pilot te gebruiken, is bekeken door middel van een stopanalyse gevoed door informatie uit het registratiesysteem BIS. Hieruit kon geconcludeerd worden dat de YK-lijn (specifiek de bodymaker) de productielijn is, welke het meeste stilstaat per geproduceerde periode. De efficiëntie van de lijn gemeten door middel van de operational equipement effectiveness is op dit moment is 53%. Dit iets meer dan de helft van de efficiëntie die de theorie zegt, dat deze productielijnen idealiter volgen TPM, zouden moeten kunnen behalen.
Het vervolg van het rapport is als eerste vormgegeven door een beschrijving van de karakteristeieken van de pilot-lijn. Deze wordt gevolgd door een theoretische beschrijving van TPM. Hierin wordt duidelijk hoe volgens de theorie idealiter invulling wordt gegeven aan de elementen van TPM. Dit wordt in het hoofdstuk hierop volgend “vertaald” naar een invulling van TPM op de pilot-lijn. Bij deze invulling is gebruik gemaakt van een enquête. In deze enquête zijn voor elk element van TPM vragen gesteld aan operators, om op deze manier inzicht te krijgen in de werkmethoden zoals deze op dit moment worden uitgevoerd.
De grootte van de stappen, die moeten worden ondernomen ter invoering van de filosofie, wordt door middel van “gaps” weergegeven in Figuur 1. Er is gebleken, dat op dit moment zeer weinig aandacht is besteed aan de basiselementen van TPM te weten de introductie en 5’s. De introductie is een belangrijk punt binnen Z Groningen. Op dit moment is de kennis van het management en zeker van de operators als nihil te beschouwen en er zal moeten worden begonnen om de basisbegrippen van TPM aan iedereen duidelijk te maken. Het kan hierbij zeker helpen om een TPM-manager in dienst te nemen die een trekkende rol heeft bij de invoering van de filosofie. Er kunnen, aangezien andere divisies hebben aangegeven bezig te zijn met TPM, door middel van een algehele introductie van TPM binnen Z Groningen, synergie voordelen behaald worden. Nadat de introductie heeft plaatsgevonden zal goed moeten worden gekeken, welke elementen toegepast gaan worden als pilot en welk element organisatie- of divisiebreed aangepakt gaat worden. In het rapport wordt voorgesteld dat naast het basiselement introductie de elementen 5’s, continue verandering en OEE (Operatinal Equipment Effectiveness) voor een pilotlijn kunnen worden toegepast. De OEE-meetmethode is de meeteenheid, die weergeeft in hoeverre de verschillende vormgegeven stappen werkelijk werken ter verbetering van de efficiëntie. Deze “pilot-elementen” kunnen met een pilot-groep worden aangepakt. Kwaliteit is op dit moment op een zeer hoog niveau en zal constant onder de aandacht van het management moeten staan. Nadat de pilot gestart is zal tijdens de specialisatieperiode een begin worden gemaakt aan een opzet voor het autonome onderhoud en het geplande onderhoud. In het model wordt aangegeven, dat het niveau van deze twee elementen op drie ligt, wat betekent dat er een goede basis in de organisatie
aanwezig is. Daarnaast zal in de introductieperiode begonnen kunnen worden met de uitvoering van het educatieplan zoals dat nu optafel ligt. Het opleidingsplan zal moeten worden aangevuld door middel van kennis met betrekking tot TPM. Op deze manier wordt kennis gegenereerd met betrekking tot de filosofie bij de operators.
1 2 3 4 5
Introductie
5 S
OEE
Focused improvement
Autonomous maintenance
Planned maintenance
Education and training
Initial control
Quality maintenance
Office TPM
Safety Health and Environment
Introductie
5 S
OEE
Focused improvement
Autonomous maintenance
Planned maintenance
Education and training
Initial control
Quality maintenance
Office TPM
Safety Health and Environment Volledig TPM Methode
Geen TPM methode
Huidige / ideale situatie TPM
Figuur 1: Grafiek huidige- en gewenste situatie TPM YK-lijn De laatste elementen van TPM, waar aandacht aan kan worden besteed zijn de elementen office TPM en safety, health and environment. Deze twee elementen zullen in de roll-out fase aan bod komen. Deze elementen zijn volgens de theorie het minst urgent en worden vaak in een later stadium uitgevoerd.
Voor de invoering van de TPM-filosofie is noodzakelijk om de verschillende faaloorzaken tijdens het invoertraject van TPM te onderkennen. Deze faaloorzaken zijn:
- Weinig verstand van zaken, met betrekking tot TPM, door het hoogste management (Wireman, 1991:15).
- Het richten op doelen van de activiteiten ter verbetering van de efficientie en niet op de activiteiten zelf (Ljunberg, 1998:497).
- Stellen van arbitraire productiequota’s, omdat de theoretische productiecapaciteit niet bekent is (Wireman, 1991:4).
- Het richten op de verkeerde analyses en hierdoor op verkeerde oplossingen.
- Een onderhoudsbeleid dat gehanteerd wordt, op basis van analyse van de gemeten data, welke slechts betrekking heeft op een beperkt deel van de onderhoudsproblematiek.
- Kleine problemen zet operators er vaak toe om de snelheid van de machines lager te zetten tot het niveau waar de installatie wel goed werkt (Wireman, 1991:4).
In achtnemend dat er diverse faaloorzaken zijn en de weg naar een ideaalbeeld lang kan duren, wordt sterk aangeraden om bij een mogelijke implementatie van TPM een TPM-manager aan te stellen. Het is het zeker waard, aangezien een verbetering van de productie-efficiëntie tot 85% mogelijk is.
De auteur is verantwoordelijk voor de informatie geschreven in dit rapport en de bijlagen. Het rapport is uitsluitend bestemd voor
Management summary
This paper is written in order of the board of management of Z Groningen which is part of the larger concern Bedrijf X. Inside Z Groningen the attention especially went to the tincan factory. The management of this tincan factory was interested to embrace the Total Productive Maintenance philosophy in order to enhance the production efficiency. The tincan factory can be seen as an inside supplier of tincans which are later in de process filled with condensed milk. The title of this paper is
“Teireo” which stands for “keeping an eye on”. It is a word which is the basis for the technology called Terotechnology. TPM is a philosophy which aims to improve the production efficiency and hereby is
“keeping an eye on” the efficiency of the production capacity at this moment.
The goal of this paper is a derivate from the initial management question and can be written as follows:
“Improvement of the capacity efficiency with help of the philosophy Total Productive Maintenance (TPM) on tincan line YK, which will be model to the roll-out across the tincan lines”
To reach this goal the first question which is answered, is if TPM is a probable philosophy to improve the capacity efficiency. With help of a short theoretical explanation it came forward that this was the case. The goal of TPM is to strive for “zero defects”, “zero breakdowns” and “zero accidents” with help of an organization which is constantly learning. Because of this fact the research question can be explained as follows:
“Which steps have to be taken for the tincan line YK, in order to produce on a Total Productive Maintenance like way?”
The first topics which are handled are the possibility to reach the goal with help of a pilot line and which line this pilot line should be. These two topics where positively answered. The suitability of the YK-line came to light with help of a “stop analysis” which handled information from the registration system BIS. With help of this information it could be concluded that the YK-line (in specific the bodymaker) in comparison with the other lines stood still the most time of all in a period of production.
The efficiency on this line is at this moment 53% which is half the efficiency the production line should have in order to be on a basis of an ideal TPM.
The next part of the paper is dealing with the characteristics of the pilot line. This is followed by a theoretical analysis of TPM. In this analysis it becomes clear what in an ideal situation should have been done to have a production line based in TPM. After this, the theoretical ideal situation is compared with the actual situation on the pilot line. This is done with help of a questionnaire to be able to mention something about actual working methods from operators. This comparison gave a view on which steps have to be taken to have a pilot line on an ideal TPM-basis.
The steps which have to be taken in order to implement the philosophy are visualized with help of Figure 2. In the analysis it became clear that the start-elements of the implementation of TPM need a lot of attention. These elements are: introduction and 5’s. An introduction is used to enhance the knowledge of the board of management and operators. An experienced TPM-manager could help with this introduction and also with the rest of the implementation of the philosophy. In this way management and operators learn something about the basics of the philosophy. Because of synergy- advantages it is recommendable that the introduction is organisation wide. After the introduction the elements 5’s, focused improvement and the measurement of Operational Equipment Effectiveness (OEE) should be dealt with in a pilot like way. The OEE is the measurement which gives results of actions being taken to improve the efficiency. These pilot elements should be taken care of with help of a pilot group. In the whole period of introduction quality should be of constant attention. Because of the actual level of quality in the organisation it does not need any attention at this moment. After the introduction period the organization could start with the specialization period. In this period autonomous maintenance and planned maintenance should be of attention. In the model it is being said that the level of these two elements is on level three. This means that there is a good basis for the implementation of these elements. Besides this, a start could be made with the implementation of the education plan. This education plan, which is already in the organization, looks good but should be broadened with knowledge about TPM. In this way knowledge is generated about the philosophy.
1 2 3 4 5 Introduction
5 S
OEE
Focused improvement
Autonomous maintenance
Planned maintenance
Education and training
Initial control
Quality maintenance
Office TPM
Safety Health and Environment
Introduction
5 S
OEE
Focused improvement
Autonomous maintenance
Planned maintenance
Education and training
Initial control
Quality maintenance
Office TPM
Safety Health and Environment Ideal TPM Method
Non TPM
Actual / ideal situation TPM
Figure 2: Actual / ideal situation TPM on YK-line
The last two elements which have to be dealt with are office TPM and safety, health and environment.
These two elements could be dealt with in the roll-out period of TPM. Following the theory, these two elements are least urgent to deal with.
Before starting with the implementation of TPM it is necessary to know the causes of failure in previous implementations. These previous failure causes are:
- To little knowledge of TPM by the board of management (Wireman, 1991:15)
- Aiming at goals of the activities undertaken in stead of the activities themselves (Ljunberg, 1998:497).
- Arbitrary production quota’s because the theoretical production capacity is unknown (Wireman, 1991:4).
- Aiming at wrong analysis and due to this on the wrong solutions.
- The establishment of a maintenance schedule, based on a small part of the maintenance problems.
- Tuning down the speed of the capacity to a lower speed where the capacity is working error free (Wireman, 1991:4).
Taking into account that there are a couple of failure causes and the implementation period could take a lot of time, it is strongly recommended to appoint a TPM-manager to the project. An improvement of the production capacity to an efficiency of 85% is worth it.
Inhoudsopgave
Inleiding... 10
1 Bedrijf X... 11
2 Onderzoeksopzet ... 12
2.1 Managementvraag... 12
2.1.1 Total Productive Maintenance... 12
2.2 Probleemstelling ... 14
2.3 Methodiek onderzoek ... 16
2.4 Methodiek enquête ... 16
2.5 Randvoorwaarden ... 17
3 Pilot-lijn... 18
3.1 Geschiktheid pilot ... 18
3.2 Stopanalyse... 18
3.3 Kanttekeningen met betrekking tot de data... 22
3.4 Samengevat... 22
4 Karakteristieken YK-lijn ... 24
4.1 Karakteristieken productie... 24
4.2 Horizontale stuctuur ... 24
4.3 Verticale structuur... 25
4.3.1 Planning ... 25
4.3.2 Informatiesytemen... 25
5 TPM... 27
5.1 Historische verantwoording ... 27
5.2 Beschouwing TPM heden... 28
5.2.1 Introductie en 5’s ... 28
5.2.2 Focused improvement (doel 1)... 28
5.2.3 Autonomous maintenance (doel 2)... 31
5.2.4 Planned maintenance (doel 3) ... 33
5.2.5 Education and training (doel 4)... 33
5.2.6 Initial control (doel 5) ... 34
5.2.7 Quality maintenance (doel 6)... 34
5.2.8 Office TPM (doel 7) ... 34
5.2.9 Safety, Health and Environment (doel 8)... 35
5.3 Faaloorzaken van TPM... 35
5.4 Conclusie ... 35
6 TPM-filosofie op bussenlijn YK ... 36
6.1 Introductie en 5’s ... 36
6.2 Focused improvement (doel 1) ... 38
6.2.1 OEE... 38
6.2.2 Continuous improvement... 41
6.3 Autonomous maintenance (doel 2)... 42
6.4 Planned maintenance (doel 3) ... 44
6.5 Education and training (doel 4)... 45
6.6 Initial control (doel 5)... 46
6.7 Quality maintenance (doel 6)... 47
6.8 Office TPM (doel 7)... 48
6.9 Safety, health and environment (doel 8) ... 49
6.10 Samengevat... 49
7 Roll-out ... 52
7.1 Mogelijkheid TPM op overige lijnen ... 52
7.2 Stappenplan ... 52
8 Conclusies en kanttekeningen ... 54
8.1 Conclusie ... 54
8.2 Kanttekeningen ... 55
9 Reflectie rapport... 56
10 Literatuurlijst... 57
Inleiding
Teireo, zoals de titel schrijft, is het Griekse woord voor “waken over” of “in ’t oog houden”. Het slaat hiermee op alle zaken waar over gewaakt moet worden, of welke in het oog gehouden moeten worden.
Binnen Bedrijf X zijn dit bijvoorbeeld alle divisies. Binnen de W zijn dit bijvoorbeeld alle machines.
De machines in de W moeten in het oog worden gehouden door onder andere het management, technisch personeel en operators, waarvan voornamelijk de operators “eigenaar” moeten worden van de machine. Het eigenaarschap van de machines wordt wel eens vergeleken met “prevention at source”, ofwel maak gebruik van de kennis van diegene die het dichtste bij het proces staat. Het eigenaarschap is dan ook bedoeld om kennis te genereren over de machine, om hiermee de machine met een hoger rendement te kunnen laten produceren. Een filosofie die het eigenaarschap van de machines als één van zijn belangrijkste uitgangspunten neemt, is Total Productive Maintenance, of kortweg TPM. Het management van Bedrijf X Y wil graag weten in hoeverre het mogelijk is om deze filosofie in te voeren in de eigen organisatie. De mogelijkheid tot invoering van TPM, ter verbetering van de efficiëntie, staat dan ook centraal in dit rapport.
TPM is ontstaan in Japan door een bundeling van bestaande Amerikaanse onderhoudsconcepten. S.
Nakajima kan worden gezien als de grondlegger van de filosofie. De filosofie kan worden beschreven als een bundeling van bestaande onderhoudsconcepten voor de totale levenscyclus van het machinepark in een organisatie. Blanchard (1997:72) beschrijft TPM dan ook als “an integrated life- cycle approach to factory maintenance and support”. De ontwikkeling van de TPM-filosofie is te vergelijken met de eerder ontwikkelde Total Quality Management (TQM) filosofie. Beide filosofieën maken deel uit van de overkoepelende filosofie genaamd World Class Manufacturing (WCM).
Het voeren van een TPM-beleid gebeurt voornamelijk aan de hand van een specialist op het gebied van TPM, een zogenoemde TPM’er. Deze TPM’er concentreert zich op het systematisch analyseren en elimineren van verliezen, door middel van een lerende organisatie, ter verhoging van de efficiëntie van productiesystemen. Dit is dé basisgedachte achter TPM. Deze filosofie zal gebruikt worden om te kijken naar de huidige situatie bij Bedrijf X Z Groningen (Y). Er zal binnen Y gekeken worden naar voornamelijk de W en er zal specifiek worden gekeken naar één installatie, te weten “bussenlijn YK”.
De indeling van het rapport is al volgt. Als eerste zal een uiteenzetting worden gegeven van het profiel van Bedrijf X. In deze beschrijving zullen karakteristieken van Bedrijf X aan bod komen en daarnaast zal worden gekeken naar Z Groningen in relatie tot Bedrijf X B.V. Het hoofdstuk hierop volgend, zal bestaan uit een onderzoeksopzet. In deze onderzoeksopzet zal een korte beschrijving van de filosofie TPM plaats vinden en aansluitend zal een beschrijving worden gegeven van de verschillende deelvragen.
Aan de hand van deze onderzoeksopzet zal als eerste een beschrijving plaats vinden van de mogelijkheid tot het gebruik van een pilot-lijn. Daarna zullen de karakteristieken van de pilot-lijn worden beschreven zodat een beeld ontstaat van de werking en besturing van deze lijn. Vervolgens zal een ideaalbeeld worden geschetst van TPM, waarna deze zal worden toegepast op de pilot-lijn. Uit deze beschrijving volgen de stappen, welke genomen zouden moeten worden om de filosofie TPM toe te passen op een bussenlijn. Als laatste zal de mogelijkheid tot roll-out over de bussenlijnen worden weergegeven en een voorbeeld van een stappenplan in de tijd.
1 Bedrijf X
In dit hoofdstuk zal worden gekeken naar de geschiedenis van Bedrijf X. Als eerste zal er een beschrijving worden gegeven van het ontstaan van de naam van Bedrijf X. Daarna zal er een beschrijving volgen van de algemene kenmerken van Bedrijf X. Als laatste zal in dit hoofdstuk gekeken worden naar Bedrijf X (Y). Dit is de vestiging waar het onderzoek zal gaan plaatsvinden.
2 Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk zal uiteen worden gezet, welke weg er gevolgd zal worden in het rapport. De managementvraag staat aan de basis van dit onderzoek en hiermee aan deze onderzoeksopzet. Als eerste zal daarom de managementvraag behandeld worden waarna aansluitend een korte inhoudelijke uiteenzetting zal plaatsvinden met betrekking tot de filosofie TPM. Aan de hand hiervan zal in de tweede paragraaf de probleemstelling voor dit rapport worden geformuleerd.
2.1 Managementvraag
De aanleiding voor dit onderzoek is de interesse van de manager productie bussen en de plantmanager in de theorie TPM. Er is door een aantal mensen binnen het bedrijf een bezoek gebracht aan een workshop met betrekking tot TPM. Aan de hand van onder andere deze workshop is besloten te kijken wat de mogelijkheden zijn met TPM. De vraag die het management gesteld heeft kan als volgt worden geformuleerd:
“Op welke manier kan Total Productive Maintenance gebruikt worden om de netto capaciteit van de bussenlijnen te verhogen en hoe kan deze implementatie worden uitgerold over het volledige machinepark van de W?”
De achterliggende gedachte van het management is, dat de efficiëntie van de productielijnen altijd een stimulans kan gebruiken. Wanneer de machines efficiënter produceren, is minder tijd nodig voor de huidige hoeveelheid gevraagde producten. Op deze manier komt capaciteit vrij om meer producten te produceren. De opdrachtgevers gaven aan dat de meeste winst binnen Y waarschijnlijk te behalen zou zijn wanneer de bussenlijnen een hogere netto capaciteit zouden hebben. Specifiek werd gewezen op het beginnen met een pilot lijn, te weten de YK-lijn, welke volgens het management de minst presterende lijn is. Een bijkomend voordeel van een hogere efficiëntie is dat de kostprijs per eenheid product naar beneden zal gaan, wat ten goede komt aan de concurrentiepositie van de W. Deze laatste redenering is belangrijk voor de “make or buy” beslissingen die Y maakt met betrekking tot de bussen.
Uit deze redenering volgt dat de lage efficiency van de productielijnen het probleem is en dat het management denkt dat dit op te lossen is door de invoering van TPM. Of dit met deze filosofie mogelijk is, zal worden bekeken in de volgende sub-paragraaf. Hier zal een korte en bondige uiteenzetting van TPM plaatsvinden.
2.1.1 Total Productive Maintenance
De basisgedachte van TPM is een verbetering van de netto capaciteit van de machines door middel van een lerende organisatie. De verbetering van de netto capaciteit is belangrijk in allerlei producerende organisaties. Een netto capaciteitsverbetering kan bijvoorbeeld worden bereikt door efficiënter onderhoud. Het onderwerp “onderhoud” is al lange tijd een belangrijk onderwerp, welke met veel interesse bekeken wordt door verschillende onderzoekers. In 1978 is vastgesteld dat het bedrag dat gemoeid is met onderhoud in Nederland 14% bedraagt van het nationaal inkomen (Smit, 1981:5). Op basis van 2004, zonder het meenemen van andere variabelen die hier invloed op zouden kunnen hebben, zou dit met een nationaal inkomen van 489 miljard ongeveer 68 miljard euro bedragen. De kosten voor onderhoud werden in 1978 ongeveer even hoog geschat als de aanschafkosten van de machine zelf (Smit, 1981:5). Het bleek dus erg belangrijk om hier veel aandacht aan te besteden.
Onderhoud van de kapitaalgoederen is één van de onderwerpen die binnen de TPM-filosofie behandeld wordt. De filosofie is echter niet alleen gericht op onderhoud van machines maar op efficiëntieverbeteringen van de gehele organisatie. Het doel van TPM is drieledig te weten het bereiken van “zero defects”, “zero breakdowns” en “zero accidents” (Bamber, 1999:165). Deze doelen worden bereikt door verbetering van de “Productivity”, “Quality costs”, “Cost of products”, “Delivery and movement of products”, “Safety of operations” en “Morale of those involved” (Bamber, 1999:165).
Kortweg kan dit worden beschreven door middel van het verbeteren van de abbreviatie PQCDSM.
In het boek van grondlegger S. Nakajima, wordt beschreven dat een complete definitie van TPM de volgende vijf elementen moet bevatten (Nakajima, 1988:10):
1. TPM aims to maximize equipment effectiveness.
2. TPM establishes a thorough system of Productive Maintenance for the equipment’s entire life span.
3. TPM is implemented by various departments (engineering, operations, maintenance) 4. TPM involves every single employee, from management to workers on de floor.
5. TPM is based on the promotion of PM through motivation management: Autonomous small group activities.
De TPM-definitie van Nakajima in combinatie met de doelen eerder beschreven kan dan als volgt worden weergegeven: “TPM strives to maximize output (Production, Quality, Cost, Delivery, Safety, Morale) (element 1) by maintaining ideal operating conditions and running equipment efficiently (element 2,3,4,5)” (Nakajima, 1988:13). Deze verschillende onderdelen worden ook genoemd in diverse andere artikelen en boeken met betrekking tot TPM, bijvoorbeeld in McKone, Aalders en Wireman (McKone, 1999:123; Aalders 1993:33; Wireman 1991:4). Een belangrijke aanvulling die in deze definities wordt gegeven, is dat er gestreefd dient te worden naar continue verbetering. Het streven naar continue verbetering komt niet duidelijk naar voren in de elementen die beschreven worden door Nakajima. Dit terwijl het een zeer essentieel onderdeel is en niet gevangen wordt wanneer men spreekt over “de totale levenscyclus” van machines binnen de filosofie TPM. Dat de basisgedachte van Nakajima hierin alleen, niet toereikend was volgt uit de vele documenten en artikelen die extra aanvullingen hebben gemaakt. De vijf elementen zijn uitgebreid naar acht activiteiten door Suzuki1. De voornamelijk capaciteitsgerichte benadering werd hierdoor uitgebreid naar een organisatiebrede TPM benadering. Als laatste werd het steeds belangrijker dat mensen in een veilige, ongelukvrije omgeving konden werken. Door bundeling van de activiteiten, waar naar moet worden gestreefd binnen TPM, is het “pilarenmodel” ontstaan zoals is beschreven in het artikel van Patra (Patra, 2005:419) en weergegeven in Figuur 3.
TPM
Kobetsu Kaizen (Focused Improvement) Jishu Hozen (Autonomous Maintenance) Planned maintenance Quality maintenance Office TPM
Education and training Safety, Health and Environment
5S
Introduction
Initial control
Figuur 3: TPM-pilarenmodel (Patra, 2005:418) De gedachte achter het model is nog steeds de basis zoals deze is geschetst door Nakajima. De elementen in de definitiebeschrijving van Nakajima zijn in het model echter anders benoemd en sommige opgesplitst om op deze manier een betere representatie van de inhoud van de termen te creëren. Element één wordt vertaald in de pilaar “focused improvement” (behelst continuous improvement), het tweede element wordt vertaald in de pilaar “autonomous maintenance”, het derde element wordt vertaald in “planned maintenance”, het vierde element wordt vertaald in “education and training” en het vijfde element wordt vertaald in “initial control”. In veel modellen is “initial control”
vertaald als “early equipment management”, wat staat voor het betrekken van de operators in de ontwikkeling van nieuwe apparatuur. Uiteindelijk zijn, door middel van toevoeging van “quality maintenance”, “office TPM” en “Safety, health and environment” aan de acht activiteiten nog twee basis elementen, introductie en 5S, voor TPM toegevoegd aangezien deze belangrijk werden geacht in de theorie (Patra, 2005;419). De introductie van TPM heeft betrekking op de kennis in de organisatie met betrekking tot de filosofie en 5’s staat voor “Seiri” (organisatie), “Seiton” (opgeruimd), “Seiso”
(puurheid), “Seiketsu” (schoonheid) en “Shitsuke” (discipline). In de beschrijving van TPM zal dit verder aan bod komen.
De meetmethode die centraal staat bij TPM is Overall Equipment Effectiveness (OEE). De meetmethode OEE bestaat uit drie variabelen welke vermenigvuldigd worden, om een overall efficiëntie cijfer te genereren. Door middel van deze meetmethode kan er gekeken worden hoe er gescoord wordt op het gebied van TPM. Een voorwaarde voor het kunnen meten van een OEE wordt gegeven door Dal (2000:1500). In zijn artikel wordt beweerd, dat het meten van een OEE het beste past
1
bij organisaties die hoge volumes produceren, waar hoge capaciteit utilisatie een hoge prioriteit heeft en waar stops of problemen met betrekking tot de productiecapaciteit duur zijn in de zin van verlies aan kapitaal. Volgens Dal is er weinig bewijs dat OEE wordt toegepast in batch productie. Deze relatie wordt ook gelegd in het artikel van Raouf (1994:50) waarin hij schrijft dat het meten van een PEE (te vergelijken met OEE) voor discrete processen op een andere manier zou moeten plaatsvinden dan bij continue processen. Aangezien het proces in de W voornamelijk te typeren is als een batchcontinu proces (hoofdstuk 4) zal het meten van een OEE op de originele methode toereikend zijn.
De drie variabelen binnen OEE zijn een waarde voor de beschikbaarheid van de capaciteit waarin elementen zijn meegenomen als uitgeplande capaciteit. Ten tweede is er een waarde voor de performance efficiency, welke bijvoorbeeld aangeeft hoeveel stops er in een bepaalde periode zijn geweest. Als laatste is er een element meegenomen welke het kwaliteitsaspect meeneemt. Dit laatste element bekijkt of alle producten die geproduceerd zijn ook werkelijk van die kwaliteit zijn welke de klant en het management wil dat het is.
Kort samengevat kan worden gezegd, dat TPM een organisatiebrede filosofie is welke door middel van bepaalde activiteiten streeft naar creëren van een lerende en continu ontwikkelende organisatie met als uiteindelijke doel het maximaliseren van de capaciteitsoutput. Aan de hand van deze beschrijving lijkt het gerechtvaardigd om te streven naar een netto capaciteitsverbetering door gebruik te maken van activiteiten uit de filosofie TPM. Uit de beschrijving komt naar voren dat elk bedrijf dat een machinepark heeft en daarnaast produceert door middel van een (batch)continu proces, gebruik zou kunnen maken van de theorie TPM en meetmethode OEE. In welke mate het gebruik van TPM leidt tot een netto capaciteitsverhoging is afhankelijk van factoren die voortvloeien uit de activiteiten van TPM.
Het is niet de filosofie die het werk doet, maar het is afhankelijk van de huidige situatie en bijvoorbeeld de bereidwilligheid van het personeel om te veranderen in werkpatronen.
Er zal nu worden verder gegaan met de probleemstelling welke voortvloeit uit de managementvraag.
De filosofie TPM wordt aan de hand van voorgaande beschrijving gezien als een nuttige zienswijze om organisatiebreed de netto productiecapaciteit te verhogen.
2.2 Probleemstelling
Dit onderzoek zal, doordat het gebaseerd is op de invoering van een filosofie, voornamelijk tot doel hebben het beleid in de organisatie zo vorm te geven, dat het past bij de W en de TPM-gedachte. Het rapport zal voornamelijk beleidsondersteunend van aard zijn. Doordat er gekozen wordt voor deze benadering zal de theoretische relevantie laag zijn en de praktische relevantie hoog (Baarda en De Goede, 2001:24). Zoals aangegeven in de aanleiding zal in dit onderzoek worden gekeken naar de afdeling bussenassemblage en distributie.
Voor deze onderzoeksopzet zal gebruik worden gemaakt van de probleemstelling zoals deze door De Leeuw wordt besproken (De Leeuw, 2000:290). De probleemstelling bestaat volgens De Leeuw uit een doelstelling, vraagstelling, deelvragen en randvoorwaarden. De doelstelling van dit onderzoek komt voort uit de vraag die het management zichzelf heeft gesteld. Deze managementvraag was “Op welke manier kan Total Productive Maintenance gebruikt worden om de netto capaciteit van de bussenlijnen te verhogen en hoe kan deze implementatie worden uitgerold over het volledige machinepark van de W?” Daarnaast heeft het management aangegeven, dat het waarschijnlijk verstandig is om een pilot- lijn te gebruiken en wel de YK-lijn. De doelstelling voor dit onderzoek is aan de hand van deze managementinformatie als volgt gedefinieerd:
“Het verbeteren van de netto-capaciteit, door middel van de invoering van Total Productive Maintenance op de pilot-lijn YK, welke model zal staan voor een roll-out over de bussenlijnen”
Zoals kan worden gezien is de doelstelling tweeledig. Aan de ene kant zal er worden gekeken naar de mogelijkheid tot verbetering van de netto-capaciteit door middel van TPM op pilot-lijn YK. Hierin zal worden gekeken welke stadia moeten worden doorlopen om werkzaamheden aan de YK-lijn zo te creëren, dat deze op basis van de filosofie TPM zijn vormgegeven. Aan de andere kant is het doel, gericht op een mogelijkheid tot roll-out over de bussenlijnen.
De vraagstelling die bij deze doelstelling gesteld wordt is:
“Welke stappen moeten worden ondernomen voor de YK-lijn om op basis van de filosofie Total Productive Maintenance te kunnen werken?”
Er zal in dit rapport worden gewerkt aan de hand van deelvragen. De deelvragen zullen gecombineerd een antwoord geven op de vraagstelling en het uiteindelijke doel te weten een stappenplan voor de invoering van TPM op de bussenlijnen.
De eerste deelvraag is als volgt:
Is het mogelijk om een pilot-lijn te gebruiken als tussenstap voor de invoering van de filosofie TPM?
In de managementinformatie wordt aangenomen dat de YK-lijn gebruikt kan worden om als pilot de TPM-filosofie op toe te passen. Er zal in eerste instantie worden gekeken of het gebruik van een pilot- lijn binnen de filosofie TPM mogelijk is. Dit zal worden bekeken aan de hand van huidige literatuur waarin empirische analyses zijn gedaan met betrekking tot de invoering van TPM.
Daarnaast zal door een analyse, wanneer blijkt dat een pilot-lijn toereikend is, duidelijk worden of het verstandig is om naar de YK lijn te kijken. Het inzichtelijk maken van de huidige efficiëntie van de lijnen zal gebeuren door middel van een stop-analyse. Op dit moment vindt er geen enkele vorm van stopanalyse plaats en wordt de efficiëntie bepaald door het berekenen van een technisch rendement voor de verschillende lijnen. Dit wordt berekend aan de hand van mogelijke en werkelijke productie.
Aangezien dit een behoorlijk grove methode is zal er een gedetailleerdere analyse plaatsvinden van de bijgehouden storingsinformatie. Uiteindelijk kan met de gevonden informatie bekeken worden welke lijn het beste als pilot gebruikt kan worden. Door middel van deze analyse worden niet alleen de hoeveelheid en de duur van de storingen duidelijk, maar ook de hoeveelheid en de duur van overige stops. De gegevens voor deze analyse zullen worden gehaald uit het programma BIS (het Bussen Informatie Systeem).
De tweede deelvraag luidt:
Wat zijn de karakteristieken van de YK-lijn?
Aan de hand van de vorige vraag wordt duidelijk of het mogelijk is om de YK-lijn als pilot-lijn te gebruiken. Met deze tweede deelvraag zal duidelijk worden gemaakt welke karakteristieken belangrijk zijn voor de werking van de YK-lijn. Er zal in dit hoofdstuk onderscheid worden gemaakt in de horizontale en verticale structuur. Door middel van deze beschrijving kan een algemeen beeld worden geschetst over de huidige werking van de lijnen en de controle op de lijn. Dit is belangrijk om uiteindelijk een beeld te kunnen schetsen van TPM op de YK-lijn. De horizontale structuur van de lijn zal worden beschreven aan de hand van documenten met betrekking tot de werking van de lijn in de organisatie, gesprekken met operators en daarnaast gesprekken met technisch personeel. De verticale structuur zal worden beschreven aan de hand van gesprekken met het management en gesprekken met operators.
De derde deelvraag luidt:
Wat is volgens de theorie het ideale TPM-beeld voor de YK-lijn?
Deze vraag vormt het ideaalbeeld van TPM volgens de theorie. In dit hoofdstuk zal worden behandeld wat TPM inhoud, welke aspecten belangrijk zijn en waarop gelet moet worden wil men gaan werken volgens TPM. In de beschrijving zal gebruik worden gemaakt van boeken over TPM welke aangevuld zal worden met recente artikelen over TPM. Op deze manier zal een origineel beeld worden geschetst voor de pilot-lijn met kritische kanttekeningen uit recente literatuur.
De vierde deelvraag is:
In hoeverre is er sprake van het gebruik van de voor de YK-lijn ideale TPM-filosofie en hoe kunnen de “gaps” worden aangepakt?
Er is een overzicht gecreëerd van het ideaalbeeld van de TPM-filosofie voor de YK-lijn door een gedetailleerde beschrijving van TPM. In dit hoofdstuk zal specifiek aandacht worden geschonken aan de werkmethoden op de YK-lijn welke als pilot-lijn gebruikt zal worden. De combinatie van de ideale situatie, de karakteristieken en de werkmethoden op dit moment leidt tot een overzicht van aspecten van TPM die onvoldoende worden toegepast (“de gaps”). De analyse van de werkmethoden zal voornamelijk worden vormgegeven door een enquête welke is gehouden onder alle werknemers op de werkvloer. Uit deze enquête zal duidelijk moeten worden waar aandacht aan besteed moet worden wil men in de organisatie gaan werken volgens de voor de YK-lijn ideale TPM-filosofie. De vragen in de enquête zijn gesteld naar aanleiding van het ideaal beeld van TPM dat geschetst wordt door de vorige deelvraag en wordt volledig weergegeven in Error! Reference source not found.. Deze informatie zal worden aangevuld en eventueel worden gerectificeerd en geverifieerd door middel van gesprekken met management en operators.
De vijfde deelvraag is:
Hoe kan een roll-out over de bussenlijnen, in de vorm van een stappenplan, worden weergegeven?
Met behulp van deelvraag vijf zal in eerste instantie worden gekeken of een roll-out mogelijk is.
Daarnaast zal worden gekeken hoe met behulp van voorgaande informatie het stappenplan eruit zou kunnen zien.
In de volgende paragrafen zal worden ingegaan op de methodiek van dit rapport. Als eerste zal de methodiek van het onderzoek behandeld worden waarna in de paragraaf daarop volgend zal worden ingegaan op de methodiek van de enquête.
2.3 Methodiek onderzoek
In dit rapport zal onder andere een theoretisch kader worden geschetst met betrekking tot de stand van zaken omtrent Total Productive Maintenance (TPM). In deze fase zal voornamelijk gebruik worden gemaakt van een theoretische analyse van de huidige literatuur. De literatuur zal gezocht worden in relevante bedrijfsgegevens en daarnaast in boeken en wetenschappelijke artikelen met betrekking tot TPM. Naast de literatuur zal gebruik worden gemaakt van een stopanalyse. De diagnose van stopgegevens zal plaatsvinden in het microsoft programma Excel. De gegevens zelf zijn afkomstig uit het programma BIS waarin alle gegevens omtrent productie worden opgeslagen. Deze gegevens worden volgens de procesbeschrijving ingevoerd door operators waardoor er niets door toeval kan ontstaan. Dit vergoot de betrouwbaarheid van de gegevens. In Excel zal de data gehergroepeerd worden door middel van formules en macro’s. De gebruikte data kan tot ongeveer 5 jaar na 1 januari 2005 opnieuw worden opgevraagd. Dit betekent, dat tot 5 jaar na 1 januari 2005 de storingsanalyse uit dit rapport kan worden uitgevoerd, door activering van de aangemaakt macro in Excel. Deze fase van het onderzoek is ontzettend belangrijk aangezien hiermee de basis wordt gelegd voor het plan ter invoering van de TPM-filosofie wat het einddoel is van dit rapport.
Naast de genoemde literatuur zal gebruik worden gemaakt van een empirische analyse. Door triangulatie van verschillende informatiebronnen, voor dezelfde gegevens, kan de validiteit van de informatie worden verhoogd. De empirische analyse zal plaatsvinden aan de hand van een enquête (te vinden in Error! Reference source not found.), een diagnose van huidige gegevens omtrent stops en aan de hand van interviews. Het doel van TPM is het verhogen van de productie-efficiëntie door de mensen die direct dan wel indirect te maken hebben met de productie in het bedrijf. Het is hierdoor zeer belangrijk, dat een beeld wordt geschetst van de meningen van zowel het management als de operators. Aangezien het interviewen van alle operators een tijdrovende klus is en, door dit te doen, niet aan de randvoorwaarde met betrekking tot de afronding van het rapport kan worden voldaan is gekozen voor een enquête. In de volgende subparagraaf wordt, aangezien het een belangrijke informatiebron is voor dit rapport de methodiek van de enquête behandeld.
2.4 Methodiek enquête
De enquêtevragen zijn geclusterd op basis van variabelen welke gegeven zijn in het pilarenmodel.
Hierin worden activiteiten geschetst welke moeten worden uitgevoerd wil men volgens TPM gaan werken. Deze vragen zijn voorgelegd aan alle operators en teamleiders in de organisatie. In totaal zijn er 110 enquêtes uitgedeeld en de response was 89 ingevulde enquêtes (81%). In totaal zijn er 6 algemene vragen, 64 vragen met betrekking tot TPM en 40 overige vragen gesteld. In totaliteit zijn dit 110 vragen die voornamelijk in de vorm van een stelling zijn gesteld. In originele staat had de vragenlijst 165 vragen. Het invullen van deze 165 vragen koste echter erg veel tijd en hierdoor is gekozen om een aantal controlevragen te laten vallen. De stellingen waren voor het grootste deel te beantwoorden op basis van een vijfpunts-Likertschaal, waarin geantwoord kon worden van “helemaal oneens” tot “helemaal eens”. Naast de vijf antwoordmogelijkheden was er nog een zesde antwoordmogelijkheid namelijk: “niet van toepassing”. Deze kon gebruikt worden wanneer de vraag niet duidelijk of niet begrepen werd. Van de 89 geretourneerde enquêtes waren er 88 bruikbaar en werd er gemiddeld door 80 respondenten op elke vraag een antwoord gegeven.
De betrouwbaarheid van de enquête is verhoogd door de vragenlijsten via de teamleiders aan de operators te geven. Op deze manier werd er geen achterdocht met betrekking tot de stellingen gewekt bij de operators en werd de eerlijkheid van antwoorden bevorderd. Daarnaast is expliciet gekozen voor stellingen en een relatief makkelijke likert schaal, zodat er nooit verwarring kan ontstaan over de te kiezen antwoorden. Als laatste is getracht de betrouwbaarheid te vergroten door een extra antwoordoptie, de antwoordoptie “niet van toepassing”, in te voegen. Op deze manier is men niet verplicht om een antwoord in te vullen als men de vraag bijvoorbeeld verwarrend vindt. De validiteit van de vragenlijst is gewaarborgd door een teamleider en twee leden van het management de
vragenlijst voor te leggen om te kijken of er onbekende woorden of zinnen in voorkwamen. Nadat deze waren verwijderd is de vragenlijst éénmaal getest door de vragenlijst te laten invullen door een teamleider. Hier kwamen geen problemen in naar voren, waardoor de validiteit van de vragenlijst gewaarborgd is.
De antwoorden van de enquête zijn weergegeven in de bijlage waarin achtereenvolgens horizontaal het vraagnummer, het gemiddelde, de standaarddeviatie, de antwoordoptie “helemaal oneens”
weergegeven door antwoordcode 1 t/m antwoordoptie “helemaal eens” weergegeven door antwoordcode 5, het totaal aantal gegeven antwoorden, het percentage respondenten die het oneens zijn met de stelling, het percentage respondenten dat neutraal heeft geantwoord en het percentage respondenten dat het eens is met de stelling zijn weergegeven.
Met behulp van deze methodiek zal een antwoord worden geformuleerd op de verschillende deelvragen. In de volgende paragraaf zijn een aantal randvoorwaarden voor dit onderzoek opgesteld.
2.5 Randvoorwaarden
Aan dit rapport zijn een aantal randvoorwaarden verbonden. Deze randvoorwaarden vormen de beperkingen voor het rapport. De randvoorwaarden zijn:
- TPM dient als uitgangspunt te worden genomen voor de inhoud van het volledige rapport.
- De OEE zal moeten worden uitgevoerd aan de hand van de generieke typologie opgesteld door Bedrijf X.
- De conclusies en aanbevelingen in het rapport zullen alleen betrekking hebben op de W.
- Er kunnen geen grote investeringen worden gedaan op welk gebied dan ook.
- Het rapport dient voor 21 april afgerond te zijn.
De onderzoeksopzet is hiermee volledig vormgegeven. In volgende hoofdstukken zullen de besproken deelvragen aan bod komen zoals deze in dit hoofdstuk zijn opgesteld te beginnen met deelvraag één.
3 Pilot-lijn
In dit hoofdstuk zal de eerste deelvraag, zoals gesteld in de probleemstelling, worden behandeld. Deze deelvraag luidt als volgt:
Is het mogelijk om een pilot-lijn te gebruiken als tussenstap voor de invoering van de filosofie TPM?
Deze vraag zal in twee paragrafen worden behandeld. Als eerste zal de mogelijkheid van het gebruik maken van een pilot-lijn, als tussenstap voor de invoering van TPM in op de bussenlijnen, worden bekeken. Op dit moment is niet duidelijk of dit een nuttige tussenstap is in een invoertraject. De tweede paragraaf bekijkt door middel van een stop-analyse welke lijn geschikt is om als eventuele pilot te gebruiken. Er zal in deze paragraaf een onderscheid worden gemaakt in “stops”, “storingen” en
“overige stops”. Het totaal aantal geregistreerde stops (zie Error! Reference source not found.) op een lijn is verdeeld in storingen en overige stops. Storingen van de machines zijn alle stops die worden bijgehouden onder stopcode 11 t/m 19. Overige stops van de machines zijn alles stops die worden bijgehouden onder stopcode 1 t/m 10 en nummer 20. In dit rapport is deze onderverdeling erg belangrijk. Deze variabelen zullen expliciet gescheiden worden om duidelijkheid te krijgen in het verschil tussen de hoeveelheid storingen op een lijn en in de hoeveelheid overige stops op een lijn.
3.1 Geschiktheid pilot
Volgens het management is het verstandig om bij de invoering van TPM specifiek te werken met een pilot-lijn. In deze paragraaf zal dit specifieke gedeelte van de vraagstelling bekeken worden door middel van een theoretische analyse. Een eerste artikel dat spreekt over het gebruik maken van een pilot-lijn is het artikel van Chan (2005). Hij beschrijft dat het kijken naar één specifieke installatie als pilot voor het meten van een OEE een goede methode is (Chan, 2005:78). Verder wordt beschreven in zijn artikel dat de pilot-lijn als voorbeeld diende voor de rest van de fabriek om zo een installatievoorbeeld te hebben als stimulans voor de werknemers die nog niet volledig bekend zijn met de meetmethode OEE. Daarnaast wordt in het artikel van Sharma et. al. en in het artikel van Chand et.
al. ook gesproken over een pilot studie voor een volledige invoering van TPM op alle lijnen (Sharma, 2006:265; Chand, 2000:149). In het artikel van Chand wordt expliciet geadviseerd om te beginnen met een pilot project voordat begonnen moet worden met een volledige invoering (Chand, 2000:149). Als laatste bleek ook uit een tweetal bedrijfsbezoeken, dat het zeer informatief was om te beginnen met een pilot-lijn.
Er zal echter wel goed moeten worden gekeken welke installatie gebruikt zal worden als pilot. In principe kan men de theorie TPM op elke installatie in de W toepassen, de installaties die echter voldoende capaciteit hebben zullen in eerste instantie niet voor een verbetering in aanmerking komen.
Dit leidt er toe, dat gekeken zal moeten worden naar de installatie in de productie die het langzaamste produceert. Deze installatie kan een bottleneck vormen voor de organisatie wanneer er niet voldoende op de betreffende installatie kan worden geproduceerd om aan de vraag te voldoen. Een bottleneck in de productie is, zoals beschreven in Schönsleben, een werkcentrum waar de gevraagde capaciteit groter is dan de bestaande capaciteit (Schönsleben, 2004:216). Of de geprefereerde lijn de YK-lijn werkelijk kan worden gezien als de bottleneck in de productie van bussen kan worden bekeken aan de hand van de huidige capaciteitsbenutting. In gesprekken kwam naar voren, dat de huidige productie van bussen niet voldoende is. Er worden op dit moment bussen ingekocht om aan de vraag van Blikmelk te kunnen voldoen. Dit betekent, dat de vraag groter is dan de capaciteit. De huidige capaciteitsbenutting zal in de volgende paragraaf worden bekeken aan de hand van een “stopanalyse”. In deze analyse wordt gekeken naar de hoeveelheid stops van de diverse machines.
Uit deze paragraaf is gebleken, dat het kiezen van een bepaalde pilot-lijn een goede methode is voor de invoer van TPM. Daarnaast is het belangrijk, dat eerst wordt gekeken naar de bottleneck in de W. De bottleneck zal als eerste in aanmerking komen voor een pilot van TPM.
3.2 Stopanalyse
Zoals kan worden gezienError! Reference source not found. bestaat de W grofweg uit vier installaties. Deze installaties zijn de bandkniplijn, de laklijn, de dekselpersen en de bussenlijnen. De productiecapaciteiten aan de input- en outputkant van de bussenlijnen zijn groter dan de capaciteit van de bussenlijnen zelf. Dit komt tot uiting in het feit, dat de bandkniplijn en de laklijn produceren voor derden. Daarnaast moet er een voorraad van de betreffende soort bussen, die op dat moment
geproduceerd wordt, staan bij de depalletiseermachines aan het eind van de bussenlijnen om de productie van afdeling proces (Blikmelk) volledig te kunnen benutten. De bussenlijnen hebben aan de ene kant niet voldoende capaciteit om de volledige productie van de bandkniplijn en de laklijn te bedienen en daarnaast kunnen deze machines niet snel genoeg produceren om zonder een grote buffer aan de vraag van blikmelk te voldoen. Hierdoor kan worden geconcludeerd, dat de bussenlijnen op dit moment de bottleneck lijnen lijken te zijn. De grootste opbrengsten van netto-capaciteitsverbeteringen kunnen dan ook hier verwacht worden. Het invoeren van de filosofie TPM kan, zoals bleek uit de vorige paragraaf, uitstekend met behulp van een pilot-lijn. Aangezien er diverse bussenlijnen in de W aanwezig zijn en er ook verschillende teams met de machines werken zal er gekeken moeten worden welke lijn het meeste gebaat is bij een verbeterde netto capaciteit en dus als pilot-lijn gebruikt zal gaan worden. Dit kan gedaan worden aan de hand van getallen met betrekking tot de duur van de stops en de hoeveelheid stops in de productie. Zoals gezegd zal er onderscheid gemaakt worden in “stops”,
“storingen” en “overige stops”. Op dit moment vindt er een registratie plaats van de stops per team, gemeten in aantallen per tijdseenheid. Deze gegevens worden met de hand ingevuld op
“storingsformulieren” en daarnaast worden dezelfde gegevens ingevoerd in het informatiesysteem BIS, welke wordt besproken in hoofdstuk 4. Een overzicht van de diverse stopcodes wordt gegeven in Error! Reference source not found.. Het invullen van de gegevens wordt met de hand vaak aan het einde van de dienst uitgevoerd. De informatie wordt geheel gebaseerd op de tellerstand van dat moment. Het aantal “te weinig” geproduceerde busjes wordt op dat moment omgezet in aantal stopminuten. Aangezien dit een zeer onnauwkeurige meting is moet meer waarde worden gehecht aan het gebruik van informatie over aantallen dan over duur van verschillende stops. Er is over een periode van negen en een halve maand (1 januari 2005 tot en met 16 oktober 2005) een stopanalyse gemaakt welke 9.961 stops bevatte.
Binnen de W zijn zes bussenlijnen welke genummerd zijn van YI tot en met YO (zie ook paragraaf Error! Reference source not found.). Voor al deze lijnen wordt afzonderlijk het aantal stops bijgehouden. Uit de gegevens blijkt duidelijk, dat er twee lijnen zijn die de meeste stops hebben per geproduceerde dag. In deze berekening zijn de dagen uitgefilterd dat er bijvoorbeeld een revisie plaats heeft gevonden op de lijnen of dat er geen vraag tot productie was uit de markt. Dit kwam in de dataserie naar voren als stopcode *01. Een tweede reden om code één uit te filteren was, om het feit dat in gesprekken naar voren kwam dat deze stopcode een sluitpost was voor niet onder de andere categorieën te plaatsen stops. Een laatste reden waarom deze waarde is weggelaten, is de grootte van de waarde. Deze beïnvloedde de overige gegevens dusdanig, dat deze niet meer op een duidelijke manier gerepresenteerd konden worden. Aangezien deze waarde hierdoor niet informatief is, zal er geconcentreerd worden op codes twee tot en met 20. De lijnen met in aantal de meeste stops per geproduceerde dag zijn lijn YI en lijn YK. Aan de hand van deze gegevens lijkt het op het eerste gezicht belangrijk, dat op één van deze twee lijnen wordt gestart met de pilot met betrekking tot verbetering van de netto-capaciteit.
In Figuur 4 wordt dit onderstreept, hierin valt de duur van de verschillende storingen en overige stops per lijn en per dienst af te lezen.
Duur van de stops per dienst
34 40 51
25 35
28
39 32
48
21 32
61
0 20 40 60 80 100 120
YI YJ YK YL YM YO
Lijn
Duur in minuten
Duur overige stops Duur storingen per lijn
Figuur 4: Gemiddelde duur van storingen en overige stops per lijn
De gemiddelde duur van storingen op de YK-lijn is 51 minuten per dienst. De gemiddelde duur van overige stops (wederom is code 1 uitgezonderd) op de YK-lijn is 48 minuten. Totaal betekent dit dat de YK-lijn 99 minuten ofwel één uur en 39 minuten gemiddeld per dienst stilstaat en dus niet produceert.
Specifiek komt in de dataserie naar voren, dat in aantallen er drie codes die het meeste worden gemeld per dag. Dit zijn *01: geen productie (geen orders), *06: eerstelijns onderhoud en *12: storing bodymaker. Code 12 is een storingscode welke aangeeft, dat er een bepaalde storing aan de bodymaker is geweest. De codes zijn echter te grof om conclusies aan te verbinden, afgezien van de conclusie dat storingen bij de bodymaker het vaakst de oorzaak zijn van een stilstand van de bussenlijnen. Daarnaast kan in de dataset worden gezien dat er 3 oorzaken zijn die het langste duurden in de gemeten periode.
Dit zijn *06: eerstelijns onderhoud, *09: eindproduct niet kwijt kunnen door storingen op de eerste of derde verdieping en *12: storingen bodymaker.
Er kan nu een overzicht worden gegeven van het aantal keer dat een bepaalde stop is gemeld en van de duur van de verschillende stops per code in totaal. De combinatie van de hoeveelheid stops en de duur van de stops geeft echter een beter overzicht van het geheel en kan hiermee inzicht geven in de relatieve duur van de verschillende stops. In Figuur 5 is deze verhouding weergegeven. In dit figuur is, om dezelfde redenen als hiervoor al gemeld, stopcode 01 verwijderd.
Duur per melding
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
8,00%
9,00%
Stop- en storingscodes
Percentage
0 50 100 150 200 250 300
Aantal minuten
Percentage 2,50% 1,45% 0,47% 1,02% 6,05% 2,56% 0,14% 6,43% 0,77% 2,30% 8,42% 0,96% 0,71% 1,44% 1,89% 1,32% 0,37% 1,27% 0,19%
Aantal minuten 131 254 111 40 26 75 77 77 42 29 58 33 57 35 42 37 65 31 40
*02 *03 *04 *05 *06 *07 *08 *09 *10 *11 *12 *13 *14 *15 *16 *17 *18 *19 *20
Storings code s
Stopcode s Stopcode
Figuur 5: Duur van de verschillende stopmeldingen inclusief tijdsbeslag De gemiddelde duur van een bepaalde stop valt af te lezen in de reeks “aantal minuten”. Deze gegevensreeks geeft de tijd weer, dat de betreffende stop per keer duurt wanneer deze gemeld wordt.
Daarnaast is een percentage weergegeven (variabelen “percentage”), dat de relatieve duur van de stop weergeeft. Het totaal aantal stops heeft een bepaalde tijd geduurd wat gelijk staat aan 100%. Dit betekent bijvoorbeeld dat 8,42% van de totale tijd code *12 de stop was die plaatsvond. Het percentage van code 01 is 59.73% wat gelijk staat aan 100% minus alle percentages gemeld in het figuur.
Met behulp van dit figuur kan bijvoorbeeld worden gekeken of gemiddeld genomen wordt voldaan aan de maximum vastgestelde tijd voor een bepaalde reparatie. Er kan bijvoorbeeld worden gekeken of te lang wordt gedaan over elke keer dat het eerstelijns onderhoud plaatsvindt, of bijvoorbeeld over het verhelpen van storingen aan de inkjet. Wat opvalt, is dat code zes vaak voorkomt maar ten opzichte van code negen relatief kort duurt. Dit valt te verklaren door de reden van de stop. Code zes het eerstelijns onderhoud vindt volgens de opgestelde regels aan het einde van de dienst plaats voor de duur van een kwartier. Men heeft dus een kwartier de tijd om de lijn helemaal schoon te maken voor de volgende dienst. Code 9 betekent dat men het eindproduct niet kwijt kan omdat er op de eerste of derde verdieping een storing is. Deze storing staat niet vast en kan in duur sterk variëren. Daarnaast valt goed te zien dat van de overige stops, code 03 per stop het langste duurt per keer dat deze code gemeld wordt. Code 03 is “onderhoud door BOD of derden” wat wordt gezien als preventief onderhoud.
Relatief gezien beslaat code 03 echter 1,45% van de totale tijd dat de bussenlijnen stilstonden in de gemeten tijdsperiode en blijkt code 9 een veel groter aandeel in de totale hoeveelheid overige stops te
hebben. Daarnaast valt af te lezen dat van de diverse storingen code 18 het langste duurt per keer dat deze gemeld wordt. Code 18 betekent “storing inktjet”. Deze storing duurt echter maar 0,37% van de totale tijd dat er stops worden gemeld, waardoor het in eerste instantie niet als belangrijkste punt kan worden gezien. Uit het figuur blijkt namelijk, dat het goed is om te gaan kijken naar storing 12, de storing bij de bodymaker. Deze storing duurt per keer gemiddeld 58 minuten en behelst 8,42% van de totale duur van de gemelde stops.
De storingstijden worden vaak aan het einde van de dienst met de hand ingevuld. Dit betekent, dat er op dat moment wordt bepaald hoe lang een storing heeft plaats gevonden. Deze methode is niet erg betrouwbaar en er zal op dit moment alleen geconcludeerd kunnen worden dat waarschijnlijk de bodymaker, in aantal minuten storingen, het grootste aandeel heeft in de stilstand op lijn YK.
Naast de storing bij de bodymaker kan het zo zijn dat niet het aantal storingen op de machine het probleem is, maar dat er veel verschil is in het aantal stops per team. Simpel gezegd kan het zo zijn dat een bepaald team zijn reparaties of onderhoud niet volgens de afgesproken methoden uitvoert en zo vaker te maken heeft met stilstanden. In Figuur 6 is het aantal storingen per team weergegeven. In het figuur kan worden afgelezen hoeveel stops er in totaal gemeld zijn, hoeveel storingsmeldingen hierin zaten (het kolomgedeelte in de teamkleur) en hoeveel overige stopmeldingen er in de gemeten periode waren (voor elke team het paarse gedeelte in de kolom). Hieruit kan worden geconcludeerd, dat de teams blauw en geel in de geanalyseerde periode meer storingen hebben gemeld dan de andere teams.
In het rapport van dhr. Nijboer wordt gesproken over het aantal stops van de verschillende teams en er wordt geconcludeerd, dat de teams zwart en geel goed presteren. Daarnaast wordt geconcludeerd, dat de meeste stops worden gemeld door team blauw (Nijboer, 2004:26). Uit de voorafgaande analyse is gebleken, dat team zwart de minste stops heeft gemeld en team blauw de meeste storingen heeft gemeld. De andere conclusie kan op dit moment niet worden gestaafd door dit figuur en dus door de huidige gegevens. Een mogelijke reden waarom team zwart minder storingen heeft gemeld dan de andere teams is omdat in team zwart relatief meer ervaren mensen werken.
Aantal stops t.o.v. aantal storingen
860 902 872 905
1112 1189 1144 1112 1027
500 799 700 900 1100 1300 1500 1700 1900 2100 2300
Zwart Rood Geel Groen Blauw
Team Aa nta
l m eld ing en
Figuur 6: Aantal stopmeldingen per team Op het eerste gezicht lijkt het zo, dat team zwart minder storingen meldt dan de andere teams. Om dit te kunnen bewijzen kan worden gekeken of de gemelde storingen ook werkelijk te verwachten waren aan de hand van het gemiddeld aantal gemelde storingen. Een test die dit toetst aan de hand van hypothesen is de chi-square test. Hierin kan worden gekeken of het aantal gemelde stops of storingen afwijkt van het verwachte aantal gemelde stops of storingen. Hieruit kan bijvoorbeeld met een nauwkeurigheid van 95% worden geconcludeerd of team zwart met 799 gemelde storingen bij de volledige dataset van storingen hoort. Wanneer dit niet het geval is heeft team zwart dusdanig minder storingen gemeld, dat er andere oorzaken aan ten grondslag kunnen liggen, bijvoorbeeld de eerder geschetste betere werkmethoden. In maart is er een grote brand geweest in de W welke invloed heeft gehad op het aantal gemelde stops. Wanneer er een chi-square test wordt gedaan voor het aantal meldingen per maand zal het verstandig zijn om de maanden maart en april uit de data te filteren, aangezien deze beïnvloed zijn door herstelwerkzaamheden. In de volgende berekeningen zullen echter alleen uitspraken worden gedaan over het aantal meldingen gedaan door de verschillende teams. Alle teams hebben te maken gehad met dezelfde problemen en hierdoor zullen de genoemde maanden geen invloed hebben gehad op de afzonderlijke teams waardoor de gemeten waarden wel worden meegenomen in de test. Een gedetailleerde beschrijving van de berekening is opgenomen in Error!
berekeningen. Uit de berekening blijkt, dat het aantal gemelde overige stops per team per maand wel afwijkt van de te verwachten waarde, maar het aantal storingsmeldingen niet. De conclusie die hieruit getrokken kan worden is dat het verschil in hoeveelheid meldingen tussen de verschillende teams waarschijnlijk niet kan worden verklaard door het aantal gemelde storingen maar waarschijnlijk wel door het gemelde aantal overige stops. Dit betekent ook, dat het aantal gemelde storingen door de diverse teams met 95% zekerheid niet afwijkt van elkaar. De tussentijdse conclusie dat zwart misschien betere werkmethoden zou hanteren is hiermee ontkracht.
Behalve dat er verschil kan zitten in de hoeveelheid meldingen van stops per team kan het ook voorkomen dat een team ’s ochtend, ’s middags dan wel ’s avonds meer stops melden. In Figuur 7 zijn de meldingen per dagdeel en per team weergegeven. Hierin staat bijvoorbeeld vermeld hoeveel storingen zwart in de ochtenddienst (Zod) heeft gemeld in de gemeten periode.
Aantal storingen per "soort dienst"
540 560 580 600 620 640 660 680 700 720
Zod Zm d Zad Rod Rmd Rad God Gmd GadGRodGRmdGRad Bod Bmd Bad
Figuur 7: Aantal storingen per dagdeel gesorteerd per team Nu rijst de vraag of door de teams verschillende hoeveelheden stops worden gemeld per dagdeel, dit kan wederom worden bekeken aan de hand van de chi-square methode. De methode is uitgevoerd aan de hand van twee hypotheses welke staan vermeld, samen met de berekening, in Error! Reference source not found.. Uit de berekening kan worden bepaald, dat met 95% nauwkeurigheid kan worden gezegd, dat de stopmeldingen per team per dagdeel niet van elkaar verschillen.
3.3 Kanttekeningen met betrekking tot de data
In dit hoofdstuk is aangegeven, dat naast werkelijke storingen ook overige stops in storingslijsten wordt bijgehouden. Dit is geen goede manier van storingsdocumentatie, omdat er zo geen duidelijkheid wordt gebracht in de oorzaken van de stops. Voor dit rapport heeft deze manier van rapportage echter een klein voordeel, het moet namelijk zo zijn dat elke dag in ieder geval één stop genoteerd wordt. Het kan zijn, dat de machine uitgepland is en dat er staat “geen productie (geen orders)”, dit betekent meteen, dat er geen storingen gemeld zouden moeten worden. Daarnaast kan de data gecontroleerd worden aan de hand van de code voor eerstelijns onderhoud. Dit onderhoud dient elke dag aan het einde van de shift te gebeuren, behalve als er “geen productie (geen orders)” gemeld wordt. Zelfs als de lijn omgebouwd dient te worden moet er eerstelijns onderhoud plaatsvinden om de machine bijvoorbeeld schoon te maken. Uit de gegevens bleek echter, dat niet elke dag wanneer de machine ingepland stond, het eerstelijns onderhoud plaats heeft gevonden. Dit betekent, dat het eerstelijns onderhoud of wel gedaan wordt en de data niet volledig betrouwbaar is of dat het niet gedaan wordt. Een reden voor het niet doen van het eerstelijns onderhoud kan liggen in het feit dat men denkt dat het volgende team het wel kan doen, of dat men niet overtuigt is van het nut van het onderhoud. In de planning wordt wel rekening gehouden met de tijd die gepaard gaat met het eerstelijns onderhoud, dus dit kan geen reden zijn.
De afzonderlijke factoren die geanalyseerd zijn in dit hoofdstuk hebben aangetoond, dat het goed is om te kijken waaruit code *01 is opgebouwd om zo ook deze tijd te kunnen verantwoorden. Daarnaast is het verstandig om eens te kijken naar normtijden voor de verschillende stops. Er kan bijvoorbeeld voor het eerstelijns onderhoud worden afgesproken, dat dit niet meer dan 15 minuten mag duren. Wanneer dit wordt gehanteerd had in de gemeten periode 1,5 mln. bussen meer geproduceerd kunnen worden.
Ook code 18 lijkt op het eerste gezicht per keer dat deze gemeld wordt erg lang te duren.
