Grip op het Gedrag van de Franchisenemer
December, 2007
Gegevens auteur
Auteur: Ellen van Zoest
Studentnummer: 1414313 Adresgegevens: Werverdijk 9 8191 NK Wapenveld E-mail: ellenvzoest@hotmail.com Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Master of Science in Business Administration Specialisatie Organizational & Management Control
Begeleiding
Afstudeerbegeleider RuG: Dr. E. Croonen
e.p.m.croonen@rug.nl
Tweede beoordelaar RuG: Prof. Dr. J. van der Meer-Kooistra
j.van.der.meer-kooistra@rug.nl
Begeleider BDO: Drs. A. van Dijk
arnout.van.dijk@bdo.nl
Voorwoord
Voor u ligt het afstudeerrapport dat is geschreven naar aanleiding van mijn afstudeeronderzoek bij BDO te Utrecht, ter afsluiting van de masteropleiding Organizational and Management Control aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
Tijdens mijn studie en het verrichten van mijn afstudeeronderzoek heb ik de hulp, informatie en het advies mogen ontvangen van meerdere mensen. In de eerste plaats wil ik mijn begeleider bij BDO bedanken voor de mogelijkheid die ik heb gekregen om mijn afstudeeronderzoek uit te werken tussen zeer fijne collega’s, voor de vrijheid die ik binnen BDO heb gekregen om optimaal aan mijn afstudeeronderzoek te kunnen werken en bovendien wil ik bedanken voor de goede faciliteiten en de contacten die dit allemaal mogelijk hebben gemaakt.
Daarnaast bedank ik langs deze weg franchiseorganisatie Decorette, omdat zij mij de mogelijkheid heeft gegeven om dit onderzoek uit te voeren onder haar franchisenemers. Bovendien wil ik alle Decorette franchisenemers bedanken met wie ik een interview heb gehouden. Ik heb de gesprekken als prettig en constructief ervaren en wil iedereen bedanken voor hun tijd, welwillendheid en vooral openhartigheid.
Verder wil ik mevrouw Croonen en mevrouw van der Meer-Kooistra bedanken voor de begeleiding vanuit de Rijksuniversiteit Groningen. Bedankt voor jullie tijd, betrokkenheid, positieve feedback en kritische beoordelingen van mijn conceptversies die ik heb mogen ontvangen tijdens de totstandkoming van dit afstudeeronderzoek.
Ter afsluiting wil ik graag mijn vriend, mijn ouders, mijn broer, vrienden en studiegenoten bedanken voor hun steun gedurende mijn afstudeerperiode. Dankzij deze mensen zie ik terug op een zeer plezierige studietijd in Groningen.
Ellen van Zoest
Managementsamenvatting
Dit afstudeeronderzoek is geschreven ter afronding van de masteropleiding Organizational and Management Control aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek is verricht in opdracht van BDO CampsObers Accountants & Adviseurs. De kernactiviteiten van BDO CampsObers bestaan uit accountancy en belastingadvies. Deze scriptie is verricht voor één van de speciale adviesdiensten waar BDO CampsObers zich voor inzet, namelijk BDO CampsObers Business Control. De aanleiding van dit onderzoek is de behoefte van BDO om meer en beter inzicht te verkrijgen in strategische veranderprocessen binnen franchiseketens.
Het doel van dit onderzoek is inzicht verkrijgen in franchisenemerreacties tijdens strategische veranderprocessen. Om hier meer inzicht in te krijgen is in de eerste plaats met behulp van literatuuronderzoek een conceptueel model opgesteld. Na het opstellen van dit conceptueel model is de onderzoeksmethode bepaald en heeft er een case studie plaatsgevonden binnen één franchiseformule waar een strategische verandering heeft plaatsgevonden, namelijk bij Decorette. Uit het onderzoek komt naar voren dat verschillende factoren in verschillende mate invloed hebben op de manier waarop franchisenemers kunnen reageren op de introductie van nieuwe strategische plannen. Naast de mate waarin franchisenemers huidige- en verwachte strategische- en operationele compatibiliteit met de franchisegever percipiëren, is het ook belangrijk dat zij ten tijde van het strategisch veranderproces het gevoel hebben dat ze op een rechtvaardige manier worden behandeld door de franchisegever. Hierbij is het van belang dat een franchisenemer tijdens een strategisch veranderproces rechtvaardigheid percipieert in de uitkomsten van een proces van besluitvorming (‘distributieve rechtvaardigheid’), de procedures van het proces van besluitvorming (‘procedurele rechtvaardigheid’) en de communicatie van de franchisegever (‘interactieve rechtvaardigheid’). Onderstaand zal een overzicht worden gegeven van de franchisenemerpercepties die het gedrag van franchisenemers tijdens een strategisch veranderproces beïnvloeden en de manier waarop een franchisegever met behulp van management control mechanismen deze percepties op een positieve manier kunnen beïnvloeden:
Verwachte strategische- en operationele compatibiliteit van franchisenemers
Gepercipieerde distributieve rechtvaardigheid van franchisenemers
Franchisenemers zijn eerder geneigd om op een constructieve manier op een strategische verandering te reageren, wanneer zij het gevoel hebben dat er sprake is van een eerlijke verdeling van de kosten en voordelen van een strategische verandering tussen de franchisenemer en de franchisegever. De franchisegever kan deze perceptie positief beïnvloeden door gebruik te maken van de volgende management control mechanismen: Beloon gewenst gedrag van de franchisenemer. Geef franchisenemers een reden om naar de toekomstige situatie te bewegen door middel van risicospreiding. De franchisegever kan dit in de eerste plaats realiseren door de franchisenemer vrijblijvend financieel tegemoet te komen in de noodzakelijke investeringen voor een strategische verandering. Daarnaast kan de franchisegever de risico’s voor de franchisenemer spreiden door de franchisenemer financieel tegemoet te komen in de investeringen voor een strategische verandering of door het geven van fee korting wanneer de verwachte toename in winstgevendheid na de strategische verandering niet door de franchisenemer wordt gerealiseerd. Gepercipieerde procedurele rechtvaardigheid van franchisenemers
De mate waarin de franchisenemer procedurele rechtvaardigheid percipieert is een belangrijke randvoorwaarde om op een constructieve manier op een strategische verandering te reageren, omdat de franchisenemer op deze manier het gevoel heeft dat de franchisegever rekening houdt met de belangen van de franchisenemer. De franchisegever kan tijdens een strategisch veranderproces gebruik maken van de volgende management control mechanismen om de perceptie van procedurele rechtvaardigheid van de franchisenemer positief te beïnvloeden: Participatie in het proces van besluitvorming en participatie in de implementatie evaluatie. Roep naast de Franchiseraad een beleidsadviesorgaan in het leven die eraan bijdraagt dat franchisenemers kunnen participeren in het formuleren van nieuwe strategische plannen. Verschillende procedures met betrekking tot de participatie kunnen bijdragen aan de mate waarin franchisenemers procedurele rechtvaardigheid percipiëren: (1) samenstelling van het adviesorgaan (2) de grootte van het adviesorgaan en (3) de invloed van het adviesorgaan. Geef daarnaast alle franchisenemers de mogelijkheid om te participeren in het evalueren van de implementatie van een strategische verandering.
Gepercipieerde interactieve rechtvaardigheid van franchisenemers.
Inhoudsopgave
1. Inleiding... 8
1.1 De dynamische omgeving van franchiseorganisaties ... 8
1.2 Relevantie van het onderzoek ... 9
1.3 Niveaus van analyse... 10
1.4 Doelstelling ... 11
1.5 Vraagstelling ... 11
1.6 Onderzoeksvragen... 11
1.7 Randvoorwaarden ... 12
1.8 Structuur van het onderzoek ... 13
2. Theoretisch Kader... 14
2.1 Strategische Veranderingen ... 14
2.1.1 Inleiding ... 14
2.1.2 Strategische Verandering ... 14
2.2 Strategische Verandering en Franchisenemer reacties ... 16
2.2.1 Inleiding ... 16
2.2.2 ECALNA typologie ... 16
2.3 Perceptie van franchisenemers van het Proces van Strategische Verandering... 18
2.3.1 Inleiding ... 18
2.3.2 Percepties ... 18
2.3.3 Strategische compatibiliteit... 19
2.3.4 Operationele Compatibiliteit... 20
2.3.5 Aantrekkelijkheid Beschikbare Alternatieven ... 22
2.3.6 Omschakelingskosten... 23
2.3.7 Vertrouwen en Rechtvaardigheid... 24
2.3.8 Aard van de verandering ... 28
2.4 De rol van management control... 28
2.4.1 De Noodzaak van Management Control ... 28
2.4.2 De Keuze van een Management Control Systeem ... 29
2.4.3 Management control en de verwachte invloed op franchisenemer percepties... 31
3. Methodologie... 35
3.1 Onderzoeksmethodologie ... 35
3.2 Case selectie ... 35
3.3 Data verzameling ... 36
3.4 Data analyse ... 37
4. Analyse Decorette... 40
4.1 Inleiding ... 40
4.2 Decorette ... 40
4.2.1 Algemene Informatie ... 40
4.2.2. Het Veranderproces... 42
4.3 Management Control ... 44
4.3.1 Toepassen van Management Control Mechanismen... 44
4.4 Franchisenemer reacties... 46
4.4.1 Algemene Reacties... 46
4.4.2 Reacties Exterieur ... 47
4.4.3 Reacties Interieur ... 47
4.4.4 Percepties ... 50
4.4.5 Relatie Management Control & Percepties... 58
4.4.6 Relatie Percepties & Gedrag ... 58
4.5 Invloed van reacties op de implementatie... 62
5. Conclusie ... 63
5.1 Conclusie en Discussie... 63
5.2 Implicaties voor de praktijk ... 64
5.3 Onderzoeksbeperkingen ... 66
5.4 Vervolgonderzoek ... 67
Referentielijst……….68
Bijlage 1 Interview Franchisegever...………..75
Bijlage 2 Interview Franchisenemers...………77
Lijst gebruikte Figuren
Figuur 1: Niveau van analyse (Bron: Aangepast uit Croonen, 2006, p.7)... 10
Figuur 2: Structuur van het onderzoek ... 13
Figuur 3: ECALNA typologie (Bron: Aangepast uit Croonen en Brand, 2007, p.15) . 18
Figuur 4: Conceptueel model... 34
Figuur 6: Strategisch Veranderproces... 43
Figuur 7: Reacties Respondenten ... 48
Lijst gebruikte Tabellen
1. Inleiding
1.1 De dynamische omgeving van franchiseorganisaties
In de afgelopen decennia zijn allianties steeds belangrijker geworden. Agentschappen, joint ventures en franchising zijn verschillende vormen van allianties die in de praktijk steeds vaker voorkomen. In het midden- en kleinbedrijf is de sterke groei van business format franchising ten opzichte van andere vormen van allianties opvallend (Combs and Ketchen, 2003; Welsh et al, 2006). In de afgelopen tien jaar is het aantal franchiseorganisaties in Nederland gegroeid met 20%1. De praktijk leert dat ondernemers verschillende motieven hebben om een franchiseformule op te starten of het aantal franchisenemers uit te breiden: er ontstaan schaalvoordelen op het gebied van productie, marketing, communicatie en coördinatie, het kan een snelle groeistrategie van de franchisegever ondersteunen, er is toegang tot locale marktkennis en er is sprake van een gedeeld financieel risico voor de franchisegever (Leunissen, 1998).
In de literatuur bestaan verschillende vormen van franchising. Dit onderzoek richt zich op business format franchising dat door Kneppers (1984) als volgt wordt gedefinieerd: “Business Format Franchising is een contractueel geregelde vorm van commerciële samenwerking tussen zelfstandige ondernemers, waarbij de ene partij, de franchisegever, aan één of meer anderen, de franchisenemer, het recht geeft om zijn handelsnaam en / of merk en eventueel andere onderscheidingsmiddelen te gebruiken bij de verkoop van producten c.q. het verrichten van diensten, welke verkoop respectievelijk levering plaatsvindt, op basis van een door de franchisegever ontwikkeld exclusief marketingconcept en in ruil waarvoor de franchisegever een vergoeding ontvangt; het gebruik van de rechten door de franchisenemer wordt door de franchisegever gecontroleerd om een uniforme presentatie ten opzichte van het publiek, alsmede een gelijkwaardige kwaliteit van de goederen en/of dienstverlening te waarborgen”.
Onderzoek heeft aangetoond dat franchisesystemen gedurende hun voortbestaan veranderen (Boyle, 1999). Steeds sneller veranderende marktontwikkelingen, klantenwensen en kortere product levenscycli kunnen ervoor zorgen dat de strategie van franchiseketens steeds sneller moet worden aangepast (Kaufmann en Eroglu,1998). Het formuleren van een strategie is voornamelijk de taak van de franchisegever, echter tijdens de implementatie van een strategische verandering is het van essentieel belang dat franchisenemers worden overgehaald om de nieuwe initiatieven te implementeren (Parsa, 1999; Bradach; 1998). Franchisenemers kunnen namelijk verschillende reacties vertonen op strategische veranderingen die uiteindelijk invloed hebben op de implementatie van strategische veranderingen binnen franchiseketens. In de praktijk blijkt het implementeren van een strategische verandering echter complex, omdat er sprake kan zijn van belangentegenstellingen tussen de franchisegever en de franchisenemer. De franchisegever verlangt bijvoorbeeld naar standaardisatie,
1
consistentie en control voor het behouden van goodwill en merkwaarde, terwijl franchisenemers naar een zekere mate van autonomie en onafhankelijkheid verlangen (Dant en Gundlach, 1999). Daarnaast kunnen franchisenemers het bijvoorbeeld niet eens zijn met de inhoud van de strategische verandering, waardoor zij minder snel geneigd zijn om een bepaalde strategische verandering te accepteren.
In de franchising literatuur is echter nauwelijks informatie beschikbaar over de verschillende factoren die invloed hebben op de manier waarop franchisenemers kunnen reageren op de introductie van een strategische verandering binnen een franchiseformule. Het verkrijgen van inzicht in franchisenemerreacties is van belang, omdat de verschillende reacties die franchisenemers kunnen vertonen op de introductie van nieuwe strategische plannen uiteindelijk invloed kunnen hebben op de implementatie van een strategische verandering binnen een franchiseformule. Management control mechanismen kunnen een belangrijke rol spelen bij de implementatie van een strategische verandering (Simons, 1995; Langfield-Smith, 1997). Ze zijn er namelijk specifiek op gericht om: “het gedrag en de beslissingen van organisatieleden zodanig aan te sturen dat deze consistent zijn met de doelen en strategieën van de organisatie”(Merchant en van der Stede, 2003, p.4). Het gebruik van management control mechanismen zal daarom in een bepaalde mate invloed hebben op de manier waarop franchisenemers kunnen reageren op de introductie van nieuwe strategische plannen. Het begrip control staat in dit onderzoek niet gelijk aan het Nederlandse woord ‘controle’dat betrekking heeft op het toezicht houden van de één door de ander, maar heeft betrekking op het besturen en beheersen van een organisatie in de meest brede zin (Sieverdink, 1998, p.32).
1.2 Relevantie van het onderzoek
In het beschrijven van de relevantie van dit onderzoek kan een onderscheid worden gemaakt in een wetenschappelijke relevantie en een praktische relevantie. In de franchising literatuur wordt voornamelijk aandacht besteed aan de verklaring van de organisatievorm franchising, waarbij de transactiekostentheorie, de agentschapstheorie en resource gebaseerde theorieën een centrale rol innemen (Zie Brickley en Dark, 1987; Norton, 1988; Carney en Gedajlovic,1991; Lafontaine en Kaufmann, 1994). Er wordt binnen de wetenschappelijke literatuur echter nauwelijks aandacht besteed aan strategische veranderprocessen binnen franchising en hoe het gedrag van franchisenemers binnen een franchiserelatie tijdens een strategisch veranderproces wordt beïnvloed. Dit onderzoek probeert hier meer inzicht in te verschaffen en op deze manier dit tekort binnen de wetenschappelijke literatuur aan te vullen.
1.3 Niveaus van analyse
Binnen business format franchising zijn drie verschillende niveaus van analyse mogelijk (Croonen, 2006), namelijk op holding niveau, franchisegever niveau en franchisenemer niveau (zie Figuur 1): (1) Analyse op holding niveau. Analyse op holding niveau is alleen mogelijk wanneer een franchisegever onderdeel uitmaakt van een grotere holding. Een voorbeeld van een dergelijke holding is Maxeda. Verschillende franchiseorganisaties, zoals Praxis, Formido, Claudia Sträter en M&S mode maken onderdeel uit van deze holding.
(2) Analyse op franchisegever niveau. Voorbeelden van franchisegevers zijn Praxis, Formido, Claudia Sträter en M&S mode. Een franchisegever kan tegelijkertijd beschikken over verschillende franchise systemen met verschillende business formats (bijvoorbeeld BF 1 en BF 2 in Figuur 1). Aan elk business format zit een franchise systeem vast. Een franchisesysteem bestaat uit de franchisegever, uit een aantal verschillende franchisevestigingen die eigendom zijn van verschillende franchisenemers en eventueel uit een aantal verschillende vestigingen die eigendom zijn van de franchisegever zelf. De vestigingen die eigendom zijn van de franchisenemer worden in figuur 1 weergegeven als FR en de vestigingen die eigendom zijn van de franchisegever zelf worden uitgedrukt als EV.
(3) Analyse op Franchisenemer niveau. Franchisenemers maken onderdeel uit van het franchisesysteem, doordat ze eigenaar zijn van een franchisevestiging.
Dit onderzoek richt zich op de relatie tussen de franchisegever (niveau 2) en de franchisenemer (niveau 3) binnen een specifiek franchisesysteem. Hierbij wordt verondersteld dat de manier waarop franchisenemers kunnen reageren op de introductie van een strategische verandering afhankelijk is van de manier waarop franchisenemers bepaalde factoren percipiëren.
Figuur 1: Niveau van analyse. (Bron: Aangepast uit Croonen, 2006, p.7
BF = Business format FR = Franchise vestiging
EV = Eigen vestiging franchisegever
1.4 Doelstelling
De doelstelling van dit onderzoek is erop gericht om inzicht te verschaffen in welke factoren de reacties van franchisenemers tijdens strategische veranderprocessen beïnvloeden.
1.5 Vraagstelling
De vraagstelling vormt de kern van het onderzoek. De hierboven omschreven ontwikkelingen binnen franchiseorganisaties hebben geleid tot het formuleren van de volgende vraagstelling voor deze scriptie:
Welke factoren beïnvloeden het gedrag van franchisenemers in een franchiserelatie ten
tijde van een proces van strategische verandering en hoe kunnen franchisegevers met
behulp van management control mechanismen het gedrag van franchisenemers tijdens het
proces van strategische verandering in de franchiseorganisatie gunstig beïnvloeden?
1.6 Onderzoeksvragen
Voor het beantwoorden van de vraagstelling zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd die zowel theoretisch als praktijkgericht zijn:
1. Op welke manier kan een strategische verandering in een franchiseformule worden gedefinieerd? Aangezien dit onderzoek zich richt op strategische veranderprocessen binnen franchiseformules, wordt bij deze eerste onderzoeksvraag in kaart gebracht op welke manier een strategische verandering binnen een franchiseformule kan worden gedefinieerd. Hier wordt specifiek aandacht aan besteed, omdat strategische veranderingen binnen franchiseformules kunnen afwijken van strategische veranderingen binnen organisaties in het algemeen. In paragraaf 2.1.2 wordt deze theorie besproken.
2. Op welke manieren kunnen franchisenemers op een strategische verandering reageren?
3. Welke factoren zijn van invloed op de manier waarop franchisenemers op een strategische verandering kunnen reageren? En welke rol spelen management control mechanismen hierin? In de wetenschappelijke literatuur zijn meerdere onderzoeken verricht naar de wijzen waarop organisatieleden kunnen reageren op een strategische verandering binnen organisaties in het algemeen en door welke factoren deze reacties worden beïnvloed. Er bestaat nauwelijks specifieke literatuur over hoe franchisenemer reacties tijdens een strategisch veranderproces worden beïnvloed binnen een franchiseformule. Uit onderzoek van Croonen (2006) en Croonen en Brand (2006) blijkt dat franchisenemer reacties voornamelijk worden beïnvloed door franchisenemer percepties. Hierbij is het belangrijk dat wordt onderzocht op welke manieren management control mechanismen deze percepties beïnvloeden, zodat de franchisegever deze mechanismen kan hanteren om het gedrag van franchisenemers positief te beïnvloeden. Bij deze onderzoeksvraag gaat het dus om een literatuuronderzoek naar de verschillende percepties die invloed kunnen hebben op franchisenemer reacties en hoe management control mechanismen deze percepties kunnen beïnvloeden. De antwoorden op deze onderzoeksvraag zullen achtereenvolgens in paragraaf 2.3 en 2.4 worden besproken.
4. Welke management control mechanismen zijn door de franchisegever tijdens het strategisch veranderproces gebruikt bij de franchiseformule? En wat was de invloed hiervan op het gedrag van de franchisenemers?
Het verrichtte onderzoek bestaat uit een case studie die plaats heeft gevonden binnen één franchiseformule, daarom heeft deze onderzoeksvraag betrekking op deze specifieke franchiseformule. Het is van belang om inzicht te verkrijgen in de verschillende management control mechanismen die de franchisegever tijdens het strategisch veranderproces heeft gebruikt, omdat zo kan worden bekeken op welke manier deze management control instrumenten invloed hebben gehad op de percepties van de franchisenemers en daarmee op de manier waarop franchisenemers hebben gereageerd tijdens het strategisch veranderproces.
1.7 Randvoorwaarden
1.8 Structuur van het onderzoek
Figuur 2: Structuur van het onderzoek
1. OP WELKE MANIER KAN EEN STRATEGISCHE VERANDERING IN EEN FRANCHISEFORMULE WORDEN GEDEFINIEERD? 2. OP WELKE MANIEREN KUNNEN FRANCHISENEMERS OP EEN STRATEGISCHE VERANDERING REAGEREN? VOORWOORD MANAGEMENTSAMENVATTING INHOUDSOPGAVE 4. WELKE MANAGEMENT CONTROL MECHANISMEN ZIJN DOOR DE FRANCHISEGEVER TIJDENS HET STRATEGISCH VERANDERPROCES
GEBRUIKT BIJ DE FRANCHISE-FORMULE EN WAT WAS DE INVLOED HIERVAN OP HET GEDRAG VAN DE FRANCHISENEMERS? H1 INLEIDING H2 THEORETISCH KADER H3 METHODOLOGIE H4 ANALYSE FRANCHISEFORMULE H5 CONCLUSIES REFERENTIES APPENDICES Formaliseren van het Onderzoek Literatuur-Onderzoek Case Studie Onderzoek naar een
veranderproces binnen één franchiseformule Complementeren van het Onderzoek
3. WELKE FACTOREN ZIJN VAN INVLOED OP DE MANIER WAAROP FRANCHISENEMERS OP EEN
STRATEGISCHE VERANDERING KUNNEN REAGEREN? EN WELKE ROL SPELEN MANAGEMENT CONTROL MECHANISMEN HIERIN?
2. Theoretisch Kader
2.1 Strategische Veranderingen
2.1.1 Inleiding
Onderstaand zal inzicht worden gegeven in het concept strategische verandering, de noodzaak van strategische veranderingen binnen organisaties in het algemeen en binnen franchisesystemen én de typen strategische veranderingen die plaats kunnen vinden binnen franchisesystemen.
2.1.2 Strategische Verandering
Een strategie is gelijk aan hetgeen dat organisaties doen, de paden die ze volgen en de beslissingen die ze maken om een bepaald niveau van succes te behalen. In de literatuur bestaan verschillende definities van een strategie. Chandler (1963) definieert strategie als: “the determination of the basic long-term goals and objective of an enterprise and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals”. Het formuleren van een strategie maakt deel uit van het vakgebied strategisch management. Strategisch management bestaat volgens Douma (1996) uit strategische planning en strategie implementatie. Strategische planning heeft achtereenvolgens betrekking op het formuleren van doelstellingen, een analyse van de externe omgeving, een analyse van de interne omgeving en uiteindelijk de formulering van een strategie. De analyse van de externe omgeving heeft bijvoorbeeld betrekking op het analyseren van markten en consumenten, maar ook op het identificeren van politieke en sociale trends. De externe omgeving wordt objectief bepaald en kan worden gezien als een bron van bedreigingen en kansen voor organisaties (Chaffee, 1985). De analyse van de interne omgeving heeft te maken met het analyseren van de sterke en zwakke punten van de organisatie, haar kerncompetenties en het waarderen van de organisatiecapaciteiten. Strategie implementatie richt zich op het ten uitvoer brengen van bestaande strategische plannen en kan worden gedefinieerd als: “Het geheel van activiteiten dat erop gericht is de doelstellingen geformuleerd in het strategisch plan te realiseren met behulp van de middelen en op de manier die aangegeven is in het strategisch plan”(Douma, 1996, p.351).
Franchising
Uit onderzoek van Croonen (2006) is naar voren gekomen dat franchisegevers over vijf verschillende kenmerken van het franchisesysteem strategische beslissingen moeten nemen. In de tijd kunnen strategische veranderingen binnen een franchisesysteem dus op vijf verschillende gebieden plaatsvinden, namelijk: (1) Positionering van het franchise systeem (2) Mate van hardheid (3) Mate van innovatie (4) Organisatie van strategische participatie en (5) Type groeidoelstellingen.
De positionering van een franchisesysteem heeft betrekking op de identiteit van het systeem in de markt. Porter (1980) geeft aan dat een organisatie twee generieke manieren heeft om op de kansen in de externe omgeving te reageren en een competitief voordeel op te bouwen: “low cost strategy”en een “differentiation strategy”. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen respectievelijk een lage positionering met een lage toegevoegde waarde en relatief lager prijzen versus een hoge positionering met een hoge toegevoegde waarde en hoge prijzen.
De mate van hardheid van een franchisesysteem wordt bepaald door het aantal lokale aanpassingen die franchisenemers aan het franchisesysteem mogen maken. Kneppers-Heynert (1988) maakt een onderscheid tussen ‘hard franchising’en ‘soft franchising’. Bij hard franchising is de samenwerking streng aan regels gebonden en betreft vrijwel alle terreinen van de bedrijfsvoering. De franchiseformule, evenals de rechten en plichten van beide partijen zijn gedetailleerd in een franchisecontract neergelegd. Er zijn bijvoorbeeld strikte afspraken betreffende de inkoop (100% afnameverplichting). Voorbeelden van hard franchising zijn Bakkerij Bart, Mc Donalds en Albert Heijn. Bij soft franchising is de samenwerking minder strak gereglementeerd en hebben de franchisenemers meer vrijheid met betrekking tot essentiële beslissingen. Voorbeelden van soft Franchising zijn bijvoorbeeld Runnersworld, Movie Max en HypotheekDesk.
De mate van innovatie van een franchisesysteem heeft betrekking op de snelheid waarmee aanpassingen worden gedaan op het gebied van producten, productgroepen en de formule in zijn geheel (Croonen, 2006). Innovaties binnen het franchisesysteem worden gezien als de aanpassingen die nieuw zijn voor zowel de franchisegever als de franchisenemer. De franchisegever kan besluiten om het business format stabiel te houden of het business format in zijn geheel aan te passen en een nieuw niveau van uniformiteit te realiseren (Croonen, 2006).
De organisatie van strategische participatie heeft betrekking op de mate waarin de betrokkenheid van franchisenemers in strategische beslissingen over het franchisesysteem is geformaliseerd en kan variëren van zeer laag tot zeer hoog. Bij een hoge organisatie van strategische participatie is deze participatie in hoge mate geformaliseerd; franchisenemers kunnen bijvoorbeeld participeren in strategische beslissingen door middel van de Franchiseraad2. Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt in de mate waarin franchisenemers invloed kunnen uitoefenen op het beleid van de franchiseorganisatie. De volgende onderscheidingen zijn te maken2: (1) de adviesraad
2
(2) de beleidsadviesraad en (3) de beleidsraad. De adviesraad heeft uitsluitend een adviserende functie en verstrekt adviezen over verschillende zaken die van belang zijn voor de franchiseonderneming. De beleidsadviesraad geeft niet alleen advies, maar heeft een bepaalde mate van inspraak in de vorming van het beleid, waarbij de franchisegever het vetorecht heeft. De beleidsraad is een beslissingsapparaat, waarbij de franchisegever het vetorecht behoudt, maar geen beleid kan uitvoeren dat in strijd is met de besluiten van de franchiseraad.
In de type groeidoelstellingen die franchisegevers kunnen hanteren kan een onderscheid worden gemaakt in kwantitatieve- en kwalitatieve groeidoelstellingen (Croonen, 2006). Bij een kwantitatieve groei heeft de franchisegever als doelstelling om te groeien door meer eenheden aan het franchisesysteem toe te voegen. Daarentegen heeft de franchisegever bij een kwalitatieve groei als doelstelling om de prestaties van de bestaande eenheden te verbeteren of nieuwe eenheden aan te trekken die voldoen aan bepaalde criteria.
2.2 Strategische Verandering en Franchisenemer reacties
2.2.1 Inleiding
Als de franchisegever nieuwe strategische plannen aan het franchisesysteem introduceert, kunnen franchisenemers op uiteenlopende wijzen reageren op de strategische verandering. Met behulp van de ECALNA typologie kan worden bekeken welke factoren en op welke manier deze factoren het gedrag van franchisenemers ten tijde van een strategische verandering beïnvloeden.
2.2.2 ECALNA typologie
De ECALNA typologie (Croonen en Brand, 2007) vindt haar grondslag in de exit, voice en loyalty respons typologie van Hirschman (1970). Hirschman’s typologie is door de tijd heen verfijnd en toegepast op verschillende relaties, van de werkgever - werknemer relatie (o.a. Farrell, 1983 en Farrell en Rusbult, 1992) tot romantische relaties (Rusbult et al., 1986 en Rusbult et al., 1982). De verfijnde typologie werd later bekend als de exit, voice, loyalty, neglect (EVLN) typologie van Hagedoorn et al. (1999). Croonen en Brand (2007) hebben de typologie van Hagedoorn toegepast in verschillende case studies die zijn uitgevoerd bij verschillende franchiseformules in de drogisterijsector. Deze onderzoeken hebben wederom geresulteerd in een aantal verfijningen van deze typologie, bestaand uit een compleet nieuw gedragstype en verschillende nieuwe subtypen binnen de algemene gedragstypen. Dit heeft vervolgens geleid tot de ECALNA typologie. De ECALNA typologie bestaat uit de gedragstypen exit (E), considerate voice (C), agressive voice (A), loyalty (L), neglect (N) en ambiguity (A) (zie Figuur 3).
aantrekkelijk of niet te handhaven is voor de franchisenemer. De franchisenemer voelt zich dan gedwongen om de franchiserelatie te beëindigen. Voluntary exit ontstaat wanneer de franchisenemer een aantrekkelijk alternatief heeft gevonden. Verder bestaat er een verschil tussen uittreden uit het franchise system (‘system exit’) en uittreden uit de franchise relatie (‘system relationship’). Dit kan bijvoorbeeld doordat een franchisenemer zich bij een andere formule van dezelfde franchisegever aansluit. Een franchisenemer kan op deze manier uittreden uit het franchise systeem, maar kan de relatie met dezelfde franchisegever behouden.
Voice is het actief uiten en bediscussiëren van problemen met de intentie om bepaalde condities te verbeteren. Later heeft Hagedoorn (1999) binnen het gedragstype voice een onderscheid gemaakt in considerate voice en agressive voice. Considerate voice omvat het oplossen van problemen, door je stem te laten horen aan de partner en kan worden ingedeeld naar twee subtypen (Croonen en Brand, 2007), namelijk impeding considerate voice en conducive considerate voice. Impeding considerate voice verwijst naar franchisenemers die zich gedwongen voelen om hun stem te laten horen aan de franchisegever, omdat ze het niet eens zijn met bepaalde strategische plannen en deze tegen willen houden. Conducive considerate voice betekent het actief betrokken willen zijn bij discussies over toekomstige ontwikkelingen en zelfs het veranderproces willen versnellen. Agressive voice komt naar voren wanneer een partner zijn/haar gelijk wil halen zonder enigszins rekening te houden met de belangen van de andere partner. Croonen en Brand (2007) hebben een onderscheid gemaakt in individual versus collective agressive voice. Collective agressive voice verschilt van individual agressive voice in het feit dat franchisenemers hun krachten bundelen om meer druk op de franchisegever uit te oefenen. Een recent voorbeeld hiervan is het gedrag van de franchisenemers van Bakkerij Bart. Ongeveer twee derde van de franchisenemers heeft het vertrouwen in de directie van de franchiseorganisatie opgezegd uit onvrede met het gevoerde beleid van de franchiseorganisatie3.
Loyaliteit refereert naar een passieve reactie, waarbij in stilte de acties van de franchisegever worden geaccepteerd. Verder is in de loop van de tijd door verschillende auteurs (o.a. Farrell, 1983) het gedragstype neglect toegevoegd. Franchisenemers investeren niet meer in de franchiserelatie in de verwachting dat de relatie vanzelf zal eindigen.
Ten slotte, is ambiguity vaak een tijdelijke staat waarin de franchisenemer zich bevindt; de franchisenemer twijfelt over de manier waarop hij/zij gaat reageren ten opzichte van voorgestelde strategische veranderingen en wacht om te zien wat er gaat gebeuren, voordat een gedragstype wordt gehanteerd. Franchisenemers switchen later vaak naar andere gedragstypen, zoals considerate- of agressive voice, neglect en zelfs exit, zo bleek uit onderzoek van Croonen (2006).
Alle gedragstypen kunnen bovendien worden weergegeven in een matrix met twee dimensies, namelijk de actief-passief dimensie en de constructief-destructief dimensie (Farrell, 1983). Hierbij resulteert constructief gedrag in het behouden of het doen herleven van de relatie, terwijl destructief
3
gedrag resulteert in het beëindigen van de relatie. Actief gedrag betekent het direct aanpakken van een problematische situatie, terwijl passief gedrag juist als het niet actief aanpakken van een problematische situatie gedefinieerd kan worden.
Figuur 3: ECALNA typologie (Bron: Aangepast uit Croonen en Brand, 2007, p.15)
2.3 Perceptie van franchisenemers van het Proces van Strategische Verandering
2.3.1 Inleiding
Empirisch onderzoek laat zien dat de manier waarop organisatieleden zich gedragen binnen een organisatie afhankelijk is van bepaalde percepties die zij kunnen hebben (zie Ashford et al., 1989; Eisenberger et al., 1990; Gopinath en Becker, 2002). Onderstaand zal worden besproken hoe verschillende percepties van franchisenemers invloed zouden kunnen hebben op de manier waarop franchisenemers kunnen reageren op de introductie van een strategische verandering.
2.3.2 Percepties
Een perceptie kan worden gedefinieerd als: “het ontvangen, selecteren, verkrijgen, transformeren en organiseren van de informatie geproduceerd door onze zintuigen”(Barber and Legge, 1976, p.7). In dit onderzoek zullen verschillende ‘perceptie’variabelen worden geïdentificeerd waarvan wordt verwacht dat deze invloed zullen hebben op de bereidheid van franchisenemers om een strategische verandering te accepteren. Uit de Exit, Voice, Loyalty, Neglect (EVLN) literatuur komt
Actief
Constructief
Destructief
Passief
Considerate Voice Conducive versus Impeding Loyalty Ambiguity Exit Pressured versus Voluntary Exit System versusExit Relationship
Neglect Agressive Voice
naar voren dat drie onafhankelijke variabelen invloed hebben op de wijze waarop een individu op een problematische situatie, in dit onderzoek zijnde de introductie van een strategische verandering, kan reageren, namelijk: tevredenheid, de aantrekkelijkheid van alternatieven en de hoogte van omschakelingskosten (Rusbult et al., 1982). Vanuit het perspectief van de franchisenemer kan de tevredenheid van franchisenemers worden gedefinieerd als de mate van strategische- en operationele compatibiliteit die ze met de franchisegever percipiëren (Croonen, 2006). De mate van strategische- en operationele compatibiliteit bepaalt volgens Niederkofler (1991) de basis voor de aantrekkelijkheid van een relatie voor beide partners. Daarbij komt uit onderzoek van Nooteboom (1999) naar voren dat in de wijze waarop alliantiepartners zich naar elkaar gedragen, een alliantiepartner ook rekening houdt met de beschikbaarheid van aantrekkelijke alternatieven en de omschakelingskosten die bestaan wanneer voor een bepaald alternatief wordt gekozen. De perceptie van aantrekkelijke alternatieven en de hoogte van omschakelingskosten bepalen namelijk de mate waarin de franchisenemer zich ‘gevangen’voelt in de franchiserelatie. Verder blijkt dat wanneer de ‘problematische’situatie uit een organisatieverandering bestaat, vertrouwen in de partner en de gepercipieerde rechtvaardigheid van een veranderproces, ook belangrijke factoren zijn die invloed hebben op de reactie van een individu (Mishra en Spreitzer, 1998; Brockner en Wiesenfeld, 1996; Folger en Skarlicki, 1999). Ten slotte, blijkt uit de literatuur aangaande organisatieverandering dat een modererende variabele moet worden toegevoegd, namelijk de aard van de verandering (Lusch et al., 2003). Een strategische verandering binnen een franchiseorganisatie kan verschillende implicaties hebben voor franchisenemers.
Onderstaand zal vanuit het perspectief van de franchisenemer worden besproken op welke manier wordt verwacht dat de verschillende onafhankelijke variabelen invloed hebben op franchisenemer reacties. Samengevat staan hierbij de volgende onafhankelijke variabelen centraal: (1) Strategische compatibiliteit (2) Operationele Compatibiliteit (3) Aantrekkelijkheid beschikbare alternatieven (4) Omschakelingskosten en (5) Perceptie van rechtvaardigheid van het strategisch veranderproces. Ten slotte zal worden besproken op welke manier wordt verwacht dat de aard van de verandering invloed zal hebben op de manier waarop franchisenemers kunnen reageren op de introductie van een strategische verandering.
2.3.3 Strategische compatibiliteit
Zoals eerder besproken kan een door de franchisegever geïnitieerde strategische verandering in het franchisesysteem plaatsvinden op één of meer van de vijf strategische formulekenmerken, namelijk (Croonen, 2006): (1) Positionering van de formule (2) Mate van hardheid (3) Mate van innovatie (4) Organisatie van strategische participatie en (5) Type Groeidoelstellingen.
franchisegever percipieert. Uit onderzoek van Caldwell et al. (2004) komt naar voren dat wanneer er sprake is van een verandering binnen een organisatie, er ook sprake zal zijn van een verschuiving in de compatibiliteit tussen een individu en zijn/haar baan. Het is daarom waarschijnlijk dat wanneer een franchisegever plannen voor een strategische verandering introduceert, dat een franchisenemer een verandering verwacht in de strategische compatibiliteit met de franchisegever. Als een franchisegever een strategische verandering introduceert binnen de franchiseorganisatie zullen franchisenemers namelijk bepaalde verwachtingen hebben over hoe de mate van strategische compatibiliteit met de franchisegever zich met betrekking tot de strategische formulekenmerken zal ontwikkelen. Op basis van deze verwachtingen zullen franchisenemers een reactie vertonen. De verwachtingen die franchisenemers zullen hebben met betrekking tot de mate van strategische compatibiliteit met de franchisegever, zullen namelijk invloed hebben op de mate van tevredenheid die franchisenemers met de franchiserelatie percipiëren. Uit eerder onderzoek van Hagedoorn et al. (1999) komt naar voren dat er een relatie bestaat tussen de mate van tevredenheid die organisatieleden met de organisatie percipiëren en de manier waarop organisatieleden zich binnen de organisatie gedragen (EVLN typologie). Uit hun onderzoek komt naar voren dat organisatieleden die meer tevredenheid met hun baan percipiëren, zich eerder constructief (considerate voice en loyaliteit) dan destructief (exit, agressive voice en neglect) zullen gedragen. Organisatieleden die namelijk meer tevreden zijn over hun baan hebben een sterkere motivatie om goede werkcondities te realiseren en zich optimistischer te voelen over de mogelijkheden tot het verbeteren van werkcondities. Daarom zullen organisatieleden die tevreden zijn met hun werk constructiever reageren dan werknemers die minder tevreden zijn met hun werk (Rusbult et al., 1988). Op basis van bovenstaande kan worden verwacht dat franchisenemers die een hoge mate van huidige en verwachte strategische compatibiliteit percipiëren, tevreden zijn met de franchiserelatie en zich daarom eerder constructief dan destructief zullen gedragen.
Meting
De mate van strategische compatibiliteit die de franchisenemer met de franchisegever percipieert, is als volgt bepaald. In de eerste plaats is de franchisenemer gevraagd in hoeverre hij vóór de introductie van de strategische verandering tevreden was met betrekking tot de strategische kenmerken van de formule. Daarna is gevraagd in hoeverre de franchisenemers na de introductie van de strategische verandering verwachtten in hoeverre er veranderingen zouden optreden met betrekking tot de vijf verschillende strategische variabelen en in hoeverre ze hier tevreden mee waren.
2.3.4 Operationele Compatibiliteit
is van drie verschillende factoren, namelijk: (1) vertrouwen in franchisegever capaciteiten (2) winstgevendheid van de franchiserelatie en (3) vertrouwen en fair dealing.
In de eerste plaats is de mate waarin de franchisenemer er vertrouwen in heeft dat de franchisegever zijn taken binnen de franchiserelatie goed kan vervullen van belang. Het vertrouwen in de technische, cognitieve, organisatorische en communicatieve competenties van de partner, wordt door Nooteboom (2002) gedefinieerd als ‘competentie vertrouwen’. Vanuit het perspectief van de franchisenemer zijn enkele belangrijke taken van de franchisegever de automatisering, inkoopprijzen, logistiek, communicatie met franchisenemers, informatievoorziening aan franchisenemers en begeleiding aan franchisenemers.
Ten tweede speelt de winstgevendheid van een franchisevestiging een belangrijke rol in de mate van tevredenheid die de franchisenemer percipieert. Vanuit het perspectief van de franchisenemer komt de winstgevendheid van de franchiserelatie tot uiting in de omzet die de franchisenemer behaalt met behulp van de franchiseformule minus de kosten voor het gebruik van de franchiseformule. De kosten voor het gebruik van de franchiseformule bestaan uit de fee afdrachten aan de franchisegever en de investering die de franchisenemer ten behoeve van de formule moet doen.
Ten slotte, spelen de concepten vertrouwen en fair dealing een rol in de operationele compatibiliteit die de franchisenemer met de franchisegever kan percipiëren. Vanuit het perspectief van de franchisenemer wordt hier met vertrouwen bedoeld het vertrouwen in de intenties van de franchisegever. Croonen (2006) geeft aan dat fair dealing is ingebed in het concept intentie vertrouwen, omdat het van partners verlangt dat ze op een eerlijke manier de kosten en opbrengsten in kaart brengen. Fair dealing heeft namelijk te maken met de verdeling van de kosten en voordelen tussen partners. Als partners de indruk hebben dat er sprake is van een eerlijke verdeling van de kosten en voordelen tussen de partners, dan hebben ze het gevoel dat er sprake is van “fair dealing”(Ring en van de Ven, 1994). Vanuit het perspectief van de franchisenemer kan een franchisenemer bijvoorbeeld het gevoel hebben dat er sprake is van fair dealing als de dienstverlening van de franchisegever in verhouding staat tot de contributie van de franchisenemer. Tijdens strategische veranderprocessen speelt fair dealing ook een rol in de wijze waarop het veranderproces wordt gepercipieerd. Het concept fair dealing vertoont vanuit dit perspectief grote overeenkomsten met het concept distributieve rechtvaardigheid. In paragraaf 2.3.7 zal uitgebreid stil worden gestaan bij het concept intentie vertrouwen en de rol die distributieve rechtvaardigheid hierin speelt ten tijde van een strategisch veranderproces.
Op het moment dat een strategische verandering door de franchisegever wordt geïntroduceerd, zullen franchisenemers een bepaald niveau van operationele compatibiliteit percipiëren. Daarnaast zullen ze bepaalde verwachtingen hebben over hoe de operationele compatibiliteit zich in de toekomst zal ontwikkelen. Deze verwachtingen zullen vervolgens weer invloed hebben op de mate van tevredenheid die franchisenemers met de franchiserelatie percipiëren. Op basis van bovenstaande kan worden verwacht dat wanneer franchisenemers na de introductie van een strategische verandering een hoge mate van huidige en verwachte operationele compatibiliteit percipiëren, franchisenemers tevreden zijn met de franchiserelatie en zich daarom eerder constructief dan destructief zullen gedragen.
Meting
De mate van operationele compatibiliteit die de franchisenemer met de franchisegever percipieert, is als volgt bepaald. In de eerste plaats is de franchisenemer gevraagd in hoeverre de franchisenemer voor de introductie van de strategische verandering tevreden was met betrekking tot de drie operationele variabelen. Daarna is gevraagd in hoeverre de franchisenemers na de introductie van de strategische verandering verwachtten in hoeverre er veranderingen zouden optreden met betrekking tot de drie operationele variabelen en in hoeverre ze hier tevreden mee waren.
2.3.5 Aantrekkelijkheid Beschikbare Alternatieven
De afhankelijkheid van een partner in een alliantie wordt door Nooteboom (1994) gedefinieerd als de neiging om de relatie voort te zetten. Emerson (1962) definieert afhankelijkheid als een functie van (1) de aantrekkelijkheid van de huidige relatie en (2) de beschikbaarheid van alternatieven. In het onderzoeksmodel wordt de aantrekkelijkheid van de huidige relatie bepaald door de mate van strategische compatibiliteit, operationele compatibiliteit en de mate van rechtvaardigheid die franchisenemers percipiëren. Het onderzoeksmodel veronderstelt dat naarmate de strategische- en operationele compatibiliteit en de rechtvaardigheid die franchisenemers percipiëren toenemen, de franchisenemer geneigd is om de relatie voort te zetten. Echter, de aantrekkelijkheid van beschikbare alternatieven zal ook een rol spelen in de manier waarop een franchisenemer kan reageren op de introductie van een strategische verandering. Als de franchisenemer de aantrekkelijkheid van alternatieven als hoog percipieert en het bijvoorbeeld niet eens is met de nieuwe strategische plannen dan zal de franchisenemer eerder geneigd zijn om op een destructieve manier te reageren op de introductie van een strategische verandering.
Voor het bepalen van de aantrekkelijkheid van beschikbare alternatieven is de franchisenemers gevraagd in hoeverre ze het aantrekkelijk vonden om zich ten tijde van het veranderproces aan te sluiten bij een andere formule in dezelfde branche. Daarnaast is gevraagd in hoeverre ze het aantrekkelijk vonden om ten tijde van het veranderproces zelfstandig verder te gaan in dezelfde branche, zich aan te sluiten bij een andere formule in een andere branche of om ergens in loondienst te gaan.
2.3.6 Omschakelingskosten
Volgens Emerson (1962) zullen partners naast de aantrekkelijkheid, ook de kosten evalueren die gepaard gaan met het switchen naar een alternatief. Deze kosten worden omschakelingskosten genoemd. Onderstaand zullen een aantal factoren worden besproken die de hoogte van omschakelingskosten bepalen.
Transactiespecifieke investeringen worden gedefinieerd als investeringen in een bepaalde activa die specifiek zijn toegesneden op een bepaalde transactie of transactiepartner. Bij een alternatieve aanwending is deze investering aanzienlijk minder waard (Williamson, 1975). Het belang van transactiespecifieke investeringen ofwel relatiespecifieke investeringen is gelegen in de omschakelingskosten die zij creëren, met als gevolg afhankelijkheid tussen partners (Nooteboom, 1994). Dus een toename in de relatiespecifieke investeringen, zal leiden tot een toename in de omschakelingskosten. Het afbreken van een relatie is alleen in geval van relatiespecifieke investeringen een probleem. In andere situaties heeft de franchisenemer niets te verliezen; de franchisenemer kan zich zonder verlies van investeringen wenden tot een alternatief.
Daarnaast zullen de door de franchisenemer gepercipieerde omschakelingskosten toenemen wanneer er sprake is van garanties en ‘gijzelingen’in de relatie. Een partner kan bijvoorbeeld garanties afgeven betreffende de duur of de omvang van een transactie (Nooteboom, 1994). Op deze manier kan de franchisenemer meer vertrouwen in dat zijn/haar investeringen worden terugverdiend. Continuïteit is namelijk nodig om de specifieke investeringen terug te verdienen.
Een derde factor die invloed heeft op de hoogte van omschakelingskosten van de franchisenemer zijn de inkomsten van de franchisenemer uit de franchiserelatie als een percentage van zijn totale inkomen (Croonen, 2006). Des te hoger het inkomen van de franchisenemer uit de franchiserelatie, des te hoger de omschakelingskosten zullen worden, omdat het voor de franchisenemer kostbaarder zal zijn om uit de franchiseformule te stappen.
Als een franchisenemer op het moment van de introductie van een strategische verandering hoge omschakelingskosten percipieert, dan zal de franchisenemer minder snel geneigd zijn op een destructieve manier te reageren, omdat hij zich ervan bewust is dat uittreden uit het franchisesysteem of de franchiserelatie gepaard zal gaan met hoge kosten.
Om de omschakelingskosten te kunnen meten zijn de franchisenemers gevraagd hoeveel moeite het hun gekost zou hebben om uit de formule te stappen ten tijde van het veranderproces, wat hen wel of niet heeft tegenhouden om op dat moment uit de formule te stappen, in hoeverre de investeringen die ze gedaan hebben en die buiten de relatie niets meer opbrengen een rol hebben gespeeld om ten tijde van het veranderproces bij de formule te blijven. Daarbij is gevraagd in hoeverre garanties of beloften van de franchisegever ten tijde van het veranderproces een reden was om bij de formule te blijven en in hoeverre de franchisenemers tevreden waren met het inkomen dat ze ten tijde van het veranderproces uit de relatie met de franchisegever hebben gehaald.
2.3.7 Vertrouwen en Rechtvaardigheid
Uit empirisch onderzoek is naar voren gekomen dat in allianties aandacht moet worden geschonken aan het concept vertrouwen (Coleman, 1990; Nooteboom, 1996; Das en Teng, 2001), omdat bij de aansturing van allianties houdingen, persoonlijke relaties (Nooteboom et al., 1997) en risico’s een rol spelen (Ring en van de Ven, 1992; Nooteboom, 1999). Het belang van vertrouwen wordt voornamelijk belangrijk als er sprake is van een drastische verandering in de context van een relatie (Sindhav et al., 2006; Lusch et al., 2003), bijvoorbeeld wanneer er sprake is van een situatie van strategische verandering. Vertrouwen wordt bovendien belangrijker in een samenwerkingrelatie als er sprake is van een hoge mate van wederzijdse afhankelijkheid tussen partners (Krishnan et al., 2006). In de wetenschappelijke literatuur wordt ‘vertrouwen’op verschillende manieren gedefinieerd. Rousseau et al. (1998, p.395) richt zich op vertrouwen op het niveau van persoonlijke interacties: “Trust is a psychological state comprising the intention to accept vulnerability based on positive expectations of the intentions or behaviors of another.”Daarnaast geven Brockner en Siegel (1996) en Krishnan et al. (2006) aan dat de perceptie en verwachting van een partner dat de andere partner hem / haar rechtvaardig zal behandelen een belangrijk element in het concept vertrouwen is. Een rechtvaardige behandeling uit zich volgens Cohen-Charash en Spector (2001) in drie verschillende vormen van rechtvaardigheid, namelijk gepercipieerde distributieve-, procedurele- en interactieve rechtvaardigheid. Hoewel vertrouwen, met de eigenschap van wederzijdse verwachtingen van gedrag, tussen individuen bestaat, kan het worden uitgebreid naar organisaties die samenwerken, omdat relaties tussen organisaties worden aangestuurd door individuen in elke organisatie (Hosmer, 1995). Dit onderzoek richt zich op het niveau van vertrouwen tussen organisaties en hanteert hierbij de volgende definitie (gebaseerd op Brockner en Siegel, 1996 en Krishnan et al, 2006): “Vertrouwen is de perceptie en verwachting van een organisatie dat een andere organisatie haar rechtvaardig zal behandelen in termen van distributieve-, procedurele- en interactieve rechtvaardigheid.”
ze een houding en gedrag ontwikkelen die benodigd zijn voor een succesvolle verandering. In de wetenschappelijke literatuur worden verschillende vormen van rechtvaardigheid onderscheiden, namelijk: (1) ´distributieve rechtvaardigheid´(2) ´procedurele rechtvaardigheid´ en (3) ´interactieve rechtvaardigheid´ (Cohen-Charash en Spector, 2001) die franchisenemers kunnen percipiëren in het proces van strategische verandering. Uit eerder onderzoek komt naar voren dat er een duidelijk onderscheid bestaat tussen procedurele en distributieve rechtvaardigheid (Folger en Konovsky, 1989; Sweeney en McFarlin, 1993). Echter, in de wetenschappelijke literatuur bestaat minder overeenstemming over het onderscheid tussen procedurele en interactieve rechtvaardigheid, sommige auteurs ondersteunen het onderscheid (Bies en Moag, 1986; Colquitt, 1999), terwijl anderen dit niet doen (Greenberg, 1990; Tyler en Bies, 1990). Deze laatste groep auteurs geeft aan dat sommige aspecten van interactieve rechtvaardigheid grotendeels procedureel van karakter zijn en daarom onderdeel zouden moeten uitmaken van procedurele rechtvaardigheid. In dit onderzoek zullen distributieve-, procedurele- en interactieve rechtvaardigheid als drie onafhankelijke concepten worden gedefinieerd. Onderstaand zullen de drie verschillende vormen van rechtvaardigheid worden besproken en de verwachte invloed hiervan op franchisenemer reacties worden besproken.
Distributieve Rechtvaardigheid
Procedurele Rechtvaardigheid
Procedurele rechtvaardigheid kan worden gedefinieerd als de rechtvaardigheid van een proces waarin de herverdeling van bronnen en andere beslissingen worden bepaald (Cobb et al., 1995). Empirisch onderzoek heeft laten zien dat gepercipieerde rechtvaardigheid in het beleid en de procedures van organisaties invloed hebben op de houding en het gedrag van organisatieleden (Brockner et al., 1994; Kim en Mauborgne, 1998; Gopinath en Becker, 2000). Een voorbeeld van een empirisch onderzoek over procedurele rechtvaardigheid is een onderzoek van Brockner et al. (1994). Dit onderzoek laat zien dat percepties van procedurele rechtvaardigheid significant invloed hebben op de reacties van organisatieleden die een herstructureringsproces hebben doorstaan.
Binnen organisaties is procedurele rechtvaardigheid aanwezig wanneer procedures aan een aantal typen geaccepteerde principes voldoen. Hierbij worden procedures gezien als de officiële regels voor hoe dingen worden gedaan en hoe beslissingen worden gemaakt (Blader en Tyler, 2003). Er zijn zes principes die leiden tot een toename in de rechtvaardigheid van procedures (Leventhal, 1980; Cohen-Charash en Spector, 2001). Onderstaand worden deze principes besproken in de franchise context. Franchisenemers zullen meer rechtvaardigheid percipiëren in de procedures van de franchisegever tijdens de strategische verandering, wanneer de procedures voldoen aan onderstaande principes:
1. Consistency principle; procedures over de strategische verandering moeten consistent zijn tussen franchisenemers en in de tijd.
2. Bias-surpression principle; dit principe stelt centraal dat de franchisegever tijdens het proces van verandering niet in eigenbelang mag handelen.
3. Accuracy principle; heeft betrekking op de kwaliteit van de informatie die de franchisegever presenteert tijdens het strategische veranderproces.
4. Correctability principle; heeft te maken met de mogelijkheden die ontstaan om onrechtvaardige beslissingen te veranderen.
5. Representative principle; houdt in dat de behoeften, waarden en vooruitzichten van alle franchisenemers vertegenwoordigd moeten zijn in de besluitvorming die betrekking heeft op het strategische veranderproces.
6. Ethicality principle; de uitvoering van het strategische veranderproces moet gelijk zijn aan de fundamentele morele en ethische waarden van franchisenemers.
organisatie, omdat ze een gevoel van vertrouwen in de organisatie en toewijding naar het besluit ontwikkelen. Uit bovenstaande kan worden afgeleid dat franchisenemers waarschijnlijk eerder op een constructieve dan op een destructieve manier op de introductie van nieuwe strategische plannen zullen reageren, wanneer zij procedurele rechtvaardigheid percipiëren.
Interactieve Rechtvaardigheid
Interactieve rechtvaardigheid kan worden gezien als de communicatie criteria van rechtvaardigheid (Coyle-Shapiro et al., 2002). Volgens Roch en Shanock (2006) bestaat interactieve rechtvaardigheid uit twee componenten, namelijk ‘interpersonal justice’en ‘informational justice’. Uit onderzoek van Porras en Robertson (1992) blijkt dat organisaties tijdens een geplande verandering interactieve rechtvaardigheid met betrekking tot informatie kunnen realiseren als ze naar de organisatieleden communiceren op welke manier een bepaalde strategische verandering wordt gerechtvaardigd. Mishra en Spreitzer (1998) geven aan dat de manier waarop een strategische verandering wordt gerechtvaardigd fundamenteel voor interactieve rechtvaardigheid is. Zij geven aan dat individuen zich minder bedreigd voelen wanneer ze begrijpen op welke manier externe factoren de strategische verandering noodzakelijk maken en daarom eerder op een constructieve dan op een destructieve manier op de strategische verandering zullen reageren.
Organisatieleden percipiëren interpersoonlijke rechtvaardigheid als ze het gevoel hebben dat de organisatie op een eerlijke manier naar hun communiceert en als ze op een beleefde en respectvolle manier worden behandeld (Korsgaard et al., 1998). Uit eerder onderzoek van Mishra en Spreitzer (1998) en Greenberg (1994) blijkt dat interpersoonlijke rechtvaardigheid in tijden van verandering gerelateerd is aan een positieve reactie van organisatieleden op een verandering, omdat organisatieleden zich dan gewaardeerd voelen door de organisatie.
Op basis van bovenstaande is het waarschijnlijk dat franchisenemers eerder op een constructieve dan op een destructieve manier op de introductie van nieuwe strategische plannen zullen reageren, wanneer ze begrijpen waarom een strategische verandering noodzakelijk is en als ze ten tijde van het veranderproces op een eerlijke, beleefde en respectvolle manier door de franchisegever worden behandeld.
Meting
ze op een respectvolle manier zijn behandeld. Daarbij is de franchisenemers onder andere gevraagd in hoeverre ze vonden dat er op een open en eerlijke manier werd gecommuniceerd en in hoeverre de franchisenemers het belangrijk vonden dat ze zelf ideeën of kritiek aan de franchisegever konden meedelen ten tijde van het veranderproces.
2.3.8 Aard van de verandering
De aard van de verandering heeft een modererende werking op de relatie tussen de percepties van de verschillende onafhankelijke variabelen en franchisenemer reacties. Voor de franchisenemer kan het invoeren van een strategische verandering namelijk verschillende kosten met zich meebrengen. Echter, een verandering in bijvoorbeeld het assortiment zal lagere kosten met zich meebrengen als een complete restyling van het business format. Aangezien de franchisenemer in de meeste gevallen het volledige risico draagt bij dergelijke investeringen, zal een franchisenemer, wanneer deze het niet eens is met een bepaalde strategische verandering, waarschijnlijk eerder geneigd zijn om op een destructieve manier te reageren wanneer er sprake is van een hoge investering dan wanneer er sprake is van een lage investering voor de strategische verandering.
2.4 De rol van management control
2.4.1 De Noodzaak van Management Control
Het traditionele uitgangspunt van management control is voornamelijk gericht op routinematige processen en de feedback daarvan. Echter, Merchant (1985) benadrukt dat management control processen wel systematisch maar niet mechanisch zijn. Management control processen hebben namelijk ook te maken met interacties tussen individuen die niet op een mechanische manier kunnen worden beschreven. Management control systemen worden door Merchant en van der Stede (2003, p.4) gedefinieerd als: “alle systemen die managers gebruiken om te verzekeren dat het gedrag en de beslissingen van hun organisatieleden consistent zijn met de doelen en strategieën van de organisatie“. In het ontwerpen van een management control systeem is het daarom van belang dat de organisatie ‘doelcongruentie’tussen organisatieleden en de organisatie creëert (Anthony en Govindarajan, 2000). Doelcongruentie leidt bij organisatieleden tot het uitvoeren van activiteiten die overeenkomen met hun gepercipieerde eigenbelang en ook overeenkomen met het belang van de organisatie.
ontwikkelde imago, mede verkregen door de inspanningen van de franchisenemers4. De franchisegever verlangt bovendien naar standaardisatie en consistentie binnen het franchisesysteem voor het behouden van goodwill en merkwaarde (Dant en Gundlach, 1999). De franchisenemer, vaak een kleine ondernemer, investeert kapitaal en arbeid in zijn franchisevestiging, met de bedoeling een bestaan op te bouwen en winst te genereren2. De franchisenemer wil lokaal aanpassen en verlangt hierbij naar een zekere mate van autonomie en onafhankelijkheid (Dant en Gundlach, 1999). Eén van de belangrijkste verschillen tussen de voorkeuren van de franchisegever en de franchisenemer is de voorkeur van de franchisegever voor het maximaliseren van de omzet (indien de fee afdracht op basis van de omzet wordt berekend) en de voorkeur van de franchisenemer voor winstmaximalisatie (Carman en Klein, 1986).
Als gevolg van belangentegenstellingen tussen de franchisegever en de franchisenemer bestaat de mogelijkheid dat franchisenemers op een destructieve manier reageren op een door de franchisegever geïnitieerde strategische verandering. Een franchisenemer kan het bijvoorbeeld niet eens zijn met een door de franchisegever geïnitieerde strategische verandering en zal daarom de verandering niet in zijn vestiging willen doorvoeren. Dit zal ten koste kunnen gaan van de standaardisatie en consistentie binnen het franchisesysteem en vervolgens kunnen leiden tot een afbreuk aan de goodwill en merkwaarde van het franchisesysteem. Het op deze manier najagen van eigenbelang door de franchisenemer kan daardoor ten koste gaan van de franchisegever en van de andere franchisenemers. Als een partner zich binnen een relatie zodanig gedraagt dat dit ten koste gaat van de andere partner of van de samenwerking dan wordt dit ook wel opportunistisch gedrag genoemd. Willamson (1975) definieert opportunistisch gedrag als: “actions by one contract partner to achieve one's own goals despite apparent harm to other contract partners”. Opportunistisch gedrag kan ontstaan, doordat bij het afsluiten van een contract, contractpartijen meestal niet in staat zijn vooraf, dat wil zeggen bij afsluiting van het contract, alle toekomstige eventualiteiten te voorzien en daar op voorhand al sluitende afspraken met elkaar over te maken (Nooteboom, 1994). Hierdoor is het voor de franchisegever noodzakelijk om verschillende management control mechanismen te gebruiken die de franchisenemer stimuleren om een strategische verandering te accepteren.
2.4.2 De Keuze van een Management Control Systeem
Ten tijde van een strategische verandering kunnen franchisegevers verschillende management control mechanismen hanteren om franchisenemers te motiveren voor het implementeren van een strategische verandering. In dit onderzoek wordt verwacht dat het ontwikkelen van vertrouwen een belangrijk element is in het verzekeren van een coöperatieve en daarmee constructieve benadering naar een strategische verandering. Uit eerder onderzoek blijkt dat management control mechanismen en het concept vertrouwen op verschillende manieren aan elkaar zijn gerelateerd (zie Das en Teng, 2001; Langfield-Smith en Smith, 2003; Kamminga en van der Meer-Kooistra, 2006). Vertrouwen
4
wordt is namelijk een belangrijk aspect van de bereidheid van organisatieleden om op een coöperatieve manier met de organisatie samen te werken tijdens een strategische verandering, omdat ze wederzijdse verwachtingen hebben over elkaars gedrag in de toekomst (Luhmann, 1979; Lusch et al., 2003). Als een coöperatieve en daarmee gepaard gaande constructieve benadering naar een strategische verandering wordt verlangd, dan is het essentieel om een management control systeem te ontwikkelen dat past bij het niveau van vertrouwen en deze coöperatieve situatie.
Merchant en van der Stede (2003) geven aan dat in het ontwerpen van een management control systeem twee keuzes moeten worden gemaakt: (1) de verzameling van management control mechanismen en (2) strakheid van control. Onderstaand zullen de twee keuzes worden besproken.
kunnen maken van een beding in het franchisecontract om de grenzen voor het gedrag van de franchisenemer aan te geven.
De tweede benadering van Eisenhardt is erop gericht om de doelen en waarden van een organisatie te internaliseren bij organisatieleden om gewenst gedrag te stimuleren. Deze vorm van control wordt door Eisenhardt (1985) gedefinieerd als ‘social control’. Sociale control richt zich op het beheersen van organisatieleden door het creëren van organisatienormen, waarden, cultuur (Langfield-Smith en (Langfield-Smith, 2003, p.283), gedeelde voorkeuren en het internaliseren van doelen (Das en Teng, 2001, p.264). De kernwaarden, visie en missie van een organisatie kunnen naar de organisatieleden worden gecommuniceerd. Hiermee tracht de organisatie op een positieve manier organisatieleden te inspireren en toewijding te realiseren naar de kernwaarden van de organisatie (Simons, 1995). Pfeffer (1982) geeft aan dat naast het communiceren van de doelen en waarden van de organisatie, organisaties ook congruentie in doelen en plannen kunnen realiseren door de wijze waarop het proces van besluitvorming is georganiseerd. In strategische allianties kunnen partners ervoor zorgen dat congruentie ontstaat in de visie en waarden van partners door middel van participatie in het proces van besluitvorming (Grandori, 1997). Naast participatie in het proces van besluitvorming, zijn andere voorbeelden van sociale management control mechanismen frequente interactie, formele en informele bijeenkomsten en het formuleren van de missie en visie van een organisatie in formele documenten. Franchisegevers kunnen tijdens strategische veranderprocessen verschillende sociale management control mechanismen inzetten om franchisenemers te motiveren om een strategische verandering te accepteren.
Naast de specifieke verzameling van management control mechanismen die een organisatie moet kiezen, moet een organisatie volgens Merchant en van der Stede (2003) een besluit maken over de strakheid van control. Een strakke beheersing van het gedrag van organisatieleden gaat bijvoorbeeld gepaard met het frequent monitoren van het gedrag van organisatieleden en een directe koppeling tussen het gedrag van organisatieleden en hoge beloningen of sancties. Strakke sociale control kan tot uiting komen in organisaties waarin grote overeenkomsten bestaan tussen de wensen van de organisatie en die van de organisatieleden, zoals bijvoorbeeld in familiebedrijven. In dergelijke organisaties bestaat in hoge mate congruentie tussen de doelen en plannen van de organisatie en die van de organisatieleden.
2.4.3 Management control en de verwachte invloed op franchisenemer percepties
gedrag van de franchisenemers tijdens een strategisch veranderproces te voorkomen. Daarnaast zal de strakheid waarmee het gedrag van franchisenemers kan worden beheerst ten tijde van het veranderproces ook invloed hebben op de reactie van de franchisenemer. Als de franchisegever tijdens de introductie van de nieuwe strategische plannen bijvoorbeeld aangeeft dat het niet invoeren van de gewenste veranderingen gepaard zal gaan met een hoge sanctie (bijvoorbeeld een hoge boete of ontbinding van het franchisecontract), dan kan dit onder franchisenemers gevoelens van distributieve onrechtvaardigheid oproepen. Behaviour control mechanismen worden op deze manier ingezet als ‘machtsmiddel’naar de franchisenemer en kunnen op deze manier worden geïnterpreteerd als een teken van wantrouwen naar de partner, waardoor het conflicten, defensief gedrag van de partner (Klein Woolthuis et al., 2005) en daarmee destructief gedrag van de partner kan oproepen. Als management control systemen namelijk worden gebruikt als ‘machtsmiddel’ om samenwerking tussen organisatieleden en de organisatie te verkrijgen in het implementeren van een strategische verandering, dan zal de bereidheid van organisatieleden om samen te werken als gevolg van de aanwezigheid van het vertrouwen in de organisatie, verloren gaan (Hardey et al., 1998). Het gebruik van formele control mechanismen kan op deze manier leiden tot conflicten (Gaski en Nevin, 1985), bestaand vertrouwen schaden en de ontwikkeling van vertrouwen tegenhouden (Das en Teng, 2001). Aan de andere kant kan een franchisegever franchisenemers belonen voor het invoeren van een strategische verandering. Een beloning zal leiden tot een andere verdeling van de voordelen en kosten tussen de franchisegever en de franchisenemer en daardoor waarschijnlijk tot een hogere mate van gepercipieerde distributieve rechtvaardigheid leiden.
Meting
Om de verschillende management control mechanismen en de beheersstrakheid te bepalen is de franchisegever gevraagd op welke manier hij heeft geprobeerd om franchisenemers te motiveren de strategische verandering te accepteren. Aan de franchisenemers is gevraagd in hoeverre zij de mechanismen die door de franchisegever zijn gebruikt rechtvaardig vonden.
2.5 Samenvatting Theoretisch Kader
Dit hoofdstuk geeft een overzicht van de theorie die bovenstaand is besproken. Ten eerste zullen de verschillende manieren waarop franchisenemers op de introductie van een strategische verandering kunnen reageren worden besproken. Daarna zal kort uiteen worden gezet op welke manier de verschillende onafhankelijke variabelen de reacties van franchisenemers zouden kunnen beïnvloeden. De relaties tussen de verschillende variabelen zullen ten slotte worden weergegeven in een conceptueel model (zie Figuur 4).
De verschillende wijzen waarmee een franchisenemer kan reageren op de introductie van een strategische verandering kunnen worden gecategoriseerd met behulp van de ECALNA typologie. In deze typologie wordt een onderscheid gemaakt in constructieve versus destructieve reacties en actieve versus passieve reacties. De manier waarop franchisenemers op de introductie van de strategische verandering kunnen reageren is afhankelijk van verschillende factoren. Dit onderzoek richt zich op de manier waarop percepties van strategische- en operationele compatibiliteit, percepties van rechtvaardigheid, aantrekkelijke beschikbare alternatieven en omschakelingskosten van de franchisenemer invloed kunnen hebben op de reacties van de franchisenemer ten tijde van een strategische verandering.
Op het moment dat de strategische plannen van een verandering worden geïntroduceerd hebben franchisenemers een bepaalde mate van compatibiliteit met de strategie en de operationele zaken van de franchiseformule. Het introduceren van een verandering in één of meer van de strategische kenmerken van een franchiseformule leidt tot bepaalde verwachtingen met betrekking tot de strategische compatibiliteit. Een verandering in de strategische kenmerken van een franchiseformule zal ook invloed kunnen hebben op de operationele kenmerken van een franchiseformule. Hiermee leidt een introductie van een strategische verandering ook tot verwachtingen met betrekking tot de operationele compatibiliteit van een franchisenemer.
