De rol van management control

2.4.1 De Noodzaak van Management Control

Het traditionele uitgangspunt van management control is voornamelijk gericht op routinematige processen en de feedback daarvan. Echter, Merchant (1985) benadrukt dat management control processen wel systematisch maar niet mechanisch zijn. Management control processen hebben namelijk ook te maken met interacties tussen individuen die niet op een mechanische manier kunnen worden beschreven. Management control systemen worden door Merchant en van der Stede (2003, p.4) gedefinieerd als: “alle systemen die managers gebruiken om te verzekeren dat het gedrag en de beslissingen van hun organisatieleden consistent zijn met de doelen en strategieën van de organisatie“. In het ontwerpen van een management control systeem is het daarom van belang dat de organisatie ‘doelcongruentie’tussen organisatieleden en de organisatie creëert (Anthony en Govindarajan, 2000). Doelcongruentie leidt bij organisatieleden tot het uitvoeren van activiteiten die overeenkomen met hun gepercipieerde eigenbelang en ook overeenkomen met het belang van de organisatie.

In tijden van strategische verandering is het mogelijk dat het gedrag van franchisenemers afwijkt van het door de franchiseorganisatie gewenste gedrag, doordat er sprake kan zijn van belangentegenstellingen tussen de franchisegever en de franchisenemer. Het doel van de franchisegever is namelijk een keten te vormen en te beheersen en hiermee zijn marktaandeel te vergroten door het exploiteren van de franchiseketen en het nog effectiever maken van het ontwikkelde imago. Dit gebeurt onder meer door franchisenemers aan te trekken die aan nog grotere bekendheid van het imago meewerken. De franchisegever profiteert van de goodwill van het

ontwikkelde imago, mede verkregen door de inspanningen van de franchisenemers⁴. De franchisegever verlangt bovendien naar standaardisatie en consistentie binnen het franchisesysteem voor het behouden van goodwill en merkwaarde (Dant en Gundlach, 1999). De franchisenemer, vaak een kleine ondernemer, investeert kapitaal en arbeid in zijn franchisevestiging, met de bedoeling een bestaan op te bouwen en winst te genereren². De franchisenemer wil lokaal aanpassen en verlangt hierbij naar een zekere mate van autonomie en onafhankelijkheid (Dant en Gundlach, 1999). Eén van de belangrijkste verschillen tussen de voorkeuren van de franchisegever en de franchisenemer is de voorkeur van de franchisegever voor het maximaliseren van de omzet (indien de fee afdracht op basis van de omzet wordt berekend) en de voorkeur van de franchisenemer voor winstmaximalisatie (Carman en Klein, 1986).

Als gevolg van belangentegenstellingen tussen de franchisegever en de franchisenemer bestaat de mogelijkheid dat franchisenemers op een destructieve manier reageren op een door de franchisegever geïnitieerde strategische verandering. Een franchisenemer kan het bijvoorbeeld niet eens zijn met een door de franchisegever geïnitieerde strategische verandering en zal daarom de verandering niet in zijn vestiging willen doorvoeren. Dit zal ten koste kunnen gaan van de standaardisatie en consistentie binnen het franchisesysteem en vervolgens kunnen leiden tot een afbreuk aan de goodwill en merkwaarde van het franchisesysteem. Het op deze manier najagen van eigenbelang door de franchisenemer kan daardoor ten koste gaan van de franchisegever en van de andere franchisenemers. Als een partner zich binnen een relatie zodanig gedraagt dat dit ten koste gaat van de andere partner of van de samenwerking dan wordt dit ook wel opportunistisch gedrag genoemd. Willamson (1975) definieert opportunistisch gedrag als: “actions by one contract partner to achieve one's own goals despite apparent harm to other contract partners”. Opportunistisch gedrag kan ontstaan, doordat bij het afsluiten van een contract, contractpartijen meestal niet in staat zijn vooraf, dat wil zeggen bij afsluiting van het contract, alle toekomstige eventualiteiten te voorzien en daar op voorhand al sluitende afspraken met elkaar over te maken (Nooteboom, 1994). Hierdoor is het voor de franchisegever noodzakelijk om verschillende management control mechanismen te gebruiken die de franchisenemer stimuleren om een strategische verandering te accepteren.

2.4.2 De Keuze van een Management Control Systeem

Ten tijde van een strategische verandering kunnen franchisegevers verschillende management control mechanismen hanteren om franchisenemers te motiveren voor het implementeren van een strategische verandering. In dit onderzoek wordt verwacht dat het ontwikkelen van vertrouwen een belangrijk element is in het verzekeren van een coöperatieve en daarmee constructieve benadering naar een strategische verandering. Uit eerder onderzoek blijkt dat management control mechanismen en het concept vertrouwen op verschillende manieren aan elkaar zijn gerelateerd (zie Das en Teng, 2001; Langfield-Smith en Smith, 2003; Kamminga en van der Meer-Kooistra, 2006). Vertrouwen

4

wordt is namelijk een belangrijk aspect van de bereidheid van organisatieleden om op een coöperatieve manier met de organisatie samen te werken tijdens een strategische verandering, omdat ze wederzijdse verwachtingen hebben over elkaars gedrag in de toekomst (Luhmann, 1979; Lusch et al., 2003). Als een coöperatieve en daarmee gepaard gaande constructieve benadering naar een strategische verandering wordt verlangd, dan is het essentieel om een management control systeem te ontwikkelen dat past bij het niveau van vertrouwen en deze coöperatieve situatie.

Merchant en van der Stede (2003) geven aan dat in het ontwerpen van een management control systeem twee keuzes moeten worden gemaakt: (1) de verzameling van management control mechanismen en (2) strakheid van control. Onderstaand zullen de twee keuzes worden besproken.

De eerste keuze heeft betrekking op de specifieke verzameling van management control mechanismen die de organisatie moet kiezen. Management control mechanismen kunnen op verschillende wijzen worden ingedeeld. In dit onderzoek wordt een door de wetenschappelijke literatuur geaccepteerde indeling van Eisenhardt (1985) gehanteerd. Management control kan volgens Eisenhardt (1985) worden ingedeeld in ‘external measure-based control’en ‘internal value-based control’. De eerste benadering richt zich op het beheersen van de prestaties en het gedrag van organisatieleden. Deze twee vormen van control worden door Eisenhardt (1985) gedefinieerd als ‘output control’en ‘behaviour control’. Output control heeft betrekking op het cybernetische proces van monitoren en belonen van prestaties. Organisatieleden kunnen worden beloond voor goede prestaties en / of worden gestraft voor het produceren van slechte prestaties (Merchant en van der Stede, 2003). Hierbij staat het meten van de vooruitgang ten opzichte van kritische prestatie indicatoren centraal. Het linken van beloningen aan resultaten herinnert organisatieleden aan de resultaatgebieden die belangrijk worden gevonden en motiveert hen om die resultaten te produceren die de organisatie beloont (Merchant en van de Stede, 2003). Een franchisegever zal tijdens een strategisch veranderproces geen gebruik maken van output control mechanismen om franchisenemers te motiveren een strategische verandering te accepteren. De compensatie van franchisenemers is namelijk direct gerelateerd aan de prestaties van zijn eigen franchisevestiging(en). Als gevolg hiervan sporen franchisenemers zichzelf aan om de franchisevestiging(en) zo efficiënt mogelijk te managen en is de franchisegever niet genoodzaakt om de franchisenemer hier tijdens een strategische veranderproces aan te herinneren. Behaviour control is een vorm van control waarbij de focus ligt op het beheersen van het gedrag van organisatieleden door het vooraf opstellen van gedragsregels, omdat bepaalde handelingen van organisatieleden nadelig kunnen zijn voor de organisatie. Managers moeten formele informatie systemen hanteren om te verzekeren dat de grenzen naar organisatieleden worden gecommuniceerd en door werknemers worden begrepen (Simons, 1995). Das en Teng (2001, p.273) geven aan dat de grenzen van het gedrag van organisatieleden kunnen worden opgenomen in een alliantiecontract. De franchisegever zou tijdens een strategisch veranderproces bijvoorbeeld gebruik

kunnen maken van een beding in het franchisecontract om de grenzen voor het gedrag van de franchisenemer aan te geven.

De tweede benadering van Eisenhardt is erop gericht om de doelen en waarden van een organisatie te internaliseren bij organisatieleden om gewenst gedrag te stimuleren. Deze vorm van control wordt door Eisenhardt (1985) gedefinieerd als ‘social control’. Sociale control richt zich op het beheersen van organisatieleden door het creëren van organisatienormen, waarden, cultuur (Langfield-Smith en (Langfield-Smith, 2003, p.283), gedeelde voorkeuren en het internaliseren van doelen (Das en Teng, 2001, p.264). De kernwaarden, visie en missie van een organisatie kunnen naar de organisatieleden worden gecommuniceerd. Hiermee tracht de organisatie op een positieve manier organisatieleden te inspireren en toewijding te realiseren naar de kernwaarden van de organisatie (Simons, 1995). Pfeffer (1982) geeft aan dat naast het communiceren van de doelen en waarden van de organisatie, organisaties ook congruentie in doelen en plannen kunnen realiseren door de wijze waarop het proces van besluitvorming is georganiseerd. In strategische allianties kunnen partners ervoor zorgen dat congruentie ontstaat in de visie en waarden van partners door middel van participatie in het proces van besluitvorming (Grandori, 1997). Naast participatie in het proces van besluitvorming, zijn andere voorbeelden van sociale management control mechanismen frequente interactie, formele en informele bijeenkomsten en het formuleren van de missie en visie van een organisatie in formele documenten. Franchisegevers kunnen tijdens strategische veranderprocessen verschillende sociale management control mechanismen inzetten om franchisenemers te motiveren om een strategische verandering te accepteren.

Naast de specifieke verzameling van management control mechanismen die een organisatie moet kiezen, moet een organisatie volgens Merchant en van der Stede (2003) een besluit maken over de strakheid van control. Een strakke beheersing van het gedrag van organisatieleden gaat bijvoorbeeld gepaard met het frequent monitoren van het gedrag van organisatieleden en een directe koppeling tussen het gedrag van organisatieleden en hoge beloningen of sancties. Strakke sociale control kan tot uiting komen in organisaties waarin grote overeenkomsten bestaan tussen de wensen van de organisatie en die van de organisatieleden, zoals bijvoorbeeld in familiebedrijven. In dergelijke organisaties bestaat in hoge mate congruentie tussen de doelen en plannen van de organisatie en die van de organisatieleden.

2.4.3 Management control en de verwachte invloed op franchisenemer percepties

Het hanteren van verschillende management control mechanismen door de franchisegever kan invloed hebben op de mate van compatibiliteit die de franchisenemer met de franchisegever percipieert en de wijze waarop een franchisenemer het strategisch veranderproces als rechtvaardig percipieert. In de eerste plaats kan een franchisegever ten tijde van een strategisch veranderproces behavioural control mechanismen inzetten om de grenzen van het gedrag van de franchisenemer aan te geven. Een franchisegever kan bijvoorbeeld een beding in het franchisecontract opnemen om opportunistisch

gedrag van de franchisenemers tijdens een strategisch veranderproces te voorkomen. Daarnaast zal de strakheid waarmee het gedrag van franchisenemers kan worden beheerst ten tijde van het veranderproces ook invloed hebben op de reactie van de franchisenemer. Als de franchisegever tijdens de introductie van de nieuwe strategische plannen bijvoorbeeld aangeeft dat het niet invoeren van de gewenste veranderingen gepaard zal gaan met een hoge sanctie (bijvoorbeeld een hoge boete of ontbinding van het franchisecontract), dan kan dit onder franchisenemers gevoelens van distributieve onrechtvaardigheid oproepen. Behaviour control mechanismen worden op deze manier ingezet als ‘machtsmiddel’naar de franchisenemer en kunnen op deze manier worden geïnterpreteerd als een teken van wantrouwen naar de partner, waardoor het conflicten, defensief gedrag van de partner (Klein Woolthuis et al., 2005) en daarmee destructief gedrag van de partner kan oproepen. Als management control systemen namelijk worden gebruikt als ‘machtsmiddel’ om samenwerking tussen organisatieleden en de organisatie te verkrijgen in het implementeren van een strategische verandering, dan zal de bereidheid van organisatieleden om samen te werken als gevolg van de aanwezigheid van het vertrouwen in de organisatie, verloren gaan (Hardey et al., 1998). Het gebruik van formele control mechanismen kan op deze manier leiden tot conflicten (Gaski en Nevin, 1985), bestaand vertrouwen schaden en de ontwikkeling van vertrouwen tegenhouden (Das en Teng, 2001). Aan de andere kant kan een franchisegever franchisenemers belonen voor het invoeren van een strategische verandering. Een beloning zal leiden tot een andere verdeling van de voordelen en kosten tussen de franchisegever en de franchisenemer en daardoor waarschijnlijk tot een hogere mate van gepercipieerde distributieve rechtvaardigheid leiden.

Franchisegevers kunnen tijdens een strategisch veranderproces sociale control mechanismen inzetten om franchisenemers op een positieve manier te inspireren en toewijding bij franchisenemers te realiseren naar de nieuwe strategische plannen van een franchiseorganisatie. Op deze manier is het waarschijnlijk dat franchisenemers direct na de introductie van nieuwe strategische plannen een hogere mate van verwachte strategische compatibiliteit zullen percipiëren. Daarnaast kan de franchisegever tijdens het proces van strategische verandering congruentie in de voorkeuren van de franchisegever en de franchisenemers creëren door franchisenemers te laten participeren in het proces van besluitvorming. Grandori (1997) geeft aan dat het delen van voorkeuren tot wederzijds geaccepteerde doelen en strategische plannen leidt. Hierdoor zal participatie in de besluitvorming kunnen leiden tot meer toewijding naar het besluit onder franchisenemers en daarmee tot een hogere verwachte strategische compatibiliteit met de franchisegever. Participatie zal waarschijnlijk ook leiden tot een hogere mate van gepercipieerde procedurele rechtvaardigheid, omdat de franchisenemer op deze manier het gevoel zal krijgen dat er rekening wordt gehouden met zijn belangen.

Meting

Om de verschillende management control mechanismen en de beheersstrakheid te bepalen is de franchisegever gevraagd op welke manier hij heeft geprobeerd om franchisenemers te motiveren de strategische verandering te accepteren. Aan de franchisenemers is gevraagd in hoeverre zij de mechanismen die door de franchisegever zijn gebruikt rechtvaardig vonden.