HRM factoren die de coöperatie en integratie beïnvloeden binnen cross functionele productontwikkelteams

HRM factoren die de coöperatie en integratie beïnvloeden binnen cross functionele productontwikkelteams

Een exploratieve case study bij Philips DAP Hoogeveen

Karsten Dijkstra

HRM factoren die de coöperatie en integratie beïnvloeden binnen cross functionele productontwikkelteams

Een exploratieve case study bij Philips DAP Hoogeveen

Groningen, juni 2002

Faculteit Bedrijfskunde, afstudeerrichting Human Resource Management Rijksuniversiteit Groningen

Eerste begeleider RuG: Dr. J. Kratzer Tweede begeleider RuG: Drs. A.J. Hellenthal

Begeleider binnen Philips: Mw. G.P.E. Werkman-Mundi

Auteur: Karsten A. Dijkstra

Aquamarijnstraat 823

9743 PX Groningen

karstendijkstra@hotmail.com

Voorwoord

Een afstudeeronderzoek is een klus die je niet helemaal zelfstandig kunt klaren. Ik heb dan ook veel hulp van verschillende mensen gehad om het sluitstuk van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen tot een goed einde te brengen.

In de eerste plaats wil ik mijn eerste begeleider vanuit de universiteit Jan Kratzer ontzettend bedanken voor zijn inzet. Van veel collega afstudeerders heb ik vernomen dat ze vaak lang moesten wachten op feedback en dat de samenwerking lang niet altijd vlekkeloos verliep met hun docent. Dit geldt absoluut niet voor mij, in tegendeel: via e-mail kreeg ik altijd direct een snelle reactie en ook heb ik het overleg als erg prettig ervaren. Met name de hulp bij mijn data analyse was meer dan welkom. Dankzij deze goede ondersteuning heb ik mijn afstudeeronderzoek binnen de zes maanden kunnen afronden die ik mij hierzelf voor gegeven had.

Ook wil ik op deze plaats mijn tweede begeleider Alex Hellenthal bedanken voor zijn kritische blik en nuttig commentaar op mijn scriptie.

Natuurlijk mag een woord van dank richting Philips DAP Hoogeveen niet ontbreken. Mijn eerste begeleider Gerrie Werkman wil ik van harte bedanken voor haar ondersteuning bij het opzetten van het onderzoek en het sturen daarvan tijdens dit onderzoek. Mijn tweede begeleider binnen Philips (de linking pin naar de techniek) Theo Eelman wil ik bedanken voor de ruimte die ik van hem kreeg om het onderzoek te doen en de vriendelijke manier waarop ik met hem mocht samenwerken. Ook alle anderen binnen de HRM afdeling ben ik dankbaar voor hun bemoediging en kritische beschouwingen over mijn onderzoek. Marvin, Birgitt, Wilfried, Tamara, Ada en Frédérique: bedankt!

Een onderzoek doen gaat met ups and downs. Vooral in het begin heb ik grote onzekerheid ervaren over mijn onderzoek: waar moest ik beginnen en wat moest ik precies gaan doen?

In die tijd heb ik veel steun gekregen van mijn verloofde, Corina. Bedankt voor al je bemoedigende woorden!

Mijn ouders wil ik op deze plaats bedanken voor de mogelijkheden en de stimulans die ze mij gegeven hebben om te gaan studeren. De bagage die ik van thuis mocht meenemen in mijn studententijd was van onschatbare waarde.

Tenslotte wil ik mijn God en Vader in de hemel bedanken voor wat Hij me allemaal heeft

gegeven de afgelopen jaren. Ik heb me vakinhoudelijk mogen ontwikkelen, maar naast mijn

studie heb ik ook veel andere dingen mogen doen en heb ik veel mogen leren. Ik ben Hem

erg dankbaar voor wat ik van Hem mocht ontvangen in de mensen om mij heen.

Inhoudsopgave

VOORWOORD... 1

INHOUDSOPGAVE... 4

SAMENVATTING... 6

HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE... 9

1.1 I

... 9

1.2 P

:

... 9

1.3 P

DAP ... 9

1.4 P

DAP H

... 10

1.5 O

C

C H

... 11

1.6 P

P

DAP H

... 15

1.7 P

... 19

1.8 O

... 19

1.9 O

:

? ... 20

1.9.1 Communicatie netwerk van het team ... 21

1.9.2 De management instrumenten... 21

1.9.3 Team eigenschappen ... 22

HOOFDSTUK 2: THEORETISCHE UITWERKING VAN DE VERSCHILLENDE ASPECTEN... 24

2.1 H

... 24

2.1.2 Team performance ... 25

2.1.3 De invloed van coöperatie en integratie op team performance ... 25

2.2 C

... 27

2.2.1 Structurele eigenschappen van het communicatie netwerk ... 27

2.2.2 Werkgerelateerde en niet-werk gerelateerde communicatie ... 30

2.2.3 Perceptie van de projectleider... 32

2.3 C

-

... 33

2.4 C

... 36

2.4.1 Computergestuurde communicatie en cohesie van communicatie... 36

2.4.2 Computergestuurde communicatie en centralisatie van communicatie ... 37

2.4.3 Computergestuurde communicatie en segmentatie van communicatie... 37

2.5 P

&

... 38

2.6 C

... 39

2.7 C

... 42

2.7.1 Ondersteunende attitudes... 43

2.7.2 Ondersteunende vaardigheden... 44

2.7.3 Philips leadership competencies ... 47

2.8 W

... 49

2.8.1 Team empowerment... 49

2.8.2 Functionele inrichting van de organisatie ... 50

2.8.3 Macht van de projectleider ... 51

2.8.4 Taakverdeling tussen projectleider en groepsleider ... 51

HOOFDSTUK 3: METHODE VAN ONDERZOEK... 53

3.1 D

... 53

3.2 O

... 53

3.2.1 Communicatie netwerk van het team ... 53

3.2.2 Prestatie beoordeling... 54

3.2.3 Soft incentives ... 55

3.2.4 One room approach... 55

3.2.5 Communicatiemiddelen ... 55

3.2.6 Competenties projectleden ... 55

3.2.7 Competenties projectleider ... 56

3.2.8 Team empowerment... 56

3.2.9 Team coöperatie en integratie... 56

3.11 D

... 59

HOOFDSTUK 4: RESULTATEN ... 62

4.1 B

1 ... 62

4.2 B

2 ... 63

4.3 B

3 ... 63

4.4 B

4 ... 64

4.5 B

5 ... 64

4.6 B

6 ... 65

4.7 B

7 ... 65

4.8 B

8 ... 68

4.9 B

9 ... 69

4.10 B

10 ... 70

4.11 B

11 ... 71

4.12 B

12 ... 71

4.13 B

13 ... 71

4.14 B

14 ... 73

4.15 B

15-

,

,

,

... 75

4.16 B

16-

,

,

,

... 77

4.17 B

17 ... 81

4.18 B

18 ... 83

4.19 B

19 ... 83

4.20 B

20 ... 84

HOOFDSTUK 5: CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN... 86

5.1 C

-

... 87

5.2 C

... 87

5.3 P

&

... 88

5.4 S

... 88

5.5 C

... 90

5.6 C

... 90

5.7 T

... 91

5.8 B

... 91

LITERATUUR ... 93

BIJLAGEN... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

Samenvatting

In deze studie is een exploratief onderzoek gedaan naar de factoren die van invloed zijn op het groepsinteractieproces bij cross functionele productontwikkelteams. Vanwege dit exploratieve karakter van de studie moet er voorzichtig om worden gegaan met de resultaten en moeten de uitspraken die worden gedaan als richtinggevend worden beschouwd. Onder het groepsinteractieproces wordt de mate van team coöperatie en integratie verstaan. Met coöperatie wordt bedoeld in hoeverre de projectleden gericht zijn op samenwerking met andere projectleden uit andere functionele afdelingen. Integratie wordt gezien als de mate waarin projectleden ervaren hoe sterk ze zijn geïntegreerd binnen het team.

Het onderzoek is uitgevoerd bij Philips DAP Hoogeveen en hierbij zijn twee productontwikkelteams van verschillende afdelingen met elkaar vergeleken.

Allereerst is vanuit recente literatuur aangegeven dat de mate van coöperatie en integratie binnen productontwikkelteams van groot belang is voor de uiteindelijke team performance.

Projectleden moeten in staat zijn goed met elkaar samen te werken en effectief te integreren om elkaar te begrijpen en daardoor een goed product te ontwikkelen.

De focus van dit onderzoek is om de relaties te bepalen tussen de factoren die hieronder zijn weergegeven en de mate van team coöperatie en integratie. De drie belangrijkste factoren die worden onderscheiden in deze studie zijn:

• Communicatie netwerk van het team

• Management instrumenten, waaronder:

• Co-location

• Communicatiemiddelen

• Prestatiebeoordeling en soft incentives

• Team eigenschappen, waaronder:

• Competenties teamleden

• Competenties teamleider

• Waargenomen team empowerment

In dit onderzoek zijn aanwijzingen gevonden voor invloed van de management instrumenten op het communicatie netwerk van het team enerzijds en de team eigenschappen anderzijds.

Verder zijn in dit onderzoek verbanden gevonden tussen deze laatste twee en het groepsinteractieproces.

In het onderzoek is een verband gevonden tussen werken in een one room (dit is een

manier van werken waarbij in een vroeg stadium van het productontwikkelproces

projectleden bij elkaar in één ruimte worden geplaatst) en de mate van vriendschappelijke

communicatie. Vriendschappelijke communicatie lijkt meer plaats te vinden tussen de

projectleden die hier hun werkplek hebben dan projectleden die hun werkplek hierbuiten

hebben. Deze sterkere communicatie is in dit onderzoek niet gevonden met betrekking tot

probleemoplossende communicatie. Verder zijn er in het onderzoek aanwijzingen gevonden

dat wanneer projectleden hun werkplek dichter bij elkaar hebben er alleen op het gebied van vriendschappelijke communicatie een versterking is waar te nemen.

In het onderzoek zijn verder aanwijzingen gevonden dat het gebruik van e-mail een positief effect heeft op de mate waarin er probleemoplossende communicatie plaatsvindt. Kennelijk worden de teams door middel van e-mail hechter en worden problemen adequaat opgelost.

Met betrekking tot prestatiebeoordeling blijkt uit dit onderzoek dat veel van de ondervraagde projectleden alleen worden beoordeeld door hun functionele manager. Wanneer Philips DAP de projectleden meer wil focussen op het belang van projecten, zal deze beoordeling voor een deel ook bij de projectleider moeten komen te liggen.

De overgrote meerderheid van de ondervraagde projectleden staat positief tegenover 360º feedback en vinden dat hierdoor een beter beeld kan ontstaan over hun functioneren.

Wanneer deze manier van beoordelen wordt ingevoerd zal dit waarschijnlijk niet tot weerstand leiden bij de projectleden.

Met betrekking tot de soft incentives blijkt uit het onderzoek dat er bij de teams meer behoefte is aan het complimenteren van elkaar dan in de praktijk gebeurt. Met name vinden de projectleden het wenselijk dat vanuit het management team meer belangstelling is voor hun werkzaamheden.

Er zijn geen soft incentives die echt regelmatig worden toegepast, terwijl dit wel als wenselijk wordt gezien. Om projectleden te motiveren zou het wenselijk zijn hier meer aandacht aan te besteden.

Tussen het communicatie netwerk van de teams en het groepsinteractieproces zijn in dit onderzoek aanwijzingen gevonden voor de volgende verbanden:

• Er is een omgekeerd U-vormig verband gevonden tussen cohesie (intensiteit) van probleemoplossende communicatie en de mate waarin projectleden zijn geïntegreerd binnen het team.

• Er is een omgekeerd U-vormig verband gevonden tussen de centralisatie (mate waarin projectleden een centrale positie innemen binnen het team) van probleemoplossende communicatie en de mate van coöperatie en integratie binnen het team.

• Er is een negatief verband gevonden tussen segmentatie (subgroep vorming) bij probleemoplossende communicatie en coöperatie en integratie.

• De drie verbanden die hierboven zijn beschreven zijn niet gevonden voor vriendschappelijke communicatie.

• Er bestaat een redelijk vermoeden dat wanneer de verschillen tussen de perceptie van de projectleider over het communicatie netwerk en het feitelijk communicatie netwerk groter zijn, dit een negatief effect heeft op de coöperatie en integratie binnen het team.

Voor de competenties van de projectleden zijn de volgende resultaten gevonden:

• Er is een positief verband gevonden tussen de competentie netwerken en de integratie binnen het team.

• Door de projectleden worden vooral de competenties duidelijke communicatie en samenwerking als erg belangrijk gezien.

• De competentie netwerken wordt door de projectleden als minst belangrijk beschouwd, maar op basis van dit onderzoek lijkt dit echter wel van invloed te zijn op de integratie binnen de teams.

• Beide teams scoren zichzelf nagenoeg hetzelfde op de verschillende competenties.

Met betrekking tot de competenties van de projectleiders zijn de volgende resultaten gevonden:

• Er is een positief verband gevonden tussen de competenties inspires commitment (teambuilding) en duidelijke communicatie en coöperatie en integratie.

• Inspires commitment lijkt de competentie te zijn die het sterkst verband houdt met coöperatie en integratie. Op deze competentie bestaat echter ook het grootste verschil tussen de aanwezigheid en de wenselijkheid hiervan.

Met betrekking tot team empowerment zijn de volgende resultaten gevonden:

• Er is in dit onderzoek een positief verband gevonden tussen de waargenomen team empowerment en de coöperatie binnen het team. Wanneer projectleden ervaren dat ze voldoende beslissingsbevoegdheid hebben binnen het team, zijn ze meer geneigd om samen te werken met elkaar. Er is geen effect gevonden van deze waargenomen team empowerment op de mate van integratie binnen het team.

• Er is geen verband gevonden tussen de mate waarin de organisatie functioneel is ingericht en de coöperatie en integratie binnen het team. Wanneer projectleden een beperkte flexibiliteit binnen hun afdeling ervaren om teamdoelen te realiseren, zijn er wel aanwijzingen gevonden dat dit een negatief verband heeft met de coöperatie binnen het team.

• Wanneer de projectleider zich vooral bezig houdt met de proceskant van het project en de functionele manager (groepsleider) vooral in technische zin ondersteuning biedt, zijn er aanwijzingen gevonden dat de coöperatie binnen de teams hoger is.

De aspecten zijn in dit onderzoek met name kwantitatief onderzocht. Verder onderzoek zou zich moeten richten op de achterliggende waarden en gedachten van projectleden.

Er zijn aanwijzingen om veel van de hypothesen die in dit onderzoek zijn onderzocht op

basis van de literatuurstudie aan te nemen. Hiermee is een bijdrage gedaan aan de reeds

geschreven literatuur door dit empirisch te hebben getoetst.

Hoofdstuk 1: Introductie

1.1 Inleiding

Philips, let’s make things better. Wie kent de slogan niet. Koninklijke Philips Electronics is een van de grootste electronica-ondernemingen ter wereld en de grootste van Europa. Deze grote multinational geniet wereldwijde bekendheid vanwege haar innovatieve elektronische producten. Philips is gevestigd in meer dan 60 landen en heeft ruim 219.000 medewerkers.

Binnen één van deze vestigingen is het onderzoek uitgevoerd dat hier wordt beschreven. In dit eerste hoofdstuk zal allereerst een korte beschrijving worden gegeven over welke plaats de vestiging Hoogeveen inneemt in de totale Philips organisatie. Daarna zal er verder worden ingezoomd op het Centre of Competence in Hoogeveen: hoe ziet de organisatie er uit en welke afdelingen zijn er. In de derde paragraaf wordt het probleem beschreven dat binnen deze vestiging speelt en onderwerp van onderzoek is in deze studie. Vervolgens zal op basis hiervan een conceptueel model worden opgesteld met bijbehorende probleemstelling. Als afsluiting van dit hoofdstuk zullen de factoren die in dit model staan kort worden toegelicht.

1.2 Philips: een wereldconcern

Philips is actief in ongeveer 80 ‘businesses’, varierend van consumentenelectronica tot huishoudelijke apparaten en van beveiligingssystemen tot halfgeleiders. Mede door grote investeringen in productontwerp en nieuwe materialen biedt de onderneming producten en systemen van wereldniveau op het gebied van verlichting, medische systemen, huishoudelijke apparaten en producten voor persoonlijke verzorging. Betere kwaliteit voor haar klanten en meer waarde voor de aandeelhouders zijn het uitgangspunt bij alles wat het bedrijf doet. Op deze manier heeft Philips zich ook op de markt gezet: de naam Philips staat voor kwaliteit en daarom verwacht de klant ook in alle gevallen een excellent product.

Philips heeft haar activiteiten ondergebracht in zes divisies:

• Lighting (verlichting, batterijen, etc.)

• Consumer Electronics (TV’s, audio apparatuur, DVD’s etc.)

• Domestic Appliances and Personal Care (scheerapparaten, stofzuigers, etc.)

• Components (display systemen, etc.)

• Semiconductors (voor telefonie, consumentenproducten, etc.)

• Medical Systems (radiologie, chirurgie, etc.)

1.3 Philips DAP

Omdat de vestiging Hoogeveen onderdeel uitmaakt van Philips Domestic Appliances and

Personal Care (DAP) zoomen we hier verder op in. Philips DAP BV richt zich alleen op de

consumentenmarkt en niet op de professionele markt, want de producten die zij voortbrengt

vereisen geen specifieke ondersteuning of expertise voor gebruik. Binnen Philips DAP BV

werken ongeveer 10.000 mensen. Philips DAP BV is onderverdeeld in vier business units:

• Food and Beverage

• Home and Environmental Care

• Body Beauty and Health

• Male shaving and grooming

Deze business units zijn vervolgens weer onderverdeeld in verschillende Lines of Business, zoals Coffee Makers, Kettles en Vacuum cleaners. Elke business unit wordt tenminste ondersteund door één Centre of Competence (CoC). Het Philips CoC Hoogeveen ondersteunt de business units Food and Beverage en Home and Environmental Care met de ontwikkeling, productie en toelevering van producten.

Binnen Philips DAP BV wordt er gewerkt met een vijftal verschillende soorten organisaties:

• International Centres of Competence

• International Production Centres and Satellites

• Regional Sales Organizations

• National Sales Organizations

• Corporate Centres

De International Centres of Competence zijn vestigingen die zich voornamelijk bezighouden met de ontwikkeling van nieuwe producten (dit geldt dus ook voor Hoogeveen). Een CoC is een innovatie centrum voor toepassingen voor verschillende Lines of Businesses. Ideeën en nieuwe concepten worden ontwikkeld in innovatieve producten. De International Production Centres and Satellites zijn vestigingen die gericht zijn op massafabricage van de producten die in de CoC’s zijn ontwikkeld. Wanneer de producten zijn gefabriceerd worden deze via de Regional Sales Organizations en de National Sales Organizations op de markt gebracht in de verschillende afzetlanden. Tenslotte zijn er de Corporate Centres. Deze hoofdkantoren zorgen voor het algemeen management, met name de marketing en verkoop.

1.4 Philips DAP Hoogeveen

Voor Philips DAP Hoogeveen zijn het op dit moment roerige tijden. De Business Unit

ondergaat op dit moment een transformatie van een massaproductie centrum naar een

Centre of Competence. In 1997 waren er nog 600 directe productiemedewerkers voor de

assemblage van stofzuigers, mixers en koffiezetters. Steeds meer productie wordt echter

uitbesteed naar goedkopere productielanden als Polen en China. Sinds 1998 zijn er nog

maar 250 directe medewerkers en tijdens de looptijd van dit onderzoek heeft het

management aangekondigd zo goed als alle productie stop te zetten in Hoogeveen, wat een

banenverlies van 185 fte’s met zich meebrengt de komende twee jaar. Slechts de productie

van motoren en een modellijn zullen blijven bestaan. Daarom is de focus steeds meer

gericht op de ontwikkelactiviteiten binnen Philips DAP Hoogeveen. De Business Unit zal

haar toegevoegde waarde moeten laten zien door het succesvol afronden van

productontwikkelingsprojecten. Daarom is er door het management gekozen voor een

onderzoek naar deze productontwikkelteams: voor de komende periode zal dit de core

business zijn.

De missie van Philips DAP luidt vooralsnog:

Philips DAP CoC Hoogeveen has the ambition to become and remain Customers First Choice by providing Excellence in developing, manufacturing and supplying Innovative Products.

1.5 Organisatiestructuur CoC Hoogeveen

In onderstaande figuur is het organogram weergegeven van het CoC Hoogeveen. Zoals is weergegeven bestaat de organisatie naast een aantal staffuncties uit een groot aantal afdelingen. De afdelingen hebben hun eigen verantwoordelijkheden, zoals hieronder zal worden beschreven. De afdelingen zullen kort worden toegelicht. Deze afdelingen werken samen om het productontwikkelproces uit te voeren, te controleren en te verbeteren.

Development Floorcare / Beverage and Toasting & Frying

De ontwikkelafdelingen zijn verantwoordelijk voor de technische product specificatie (hier valt ook de regelgeving onder met betrekking tot veiligheid en milieu), ontwikkeling,

Figuur 1.1: Organogram

fabricage voorbereiding, vrijgeven voor distributie en de after care voor alle producten binnen het gebied van de LOB’s Floorcare en Beverage en Toasting & Frying. Als er sprake is van uitbesteding van de ontwikkelactiviteiten dan blijft de afdeling verantwoordelijk voor het algemeen projectmanagement, de productspecificatie en het vrijgeven voor distributie.

De afdelingsmanagers zijn proceseigenaren van het totale innovatieproces, inclusief het Technology Roadmap Process, het Product Creation Process (PCP) en het Product Quality Improvement Process. Het PCP is met name van belang voor dit onderzoek. Een kort overzicht van dit proces is weergegeven in bijlage 1. Elk productontwikkelteam doorloopt de fasen orientation, definition, development, preparation en realization & after care. Na elke fase is er een milestone. Door middel van een consolidatie rapport worden de gemaakte afspraken vastgelegd zodat hier geen misverstanden over kunnen bestaan. Door dit nauwkeurig geformuleerde PCP te volgen zijn de projectteams beter in staat de gemaakte planning te volgen en het proces controleerbaar te houden. Doordat de werkelijkheid altijd weerbarstiger is dan de theorie, komt het in de praktijk wel voor dat er wordt afgeweken van het PCP. De twee teams die in dit onderzoek centraal staan, het Phoenix Facelift Team en het Essence II Team, bevinden zich respectievelijk in de development en preparation fase.

Het Phoenix Facelift Team maakt onderdeel uit van ontwikkeling Floorcare en het Essence II Team van ontwikkeling Beverage.

Quality Department

De kwaliteitsafdeling is verantwoordelijk voor de operationele kwaliteit in zijn geheel met betrekking tot het CoC en het TQM programma van het CoC. Deze afdeling is opgezet halverwege 2001 en is op dit moment het proces aan het implementeren om de totale kwaliteit te bewaken. De kwaliteitsmanager is de managementafgevaardigde voor de totale kwaliteit.

Purchasing

De afdeling inkoop is verantwoordelijk voor de strategische en normale inkoopactiviteiten voor het hele CoC. De activiteiten van deze afdeling zijn zeer divers; kapitaalinvesteringen (waaronder de matrijzen om plastic delen te maken), componenten en ruwe materialen om producten te vervaardigen, maar ook niet product gerelateerde goederen. Het slim kiezen van toeleveranciers is van groot belang voor het CoC. Inkopen op wereldklasse niveau is van steeds groter belang voor het CoC Hoogeveen om competitief te blijven.

Operations

De productieafdeling is verantwoordelijk voor de productieplanning, het verkrijgen van de

juiste componenten en het produceren van producten en halffabrikaten in Hoogeveen. De

afdeling is onderverdeeld in drie productlijnen, met elk hun eigen Product Line Manager

(PLM) die verantwoordelijk is voor de algemene performance van zijn productlijn. Elke

productlijn is weer onderverdeeld in één of meer zogenaamde Mini Companies (MC), die

verantwoordelijk zijn voor hun eigen productieperformance. Een Operationele Groep (OG)

ondersteunt een MC indien nodig. In de OG zijn alle vereiste functies vertegenwoordigd en

de belangrijkste verantwoordelijkheden van deze teams zijn het managen van de dagelijkse operationele zaken en het coachen van de MC’s in hun veranderingsproces naar World Class Performance. Continu verbeteren staat in dit proces centraal.

Bij deze afdeling moet de kanttekening worden gemaakt dat in de toekomst een groot deel van deze afdeling in Hoogeveen zal verdwijnen, zoals hierboven al even kort aan de orde is geweest. De massa-assemblage zal in Hoogeveen stoppen omdat de arbeidskosten te hoog worden in Nederland.

Logistics

De logistieke afdeling is verantwoordelijk voor de planning van goederenstromen binnen het CoC. Deze afdeling bestaat uit verschillende groepen die elk hun eigen verantwoordelijkheid hebben voor hun deel van de supply chain. De Supply Planning groep draagt zorg voor de vraagkant van de supply chain en de Materials Handling groep voor de goederenstromen.

Technical Engineering

De afdeling Technical Engineering is verantwoordelijk voor de veiligheid en het werkmilieu binnen de plant Hoogeveen. Recentelijk is Proces Engineering en Onderhoud en Reparatie bij deze afdeling toegevoegd. Waar deze afdeling zich voornamelijk mee bezig houdt, is fabricagevoorbereiding. Binnen de projectteams wordt er vanuit deze afdeling gekeken of de producten die worden ontwikkeld ook efficiënt en effectief te produceren zijn.

Human Resources

De HRM afdeling is verantwoordelijk voor de instroom (werving, selectie), doorstroom (ontwikkeling, training) en uitstroom van het personeel in Hoogeveen. Het doel van de afdeling is dat het CoC Hoogeveen gekwalificeerde en gemotiveerde medewerkers heeft, met de juiste competenties voor de functie. Zo worden alle medewerkers in staat gesteld een bijdrage te leveren aan de strategische doelen van het CoC. Elk jaar maakt deze afdeling een keuze op welk gebied HRM kan bijdragen aan verbetering. Deze keuze is gebaseerd op relevante kritische succesfactoren zoals weergegeven in de Balanced Business Score Card, welke wordt gehanteerd binnen Philips.

Dit onderzoek wordt uitgevoerd vanuit deze HRM afdeling en heeft als doel de ontwikkelafdelingen te steunen, omdat deze afdelingen leidend zijn ten aanzien van de projecten.

Finance & Accounting

Deze afdeling is verantwoordelijk voor de financiën in Hoogeveen en het op tijd rapporteren

en voorspellen van de financiële positie van het CoC. F&A heeft ook een leidinggevende rol

bij de jaarlijkse budgettering van het CoC. Daarom wordt er gewerkt aan continue

verbetering van processen voor financiële controle.

Organisation & Efficiency / Industrial Support Group

De belangrijkste verantwoordelijkheden van de afdeling Organisation & Efficiency (O&E) zijn het ondersteunen van de organisatie met kostprijsberekeningen en het ondersteunen van de activiteiten van de satellieten van het CoC. De afdeling verschaft de organisatie de benodigde instrumenten om het kostenaspect te controleren en om continu te verbeteren.

De afdeling faciliteert de algemene implementatie van de strategieën die het CoC Hoogeveen volgt ten aanzien van nieuwe productontwikkeling. Project management van productie transfers is de belangrijkste activiteit van de Industrial Support Group (ISG). Dit is nodig wanneer wordt besloten de productie in Nederland over te hevelen naar bijvoorbeeld Polen. De bijdrage die O&E levert ten aanzien van de projectteams die in dit onderzoek centraal staan is kostprijsberekening van het te ontwikkelen product.

Zoals hierboven is weergegeven bestaat de relatief kleine Business Unit Hoogeveen (nu

nog ongeveer 400 medewerkers) uit veel verschillende afdelingen met elk hun eigen

specialisme. Daar zit ook nu net het probleem, want om tot een goede productontwikkeling

te komen is cross functionele samenwerking van groot belang. Hierdoor moeten mensen

van verschillende afdelingen goed met elkaar kunnen en willen samenwerken. De volgende

paragraaf zal verder ingaan op deze problematiek.

1.6 Probleembeschrijving Philips DAP Hoogeveen

De omgeving van organisaties wordt steeds turbulenter. Het is een cliché, maar zeker van toepassing op de situatie van Philips DAP Hoogeveen. De eisen die de consument aan nieuwe producten stelt worden steeds hoger en de marges die op deze producten zitten steeds lager. Daarnaast opereert Philips DAP Hoogeveen ook nog eens in een zeer concurrerende markt. Hierdoor is niet alleen de snelheid van het op de markt brengen van nieuwe producten van belang, maar ook de kwaliteit: de klant verwacht van Philips een excellent product. Philips verwacht van zichzelf ook excellente producten omdat zij zich op deze manier onderscheid in de markt. Een Philips product is kwalitatief gewoon goed en kan jaren lang mee. Om deze strategie te kunnen handhaven is het van groot belang dat deze manier van werken consequent bij alle divisies en producten wordt doorgevoerd.

Om te kunnen voldoen aan deze nieuwe omgevingseisen, is het voor Philips niet langer mogelijk om op een traditionele manier het werk te organiseren. Bij Philips werd er door deze traditionele manier van organiseren te weinig gecommuniceerd tussen afdelingen en heerste er een manier van werken als ‘throwing it over the wall’. Hiermee wordt bedoeld dat het voor de verschillende afdelingen niet duidelijk is wat er met hun output wordt gedaan en er los van elkaar wordt gewerkt. Coördinatie vindt alleen plaats via de afdelingshoofden. De doorlooptijd van een ontwikkeltraject wordt door deze methode erg lang en naarmate de producten complexer worden is deze manier van werken niet langer levensvatbaar. Daarom wordt er binnen Philips DAP Hoogeveen nu gewerkt in een matrixstructuur. In deze matrixstructuur blijven de functionele afdelingen bestaan en wordt er gewerkt met cross functionele projectteams.

Werken met cross functionele teams is steeds vaker de gangbare manier van werken geworden in organisaties die zich bezig houden met productontwikkeling. Op deze manier worden de verschillende functionele gebieden aan elkaar gekoppeld (bijvoorbeeld marketing, engineering, productie en inkoop) om tussen de vakgebieden een effectieve samenwerking te bewerkstelligen (Olson et al., 1995). Het wordt beschouwd als het belangrijkste middel om tegemoet te komen aan de hoge eisen die de consument tegenwoordig stelt (Clark en Wheelwright, 1993). Onderzoekers zijn zich steeds meer gaan richten op het grote belang van deze cross functionele teams in hedendaagse organisaties.

Deze teams hebben namelijk de flexibiliteit om snel te reageren op de vraag van de consument. Effectieve productontwikkeling wordt door deze cross functionele teams tot stand gebracht en zorgt voor betere innovatieve producten. Innovatief vermogen is essentieel voor het succes van organisaties in een competitieve omgeving en daarom is de performance van cross functionele productontwikkelteams van groot belang (Berber en Pekdemir, 2002).

Zoals uit het voorgaande blijkt, is er in de wetenschap en praktijk overeenstemming over het

feit dat de invoering van cross functionele projectteams een voorwaarde is voor succesvolle

productontwikkeling. Deze teams staan voor de uitdaging om barrières tussen verschillende

betrokken afdelingen te overbruggen. Recente literatuur over de effectiviteit van deze teams

geeft aan dat het van groot belang is dat er sprake is van een ondersteunende

organisationele context waarbinnen het team functioneert.

Het functioneren van deze cross functionele projectteams staat centraal in dit onderzoek. Bij Philips DAP Hoogeveen zijn de functionele afdelingen nog sterk aanwezig en vaak wordt het afdelingsbelang nog boven het projectbelang gesteld. Iedereen ziet dit eigenlijk als een onwenselijke situatie, omdat Philips het juist moet hebben van deze projectteams. Daar ligt de focus om te kunnen overleven. Het succes van een projectteam staat of valt met een goede samenwerking binnen het team. Deze samenwerking wordt hier gedefinieerd als de mate van coöperatie en integratie binnen het team. Voor Philips DAP Hoogeveen is het interessant om te onderzoeken hoe hoog deze coöperatie en integratie is bij specifieke projectteams en om te bepalen hoe verschillende factoren hier invloed op hebben.

Vanuit de literatuur worden ontzettend veel kritische succesfactoren genoemd die het groepsinteractieproces en daarmee de performance van een productontwikkelteam beïnvloeden. Omdat het onmogelijk is al deze factoren mee te nemen in een onderzoek van een half jaar zijn een aantal relevante factoren voor Philips DAP Hoogeveen meegenomen.

In samenspraak met de Human Resource Manager, het hoofd ontwikkeling Floorcare en de

projectleider van het Phoenix Facelift Team is gekozen voor de factoren zoals deze zijn

beschreven in het weergegeven conceptuele model. Waarom nu juist voor deze factoren is

gekozen zal worden besproken na de beschrijving van de probleemstelling.

Conceptueel model

INPUT PROCESS OUTPUT

Team Performance Groepsinteractie

proces

• Team Coöperatie

• Team Integratie Management instrumenten

• Co-location

• Communicatiemiddelen

• Prestatiebeoordeling & soft incentives

Team eigenschappen

• Competenties teamleden

• Competenties teamleider

• Waargenomen team empowerment Communicatie netwerk van het team

Figuur 1.2: Conceptueel model naar McGrath (1966)

1.7 Probleemstelling

Op basis van de hierboven beschreven probleemsituatie is de volgende doelstelling geformuleerd.

Doelstelling:

De doelstelling is om onderzoek te doen naar de invloed van het communicatie netwerk van het team en de teameigenschappen op team coöperatie en integratie. Daarnaast wordt er onderzoek gedaan naar de invloed van de managementinstrumenten op het communicatie netwerk van het team en de teameigenschappen. Het onderzoek wordt gedaan bij het Phoenix Facelift Team enerzijds en het Essence II Team anderzijds bij Philips DAP Hoogeveen.

Uit deze doelstelling komen twee hoofdvragen naar voren.

De eerste hoofdvraag gaat over de relatie tussen het groepsinteractieproces en de team performance:

1) Wat is de invloed van het groepsinteractieproces op team performance?

De tweede hoofdvraag gaat over de input variabelen van het conceptuele model:

2) Hoe beïnvloeden de management instrumenten het communicatie netwerk van het team en de teameigenschappen en hoe beïnvloeden deze laatste twee het groepsinteractieproces bij het Phoenix Facelift Team enerzijds en het Essence II Team anderzijds?

Deze tweede hoofdvraag wordt opgesplitst in de volgende vier deelvragen:

1) Wat is de invloed van de management instrumenten op het communicatie netwerk van het team?

2) Wat is de invloed van de management instrumenten op de team eigenschappen?

3) Wat is de invloed van het communicatie netwerk op het groepsinteractieproces?

4) Wat is de invloed van de team eigenschappen op het groepsinteractieproces?

1.8 Onderzoeksmethode

In de eerste plaats zal er een literatuurstudie plaatsvinden om duidelijk te maken wat er precies met de gehanteerde begrippen wordt bedoeld en waarom er verondersteld wordt dat deze factoren invloed hebben op team performance. Er zal uiteen worden gezet hoe coöperatie en integratie de team performance beïnvloeden en hoe deze aspecten worden beïnvloed door het communicatie netwerk enerzijds en de team eigenschappen anderzijds volgens de literatuur.

Performance van een projectteam bepalen is erg lastig. Vaak kan alleen achteraf

worden bepaald of een project succesvol was, omdat dan kan worden bepaald of het

product het goed doet op de markt. Omdat performance meting zeer lastig is tijdens de

looptijd van een project, zal de relatie tussen het groepsinteractieproces en

Figuur 1.3: Critical success factors for cross-functional teamwork

performance vanuit de literatuur worden onderbouwd. Op die manier kan er vanuit worden gegaan dat als de coöperatie en integratie hoog is, de performance van het team ook beter zal zijn.

In de tweede plaats zullen de verwachtingen vanuit de literatuur worden getoetst in de praktijk bij Philips DAP Hoogeveen. Door middel van vragenlijsten zal aan de medewerkers van twee projectteams worden gevraagd hoe zij aankijken tegen het communicatie netwerk en de team eigenschappen. De mate van coöperatie en integratie zal ook worden gevraagd in deze vragenlijst. Op deze manier kunnen de scores met elkaar worden vergeleken en kunnen uitspraken worden gedaan over de vraag welke factoren een verband hebben met de coöperatie en integratie.

Het gaat hier dus om een exploratieve case study, waarbij elk genoemd aspect wordt geoperationaliseerd in de vragenlijst (zie bijlage 2).

1.9 Opbouw van het conceptuele model: waarom deze factoren?

Zoals al eerder is gezegd, zijn er ontzettend veel kritische succesfactoren die in de literatuur worden genoemd die invloed hebben op coöperatie en integratie van een cross functioneel projectteam en daarmee ook de teamperformance beïnvloeden. Om een indruk te geven worden in onderstaande figuur de factoren weergegeven, die Holland et al. (2000) na een uitgebreide review van de literatuur definiëren, die van invloed zijn op projectteams.

Task design

Team empowerment

Formal yet flexible integrative processes Customer focus

Important, challenging task

Group composition Right functional mix Team leader selection

Clear roles and responsibilities Team tenure

Organizational context

Clear mission from senior management Strategic alignment between functions Senior managers as champions Climate supportive of teams Project leader power Resources/time

Training in team process skills Team-based accountability

Team-based reward and recognition Team co-location

Mechanisms to co-ordinate activities and share learning between teams

Internal processes Overarching team goals Team leader skills and vision Frequent, genuine communication Creative problem-solving

Sharing and use of uncertain information Constructive conflict

External processes Boundary management

Group psychosocial traits Mutual respect/trust

Flexibility and openness to

learning/willingness to change

Team cohesiveness

In figuur 1.3 wordt aangegeven dat een heldere structuur van het productontwikkelproces van belang is voor een goede performance. Ze geven in hun artikel onder het kopje task design aan dat een formeel en flexibel integratief proces van belang is. Dit element komt niet terug in het conceptuele model omdat er bij Philips een zeer uitvoerig Product Creation Process (PCP) is beschreven. Dit is een gestandaardiseerde methode waarmee binnen het hele Philips bedrijf wordt gewerkt.

Deze methode zorgt ervoor dat de functionele activiteiten goed worden gekoppeld in de tijd en het ondersteunt het cross functionele karakter van het ontwikkelproces. Er is dus geen reden om te twijfelen aan de effectiviteit van deze methode, omdat door jarenlange ontwikkelervaring dit systeem tot stand is gekomen en nog steeds wordt aangepast door gebruik te maken van nieuwe inzichten. Voor een kort overzicht van dit PCP wordt verwezen naar bijlage 1.

Nu zullen de elementen aan de orde komen die wel zijn opgenomen in het model.

1.9.1 Communicatie netwerk van het team

Om in kaart te brengen welke mensen veel met elkaar samenwerken en communiceren zal er een analyse worden gemaakt van de communicatie netwerken van de teams. De projectleiders zullen ook worden gevraagd hoe zij denken dat de communicatiestructuur binnen hun team eruit ziet. Zo kan een vergelijking worden gemaakt tussen hun ideeën over communicatiestructuren en de werkelijke situatie. Als hier grote verschillen in bestaan, heeft dit een negatief effect op de coöperatie en integratie binnen het team.

Omdat informatie uitwisseling van groot belang is in R&D organisaties, zal deze netwerk analyse hier worden uitgevoerd binnen Philips DAP Hoogeveen.

1.9.2 De management instrumenten

Om het communicatie netwerk en de teameigenschappen (die komen later aan de orde) te beïnvloeden kan er gebruik gemaakt worden van verschillende management instrumenten. Deze worden hier behandeld.

Co-location

In het onderzoek zal worden gekeken hoe ver de werkplekken van de verschillende projectleden ten opzichte van elkaar zijn verwijderd. Dit is namelijk van invloed op de communicatie binnen teams en bij Philips is het interessant om deze effecten te bekijken omdat hier wordt gewerkt met de zogenaamde one-room approach (in het volgende hoofdstuk wordt hier dieper op ingegaan). Dit houdt in dat projectleden al in een vroeg stadium in het ontwikkelproces in één ruimte worden ondergebracht.

Interessant is om de verschillen te bekijken tussen projectleden die wel en projectleden die niet in deze one-rooms bij elkaar zitten.

Communicatiemiddelen

Binnen productontwikkelteams is communicatie van groot belang. Door de opkomst van

computergestuurde communicatie is er de afgelopen jaren veel veranderd met

betrekking tot de middelen waarmee projectleden met elkaar communiceren. Het

gebruik van verschillende communicatiemiddelen (bijvoorbeeld telefoon, e-mail) beïnvloedt het communicatienetwerk. In dit onderzoek zal worden gekeken naar de middelen die worden gebruikt in de onderlinge communicatie van projectleden en er zal worden gekeken in hoeverre dit een positief of negatief effect heeft op de coöperatie en integratie binnen het team.

Prestatie beoordeling & soft incentives

Zoals al eerder aan de orde is geweest vindt het management van Philips DAP Hoogeveen het van groot belang dat medewerkers gefocust zijn op het werken in projecten. Om mensen te focussen op het belang van projecten is het ook van belang wie projectleden beoordeelt. Als deze beoordeling alleen wordt gedaan door de functionele manager, is de kans groot dat projectleden zich zo gaan gedragen dat in elk geval hun functionele manager tevreden is. Dit kan het werk ten aanzien van projecten echter ondermijnen. Sommige functionele managers bij Philips DAP Hoogeveen staan het wel toe dat projectleiders de beoordeling doen van hun projectleden, terwijl andere functionele managers dit niet toestaan. Dit verschil is interessant om mee te nemen in het onderzoek, omdat dan kan worden gezien of dit inderdaad effect heeft op het groepsinteractieproces en de focus van projectleden op het project.

Daarnaast zal in deze case study worden onderzocht wat projectleden graag zouden willen zien met betrekking tot de soft incentives en wat in de praktijk hieraan wordt gedaan. Het management vindt dit punt van belang, omdat de praktijk uitwijst dat niet financiële beloning vaak langer een positieve invloed heeft dan financiële beloning.

1.9.3 Team eigenschappen

Met betrekking tot de team eigenschappen zijn de factoren competenties projectleden, competenties projectleider en team empowerment opgenomen.

Competenties projectleden

Competenties kunnen worden onderverdeeld in kennis, vaardigheden en gedrag. In dit onderzoek zal vooral op vaardigheden in worden gegaan waarover mensen moeten beschikken in een projectteam. Het onderzoek beperkt zich tot de vaardigheden die van belang zijn met betrekking tot het groepsinteractieproces. Op deze manier wordt inzichtelijk gemaakt hoe hoog projectleden scoren op bepaalde competenties en in welke mate trainingsactiviteiten zijn aan te raden.

Competenties projectleider

De kenmerken en capaciteiten van een projectleider worden als zeer belangrijk gezien

voor groepseffectiviteit. Naast de communicatieve vaardigheden waarover hij net als de

andere projectleden moet beschikken, zijn er een aantal competenties die van belang

zijn voor een leidinggevende rol. Op deze manier zal ook inzichtelijk worden gemaakt

hoe hoog de projectleider op deze competenties scoort en in hoeverre

trainingactiviteiten aan te raden zijn.

Waargenomen team empowerment

Met team empowerment wordt bedoeld in hoeverre het team in staat wordt gesteld zelfstandig beslissingen te nemen. Omdat Philips DAP Hoogeveen kampt met de naweeën van een sterk functioneel ingerichte organisatie, kan dit problemen opleveren voor effectieve cross functionele samenwerking. Dit kan de projectteams beperken in hun beslissingsvrijheid. In dit onderzoek zal worden gekeken in hoeverre projectleden de mate van beslissingsbevoegdheid ervaren.

Tot zo ver een uiteenzetting over de factoren die worden meegenomen in het

onderzoek. In het volgende hoofdstuk zullen de factoren theoretisch verder worden

uitgewerkt en zullen er hypothesen worden geformuleerd.

Hoofdstuk 2: Theoretische uitwerking van de verschillende aspecten

2.1 Het groepsinteractieproces en team performance

Voordat er verder wordt gegaan met het bespreken van de aspecten die als input variabelen worden beschouwd voor coöperatie en integratie, zullen deze begrippen allereerst worden uitgelegd. Verder in dit hoofdstuk zal namelijk veelvuldig naar coöperatie en integratie worden verwezen. Er wordt verwacht dat de input factoren die in dit onderzoek worden meegenomen een directe relatie hebben met coöperatie en integratie binnen projectteams. In deze paragraaf zullen de begrippen coöperatie, integratie en team performance aan de orde komen. Er zal eerst worden uitgelegd wat met deze begrippen wordt bedoeld en vanuit de literatuur zal de relatie tussen het groepsinteractieproces en team performance worden beschreven.

2.1.1 Coöperatie en integratie

Met coöperatie wordt hier bedoeld de samenwerking binnen het team om de taak van het team te volbrengen. De volgende begrippen worden in de literatuur vaak in verband gebracht met coöperatie: samenwerken, teamwork, interactie, communicatie en integratie (Bowen et al., 1994; Kahn, 1996; Kahn et al., 1997; Song et al., 1992).

Wanneer de coöperatie binnen een projectteam goed is, dan is er sprake van een prettige werksfeer en een snelle besluitvorming. Snelle besluitvorming heeft weer een hoge ontwikkelsnelheid tot gevolg, een van de performance indicatoren die veel wordt gebruikt. Om een hoge mate van coöperatie te bereiken is het belangrijk dat projectleden veel interacteren. Verder is het belangrijk dat projectleden een gezamenlijk doel hebben. Wanneer mensen projectmatig werken is er wel vaak sprake van een duidelijk doel, maar het is ook belangrijk dat projectleden het projectdoel ook als het belangrijkste beschouwen. Door een hogere coöperatie voelen projectleden ook meer

‘ownership’ voor het project.

Coöperatie is dus erg belangrijk voor een hoge performance, maar er is ook een keerzijde. Een te hoge coöperatie zorgt er namelijk voor dat creativiteit wordt ingeperkt.

In de eerste fasen van een project is creativiteit echter wel van groot belang. Daarom zal gedurende de looptijd van een project de coöperatie moeten toenemen. De projecten die in deze studie worden onderzocht hebben deze eerste fasen al achter de rug en daarom kan worden gesteld dat voor deze projecten het gunstig is dat de coöperatie zo groot mogelijk is.

Mensen zijn geneigd om in teams mensen op te zoeken die op zichzelf lijken qua leeftijd, achtergrond en specialisatie. Hierdoor is de kans groot dat er subgroepen binnen het team ontstaan. Ook subgroepvorming heeft voor- en nadelen. Een voordeel hiervan is dat functionele discussies gemakkelijker verlopen, maar een sterk nadeel is dat er weinig informatie overdracht plaats vindt naar andere teamleden. Voor integratie geldt hetzelfde als coöperatie: naarmate het project vordert is het wenselijk dat de integratie toeneemt.

Met integratie wordt in deze studie bedoeld in hoeverre teams een eenheid vormen als

groep en niet verdeeld worden in verschillende subgroepen. De begrippen coöperatie

en integratie zijn sterk aan elkaar gerelateerd. In de literatuur worden ze dan ook vaak in één adem genoemd. In dit onderzoek worden de begrippen gedefinieerd als het karakter van de interpersoonlijke relaties binnen projectleden vanuit verschillende disciplines (Pinto en Pinto, 1993).

2.1.2 Team performance

Innovatieve team performance kan over het algemeen worden gedefinieerd als de mate waarin het team in staat is de kwaliteits-, kosten- en tijdsdoelen te realiseren (Hoegle en Gemuenden, 1998; Schrader en Goepfert, 1996). Team performance is echter een zeer breed begrip en er worden verschillende zaken mee bedoeld. Dit maakt de meting van team performance dan ook zeer lastig. Aspecten die vaak bekeken worden naar aanleiding van performance meting zijn de volgende:

• Houdt het team zich aan de gemaakte kosten?

• Houdt het team zich aan de gemaakte planning?

• Is het product van excellente kwaliteit?

• Is het product succesvol in de markt?

• Zijn de projectleden tevreden over het project?

Het formuleren van heldere doelen en performance maatstaven is echter buitengewoon lastig bij innovatieve teams, omdat het hier gaat om erg complexe zaken (Hauschild, 1997). Een voorbeeld: als een project zich keurig netjes heeft gehouden aan het opgestelde budget en planning dan kan worden gesteld dat de performance van dit team goed is. Maar als na de introductie op de markt duidelijk wordt dat het product absoluut niet aanslaat en de klant niet tevreden is, moet het project alsnog als een mislukking worden beschouwd. Daarom is het meten van team performance tijdens de looptijd van het project erg lastig.

In de vele studies die zijn verricht naar het functioneren van cross functionele teams wordt team performance vaak als belangrijkste doel neergezet. Het doel van deze onderzoeken is uiteindelijk om deze team performance te verbeteren. Uiteraard is dat ook het doel van dit onderzoek: inzicht krijgen in hoe de gedefinieerde factoren invloed hebben op de team performance. Omdat de projecten die in deze studie worden onderzocht nog niet zijn afgerond, is hier de performance meting dus erg lastig. Daarom zal deze performance niet direct worden gemeten in dit onderzoek. Vanuit de literatuur zal hieronder bewijs worden geleverd dat uit eerder gedaan onderzoek coöperatie en integratie een positief verband hebben met team performance. De factoren die in dit onderzoek centraal staan als input voor het groepsinteractieproces hebben op deze manier dus ook een sterke indirecte relatie met team performance.

2.1.3 De invloed van coöperatie en integratie op team performance

In de vele onderzoeken die in het verleden zijn gedaan naar het functioneren van

teams, komt steeds weer naar voren dat het groepsinteractieproces van grote invloed is

op de performance die het team uiteindelijk levert. Of het nu gaat om innovatieve teams

of zelfsturende productieteams, goed met elkaar kunnen samenwerken en integreren is

van groot belang. Yeatts en Hyten (1998) geven in hun boek een overzicht van

theoretische modellen die de afgelopen jaren door verschillende wetenschappers zijn

ontwikkeld. Van de 10 modellen die zij behandelen zijn er 7 die expliciet ingaan op het groepsinteractieproces. Termen die hierbij vaak naar voren komen zijn: coöperatie, integratie, coördinatie, interactie, cohesie, communicatie, conflict, vertrouwen etc. Het zijn dus allemaal aspecten die iets zeggen over de samenwerking binnen het team. Als deze samenwerking goed is, is de kans dat de performance van het team beter is aanzienlijk groter. Het model dat Yeatts en Hyten (1998) uiteindelijk zelf opstellen geeft ook een belangrijke plaats aan het interpersoonlijke proces binnen het team.

Coöperatie zorgt er voor dat de inzet die wordt besteed aan activiteiten direct gerelateerd aan het werk wordt verbeterd. Verder zorgt coöperatie voor hogere motivatie bij teamleden (Yeatts en Hyten, 1998). Wanneer gezamenlijke doelen voor het projectteam worden opgesteld, realiseren teamleden zich dat ze elkaar nodig hebben om deze doelen te halen. Dit stimuleert ze om elkaar te helpen en zich coöperatief op te stellen (Tjosvold, 1986).

Een andere term die wel wordt gebruikt voor team coöperatie is team cohesie. Dit begrip duidt op de krachten die groepsleden samenbinden (Guzzo en Shea, 1992). Dit begrip heeft een positieve correlatie met team performance (Gully et al., 1995) en was de beste voorspeller van R&D project kwaliteit en snelheid (Keller, 1986). Cohesie kan gezien worden als een output van goede interne communicatie (Keller, 1986) en als een tussenliggende factor bij inputs als co-location en outputs als project uitkomsten (Pinto et al., 1993). Merk op dat deze benadering ook wordt gehanteerd in dit onderzoek:

coöperatie en integratie wordt gezien als een proces dat beïnvloed wordt door input factoren en zelf weer de output factoren beïnvloedt.

Empirisch onderzoek naar collaboration (coöperatie) heeft ook aangetoond dat dit significant van invloed is op de performance (Kahn, 1996). Naar voren kwam dat sterke coöperatie een hogere mate van ontwikkel- en managementperformance tot stand bracht. Productontwikkelteams zijn sterk afhankelijk van communicatiepatronen en – processen binnen de groep (Allen, 1984). Deze teams moeten informatie vergaren uit allemaal verschillende afdelingen binnen de organisatie en moeten intern goed interacteren om een goed product samen te stellen. Ook moet de vertaalslag van technici naar marketeers gemaakt worden om het product uiteindelijk succesvol in de markt te laten zijn (Ancona en Caldwell, 1987). Kortom, om een goed product te creëren is het noodzakelijk dat teamleden in staat zijn duidelijk met elkaar te communiceren en samen te werken.

Ook Pinto en Pinto (1993) geven aan dat er binnen organisaties steeds meer gebruik wordt gemaakt van cross functionele projectteams en dat dit sterke samenwerking van individuen vereist. Gebrekkige coöperatie zorgt voor moeilijkheden om overeenstemming te bereiken over beslissingen die genomen moeten worden (Gersick en Davis-Sacks, 1990). Om project performance te verbeteren is het dus allereerst nodig om cross functionele samenwerking te versterken (Bonoma, 1985; Heany, 1989).

Samengevat geeft deze literatuurbeschrijving het grote belang aan van coöperatie en

integratie binnen cross functionele productontwikkelteams om tot een goede team

performance te komen. In de volgende paragrafen zullen de input variabelen worden

besproken.

2.2 Communicatie netwerk van het team

Communicatie en communicatiestructuren in organisaties en groepen is al vanuit verschillende disciplines onderzocht. Er zijn uiteenlopende interessante modellen in de afgelopen jaren gepresenteerd vanuit verschillende invalshoeken. Globaal kan worden gesteld dat het hier gaat om twee benaderingen: in de eerste plaats de benadering die de nadruk legt op gedrag in organisaties en sporadisch gedrag in communicatie behandelt (James en Jones, 1974; Porter en Lawler, 1965) en in de tweede plaats de benadering waarin primair wordt gefocust op communicatie (Allen, 1984; Guetzkow, 1965). In deze studie zal vanuit deze laatste benadering verder worden gewerkt, omdat de structuur van communicatie wordt beschouwd als een belangrijke determinant voor coöperatie en integratie en daarmee ook voor betere team performance.

2.2.1 Structurele eigenschappen van het communicatie netwerk

Voordat er verder wordt gegaan is het noodzakelijk om aan te geven wat hier precies wordt bedoeld met communicatie netwerken. Een netwerk wordt hier gedefinieerd als een set van persoonlijke relaties binnen een groep waarbinnen communicatiestromen vloeien. Theoretisch zijn er verschillende configuraties te definiëren die van toepassing zijn op een groep van minimaal twee personen. In navolging van Kratzer (2001) worden deze configuraties structurele eigenschappen van het communicatie netwerk genoemd.

Hieronder zullen de structurele eigenschappen cohesie, centralisatie en segmentatie de aandacht krijgen.

Cohesie

Het concept cohesie is gebaseerd op de interactie binnen innovatieve teams. Collins

(1988) heeft in zijn onderzoek met name gekeken naar de relaties binnen groepen. Hij

kwam tot de conclusie dat hoe sterker individuen verbonden zijn in het netwerk (met

andere woorden een hogere netwerk dichtheid) hoe meer zij zich verbonden voelen met

groepsstandaarden en hoe sterker de cohesie zal zijn. Binnen dergelijke hechte

groepen hebben individuen sterk homogene opvattingen (Collins, 1988; Leenders,

1996). Volgens Durkheim (1893) versterkt sociale hechtheid groepssolidariteit, een

typisch psychologische karakteristiek voor hechte groepen. Vaak wordt dus de dichtheid

van het netwerk gezien als een indicator voor de hechtheid van de groep. Kephart

(1950) was de eerste die het aantal contacten dat individuen met elkaar hebben in de

groep definieerde als een indicator voor groepscohesie. De dichtheid binnen een groep

geeft aan in hoeverre groepsleden communicatief betrokken zijn met anderen in

verhouding tot hoe ze maximaal betrokken zouden kunnen zijn (Farace, Monge, Russel,

1977). Dichtheid kan dus worden opgevat als een ratio lopend van nul naar één. Figuur

2.1 laat een netwerk zien waarin de individuen volledig met elkaar verbonden zijn. De

bolletjes in deze figuur stellen personen voor en de lijnen waarmee de bolletjes met

elkaar zijn verbonden geven de relaties weer tussen personen. Wanneer twee bolletjes

dus met elkaar zijn verbonden door een lijn, dan houdt dit in dat er zich tussen deze

personen een directe communicatielijn bevindt. In deze figuur heeft elk groepslid dus

direct communicatief contact met ieder ander groepslid. In navolging van eerder

onderzoek zal ook hier gebruik worden gemaakt van het aantal communicatieve

contacten dat projectleden hebben met andere projectleden om de cohesie binnen een groep te bepalen, in dit geval het Phoenix Facelift Team en het Essence II Team.

Segmentatie

Dichtheid van het communicatie netwerk geeft het niveau van directe contacten weer, maar dit zegt niets over de mate waarin deze contacten weer verbonden zijn met anderen. Daarom moet er ook gekeken worden naar een andere structurele eigenschap in het onderzoek naar de communicatie netwerken binnen teams. Het concept van segmentatie laat zien in hoeverre er een afstand bestaat tussen leden binnen een groep en de mate waarin er sprake is van subgroepvorming. Het concept van segmentatie is minder goed ontwikkeld dan het concept cohesie en is ook veel minder toegepast in netwerk onderzoek. Met segmentatie wordt hier alleen gekeken naar de relationele structuur, in tegenstelling tot onderzoek uit het verleden dat voornamelijk gericht was op segregatie dat ook persoonlijke karakteristieken bij subgroepvorming betrok.

In figuur 2.2 wordt een sterk gesegmenteerde groep weergegeven. De illustratie laat zien dat de groep is opgesplitst in twee subgroepen die alleen een band met elkaar hebben via één persoon. De leden van deze subgroepen zijn dus sociaal gezien ver van elkaar verwijderd. In dit onderzoek zal worden gekeken in hoeverre het Phoenix Facelift Team en het Essence II Team met betrekking tot hun communicatie netwerk zijn gesegmenteerd en uiteenvallen in verschillende subgroepen.

A

C

E

G F

D B

Figuur 2.1: Een netwerk van een groep met volledige dichtheid

Centralisatie

Centralisatie van groepen is één van de meest fundamentele concepten in netwerk analyse. Centralisatie wordt hier gedefinieerd als verdeling van macht binnen het team.

Macht is al op veel manieren gedefinieerd. Mechanic (1962) geeft een treffende definitie: ‘power is any force that results in behaviour, which would not have occurred if the force had not been present’. Onderzoekers definiëren vaak drie machtsbronnen:

persoonlijke machtsbronnen, formele-structurele machtsbronnen en relationele machtsbronnen. In dit onderzoek zal gekeken worden naar deze laatste machtsbron: de bron van macht van het innemen van een centrale positie in het communicatie netwerk binnen de groep (Bacharach en Lawler, 1980; Pfeffer en Salancik, 1978). Deze informele macht moet worden onderscheiden van formele macht, de plaats die een persoon inneemt op basis van zijn hiërarchische positie in de organisatie. De persoon met formele macht heeft uiteindelijk het recht om een beslissing te nemen, maar de manier waarop een beslissing tot stand komt is sterk afhankelijk van de communicatiepatronen in de groep en dit wordt weer beïnvloed door de plaats die iemand inneemt in het netwerk (Monge en Eisenberg, 1987). Verder heeft onderzoek op het niveau van kleine groepen uitgewezen dat het innemen van een centrale plaats in het communicatie netwerk een significante bron van macht is (Brass, 1992; Brass en Burkhardt, 1992). Het lijkt er op dat in de wetenschap iedereen het erover eens is dat centralisatie een belangrijke structurele eigenschap is van het communicatie netwerk.

In figuur 2.3 is een sterk gecentraliseerd communicatie netwerk weergegeven. Hierin is te zien dat één individu een centrale plaats inneemt en dat alle andere individuen hieraan gekoppeld zijn en niet aan elkaar. Ook de mate van centralisatie zal worden bekeken bij de projectteams van deze studie.

A

G F

D C

B E

Figuur 2.2: Een sterk gesegmenteerd netwerk van een groep

Uit het voorgaande blijkt dat communicatie van groot belang is voor het goed functioneren van een projectteam. Om de communicatiepatronen binnen het team te verbeteren is het allereerst van belang om deze patronen inzichtelijk te maken. Sociale relaties en hun invloed op communicatiepatronen geven inzicht in de factoren van ontwikkeling en structurering van technische communicatiepatronen in de organisatie (Allen, 1977). Om inzicht te krijgen in de structuur van communicatiepatronen in organisaties heeft Allen een onderzoek gedaan naar sociale netwerken door mensen te vragen hun interne communicatieprocessen te rapporteren. Het patroon van deze contacten werd vergeleken met bijvoorbeeld de formele organisatiestructuur. Uit Allen’s onderzoek blijkt dat wanneer twee individuen sociaal contact hebben, de kans van technische kennisuitwisseling significant hoger is dan wanneer deze sociale relatie ontbreekt. De informele organisatie (het sociale netwerk) heeft een minstens zo groot effect op de communicatie als de formele organisatie (structuur).

2.2.2 Werkgerelateerde en niet-werk gerelateerde communicatie

De drie structurele kenmerken die door Kratzer (2001) zijn gebruikt en hierboven zijn beschreven, zullen ook hier worden gebruikt bij het analyseren van het communicatie netwerk van het Phoenix Facelift Team en het Essence II Team. In zijn onderzoek onderscheidt Kratzer drie inhoudelijke vormen van communicatie: problem solving, managerial en friendly communication. In dit onderzoek zullen twee vormen aan de orde komen: problem solving en friendly communication. Op deze manier wordt de grootte van het onderzoek ingeperkt, maar komen er wel twee belangrijke communicatievormen aan de orde, waarbij één is gericht op werkgerelateerde en één is gericht op niet-werk gerelateerde communicatie. Kratzer (2001) heeft in zijn studie bij elke communicatievorm bepaalde relaties gevonden tussen de drie kenmerken van communicatiestructuren en team performance.

In deze studie wordt gebruik gemaakt van deze kennis. De begrippen cohesie, segmentatie en centralisatie worden niet direct aan team performance gekoppeld (performance wordt in dit onderzoek namelijk niet direct gemeten), maar aan coöperatie

A

E F

D G

B C

Figuur 2.3: Een sterk gecentraliseerd communicatie netwerk