ABN Amro Nederland
Een onderzoek naar een mogelijke herpositionering van de Nederlandse Business Unit
ABN Amro Nederland
Afdeling Externe Communicatie
Begeleider Drs. W.A.M. Slierings
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Student Michiel Keijzer
Studentnummer 1015915
Begeleiders: Drs. Hans Berger
Drs. Delano Maccow
Drs. H.A. Ritsema
Amsterdam, mei 2004
Voorwoord
Dit onderzoek is het resultaat van mijn afstudeerstage die ik heb gelopen bij ABN Amro Business Unit Nederland. Een afstudeerstage is de afsluitende fase van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Gedurende een periode van zeven maanden heb ik met veel plezier stage gelopen op de afdeling externe communicatie. Ik ben in de gelegenheid gesteld om zowel met het reclamebureau PPGH/JWT te spreken als bij het marketingbureau MARE marktonderzoek te volgen. Deze ervaringen hebben, samen met mijn periode bij de ABN Amro, een interessante balans aangebracht tussen de praktijk en de theorie.
Ik zou graag Pim Slierings bedanken voor de prettige begeleiding op de bank. Verder zou ik graag de afdeling willen bedanken voor mijn leuke en leerzame stageperiode. Specifiek zou ik graag nog Lucas, Luuk en Gerrie willen bedanken.
Ik wil mijn begeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen, Hans Berger, Delano Maccow en Henk Ritsema bedanken voor kun kritische kanttekeningen, het meedenken, hun sturing en motivatie.
Tijdens mijn afstudeerfase ben ik tot het inzicht gekomen dat organisationele problemen meestal niet zo eenvoudig zijn als ze lijken. Problemen vragen vaak om een meer multidisciplinaire aanpak. Ik ben erachter gekomen dat hier mijn interesses liggen. Begeleiders, Bedankt!
Michiel Keijzer
Amsterdam, april 2004
Management Summary
INHOUDSOPGAVE
Voorwoord
Management Summary ... 3
Hoofdstuk 1 ABN Amro ... 6
1.1 Inleiding... 6
1.2 Beschrijving van de organisatie ... 6
1.3 Concernstrategie en doelstellingen... 6
1.4 Organogram ... 6
1.5 Probleemsignalering ... 7
Hoofdstuk 2 Onderzoeksplan... 9
2.1 Inleiding... 9
2.2 Conceptueel ontwerp ... 10
2.2.1 Probleemstelling ... 10
2.2.2 Doelstelling... 10
2.2.3 Vraagstelling... 10
2.2.4 Centrale vraag:... 11
2.2.5 Randvoorwaarden ... 12
2.2.6 Validiteit en betrouwbaarheid... 12
2.3 Onderzoekstechnisch ontwerp ... 13
2.3.1 Methoden en technieken van onderzoek ... 13
2.3.2 Informatie bronnen en Dataverzamelingsmethoden ... 14
2.3.3 Opdeling research plan... 14
Deelvraag 1... 15
Deelvraag 2... 15
Deelvraag 4... 16
Deelvraag 5... 16
Deelvraag 6... 16
Hoofdstuk 3 Consumentenanalyse ... 17
3.1 Welke segmenten zijn er en wat zijn hun kenmerken?... 17
3.1.1 Inleiding ... 17
3.1.2 Segmenten ... 19
3.1.3 Producten en diensten ... 21
3.1.4 Segmentkenmerken... 22
3.1.5 Criteria segmentverdeling ... 23
3.1.6 Conclusie ... 24
3.2 Welke elementen hebben betrekking op het beslissingsproces? ... 25
3.2.1 Inleiding ... 25
3.2.2 Betrokkenheid... 26
3.2.3 Consideration Set ... 27
3.2.4 Klanttevredenheid ... 28
3.2.5 Conclusie ... 31
3.3 Welke aspecten zijn van belang bij financiële dienstverlening? ... 32
3.3.1 Inleiding ... 32
3.3.2 Invloed aspecten op (on)tevredenheid... 33
3.3.3 De fulfillment van de ABN AMRO ... 33
3.3.4 Conclusie ... 37
H4 Concurrentie -en marktanalyse... 38
4.1 Concurrentenanalyse ... 38
4.1.1 Identificatie van concurrenten ... 38
4.1.2 Concurrenten onderzoek – inzicht in de concurrentie... 41
Rabobank... 43
ING Bank NL ... 44
Postbank ... 46
Fortis ... 47
SNS Bank ... 49
4.1.3 Conclusie ... 51
4.2 Marktanalyse... 52
4.2.1 De intensiteit van competitie onder bestaande concurrenten... 53
4.2.2 Dreiging van substituut-producten... 53
4.2.3 Dreiging van nieuwe toetreders ... 54
4.2.4 Onderhandelingsmacht van de consument ... 54
4.2.5 Onderhandelingsmacht van de leveranciers ... 55
4.2.6 Conclusie ... 56
Hoofdstuk 5 Interne analyse ... 57
5.1 Inleiding... 57
5.2 Financiële prestaties ... 57
5.3 Commerciële prestaties... 57
5.4 Strategische analyse ... 57
5.5 Conclusie ... 57
Hoofdstuk 6 SWOT-analyse... 58
6.1 Inleiding... 58
6.2 SWOT-analyse ... 58
6.3 Verdedigbaar Concurrentievoordeel... 59
6.4 Conclusie ... 60
Hoofdstuk 7 Conclusies en aanbevelingen ... 61
7.1 Inleiding... 61
7.2 Conclusies op strategisch niveau... 61
7.3 Theoretisch kader ... 61
7.3.1 Invloed productiviteit op kwaliteit ... 62
7.3.2 Invloed procesmanagement op kwaliteit ... 63
7.3.3 Invloed van kwaliteit op winstgevendheid ... 65
7.3.4 Servqual-model ... 65
7.4 Praktische aanbevelingen... 68
7.4.1 Aanbevelingen voor verbeteringen procesmanagement, productiviteit en kwaliteit 69 7.4.2 Aanbevelingen voor positionering ... 70
7.5 Vervolgonderzoek ... 71
7.6 Slotwoord... 71
Reflectie ... 71
Literatuurlijst ... 73
Hoofdstuk 1 ABN Amro 1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal een algemene beschrijving van de organisatie gegeven worden. De diverse Business Units worden kort besproken en in een organogram weergegeven. De concernstrategie en doelstellingen zullen eveneens de revue passeren. Dit hoofdstuk zal afgesloten worden met de probleemsignalering, waar de aanleiding van het onderzoek ligt.
1.2 Beschrijving van de organisatie
In 1991 is de ABNAMRO N.V. ontstaan uit de fusie tussen twee grote Nederlandse banken: de Algemene Bank Nederland N.V. (ABN) en de Amsterdam Rotterdam Bank N.V. (AMRO). Beide banken zijn opgericht in het jaar 1964. De activiteiten van het nieuwe bedrijf vinden wereldwijd plaats en beslaan alle activiteiten die moderne banken tegenwoordig bieden. De activiteiten zijn verdeeld in drie business units (SBU’s):
• Wholesale Clients: deze divisie levert producten voor de zakelijke en institutionele cliënt over de volledige lijn aan ongeveer 10.000 klanten in meer dan 45 landen. In Europa behoort deze divisie tot de grootste in haar domein. Producten die onder andere geleverd worden zijn
‘Corporate finance’, ‘effecten beheer’, advies voor financiële markten, kapitaal beheer.
• Consumer & Commercial Clients (CCC): Deze divisie levert een volledig pakket aan producten voor de particuliere klant voor de dagelijkse bankzaken. ABN AMRO heeft ongeveer 15 miljoen klanten in haar CCC bestand. Daarnaast bedient deze divisie het midden en klein bedrijf met een dienstenpakket over de volledige lijn. Deze SBU is verder onderverdeeld in business units (BU’s), respectievelijk BU United States, BU Brasil en BU Nederland.
• Private Clients & Asset management (PCAM): voor de vermogende particulieren en institutionele beleggers biedt ABN AMRO Private Banking een compleet scala aan producten en diensten. Van eenvoudige bankzaken tot geavanceerde dealingroomproducten.
Als Private Banker heeft men toegang tot specialisten op het gebied van onder andere Financiële Planning, Estate Planning, Trading, Treasury en Informal Investment. Dit onderdeel heeft een top tien notering wereldwijd op het gebied van beheerd vermogen.
De ABN AMRO is gemeten naar kernvermogen de achtste bank van Europa en staat op een zeventiende plaats op de wereldranglijst.
1.3 Concernstrategie en doelstellingen
1.4 Organogram
1.5 Probleemsignalering
In Nederland is de banksector recentelijk erg veel in het nieuws geweest. Er zijn bij meerdere banken filialen gesloten om kosten te besparen. Daarmee ging altijd een reductie in het personeelsbestand gepaard. Deze reductie heeft allerlei gevolgen gehad voor zowel de organisatie als de consument.
De concurrentie is toegenomen, onder andere door het bereik van internet. Grote internationale bedrijven kunnen zo lokale markten bedienen. Maar ook andere bedrijven die krediet verlenen, zoals supermarkten of onafhankelijke financieel adviseurs bedienen tot op zekere hoogte de markt. Het aantal diensten dat een bank kan bieden, verspreidt zich over meerdere aanbieders. Het gevaar hiervan is dat een bank dus minder producten kan verkopen aan de klant. De ‘cross sell’ neemt hierdoor af. Juist dit laatste is een erg winstgevende factor. Tegelijkertijd wordt de markt transparanter, de klanten veeleisender, prijsgevoeliger en minder loyaal. Al deze factoren dwingen een bedrijf tot een grotere aandacht voor kosten.
In het kort, toegenomen concurrentie en een afname van de loyaliteit verhogen de druk op het verlagen van de kosten.
De aandacht voor kostenreductie heeft binnen de ABN AMRO tot een grootscheepse reorganisatie geleid. De aandeelhouderswaarde maximalisatie was vanaf begin 2000 het belangrijkste evaluatiecriterium waarmee gemeten werd. Met name de optimalisatie van de winstcijfers speelde een belangrijke rol. Daaruit voortvloeiend heeft de ABN AMRO de laatste jaren enkele radicale reorganisaties achter de rug, waarbij enkele veranderingen van aandachtspunten naar voren kwamen.
Ten eerste hebben grote kostenbesparingen geleid tot het sluiten van bankfilialen. Tegenwoordig zijn er ruim 570 ‘bank shops’, die de klanten moeten bedienen (voorheen waren er ruim 830 bankfilialen). Een gevolg hiervan was dat de intensiteit van service is afgenomen en met name het face-to-face contact is het kind van de rekening geworden. Dit leidde aanvankelijk tot een afname van de klanttevredenheid met een verlies aan klanten als gevolg. Binnen de ABN AMRO is men zich dit bewust geworden en is men meer gaan kijken naar wat de klant nu daadwerkelijk wilde. Er is veel onderzoek verricht om de problemen eruit te lichten.
De ABN AMRO heeft tegenwoordig veel meer aandacht voor klantenservice en klanttevredenheid.
De dalende klanttevredenheid van de laatste jaren is het laatste jaar verdwenen en weer licht gestegen. De ABN AMRO wordt echter nog steeds bedreigd in haar huidige domein.
Probleemsignaleringen hebben plaatsgevonden op basis van onderzoek van de laatste anderhalf jaar.
De problemen in het ‘natuurlijke domein’ van de ABN AMRO en het uitbreiden naar andere
‘lucratieve’ domeinen, zijn de aanleiding van deze afstudeeropdracht. De ABN AMRO wil haar huidige en potentiële klanten effectiever en gerichter bereiken. Een belangrijk onderdeel hier vormt het inzicht in de klant. Welke aspecten vinden zij belangrijk?
Indien de ABN AMRO een combinatie van de lucratieve segmenten kan samenstellen, op zo’n manier dat zij zich weet te onderscheiden van haar concurrenten en de winstgevende klant weet te bedienen, is zij wellicht in staat een competitief voordeel te behalen. Op dit moment is ongeveer 16%
van de klanten winstgevend en 84% van de klanten verlieslijdend. ABN AMRO BU NL heeft in 2002 €381 mln verlies geleden.
Het onderzoek vindt plaats op de afdeling ‘Externe Communicatie Nederland’. Zoals is gebleken uit
onderzoek heeft de ABN AMRO nog geen duidelijke positionering op de vermogensmarkt. Het
afgelopen jaar is er wel een begin gemaakt aan deze positionering. Er is echter op dit moment nog
geen scherp antwoord op de activiteiten van de concurrenten. Dit zijn met name de Rabobank,
Postbank, ING, Fortis en de SNS Bank. De ABN AMRO heeft zichzelf ten doel gesteld om in 2005 de nummer één bank te zijn voor de vermogende particulier. Dit wil zij doen door onder andere:
⇒
⇒
⇒
⇒
Binnen de ABN AMRO Nederland (BU NL) zijn drie deelmarkten ontwikkeld. Dit zijn:
‘Ondernemingen’, ‘Mass Retail’ en ‘Mass Affluent’. Het onderzoek zal niet de deelmarkt
‘Ondernemingen’ beslaan. De aandacht zal uitgaan naar de deelmarkten ‘Mass Retail’ en ‘Mass Affluent’ (zie definities). De deelmarkt ‘Ondernemingen’ wordt niet betrokken in het onderzoek aangezien het onderwerp anders te breed wordt. ‘Mass Retail’ en ‘Mass Affluent’ zullen beiden in het onderzoek betrokken worden, daar deze deelmarkten gebruik maken van dezelfde ‘vier directe contact mogelijkheden’. Beide groepen worden aan dezelfde uitingen bloot gesteld. Bovendien vindt er migratie van klanten plaats tussen deze deelmarkten. Al naar gelang leeftijd, gezinsfase, welstand en opleiding.
In dit rapport zal onderzoek gedaan worden naar mogelijkheden voor positionering in de huidige en potentiële segmenten. Deze positionering moet leiden tot een effectievere en efficiëntere benadering.
Zoals al eerder geschetst is, is de concurrentie toegenomen en de klantloyaliteit afgenomen. Een
Competitor analysis en een Customer analysis vormen samen een belangrijk onderdeel van dit
onderzoek. Een confrontatie van beiden moet leiden tot aanbevelingen voor de herpositionering.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksplan
2.1 Inleiding
In dit onderdeel wordt weergegeven hoe het onderzoek opgezet is, waarbij ingegaan wordt op de achtergrond van de probleemstelling, de doelstelling en de vraagstelling en de daarbij horende deelvragen. Het soort afstudeeropdracht is: probleemoplossing (praktijkgericht onderzoek). Verder moet aangegeven worden, welke onderzoeksaanpak zal worden gehanteerd, welke methoden en technieken zullen worden gebruikt en welke theoretische concepten een rol spelen bij het onderzoek.
De probleemstelling valt op te delen in doelstelling, vraagstelling en de daarbij behorende deelvragen. Om een globaal beeld te krijgen van de onderzoeksaanpak volgt hier een model dat ontleent is aan Verschuren en Doorewaard (2002). Dit onderzoeksontwerp geeft invulling aan de vereisten van probleemstelling, doelstelling, vraagstelling en deelvragen. Het model ziet er als volgt uit:
Figuur. 2.1 Totaalbeeld onderzoeksontwerp
Zoals uit figuur 2.1 valt af te lezen bestaat het onderzoek uit twee groepen van activiteiten. De eerste groep heeft sterk te maken met wat allemaal in én met het onderzoek bereikt wil worden. Het gaat hier om een begripsmatige vormgeving van het onderzoek. Vandaar de aanduiding conceptueel ontwerp. De tweede groep betreft de vraag hoe dit alles door middel van het uitvoeren van een onderzoek gerealiseerd wordt. Dit heet het onderzoekstechnisch ontwerp. Het conceptueel ontwerp bestaat uit vier delen: de doelstelling, het onderzoeksmodel, de vraagstelling en de begripsbepaling.
Het onderzoekstechnisch ontwerp valt uiteen in drie delen: het onderzoeksmateriaal, de onderzoeksstrategie en de onderzoeksplanning.
Onderzoeksontwerp
Conceptueel ontwerp
Onderzoekstech- nisch ontwerp
Onderzoeksplanning Onderzoeksstrategie Onderzoeksmateriaal
Begripsbepaling Vraagstelling Onderzoeksmodel
Doelstelling
Het conceptuele ontwerp omvat de probleemstelling. Het onderzoeksmodel geeft in grote lijnen aan op welke wijze de doelstelling bereikt moet worden. De begripsbepaling behandelt centrale begrippen, die in de doel- en vraagstelling van een onderzoek naar voren komen.
In het tweede deel van het model (onderzoekstechnisch ontwerp) kan, na voldoende uitwerking van het conceptuele ontwerp, definitieve beslissingen genomen worden over het benodigde materiaal en de manier waarop dit verzameld moet worden. In de ‘onderzoeksstrategie’ vallen de beslissingen betreffende de wijze waarop het onderzoeksobject benaderd zal gaan worden en de manier van aanpak. De onderzoeksplanning tot slot zal zowel de planning als uitvoering in kaart brengen.
2.2 Conceptueel ontwerp
2.2.1 Probleemstelling
De probleemstelling valt uiteen in doelstelling, vraagstelling en deelvragen. De probleemstelling met de daartoe behorende onderdelen zijn gebaseerd op onderzoek verricht namens de ABN AMRO in samen werken met PPGH/JWT door verscheidene onderzoeksbureaus als NIPO, Nielsen, Marktresponse en Brand Strategy Research.
2.2.2 Doelstelling
Het doel van het onderzoek is, om door middel van een interne en externe analyse en een confrontatie van beiden, te komen tot aanbevelingen over de positionering van de ABN AMRO ten einde huidige en potentiële segmenten efficiënter en effectiever te bedienen.
2.2.3 Vraagstelling
De kennis die nuttig is bij het bereiken van de doelstelling leidt tot de centrale vraag. De kennis die nodig is om deze centrale vraag te beantwoorden, mondt uit in de deelvragen. Voor de ordening van de deelvragen wordt het model van Kotler gebruikt, met betrekking tot segmentering. Dit model ziet er als volgt uit:
Aangezien de ABN AMRO reeds uitvoerig bezig is geweest met segmentering van de markt, zal daar verder geen tijd in gestoken worden en hun segmentering overnemen als randvoorwaarde. Er zijn ook al keuzen ten aanzien van de segmenten gemaakt. Het huidige segment moet ‘gestretched’ worden naar twee andere segmenten waar zich, voor de ABN AMRO, winstgevende consumenten bevinden.
Voor het onderzoek betekent dit, dat de bovenstaande stappen 1 tot en met 4 niet onderzocht worden.
Deze stappen zullen hooguit voor het inzicht snel doorlopen worden’. De aandacht zal liggen bij de stappen 5 en 6. Mijn deelvragen zullen, dit model in acht nemende, aansluiten bij deze stappen.
Een gedachte bij de formulering is dat een competitieve strategie lucratieve consumenten dient te selecteren en binnen deze groep consumenten (uit de reeds geselecteerde segmenten) een verdedigbaar concurrentie voordeel dient op te bouwen. De stappen 5 en 6 uit het model moeten dit mogelijk maken.
1. Identify bases for segmenting the market 2. Develop profiles for resulting segments
5. Develop positioning for each target segment
6. Develop marketing mix for each target segment
3. Develop measures of segment attractiveness 4. Select the target segment(s)
Figuur 2.2 Three steps in market segmentation, targeting and positioning (Kotler, 1985).
2.2.4 Centrale vraag:
Hoe dient de ABN AMRO zich in de geselecteerde segmenten te positioneren ten einde haar positie te versterken ten opzichte van haar huidige en potentiële concurrenten om zodoende haar winstgevendheid te verbeteren?
Deelvragen:
I. Welke segmenten zijn er en wat zijn hun kenmerken?
II. Welke elementen hebben betrekking op het beslissingsproces?
III. Welke aspecten zijn van belang bij financiële dienstverlening?
IV. Hoe onderscheiden de verscheidene directe en potentiële concurrenten zich elkaar?
V. Hoe kan de interne organisatie helpen bij de versterking van haar positie?
VI. Hoe kan de ABN AMRO een verdedigbaar concurrentievoordeel opbouwen?
Nu duidelijk is wat de doelstelling en de vraagstelling is, kan het onderzoeksmodel gebouwd worden.
Het is belangrijk om het resultaat/doel in het oog te houden. Er wordt immers van achteren naar voren gewerkt. ‘Inzichten in de herpositionering verkrijgen’ is uiteindelijk het doel. Het juiste inzicht in de klanten (customer analysis: deelvragen I,II,III), het op de juiste manier van onderscheiden van de concurrentie (competitor and market analysis: IV) en het op de juiste manier inzetten van de interne organisatie (Internal analysis: V) moet het mogelijk maken dat de ABN AMRO op een effectievere en efficiëntere manier binnen de geselecteerde segmenten een verdedigbaar concurrentievoordeel opbouwt (VI). De positionering dient te geschieden aan de hand van dit verdedigbare concurrentievoordeel.
Het onderzoeksmodel ziet er als volgt uit:
Begrippen
• Directe concurrenten: Als directe concurrent wordt momenteel gezien de ING Direct, de Postbank, de Rabobank, Fortis en de SNS Bank
• Segmentatie: Het verdelen van een nauwkeurig afgebakende markt (een verzameling consumenten) in groepen potentiële kopers. Daarbij vindt segmentatie plaats op basis van kenmerken (van consumenten) die zodanig worden gekozen dat de respons op de inzet van
Figuur 2.3 Onderzoeksmodel Geselecteerde segmenten (I)
Behoeften van de klant (II)
Inzet interne organisatie (V)
Inzicht in de consument
Unmet Needs (III)
Onderscheiden van concurrentie (IV)
Opbouwen verdedigbaar concurrentievoordeel (VI)
Aanbevelingen positionering (centrale vraag)
marktinstrumenten binnen de kopersgroep zoveel mogelijk homogeen is en tussen de kopersgroepen zoveel mogelijk heterogeen is1.
• Verdedigbaar concurrentievoordeel is een voordeel dat een bedrijf heeft ten opzichte van een ander bedrijf. Het ontstaat normaal gesproken uit een ‘core competency’. Om echt effectief te zijn moet het voldoen aan enkele kenmerken
1. Moeilijk imiteerbaar 2. Uniek
3. Verdedigbaar
4. Superieur ten opzichte van de concurrentie
• De deelmarkt ‘Mass Affluent’ beslaat die mensen, die voldoen aan de volgende criteria:
1. Top actieve beleggers (aantal transacties)
2. Gemiddelde minimum voeding van €5000 per maand over het afgelopen half jaar
3. Vrijgestelde medici, zijnde klanten die een niet-vervallen medische bankrekening hebben 4. 275.000 klanten met de hoogste klantwaarde
De overige klanten behoren tot ‘Mass Retail’.
2.2.5 Randvoorwaarden
• Het onderzoek dient in zes maanden afgerond te worden
• Het ‘blauwe’ segment is het ‘target’ segment van de ABN Amro. Zij wil, indien mogelijk, haar aandacht ook enigszins vestigen op het ‘rode’ en het ‘aqua’ segment.
2.2.6 Validiteit en betrouwbaarheid
De objectiviteit van dit onderzoek is gewaarborgd door zowel bronnentriangulatie als methodentriangulatie
2. Dit is karakteristiek van een casestudy, hetgeen in dit onderzoek is toegepast.
Door middel van bronnentriangulatie probeert een onderzoeker diepgang te krijgen door te werken met meerder bronnen. In dit onderzoek is met name in de externe analyse gebruik gemaakt van triangulatie. Er zijn diverse onderzoeken gebruikt van onderzoeksbureaus als TNS Nipo, AC Nielsen, Marktresponsen en de eigen Marketing Intelligence afdeling. De onderzoeken vulden elkaar goed aan. Tegenstrijdige informatie kwam in deze onderzoeken dan ook niet naar voren.
Bij de interne analyse is onder andere gebruik gemaakt van gegevens, die door registeraccountants is goedgekeurd. De meer algemene gegevens als marktaandelen zijn vrij verkrijgbaar en algemeen geaccepteerd.
Door middel van methodentriangulatie probeert een onderzoeker diepgang te krijgen door te werken met meerdere methoden. Naast het doen van desk research hebben gesprekken met werknemers van de bank en externe bureaus diepte gecreëerd in het onderzoek. Verschillende onderwerpen zijn op deze manier dieper uitgespit.
In het onderdeel ‘Conclusies en aanbevelingen’ zijn theorie en praktijk bij elkaar gebracht. Bij het naast elkaar leggen hiervan zijn geen uitzonderlijke uitkomsten naar voren gekomen. Theorie en praktijk vulden elkaar eerder aan.
Het nadeel van een casestudie blijft echter de externe geldigheid. Echter, in dit praktijk gerichte onderzoek is het belang hiervan niet zo groot. Het gebruik van de theorie in de aanbevelingen moet de externe geldigheid echter vergroten.
1 Leeflang, P.S.H., Marketing: De marktinstrumenten II, 1981, p. 40
2 Verschuren, P., Doorewaard, H. het ontwerpen van een onderzoek,2002, p.170
2.3 Onderzoekstechnisch ontwerp
2.3.1 Methoden en technieken van onderzoek
Een deel van het onderzoek zal beschrijvend zijn, een ander deel exploratief van aard. Deze vorm geeft de stand van zaken over een onderwerp op een bepaald moment weer (Tromp en Rietmeijer, 1998). Er is immers eerst beschrijvende kennis nodig, willen we in staat zijn tot verklaring (Verschuren en Doorewaard, 2002).
Er zijn verschillende onderzoeksstrategieën te onderscheiden. In de onderstaande tabel staan de belangrijkste voor -en nadelen uitgesplitst per strategie.
De meest geschikte strategie is de case-studie; door gedetailleerde waarneming op locatie, het voeren van gesprekken in combinatie met het bestuderen van allerlei documenten, inzicht krijgen in de wijze waarop bepaalde processen zich in de praktijk voltrekken (Verschuren en Doorewaard, p.150). Deze studie past namelijk het beste bij een praktijkgericht project. Het onderzoek zal in deze situatie sneller geaccepteerd worden door ‘het veld’ (Verschuren en Doorewaard, p.175). Er zijn relatief een klein aantal onderzoekseenheden. Bovendien is er relatief weinig methodologische kennis en training nodig om toch heel zinvolle onderzoeksresultaten te verkrijgen.
Deze strategie zal aangevuld worden met bureauonderzoek. Met name het onderzoek van theorie is goed te verrichten met behulp van deze strategie. Verder is er redelijk veel materiaal aanwezig dat past binnen de doel- en vraagstelling van het onderzoek (Verschuren en Doorewaard, p.189). Tot slot zijn veel theoriegerichte projecten gebaat bij een literatuuronderzoek.
Hieronder volgen per onderzoeksonderdeel welke informatiebronnen en dataverzamelingsmethoden nodig zijn.
Zoals in elk onderdeel valt af te lezen, wordt de informatiebron ‘literatuur’ er elke keer op nageslagen. Dit kan het inzicht in het des betreffende onderwerp vooraf vergroten en een meer pluriforme kijk op het onderwerp geven.
Onderzoeksstrategie Nadelen Voordelen
Survey Geringe diepgang
Voorkennis nodig Minder wendbaar
Bereik
Berekenen samenhang Veel handboeken
Experiment Externe geldigheid
Uitvoerbaarheid interventies
Interne geldigheid hoog
Casestudy Externe geldigheid Integraal beeld van
onderzoeksobject
voorstructurering nauwelijks nodig
Acceptatie
Gefundeerde theoriebenadering Eigen fantasie de vrije loop Theorie herkenbaar Beeld complexe situaties
bureauonderzoek Materiaal ‘voor andere
doeleinden’
Eenzijdige kijk gegevens
Snel verzamelen groot aantal gegevens
Betrouwbaarheid
Onderzoeksactiviteit Informatiebronnen Dataverzamelingsmethoden In kaart brengen segmenten en
eigenschappen (customer analysis)
Literatuur
Interne onderzoeken Externe onderzoeken Algemene markt-informatie
Desk research
Informele gesprekken intern Informele gesprekken extern Internet
In kaart brengen behoeften van consument
(customer analysis)
Literatuur
Bankshops/onderzoeken
Desk research
Informele gesprekken intern Informele gesprekken extern In kaart brengen ‘Unmet
Needs’ van klant (customer analysis)
Literatuur
Bankshops/onderzoeken
Desk research
Informele gesprekken intern Informele gesprekken extern
Concurrentie analyse
(competitor &market analysis)
Literatuur Consumenten Internet
Interne bronnen
Surfing
Informele gesprekken intern Informele gesprekken extern gesprekken
Interne Analyse Literatuur Internet/intranet Interne bronnen Medewerkers
Desk research; Surfing Informele gesprekken intern Informele gesprekken extern SWOT-analyse
(SCA)
Literatuur
Verworven kennis Interne analyses
Desk research
Informele gesprekken intern Informele gesprekken extern Schrijven van aanbevelingen,
op basis van bevindingen Output tussenproducten
2.3.2 Informatie bronnen en Dataverzamelingsmethoden
Elk onderdeel van het onderzoek maakt gebruik van andere informatiebronnen en daarmee gepaard gaande Dataverzamelingsmethoden. Voor het krijgen van een helder beeld van deelvragen I, II, III, IV en V wordt het Model van Aaker gebruikt (Strategic Market Managemen, 2001) Dit model schetst een duidelijk beeld van de kansen & mogelijkheden en sterktes & zwaktes van een onderneming. Op basis van de SWOT-analyse is het eenvoudiger aanbevelingen te doen over het opbouwen van een verdedigbaar concurrentievoordeel.
Het model van Aaker geeft op een overzichtelijke wijze weer hoe een bedrijf tot een keuze voor een positionering moet komen. Het model sluit eveneens goed aan bij de doelstelling van dit onderzoek.
Er zijn echter enkele aanvullingen nodig. Kotler biedt met zijn model een meer operationele invulling van positionering. De theorieën die in de aanbevelingen naar voren zijn gekomen, zijn aan het einde van het onderzoek geselecteerd. Een literatuuronderzoek kon pas in de eindfase gedaan worden aangezien van tevoren niet duidelijk was welke ‘probleem’-variabelen naar voren zouden komen.
2.3.3 Opdeling research plan
In dit onderdeel wordt per deelvraag invulling gegeven welke aspecten per onderdeel behandelt worden. Hiermee moet een duidelijk inzicht gegeven worden in de individuele deelvragen met alle bijkomende elementen. De informatie die hiermee verzameld wordt, zal aanvankelijk in de
‘tussenproducten’ weergegeven worden om uiteindelijk in het eindrapport verwerkt te worden.
Strategic Analysis
Opportunities, threats, trends and Strategic strengths, weaknesses, problems strategic uncertainties constraints and uncertainties
Strategy Identification and Selection (VI)
Deelvraag 1
Welke segmenten zijn er geselecteerd en wat zijn hun kenmerken?
In dit onderdeel moet naar voren komen in welke segmenten de markt is ingedeeld. De klant karakteristieken komen hier aan bod. De segmentkeuze is een randvoorwaarde voor het onderzoek.
De segmenten zullen echter doorlopen worden ten einde een beeld te kunnen scheppen van hoe de markt in elkaar zit. Hier zal gekeken worden naar kenmerken van de klant en omvang van de segmenten.
Deelvraag 2
Welke behoeften heeft de klant bij de keuze voor een bank?
Bij deze deelvraag moet inzicht gecreëerd worden in de behoeften die de consument drijven. Hij/zij zal meerdere elementen opnemen in de algemene evaluatie. De criteria worden hier per segment bekeken. De keuze voor deze criteria is tot stand gekomen op basis van een gesprek met het reclamebureau PPGH/JWT.
De elementen die in dit onderzoek bekeken zullen worden, zijn:
• Betrokkenheid; deze kan hoog of laag zijn. De positionering verschilt op dit continuüm.
• Consideration set; uit eigen onderzoek is gebleken dat deze momenteel erg laag is voor de ABN AMRO. Deze moet weer omhoog, maar hoe?
• Loyaliteit; deze factor is van invloed op de winstgevendheid, wat betekent dit voor de bank?
• Klanttevredenheid; hoe is het verloop hiervan en welke conclusies kun je daaraan verbinden?
Inzicht in de doelen die een huidige of potentiële klant heeft, de verschillende segmenten en de motivatie is van belang. Er dient eveneens gekeken te worden naar de trends in behoeften. Dit laatste is van belang om een strategie voor de langere termijn uit te zetten. Strategie geformuleerd op ad hoc basis is meestal niet representatief voor de toekomst.
External Analysis
• Customer analysis (I, II, III)
• Competitor analysis (IV)
• Market analysis (IV)
• Environmental analysis
Internal Analysis
• Perfomance analysis (V)
• Determinants of strategic
options (V)
Deelvraag 3
Wat zijn de ‘Unmet Needs’ van de huidige en potentiële klant?
In dit onderdeel wordt gekeken naar de behoeften van de klant die niet voldoende bevredigd worden.
En als gevolg hiervan de reden achter het veranderen van bank. Met andere woorden: wat zijn de
‘unmet needs’ en zijn er nog behoeftes die de klanten zelf niet bewust zijn? Bevredigt de concurrent wel deze behoeften? Dit onderdeel wordt per segment bekeken.
Deelvraag 4
Hoe onderscheidt de ABN AMRO zich van haar directe en potentiële concurrenten?
Om een verdedigbaar concurrentievoordeel op te bouwen dient een onderneming zich te onderscheiden van haar concurrenten. Aangezien de toetredingsbarrières laag zijn binnen deze markt moet ook gekeken worden naar eventuele potentiële concurrenten. Om een goed beeld te krijgen van de verscheidene positioneringsstrategiën wordt er gekeken hoe de ABN AMRO en haar concurrenten zich positioneren.
Zoals eerder vermeld, wordt hier het model van Aaker gebruikt. Het onderdeel ‘external analysis’
splitst zich hier verder op in ‘competitor analysis’, ‘market analysis’. Enkele belangrijke elementen bij de ‘competitor analysis’ zijn:
• Grootte, groei, winstgevendheid, imago, positionering, doelen, commitment, strategieën, organisatie, cultuur, sterktes en zwaktes.
Aangezien de concurrenten ‘in dezelfde vijver vissen’, wordt hier ook naar de markt zelf gekeken
‘market analysis’. De elementen die hier in beschouwing genomen worden, naast het vijfkrachtenmodel van Porter zijn: omvang van de markt, groei, winstgevendheid. Deze informatie kan extra inzicht geven in de winstgevendheid op korte en langere termijn.
Deelvraag 5
Hoe kan de interne organisatie helpen bij de versterking van haar positie?
Voor dit onderdeel wordt het onderdeel van het model van Aaker gebruikt: Internal analysis. Binnen dit onderdeel wordt naar een drietal aspecten gekeken:
• Financiële prestaties: opbrengsten, kosten, winstgevendheid en werknemerskwaliteit/performance
• Commerciële prestaties: productkwaliteit, producten, marktaandeel en groei
• Strategische analyse: oude & huidige strategieën, problemen, mogelijkheden, beperkingen, sterktes en zwaktes
Deelvraag 6
Hoe kan de ABN AMRO een verdedigbaar concurrentievoordeel opbouwen?
Deze deelvraag (VI) is een confrontatie van de interne en externe factoren. De deelvragen ‘Inzicht in de consument (I, II, III)’, ‘onderscheiden van concurrentie (IV)’ (externe factoren) en ‘inzet interne organisatie (V)’ (interne factoren) worden met elkaar geconfronteerd, middels een SWOT-analyse.
De uitkomst hiervan moet variabelen opleveren op basis waarvan een verdedigbaar concurrentievoordeel geselecteerd moet worden. Het opbouwen van dit voordeel is noodzakelijk voor een goede strategie en de positionering.
Het resultaat van deze deelvraag moet leiden input zijn voor het doen van aanbevelingen omtrent een
mogelijke positionering.
Hoofdstuk 3 Consumentenanalyse
3.1 Welke segmenten zijn er en wat zijn hun kenmerken?
De vraag waarop antwoord gegeven moet worden in dit hoofdstuk is: Welke segmenten zijn er en wat zijn hun kenmerken? In het eerste hoofdstuk van het klantenonderzoek kijken we naar de segmenten.
De kenmerken worden daarbij eveneens in kaart gebracht, ten einde een helder beeld te krijgen van de consument. De onderzoeken van Brand Strategy Research en TNS NIPO hebben de input geleverd voor dit onderdeel van de externe analyse. De gegevens zijn extern verkregen en geven louter informatie over de segmentering. De interpretatie van de cijfers is gedaan met behulp van het reclamebureau PPGH/JWT.
3.1.1 Inleiding
Het resultaat van dit onderzoek moet leiden tot aanbevelingen tot een sterke positionering. De segmentatiestrategie en positionering dienen nauwkeurig op elkaar te worden afgestemd. Wanneer men onderzocht heeft welke consumenten, welke mogelijke concurrentievoordelen waarderen (de benefits) kan men de segmenten waarop men zich richt (de doelgroepen) en de te communiceren voordelen bepalen. Een grondige kennis van evaluatieve criteria en ‘beliefs’ liggen aan de keuze ten grondslag3. Aaker omschrijft segmentering als volgt: segmentering is meestal de sleutel tot het ontwikkelen van een verdedigbaar concurrentievoordeel. Segmentering betekent de identificatie van klantgroepen die verschillend reageren op competitieve strategieën4.
De segmentering heeft plaatsgevonden op basis van een kwalitatief onderzoek onder particulieren. Er waren netto x respondenten. De geïnterviewden waren gezinshoofden, mannen of vrouwen tot en met 75 jaar oud. De segmentering is ontleend aan het BSR®-model (figuur 3.1). Dit model bevat twee assen; een verticale en een horizontale as. De verticale as vertegenwoordigt de psychologische aspecten van een persoon. De as geeft aan de ene kant het aspect ‘naar binnen gericht’ weer en aan de andere kant het aspect ‘naar buiten gericht’. Er staat met andere woorden introvert tegenover extravert op de as. De psychologische dimensie introvert versus extravert heeft betrekking op geld.
Het gaat respectievelijk om een gesloten versus een open houding ten aanzien van geld. De gesloten houding beschouwt geld als ‘serieus’, de open houding beschouwt geld als ‘ongecompliceerd’. Op de horizontale sociologische as staat ‘individueel’ tegenover ‘sociaal’. Ook wordt er wel ‘ego’
tegenover ‘groep oriëntatie’ gebruikt. Dit houdt respectievelijk in: manifesteren/ onderscheiden tegenover aanpassen/ rekening houden met gezin. Het model ziet er als volgt uit:
Het model wordt vervolgens ingedeeld in vier kwadranten. Deze vier kwadranten bevatten de vijf motivationele segmenten die gehanteerd worden. Deze vijf segmenten worden verderop individueel behandeld. Deze vorm van segmentatie heet “Need Based Segmentation”. Het model dat gebruikt is, is een segmentatiemodel waarbij de consument en zijn behoeften centraal staan. Het model levert inzicht op in de basisbehoeften van consumenten en hoe deze het (koop-)gedrag van de consument beïnvloeden. Het grote voordeel van deze segmentering is, dat in ieder geval voldaan wordt aan homogeniteit/heterogeniteit: er is sprake van een directe relatie met koopgedrag5.
3 Leeflang, P.S.H., Marketing: de marktinstrumenten II, 1981, p.31 4 Aaker, D.A., Strategic Market Management, 2001, p. 42
5 Alsem, K.J., Strategische marketingplanning, theorie, technieken, toepassingen¸ 2001, p.95
De profielschets zal per segment gemaakt worden aan de hand van de vier kenmerken: waarden, psychografische karakteristieken, behoeften ten aanzien van geld en financiële dienstverlening en socio-demografische kenmerken. De twee variabelen psychografische karakteristieken en socio- demografische kenmerken dienen ter clustering. Na de clustering moeten de segmenten nog geïdentificeerd kunnen worden. Hiervoor zijn de variabelen ‘waarden’ en ‘behoeften ten aanzien van geld en financiële dienstverlening’ opgenomen. De bewijsvoering voor de clustering wordt geleverd door de voorkeur voor producten en diensten, de segmentomvang en segmentverdeling per sociale klassen en per inkomensklasse. De relatie tussen demografische segmentatievariabelen en het consumentengedrag is tamelijk zwak voor veel producten/diensten6. Dit wordt met name versterkt door de individualiseringstrend. Waarden bepalen tot op zekere hoogte het gedrag van mensen. Een analyse van hun waarden blijkt een noodzakelijke aanvulling voor de voorspelling van hun gedrag.
De segmenten zullen vergeleken worden aan de hand van ‘producten en diensten voorkeur’, hun omvang, verdeling per sociale klasse en verdeling per inkomensklasse. De elementen worden opgenomen aangezien in de neoklassieke economische theorie van consumentengedrag het inkomen gezien wordt als dé verklarende variabele om het uitgavenpatroon van consumenten te kunnen verklaren7. Hierdoor ontstaat een beeld van de aantrekkelijkheid van de verschillende segmenten. De kwaliteiten van de onderneming zelf spelen hier een belangrijke rol. Des te groter de ‘fit’ tussen de kenmerken van een segment en de kwaliteiten van een onderneming, des te aantrekkelijker het segment is.
De segmenten ontlenen hun naam aan vijf kleuren: Blauw, Geel, Rood, Groen en Aqua.
De segmentverdeling is gebaseerd op het BSR®-model (figuur 3.2). De segmenten ‘Blauw’, ‘Geel’,
‘Rood’ en ‘Groen’ beslaan met name een enkel kwadrant. Het segment ‘Aqua’ beslaat voornamelijk de onderste twee kwadranten. Het model ziet er ruwweg als volgt uit:
6 Leeflang, P.S.H., Marketing: de marktinstrumenten II, 1981, p.48 7 Leeflang, P.S.H., Marketing: de marktinstrumenten II, 1981, p.48
Psychologische as
Sociologische as
Naar buiten
Sociaal Individueel
Figuur 3.1 BSR®-model
Wie ben ik?
Naar binnen
3.1.2 Segmenten
De vijf genoemde segmenten zullen hieronder per segment behandeld worden.
Segment ‘Blauw’
Psychografische Karakteristieken
De psychografische kenmerken zijn attitudes, interesses en opinies die niet direct betrekking op specifieke product kenmerken of functies. De levensstijlkenmerken kunnen worden gebruikt door de marketeers om de doelgroep specifiek aan te spreken.
Er zijn verscheidene kenmerken die naar voren komen in de analyse. De consument die in dit segment valt is kritisch, naar zichzelf, maar ook naar anderen. Hij wil zelf topprestaties leveren op zakelijk en sportief gebied. Hij geeft leiding op een zelfverzekerde, zelfbewuste en intelligente manier. Hij is capabel en heeft een sterk karakter, maar is enigszins ongeduldig. Het gezin is in evenwicht. Het internetgebruik in dit segment behoort tot de dagelijkse gang van zaken.
Socio-demografische kenmerken
Waarden
De waarden die in dit segment een belangrijke rol spelen zijn onder meer:
• Succes in het leven
• Erkenning van prestaties
• Onafhankelijkheid
• Zelfontplooiing/groeien
• Rationaliteit
• Status
Rokeach (1973) maakt een soort tweedeling in de waarden. Dit zijn de instrumentele waarden (hoe komen we daar?) en de eindwaarden (wat willen we bereiken?). De eindwaarden die hier met name een rol spelen zijn: een comfortabel leven, een gevoel van prestatie en plezier.
Figuur 3.2 Vijf segmenten op basis van BSR®-model
Behoeften ten aanzien van geld en financiële dienstverlening Segment ‘Geel’
Psychografische karakteristieken
Er zijn verscheidene kenmerken die naar voren komen binnen dit segment. De mensen in dit segment zijn geïnteresseerd in anderen, zijn behulpzaam, gezellig, spontaan, vrolijk en sympathiek. Gezellig een dagje uit of stappen met vrienden, is erg in trek binnen deze groep. Zij vinden eveneens winkelen en uit eten gaan een leuke activiteit.
Socio-demografische kenmerken
Waarden
De waarden die in dit segment een belangrijke rol spelen zijn onder meer:
• Genieten van het leven
• Plezierig leven
• Vriendschap
• Evenwicht
• Sociale harmonie
• Enthousiasme
Eindwaarden die hier relevant zijn, zijn gelijkheid, zekerheid voor gezin of huishouden, innerlijke harmonie, plezier en respect.
Behoeften ten aanzien van geld en financiële dienstverlening Segment ‘Rood’
Psychografische karakteristieken
De consument in dit segment is energiek, assertief, zelfverzekerd en eigenwijs. Hij/zij houdt van actief sporten, avontuurlijke vakanties en van het waarmaken van dromen. Het bezoek van cafés en disco’s zijn eveneens in trek. Deze groep is met name alleenstaand, heeft geen kinderen, maar streeft hier wel naar op de lange termijn.
Socio-demografische kenmerken
Waarden
De waarden die in dit segment een belangrijke rol spelen zijn onder meer:
• Carpe diem
• Onafhankelijkheid
• Vrijheid
• Expressie/uniek zijn
• Zelfontplooiing/groeien
• Hartstocht/passie
Eindwaarden die hier relevant zijn, zijn vrijheid, onafhankelijkheid, geluk, plezier, echte vriendschap, respect en bewondering.
Behoeften ten aanzien van geld en financiële dienstverlening
Segment ‘Groen’
Psychografische karakteristieken
De consument in dit segment is eerlijk, gewoon, bedachtzaam en kalm. Een stabiel huishouden en een rustig gezin is kenmerkend voor dit segment. Enkele andere kenmerken zijn ‘rustig’ thuis zijn, televisie kijken, tuinieren, klussen en bezoekjes afleggen.
Socio-demografische kenmerken
Waarden
De waarden die in dit segment een belangrijke rol spelen zijn onder meer:
• Privacy/rust
• Geborgenheid
• Zekerheid
• Veiligheid
• Anonimiteit
Eindwaarden die hier relevant zijn, zijn zekerheid voor het gezin of huishouden, geluk, veiligheid en een wereld in vrede.
Behoeften ten aanzien van geld en financiële dienstverlening Segment ‘Aqua’
Psychografische karakteristieken
De consument in dit segment is serieus, evenwichtig en geïnteresseerd in anderen. Men houdt van kamperen, vakanties, sporten, tuinieren en thuis klussen. Er zijn twee of meer kinderen in dit stabiele huishouden en het gezin is ruimdenkend, harmonisch en rustig.
Socio-demografische kenmerken
Waarden
De waarden die in dit segment een belangrijke rol spelen zijn onder meer:
• Sociale verbondenheid
• Beheersing
Behoeften ten aanzien van geld en financiële dienstverlening
Nu de segmentclustering en identificatie van de segmenten weergegeven zijn, zal de bewijsvoering voor de segmentering gegeven worden aan de hand van hun ‘producten en diensten’, ‘omvang’,
‘verdeling per sociale klasse’ en ‘verdeling per inkomensklasse’.
3.1.3 Producten en diensten
Binnen elk segment verschilt de voorkeur voor de diverse producten. Het is nuttig om per segment een overzicht te hebben van producten, die veel of weinig worden afgenomen. Het is dan immers makkelijker om een specifiek marketingplan te schrijven voor een bepaald segment. De effectiviteit van het benaderen van het segment wordt op deze manier vergroot. Dit inzicht is noodzakelijk voor het opbouwen van een verdedigbaar concurrentievoordeel.
De meer specialistische producten en diensten zijn hypotheken, vermogensbeheer, levensverzekeringen, effecten, lenen en schadeverzekeringen. Deze producten en diensten zijn met name te vinden in het blauwe en het rode segment.
In onderstaande tabel staan de gemiddelde afnames van de verscheidene producten en diensten.
Gemiddelde afname van producten en diensten
De producten die boven gemiddeld worden afgenomen in het ‘Blauwe segment’ zijn de Creditcard (52%), Effecten (41%), Levensverzekeringen (32%) en Vermogensbeheer (9%). De product en dienstafname binnen het gele segment ligt rond de gemiddelden. Er is één product dat beneden gemiddeld scoort: effecten (18%). Er zijn binnen het rode segment drie producten/diensten waar relatief meer gebruik van wordt gemaakt dan van andere producten/diensten. Dit zijn respectievelijk de Creditcard (47%), de Schadeverzekering (39%) en tot slot het Lenen (35%).
Opvallend voor het groene segment is het matige gebruik van de producten/diensten die worden aangeboden. Er zijn vier producten die relatief minder ‘geconsumeerd’ worden. Dit zijn respectievelijk de Hypotheek (37%), de Creditcard (24%), de Levensverzekering (20%) en de Effecten (18%). In het aqua segment ligt de product/dienst afname redelijk rond het gemiddelde.
Effecten worden bovengemiddeld afgenomen (36%) en het Lenen wordt beneden gemiddeld afgenomen (20%).
3.1.4 Segmentkenmerken
Indien segmenten bruikbaar willen zijn, moeten ze meetbaar zijn. De segmenten hebben allen een omvang die groot genoeg is om een specifiek marketingprogramma op af te stemmen. De verdeling van de markt in de segmenten ziet er als volgt uit:
De variabelen die in dit onderdeel aan bod komen dienen ter identificatie van de segmenten. De indeling in sociale klasse is gebaseerd op opleiding en beroep. Er zijn vijf klassen te onderscheiden.
De klassen zijn als volgt in te delen8:
• A De welgestelden, zoals directeuren van grote ondernemingen, het merendeel van de zelfstandige beoefenaren van vrije beroepen, staffunctionarissen van grote bedrijven, hoge ambtenaren, herenboeren etc (WO/HBO)
• B1 De bovenlaag uit de middengroep, waaronder directeuren van middelgrote bedrijven, de wat grotere bedrijven uit de middenstand (HBO/MBO)
• B2 De onderlaag uit de middengroep, onder wie directeuren van kleine ondernemingen, de wat kleinere bedrijven uit de middenstand
8 AGB Nederland, Jaargids 1992, blz 16
• C De minder welgestelden, o.a. de kleine middenstand, de lagere ambtenaren en lager kantoorpersoneel, evenals de geschoolde arbeiders
• D De minst welgestelden, zoals de ongeschoolde arbeiders, de niet-werkenden die naast AOW een klein pensioen weinig of geen andere bronnen van inkomsten hebben en studenten.
Hieronder zal per segment de verdeling over de verschillende klassen worden weergegeven. Deze verdeling kan samen met de segmentverdeling per inkomensklasse een beeld geven van de winstgevendheid van de verschillende segmenten.
Segmentverdeling per sociale klasse
De verdeling over de inkomensklassen is als volgt ingedeeld:
• Lager dan modaal inkomen
• Modaal inkomen
• Tot 1.5 x modaal inkomen
• Meer dan 2 x modaal inkomen
Segmentverdeling per inkomensklasse
3.1.5 Criteria segmentverdeling
Een goede segmentverdeling moet voldoen aan vijf criteria (Kotler, 2001). Deze criteria zijn:
• Meetbaar: het is altijd makkelijker informatie zoals grootte en segmentomvang te analyseren als het gemeten kan worden
• Substantieel: een segment moet groot genoeg zijn om een marketing programma voor te ontwerpen
• Toegankelijk: een segment moet toegankelijk zijn voor een bedrijf
• Onderscheidend: een segment moet anders reageren op verschillende marketing inspanningen: het moet makkelijk te onderscheiden zijn
• Uitvoerbaar: effectieve programma’s moeten geformuleerd kunnen worden om nieuwe klanten aan te trekken en verschillende segmenten kunnen bedienen
De huidige segmentatie voldoet aan bijna alle criteria. Informatie als relatieve grootte en
segmentomvang zijn bekend; de segmenten zijn meetbaar. Gezien het feit dat alle segmenten
ongeveer dezelfde grootte hebben en er zodoende geen uitschieters zijn, kan gesteld worden dat de
segmenten allen substantieel zijn. ABN AMRO is een universele bank (UB). Zij levert financiële
diensten over het hele spectrum en kan zo elk segment bedienen. Dit heeft tot gevolg, dat binnen de
gekozen segmentering, alle segmenten toegankelijk zijn. Een van de zwaktes die in dit
segmenteringmodel verscholen ligt is overlap. De segmenten zijn niet volledig intern homogeen en
extern heterogeen; er is enige overlap tussen de segmenten. Dit aspect komt de effectiviteit van de marketing inspanningen niet ten goede. Het is zodoende lastig een specifiek programma te ontwikkelen voor één segment. De kans bestaat dat een deel van het klantsegment nu op twee manieren geconfronteerd wordt met een product of dienst en zo in de war gebracht wordt. Indien gekozen wordt voor een multiple segmentation strategie moet met dit aspect rekening gehouden worden.
Op basis van de kennis van de segmenten is het daarentegen mogelijk programma’s te ontwikkelen om nieuwe klanten aan te trekken en zodoende verschillende segmenten te bedienen. De segmenten voldoen met andere woorden aan het criterium uitvoerbaar.
Geografische informatie ontbreekt in dit segmenteringsmodel. Aanvullende informatie over geografische spreiding heeft meerdere voordelen. Enkele voordelen zijn: kosten effectiviteit, flexibiliteit, simpel en breed toepasbaar. Aangenomen wordt dat mensen met dezelfde economische, sociale en levensstijl karakteristieken bij elkaar in de buurt wonen en hetzelfde kooppatroon hebben.
Geografische gegevens kunnen zo effectief gebruikt worden bij onder andere de inzet van de kanalen (bijvoorbeeld bankshops).
3.1.6 Conclusie
3.2 Welke elementen hebben betrekking op het beslissingsproces?
Het vorige hoofdstuk diende ter identificatie van de vijf segmenten en het weergeven van de profielschets per segment. Er zijn vier belangrijke variabelen besproken, op basis waarvan de vijf segmenten zijn ingedeeld. Deze deelvraag moet antwoord geven op de vraag welke elementen betrekking hebben op het beslissingsproces van de consument. Er wordt gekeken naar de individuele verschillen tussen de consumenten en het relatieve belang van deze verschillen voor de ABN AMRO.
De onderdelen die hier aanbod komen, zullen in tegenstelling tot het vorige hoofdstuk louter betrekking hebben op de relatie met de ABN AMRO. De gegevens bieden hulp bij de aantrekkelijkheidsbepaling van de verschillende segmenten voor de ABN AMRO. Er wordt gekeken naar de betrokkenheid, de consideration set en de klanttevredenheid. De drie onderdelen zijn geordend van algemeen naar specifiek toepasbaar voor de ABN AMRO.
3.2.1 Inleiding
De analyse van de behoeften van consumenten begint met het identificeren van behoeften per segment. De identificatie van de behoeften is reeds in de vorige deelvraag aan bod gekomen. In deze deelvraag zal een ordening in de behoeften aangebracht worden.
Hieronder wordt een rangorde op belang van de behoeften van de consumenten aangebracht voor de vijf segmenten:
Behoeften Blauw 1.
2.
3.
Behoeften Geel 4.
5.
6.
Behoeften Rood 7.
8.
9.
Behoeften Groen 10.
11.
12.
Behoeften Aqua 13.
14.
15.
De analyse is gebaseerd op kwalitatief onderzoek dat verricht is door Marktresponse. Er waren netto x respondenten. De geïnterviewden waren gezinshoofden, mannen of vrouwen tot en met 75 jaar oud.
Dit type onderzoek is een sterk hulpmiddel bij het verkrijgen van inzicht in consument behoeften.
In dit onderzoek worden drie criteria bekeken, die betrekking hebben op de behoeften van de consument: Consideration set, Betrokkenheid en Klanttevredenheid. De klanttevredenheid wordt vervolgens verder opgesplitst naar ‘Trouw’, ‘Houding’ en ‘Kanalen’.
3.2.2 Betrokkenheid
Het begrip betrokkenheid speelt een belangrijke rol in het beschrijven en verklaren van consumentengedrag. De verwerking van informatie en het keuze- en beslissingsproces verloopt anders wanneer een consument een hoge betrokkenheid heeft bij een product/dienst dan wanneer een product/dienst dat niet is9. Betrokkenheid is:
In het algemeen is de betrokkenheid bij producten en aankopen laag. Consumenten tonen hun gebrek aan interesse door het bekendste merk, het goedkoopste of hetzelfde merk te kopen om te voorkomen dat men veel tijd en energie kwijt is met het zoeken van informatie en het evalueren van verschillende productalternatieven. De betrokkenheid van mensen ligt vaak bij andere onderwerpen en activiteiten dan bij aankopen, zoals carrière, gezin, vrienden, de samenleving, ontspanning en werk.
Betrokkenheid bij consumenten wordt veroorzaakt door enkele determinanten. Betrokkenheid kan het gevolg zijn van persoons-, product- en situatiegebonden factoren. Persoonsgebonden factoren zijn producten/diensten die belangrijk zijn voor de vervulling van persoonlijke doelen en behoeften of samenhangen met belangrijke persoonlijke waarden en normen of de eigen identiteit van consumenten leiden tot hoge betrokkenheid. Beperkte financiële mogelijkheden kunnen leiden tot meer betrokkenheid. Productgebonden factoren hebben betrekking op bepaalde eigenschappen van producten. Kosten, gebruiksduur, complexiteit, afhankelijkheid en risico’s kunnen de betrokkenheid vergroten. Tot slot zijn er de situatie-gebonden factoren, zoals tijdsdruk bij aankoop of gebruikssituatie10.
De betrokkenheid van de consument komt tot uiting in de rol die de bank speelt in het leven van deze consument11. Deze ‘rol’ is voor elk segment anders. De betrokkenheid is per segment op een
‘Semantic differential scale’ ingedeeld. Deze schaal wordt frequent gebruikt om attitudes te bepalen in consumenten onderzoek12. Op de ‘bi-polar scale’ worden twee aspecten tegenover elkaar geplaatst.
Blauw
Rol:
Betrokkenheid: Laag Hoog
9 Leeflang, P.S.H., Marketing: de marktinstrumenten I, 1981, p.161 10 Leeflang, P.S.H., Marketing: de marktinstrumenten I, 1981, p.162 11 The Smartagent Company, 09 sept. 2002
12 Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A., Research Methods for Business Students, 2000, p. 296
Geel
Rol:
Betrokkenheid: Laag Hoog
Rood
Rol:
Betrokkenheid: Laag Hoog
Groen Rol:
Betrokkenheid: Laag Hoog
Aqua Rol:
Betrokkenheid: Laag Hoog
3.2.3 Consideration Set
De individuele consument wordt blootgesteld aan veel merken binnen een bepaalde product categorie. Desondanks wordt niet elk merk serieus overwogen voor aankoop. De consideration set is opgebouwd uit merken, die serieus overwogen worden. De consideration set meet de geloofwaardigheid van een merk en moet niet verward worden met de top-of-mind-awareness. Dit aspect maakt het voor een bedrijf lastiger, aangezien het creëren van geloofwaardigheid moeilijker is dan het creëren van bekendheid. De ABN AMRO is in de consideration set de laatste 2 jaar substantieel gedaald. De doelstelling van de ABN AMRO is om de eerste in de consideration set te worden. Deze doelstelling is niet per segment gedefinieerd. Hieronder wordt per segment aangegeven hoe de diverse banken presteren.
Uit bovenstaande tabel valt op te maken dat de ABN AMRO met name in haar gepercipieerde
‘natuurlijke domein Blauw’ relatief hoog scoort. De Rabobank en Postbank nemen in elk segment een eerste respectievelijk tweede plaats in. De ING bank neemt op afstand een vierde plek in, gevolgd door Fortis op de vijfde plaats.
Op basis van bezoek aan bankshops, overleg met vrienden of het bekijken van reclame kan een
‘consideration set’ worden samengesteld. De consideration set kan gebruikt worden bij het vormen
Gemiddeld Blauw Geel Rood Groen Aqua
Rabobank Postbank ABN AMRO ING
Fortis Robeco v. Lanschot
van inzicht in consumenten keuze strategieën, merk loyaliteit en veranderingen in marktaandeel, die afhankelijk zijn van merken evaluatie (Kardes et al. 1993). De instabiliteit in de samenstelling van de consideration set kan mogelijkheden creëren voor merkmanagers om het aandeel van een merk te vergroten. Hoewel deze mogelijkheid in alle markten bestaat, is het waarschijnlijk dat de consideration set het meest beïnvloedbaar is, wanneer een consument nieuwe productcategorieën of nieuwe aankoop situaties tegenkomt (Chakravarty 2002)13.
3.2.4 Klanttevredenheid
Het reguliere klanttevredenheidsonderzoek wordt elk kwartaal gehouden door NIPO. De respondenten zijn alle actieve klanten van ABN AMRO. De niet-actieve klanten kunnen namelijk geen goed kwaliteitsoordeel geven van de diensten en kanalen van de bank. Een klant is actief bij minimaal 6 transacties in de voorafgaande maand of minimaal 11 beleggingstransacties in het voorafgaande jaar. De klanten van de ABN AMRO zijn intern opgedeeld in twee klantgroepen;
‘Mass Affluent’ en ‘Mass Retail’ (zie begrippen, p.13)
De klanttevredenheid zal bekeken worden aan de hand van enkele criteria. Begonnen zal worden met een algemene kijk op de klanttevredenheid. In de algemene beschouwing zal begonnen worden met een analyse van de ontwikkeling van tevredenheid in zijn totaliteit, gevolgd door de twee klantgroepen ‘Mass Affluent’ en ‘Mass Retail’. Deze groepen worden apart bekeken per kwartaal vanaf het vierde kwartaal (Q4) 2001.In deze paragraaf zal tevens gekeken worden naar de tevredenheid met betrekking tot de tarieven en de kwaliteitsperceptie. Er wordt voor beide klantgroepen ook gekeken naar de klanttrouw en de klanthouding van de consument.
Dit onderwerp zal afgesloten worden met een tevredenheidsonderzoek naar de diverse kanalen van de bank. Dit is een belangrijk onderdeel gezien het feit dat de kanalen de directe contact momenten zijn met de consument. Met behulp van deze gegevens kan nauwkeuriger aanbevelingen gedaan worden voor de positionering.
Algemeen
De tevredenheid in totaliteit over ABN AMRO is gemeten aan de hand van een rapportcijfer waarbij de respondent gevraagd wordt aan te geven hoe tevreden of ontevreden zij zijn met de dienstverlening van ABN AMRO. Zeer tevreden klanten zijn cliënten die als rapportcijfer een 8 of meer geven voor hun tevredenheid over de dienstverlening van ABN AMRO. Zeer ontevreden cliënten beoordelen ABN AMRO met een vijf of lager. In het tweede kwartaal van 2003 is 43% van de klanten zeer tevreden. Zeer ontevreden is 10% van de klanten. Het percentage zeer tevreden klanten is in de ‘Mass Retail’ klantgroep evenals bij de voorgaande metingen duidelijk hoger dan in de andere klantgroep. Het laatste kwartaal is het percentage tevreden klanten licht gestegen ten opzichte van de vorige meting. Het aantal klanten dat ontevreden is over de ABN AMRO is gelijk gebleven ten opzichte van de vorige meting en is eigenlijk al zeven kwartalen redelijk constant.
13 http://www.cba.ufl.edu/mkt/facstaff/chrispubs/cspaper7.pdf
Trouw
De mate van trouw wordt bepaalt middels het ‘Conversion Model’. Dit is een internationaal geijkt model, dat gestoeld is op vier variabelen:
• ‘Needs fit’: Hoe tevreden is een consument met de producten/diensten die momenteel geconsumeerd worden?
• Categorie betrokkenheid: Hoe belangrijk is de merkkeuze en de variëteit in de markt?
• Attitude ten opzichte van alternatieven: Hoe aantrekkelijk zijn de alternatieve merken?
• Ambivalentie: Hoe worden de consumenten tussen de verschillende merken aangetrokken?
Dit psychologische model meet de sterkte van de relatie tussen de consument en het product/ de dienst. Het model bepaalt hoe de consument een ‘commitment’ heeft met een merk, producten en diensten, die zij momenteel gebruiken en hoe zij aangetrokken worden tot merken, producten of diensten, die zij niet gebruiken.
Er valt op te merken dat de mate van trouw bij Mass Retail een stuk groter is dan de mate van trouw bij Mass Affluent. Dit is opmerkelijk aangezien de laatste categorie over een vaste contactpersoon beschikt, terwijl dat bij de klanten in de categorie Mass Retail niet het geval is. Ten opzichte van de vorige meting is voor Mass Retail het percentage ‘op de wip’ ongeveer gelijk gebleven. Het totale percentage trouwe klanten is licht gestegen. Zowel het aantal ‘verankerde’ klanten als het aantal gemiddeld trouwe klanten is licht gestegen. Voor de klantgroep Mass Affluent kan gesteld worden dat het aantal verankerde klanten is toegenomen. Het aantal gemiddeld trouwe klanten is echter gedaald, waardoor de totale trouw licht is afgenomen. Het totaal ontrouwe klanten is licht gestegen.
De mate van trouw (4) is ook uitgesplitst voor de beide klantgroepen.
Houding
In het klanttevredenheidsonderzoek wordt gevraagd naar de houding van klanten (5) ten aanzien van ABN AMRO in totaliteit. Mass Affluent klanten hebben een iets minder positieve houding dan Mass Retail klanten. Van de eerste categorie is 60% (zeer) positief, bij de tweede categorie is dit 68%.
Over alle klantgroepen gemeten is de waardering van de relatie met ABN AMRO licht gestegen. Het aantal klanten dat de relatie met ABN AMRO als goed beschouwd is na de significante* 14 daling in het vorige kwartaal, dit kwartaal licht is gestegen.
14 * = verschilt significant op 95% niveau. Dit niveau wordt verder in dit onderzoek gehanteerd.
1| Ontwikkeling rapportcijfer tevredenheid in totaliteit
2| Ontwikkeling rapportcijfer tevredenheid klantgroep 'Mass Retail’
3| Ontwikkeling rapportcijfer tevredenheid klantgroep ‘Mass Affluent’
4| Klanttevredenheid: Trouw
5| Klanttevredenheid: Houding
Kanalen
Wanneer de klanttevredenheid met betrekking tot de verschillende kanalen (6) met elkaar vergeleken worden, dan valt op dat internetbankieren het hoogst scoort, met 56% tevreden klanten. Het bankkantoor scoort het laagst met 43% tevreden klanten.
In totaliteit is internetbankieren het kanaal dat het meest (35%) de voorkeur krijgt voor de afhandeling van de dagelijkse bankzaken. Dit percentage klanten is gelijk gebleven ten opzichte van het vorige kwartaal. Het bankkantoor is ook nog altijd populair met 32%; ook dit percentage is gelijk gebleven ten opzichte van het vorige kwartaal. Uitgesplitst naar klantgroepen valt op te merken dat de klantgroep Mass Retail het bankkantoor nog altijd het meest de voorkeur geeft. In de klantgroep Mass Affluent is de voorkeur voor internetbankieren dit kwartaal significant gestegen ten opzichte van het eerste kwartaal van 2003.
Over alle klanten bekeken is het meest gebruikte kanaal een geldautomaat van ABN AMRO, gevolgd door het bankkantoor. Driekwart van de klanten maakt gebruik van het bankkantoor.
De klantgroep Mass Affluent maakt vaker gebruik van de account manager, adviseur en internetbankieren dan de andere klantgroep, terwijl zij minder gebruik maakt van de geldautomaten.
Tevredenheid bankkantoor Tevredenheid Accountmanager Tevredenheid Adviseur
Tevredenheid Internetbankieren Tevredenheid Call Center Tevredenheid Geldautomaat
Tarieven en kwaliteitsperceptie van de producten
De tarieven die ABN AMRO hanteert voor haar verschillende transacties en diensten worden door 48% van de klanten ervaren als ‘niet goedkoop, maar ook niet duur’. Bijna een kwart van de klanten vindt de tarieven duur tot zeer duur. 8% van de klanten vindt de tarieven goedkoop.
Ten opzichte van de vorige meting is de perceptie van de tarieven verbeterd. Het aantal klanten dat de tarieven (zeer) duur vindt, is ongeveer gelijk gebleven en het aantal klanten dat de tarieven goedkoop vindt is significant gestegen. Door deze veranderingen is de verslechtering die bij vorige metingen waren geconstateerd, weer ongedaan gemaakt.
Wanneer gekeken wordt naar de kwaliteitsbeleving van de producten van ABN AMRO, dan blijkt dat klanten over het algemeen tevreden zijn met de producten. Een minderheid is echter niet (geheel) tevreden. 70% van de klanten beoordeelt de producten als ‘goed’ tot ‘zeer goed’. Ongeveer 18% ziet nog ruimte voor verbetering en geeft de kwalificatie ‘niet goed, niet slecht’. Ten opzichte van de vorige meting is de gepercipieerde kwaliteit van de producten van ABN AMRO licht verbeterd. De klanten in de klantgroep Mass Affluent geven duidelijk minder vaak de kwalificatie ‘goed’ aan de producten.
Een kans en tevens een bedreiging vormt de “verhuisservice”. Deze service wordt in de nabije toekomst mogelijk. Het wordt door deze service mogelijk rekeningnummers mee te nemen van één
6| Klanttevredenheid: Kanalen
