met het werkoverleg in de algemene ziekenhuizen.

(1)

De Ondernemingsraad Het Werkoverleg en

Samen Sterk?!

Een onderzoek naar de ondernemingsraad en de relatie

met het werkoverleg in de algemene ziekenhuizen.

(2)

De Ondernemingsraad Het Werkoverleg en

Samen sterk?!

Een onderzoek naar de ondernemingsraad en de relatie met het werkoverleg in de algemene ziekenhuizen.

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde

Auteur: Anneke van der Kluit 1e begeleider: prof. dr. ir. R. Goodijk 2e begeleider: dr. M. Broekhuis opdrachtgever: B.Visser, LOMOZ

(3)

Voorwoord

Voorwoord

In het laatste jaar van mijn studie Bedrijfskunde (TBW) aan de Rijksuniversiteit Groningen, waarin ik keuzevakken volgde, is mijn belangstelling voor werknemersparticipatie ontstaan. Ik maakte kennis met dit onderwerp toen ik hierover een opdracht maakte op het gebied van de gezondheidszorg. De gezondheidszorg leek mij een interessant gebied om in af te studeren. Het contact met de

opdrachtgever van dit onderzoek is toen ontstaan. De beslissing was voor mij snel gemaakt: mijn afstudeeropdracht werd ‘iets met werknemersparticipatie in de gezondheidszorg’.

Dat ‘iets’ is uiteindelijk uitgemond in deze scriptie, waar ik gedurende acht maanden aan gewerkt heb.

Het onderzoek gaat over de ondernemingsraad en de relatie met het werkoverleg van verpleegkundigen in de algemene ziekenhuizen in Nederland.

Mijn dank gaat uit naar de verschillende personen die mij tijdens het afstudeeronderzoek hebben gesteund.

Ten eerste wil ik mijn begeleiders van de faculteit bedanken: prof. dr. ir. R. Goodijk die mij mede enthousiast heeft gemaakt voor het onderwerp van de scriptie en van wie ik veel heb geleerd tijdens de opzet en uitvoering van het onderzoek. Daarnaast bedank ik dr. M. Broekhuis, die mij voorzien heeft van een kritische reflectie op de scriptie.

Ten tweede gaat mijn dank gaat uit naar de opdrachtgever van dit onderzoek: Bert Visser, voorzitter van LOMOZ, die het uitvoeren van het onderzoek mede mogelijk heeft gemaakt en bij wie ik altijd terecht kon voor vragen en advies.

Als laatste gaat mijn dank uit naar mijn vader die de afgelopen maanden opbouwende kritiek heeft gegeven op de scriptie. Ook mijn moeder wil ik bedanken voor de taalkundige correcties.

Groningen, 28 april 2003 Anneke van der Kluit

(4)

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave

Voorwoord ...1

Inhoudsopgave ...2

Samenvatting...4

Hoofdstuk 1 Probleemverkenning ...7

1.1 Inleiding ...7

1.2 Opdrachtgever afstudeeronderzoek: LOMOZ ...7

1.2.1 Wat is LOMOZ? ...7

1.2.2 Probleem opdrachtgever ...8

1.3 Probleemstelling...9

1.4 Betrokken partijen in de ziekenhuisorganisatie ...12

1.5 Onderzoeksopzet ...14

1.5.1 Introductie ...14

1.5.2 Invloedsfactoren relatie OR-werkoverleg ...15

1.5.3 Hypothesen en conceptueel model ...16

1.5.4 Onderzoeksmethoden...19

1.5.5 Hoofdstukindeling ...19

Hoofdstuk 2 Achtergrond participatie...21

2.1 Begrippen en definities...21

2.2 Vormen van werknemersparticipatie...22

2.3 Samenvatting ...24

Hoofdstuk 3 Werkoverleg...25

3.1 Definities en omschrijvingen...25

3.2 Doel ...26

3.3 Taken en bevoegdheden ...27

3.4 Onderwerpen...27

3.5 Werkwijze ...28

Hoofdstuk 4 De Ondernemingsraad ...31

4.1 Ontwikkeling WOR...31

4.4 Werkwijze ...37

Hoofdstuk 5 Meerwaarde van de OR...39

5.1 Doelstelling ...39

5.4 Werkwijze ...40

Hoofdstuk 6 De enquête: opzet en uitvoering ...42

6.1 Doel empirisch onderzoek ...42

6.2 Populatie ...42

6.3 Dataverzameling ...43

Hoofdstuk 7 Resultaten enquête ...48

7.1 Respons...48

7.2 Algemene kenmerken ...49

7.3 Doelstelling ...52

7.6 Meerwaarde OR ...57

7.7 Relatie OR en werkoverleg...58

Hoofdstuk 8 Casestudies...62

(5)

Inhoudsopgave

8.1 Doel en opzet interviews ...62

8.2 Case I ...63

8.3 Case II ...65

8.4 Case III ...67

8.5 Succesfactoren ...68

Hoofdstuk 9 Conclusies en aanbevelingen ...70

9.1 Conclusies...70

9.1.1 Achterbanproblematiek...70

9.1.2 Werkoverleg...70

9.1.3 Deelvraag 1...71

9.2 Aanbevelingen ...75

9.3 Discussie...77

9.4 Slotwoord ...78

Geraadpleegde literatuur...79

(6)

Samenvatting

Samenvatting

In dit onderzoek is gekeken naar de ondernemingsraad (OR) in ziekenhuizen en de relatie met het werkoverleg. De opdrachtgever van het onderzoek is LOMOZ, de landelijke vereniging van ondernemingraden in de zorgsector. Aanleiding voor het onderzoek vormt het gegeven dat verpleegkundigen ondervertegenwoordigd zijn in de OR. Er is gekeken naar het werkoverleg van verpleegkundigen: of dit als achterban voor de OR kan fungeren, omdat aan het werkoverleg in principe iedere verpleegkundige deelneemt. Dit leidt tot de volgende doelstelling:

Het doen van aanbevelingen aan LOMOZ over de mogelijkheden voor de ondernemingsraden in algemene ziekenhuizen om het werkoverleg van verpleegkundigen als achterban te benutten.

Om deze doelstelling te bereiken is de volgende centrale vraagstelling gehanteerd:

Op welke manier kan de ondernemingsraad in algemene ziekenhuizen het werkoverleg van verpleegkundigen benutten als achterban?

Deze vraagstelling is opgedeeld in een aantal deelvragen: er is nagegaan wat kenmerkende

verschillen zijn tussen de OR en het werkoverleg, wat de meerwaarde van de OR is ten opzichte van het werkoverleg, en hoe de relatie tussen OR en het werkoverleg in de ziekenhuizen te typeren is. De deelvragen zijn onderzocht aan de hand van drie onafhankelijke factoren die van invloed zijn op de relatie tussen OR en werkoverleg, namelijk: doel, taken en bevoegdheden, en onderwerpen.

De OR heeft een duale doelstelling: naast de taak van het voeren van overleg met de ondernemer heeft de OR tevens tot taak de belangen van de werknemers te behartigen.

Het doel van het werkoverleg is om werknemers te betrekken bij de gang van zaken op de afdeling;

tevens heeft het tot doel het beter functioneren van afdelingen.

De taken en bevoegdheden van de OR vinden hun basis in de Wet op de Ondernemingraden (WOR). De OR kent vier kernbevoegdheden: het recht op informatie, het adviesrecht, het

instemmingsrecht en het initiatiefrecht. In relatie tot het werkoverleg heeft de OR instemmingsrecht bij de totstandkoming van het werkoverleg en heeft de OR de taak om het werkoverleg te stimuleren.

Het werkoverleg kent geen wettelijke basis. De taken en bevoegdheden zouden opgenomen kunnen worden in een reglement, maar dit is niet verplicht en de invulling kan per organisatie verschillen. De CAO geeft richtlijnen.

De OR houdt zich bezig met onderwerpen die strategisch, financieel, economisch en organisatorisch van aard zijn, onderwerpen die betrekking hebben op het sociaal beleid en op maatschappelijke vraagstukken. De onderwerpen die in het werkoverleg naar voren komen, hebben voornamelijk met het werk of de uitvoering van het werk te maken.

De meerwaarde van de OR ten opzichte van het werkoverleg ligt, als het gaat om de doelstelling, in de belangenbehartigende rol van alle werknemers in de organisatie. Het werkoverleg wordt als managementinstrument gezien: het levert een bijdrage aan de verbetering van het functioneren van de organisatie.

De WOR geeft de OR meerwaarde ten opzichte van de taken en bevoegdheden. Deze wettelijke basis geeft de OR een zekere machtsbasis, die het werkoverleg niet heeft. Ook met betrekking tot de onderwerpen heeft de OR meerwaarde. Daar waar het werkoverleg zich voornamelijk bezighoudt met het eigen werk op de eigen afdeling, richt de OR zich op onderwerpen die de gehele organisatie betreffen en ook daarbuiten.

De relatie tussen OR en werkoverleg van verpleegkundigen is onderzocht door het afnemen van een enquête in alle algemene ziekenhuizen in Nederland. Hierin zijn twee hypothesen getoetst. Deze hypothesen zijn gebaseerd op de veronderstelling dat er weinig interactie is tussen de OR en verpleegkundigen. De hypothesen luiden als volgt:

1. De OR en het werkoverleg in de ziekenhuizen houden zich te veel bezig met dezelfde operationele onderwerpen en zijn daardoor eerder concurrerend dan complementair.

(7)

Samenvatting

2. Er is in de ziekenhuizen over het algemeen geen interactie tussen de OR en het werkoverleg, waardoor het werkoverleg niet benut wordt als achterban van de OR.

De respons van de enquête ligt iets boven de 50%. De resultaten leveren het volgende beeld op:

♦ In 57% van de OR’en zijn verpleegkundigen ondervertegenwoordigd, 82% kampt met vacatures:

gemiddeld 3.

♦ Het werkoverleg functioneert in driekwart van de ziekenhuizen matig tot slecht. De belangrijkste reden hiervoor is dat het werkoverleg vaak éénrichtingsverkeer is, waardoor het meer de vorm heeft van een mededelingenuur dan van overleg.

♦ De belangrijkste doelstelling van OR’en is belangenbehartiging van het personeel, gevolgd door beïnvloeding van het strategisch beleid. Voor het werkoverleg is de uitvoering van het beleid de belangrijkste doelstelling en in mindere mate de behartiging van de belangen van het verplegend personeel.

♦ Taken en bevoegdheden: ongeveer een derde van de OR'en is veel betrokken geweest bij de ontwikkeling van het werkoverleg. Bijna de helft van de OR’en geeft aan het werkoverleg veel te stimuleren.

♦ Onderwerpen: de OR houdt zich bezig met onderwerpen die volgens de WOR onder het advies- en instemmingsrecht vallen. Het werkoverleg voornamelijk met de organisatie, de uitvoering van het beleid en het functioneren in het werk. Er is enige overlap in onderwerpen op het gebied van het organisatorisch beleid, het sociaal beleid en de uitvoering van het beleid. Uit nader onderzoek naar de onderwerpen van het sociaal beleid is gebleken dat in grote lijnen de OR beleidsmatig betrokken is bij deze onderwerpen en het werkoverleg uitvoerend.

♦ Meerwaarde: de meerwaarde van de OR die door de meeste OR’en gezien wordt, is dat de OR organisatiebreed is, terwijl het werkoverleg afdelingsgebonden is. Daarnaast heeft de OR invloed op de totstandkoming van het beleid en geeft de WOR de OR een stevige positie. Respondenten zijn het er grotendeels met elkaar over eens dat de OR het werkoverleg, ook als het optimaal functioneert, niet kan vervangen.

♦ Tussen OR en werkoverleg vindt over het algemeen weinig informatie-uitwisseling plaats en resultaten uit het werkoverleg worden weinig bij het OR-werk betrokken. Afspraken over een taakverdeling komen niet voor en ook andere contacten zijn er weinig.

♦ Het benutten van het werkoverleg als achterban voor de OR komt weinig voor. De meeste OR’en geven aan dat dit beter kan door meer informatie uit te wisselen tussen OR en werkoverleg. Ook meer contacten tussen OR-leden en het werkoverleg en het deelnemen van OR-leden aan het werkoverleg zijn opties.

Uit de resultaten van de enquête kan geconcludeerd kan worden dat de eerste hypothese niet bevestigd wordt: de OR is niet te veel bezig met operationele onderwerpen, maar werkt juist

beleidsmatig, terwijl het werkoverleg uitvoerend werkt. De tweede hypothese wordt wel bevestigd: de relatie tussen OR en werkoverleg lijkt geïsoleerd en is niet complementair. Naast de enquête zijn er interviews ter verdieping gehouden in drie ziekenhuizen die uitgemond zijn in casestudies. De aanbevelingen zijn gebaseerd op de resultaten van de enquête en op de casestudies. Ze geven een antwoord op de centrale vraagstelling:

♦ Voorwaarde voor het benutten van het werkoverleg als achterban is dat het werkoverleg goed functioneert. De volgende aanbevelingen kunnen hier aan bijdragen, waarbij de OR een stimulerende rol heeft:

- Het werken met een formeel werkoverlegreglement.

- Zowel werknemers als leidinggevend erop wijzen dat het om een overleg gaat: werknemers laten participeren in het overleg, bijvoorbeeld door het inbrengen van agendapunten.

- Werkoverleg zoveel mogelijk onder werktijd laten plaatsvinden; bijvoorbeeld aan het einde van een dagdienst van verpleegkundigen.

- OR’en die niet op de hoogte zijn van hoe het werkoverleg functioneert kunnen hiernaar onderzoek doen, bijvoorbeeld in de vorm van een enquête. Naar aanleiding van de uitkomsten, kan de OR, indien nodig, verbeterpunten naar voren brengen.

De OR kan op de volgende manieren het werkoverleg, als het goed functioneert in de organisatie, als achterban benutten:

(8)

Samenvatting

♦ Regelmatig als OR het werkoverleg bezoeken. Op deze manier blijft de OR op de hoogte van wat er op de werkvloer speelt.

♦ Resultaten uit het werkoverleg betrekken bij het OR-werk, bijvoorbeeld in de vorm van verslagen die het werkoverleg naar de OR stuurt. Omdat niet alles voor de OR te behappen is, is het betrekken van alleen die resultaten over onderwerpen die van belang zijn voor de OR, voldoende.

♦ OR’en kunnen zelf onderwerpen aandragen in het werkoverleg waarvan zij het belangrijk vinden dat deze worden besproken in het werkoverleg. Werknemers kunnen zo invloed uitoefenen door hun mening en advies geven. Ook kunnen zij zelf initiatief nemen door onderwerpen aan te dragen waarvan zij menen dat die vragen om een aanpak op ondernemingsniveau.

♦ De OR kan op de hoogte gehouden worden van het werkoverleg door het voeren van een periodiek overleg met een contactpersoon van het werkoverleg die hiervoor wordt

aangesteld. Deze persoon bespreekt de uitkomsten van het werkoverleg met bijvoorbeeld de secretaris van de OR. Op deze manier komt de juiste en benodigde informatie uit het werkoverleg bij de OR terecht.

♦ OR’en kunnen in het werkoverleg informatie geven over het OR-werk om zo werknemers dichter bij de OR te brengen. Het werkoverleg is een effectieve doelgroep voor de OR, omdat het kleine groepen zijn aan wie gericht, afgestemd op de doelgroep, informatie gegeven kan worden.

(9)

Hoofdstuk 1 Probleemverkenning

Hoofdstuk 1 Probleemverkenning

1.1 Inleiding

Begin dit jaar is het Kabinetsstandpunt ‘Evaluatie Wet op de ondernemingsraden 1998-2003’

gepubliceerd. Uit onderzoeken die uitgevoerd zijn in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) is gebleken dat er ‘reden voor zorg is over de relatie OR-achterban’.

Menig OR heeft te kampen met niet bezette zetels, tussentijdse vacatures en lage betrokkenheid van de achterban. Wil een OR goed kunnen functioneren dan moet de relatie met de achterban goed zijn.

Het kabinet stelt voor om eens in de vier jaar landelijke verkiezingen voor alle ondernemingsraden te houden. Er kan dan gericht aandacht besteed worden aan medezeggenschap. Werknemers krijgen zo meer belangstelling voor het werk van de ondernemingsraad en worden gestimuleerd om zich

kandidaat te stellen. (Ministerie van SZW, Kabinetsstandpunt Evaluatie WOR 1998-2002, januari 2003)

Uit de evaluatie van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) blijkt dat, hoewel de OR zich goed heeft ontwikkeld, er nog een aantal knelpunten is. Nog niet in alle organisaties waar dit verplicht is, is een OR ingesteld. Veel OR’en maken geen optimaal gebruik van hun bevoegdheden. De interesse vanuit de achterban is niet groot. Over dit laatste knelpunt, desinteresse van de achterban, gaat dit onderzoek.

De ondernemingsraad (OR) in Nederland is ingesteld in het belang van de onderneming en haar werknemers. De werknemers, vertegenwoordigd in de OR, kunnen middels dit orgaan invloed uitoefenen op de besluitvorming van de bestuurder van de organisatie. Het is een vorm van indirecte werknemersparticipatie. Indirecte werknemersparticipatie wil zeggen dat werknemers niet

rechtstreeks invloed uitoefenen, maar via hun vertegenwoordigers (zie ook hoofdstuk 2). De OR kenmerkt zich doordat het een formeel orgaan is, dat op ondernemingsniveau ingesteld is.

Daarnaast zijn er andere vormen van werknemersparticipatie te onderscheiden, zoals het

werkoverleg, participatief leiderschap en zelfsturende teams. Deze vormen behoren tot de directe werknemersparticipatie, omdat de werknemers rechtstreeks invloed kunnen uitoefenen op de besluitvorming, niet op ondernemingsniveau maar op het niveau van de werkvloer (operationeel niveau).

Dit onderzoek richt zich op Nederlandse algemene ziekenhuizen. De OR vormt het centrale onderwerp. Daarnaast wordt gekeken naar een vorm van directe werknemersparticipatie: het

werkoverleg. Voordat er ingegaan wordt op de probleemstelling van het onderzoek, volgt in paragraaf 1.2 een beschrijving van de opdrachtgever van het onderzoek. In paragraaf 1.3 wordt de

probleemverkenning gemaakt die uitmondt in de probleemstelling. Voor een overzicht van de ziekenhuisorganisatie geeft paragraaf 1.4 een uiteenzetting van de diverse partijen die invloed uitoefenen op de besluitvorming in het ziekenhuis. Het hoofdstuk eindigt met in paragraaf 1.5 een beschrijving van de onderzoeksopzet.

1.2 Opdrachtgever afstudeeronderzoek: LOMOZ

Deze paragraaf gaat over de opdrachtgever van dit afstudeeronderzoek. In 1.2.1 wordt uitgelegd wat LOMOZ is, wat de doelstellingen zijn en hoe LOMOZ deze wil bereiken. Vervolgens gaat 1.2.2 in op het probleem dat door LOMOZ gesignaleerd wordt, wat de input vormt voor de probleemstelling in paragraaf 1.3.

1.2.1 Wat is LOMOZ?

De landelijke vereniging in Nederland die zich bezig houdt met onderwerpen rond medezeggenschap in de zorgsector is LOMOZ. LOMOZ is een landelijk platform van ondernemingsraden in de

zorgsector. Oorspronkelijk is deze vereniging begonnen als Landelijk Overlegplatform van Medezeggenschapscommissies en Ondernemingsraden van Ziekenhuizen (LOMOZ).

(10)

In 1991 is LOMOZ begonnen als platform voor informatie-uitwisseling tussen ondernemingsraden;

aanvankelijk waren er acht ziekenhuizen aangesloten. Voor die periode bestond er een overleg tussen de directies van de acht STZ-ziekenhuizen (Stichting Topklinische Ziekenhuizen). Dit zijn de acht grootste ziekenhuizen van Nederland, die wel artsen opleiden, maar geen academische status hebben. Gezien het feit dat directies, maar ook hoofden personeelszaken met elkaar overleg voerden en informatie uitwisselden, werd het idee geboren om ook tussen de OR’en van die ziekenhuizen een informatie-uitwisseling te laten plaatsvinden. Deze informatie-uitwisselingbijeenkomsten hebben geleid tot de oprichting van LOMOZ.: ontstaan als een soort intervisie tussen de OR’en. In 1998 werd besloten dat alle ondernemingsraden in de zorgsector zich bij LOMOZ konden aansluiten.

In ruim tien jaar is LOMOZ uitgegroeid tot een overkoepelend orgaan met 130 leden, die een achterban van ruim 160.000 medewerkers in de gezondheidszorg vertegenwoordigt. Het aantal aangesloten ziekenhuizen bedraagt momenteel ruim 60.

LOMOZ heeft drie doelstellingen:

1. het zijn van een overlegplatform om informatie uit te wisselen;

2. het ondersteunen van leden in hun streven naar professionele medezeggenschap;

3. het vertolken van de stem van de leden op het gebied van maatschappelijke ontwikkelingen, die invloed hebben op beleidszaken voor de zorginstellingen.

LOMOZ helpt op deze manier OR’en om:

- goed (professioneel) werk te leveren (servicefunctie);

- kennis en best practices uit te wisselen (platformfunctie);

- op te komen voor de leden (belangenbehartiging).

Om deze doelstellingen te bereiken organiseert LOMOZ zes keer per jaar bijeenkomsten voor de aangesloten OR’en. Deze bestaan uit themadagen die georganiseerd worden rond een actueel onderwerp, zoals de CAO en reorganisaties. Daarnaast zijn er informatie-uitwisselingsdagen waarbij ervaringen tussen OR’en worden gedeeld en werkwijzen en ideeën worden besproken. Tijdens de ledenvergaderingen worden de verenigingszaken besproken en wordt er een thema besproken of vindt er informatie-uitwisseling plaats. Naast deze bijeenkomsten worden er nieuwsbrieven verspreid om de leden op de hoogte te houden van de laatste ontwikkelingen in de zorg en waarin

achtergrondinformatie te vinden is. Om de interne communicatie tussen OR’en te bevorderen is er een e-mail systeem waarmee de LOMOZ-leden elkaar problemen kunnen voorleggen.

LOMOZ is goed op de hoogte van ontwikkelingen en problematiek in de zorgsector en van de onderwerpen die voor de OR’en van belang zijn in bijvoorbeeld de ziekenhuizen.

1.2.2 Probleem opdrachtgever

Een veelgenoemd probleem dat speelt binnen OR’en, is dat de achterban niet of weinig betrokken is bij het werk van de OR. Dit geldt in het algemeen voor OR’en in Nederland (o.a. Looise 1998, Looise e.a. 1996, Wissema e.a. 1996), en meer specifiek voor ziekenhuizen. Door Meurs e.a. (1987) wordt geconstateerd dat de OR in ziekenhuizen formeel wel een belangenbehartigingsorgaan is, maar in de praktijk zich ontwikkeld heeft tot een zelfstandig orgaan, waardoor de OR in toenemende mate los is komen te staan van de achterban. Pool e.a. (1991) komen tot een soortgelijke conclusie: doordat de OR zich is gaan concentreren op strategische ontwikkelingen samen met partijen aan de top van de organisatie, is het gevaar ontstaan dat de OR-leden kunnen vervreemden van de achterban.

Andriessen e.a. (1982: p. 80) gingen nog een stap verder door te stellen dat OR’en vaak nogal geïsoleerd zijn ten opzichte van hun achterban. Hoewel de OR meer en meer in de

ziekenhuisorganisatie is geïncorporeerd, wordt geconstateerd dat de relatie van de OR met de achterban problematisch is (Pool e.a. 1991).

OR’en kampen met vacatures: uit een onderzoek onder OR’en in alle sectoren in opdracht van het ministerie van SZW (van Engelen e.a. 2001) blijkt dat 36% van de OR’en één of meerdere vacatures heeft, gemiddeld 2,4. Bij een vijfde deel van de OR’en zijn geen verkiezingen voor nieuwe OR-leden gehouden, omdat er te weinig of precies genoeg kandidaten waren. Uit een ander onderzoek in opdracht van het ministerie van SZW (van Ewijk e.a. 2002) naar faciliteiten, bevoegdheden en informatievoorziening van OR’en blijkt dat de meeste OR’en naar eigen zeggen redelijk tot goed op de hoogte zijn van wat er in de organisatie speelt. Maar de achterban toont naar het oordeel van veel OR’en weinig interesse in het werk van de OR. Alleen wanneer de rechtstreekse belangen van de achterban in het gedrang komen (bijvoorbeeld bij fusies of reorganisaties) toont de achterban interesse.

(11)

Dit probleem van vervreemding van de achterban wordt ook door LOMOZ gesignaleerd. De

belangstelling voor het OR-werk lijkt onder druk te staan; OR’en kampen met vacatures. LOMOZ ziet met name de verpleegkundigen uit de OR verdwijnen.

Om dit probleem te definiëren geeft de volgende paragraaf een nadere uitwerking, die uiteindelijk zal resulteren in de probleemstelling.

1.3 Probleemstelling

Deze paragraaf gaat in op de probleemstelling van het onderzoek. Allereerst wordt ingegaan op de achtergrond van het probleem van de opdrachtgever. Vervolgens wordt een doelstelling en een vraagstelling geformuleerd; de vraagstelling wordt tenslotte opgedeeld in een aantal deelvragen.

In de vorige paragraaf is het probleem van de vervreemding van de achterban van de OR aangestipt.

Een ontwikkeling die zich voordoet is dat er vacatures in de OR zijn die niet opgevuld kunnen worden, omdat er onvoldoende kandidaten voor het OR-lidmaatschap zijn. Naast het aantal kandidaten, lijkt de samenstelling van kandidaten van de OR in ziekenhuizen een probleem te vormen. LOMOZ krijgt sinds een jaar of drie signalen door dat in OR’en van ziekenhuizen de verpleegkundige relatief ondervertegenwoordigd raakt. De samenstelling van de OR dient op grond van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) een redelijke afspiegeling te vormen van het totale personeelsbestand (art. 9 lid 4). De verpleegkundigen vormen een relatief grote groep werknemers in het ziekenhuis die deel uit maken van het primaire proces (d.i. de directe zorg voor de patiënten). Zij vertegenwoordigen dus voor een groot gedeelte (naast medici en paramedici) het primaire proces, waardoor ze een groot deel van de achterban vormen. Deze vertegenwoordiging is echter niet terug te vinden in de samenstelling van de OR. Een mogelijke verklaring hiervoor is te vinden in het personeelstekort dat kenmerkend is voor de zorgsector. Dit leidt tot een hoge werkdruk onder verpleegkundigen, waardoor er (te) weinig tijd overblijft voor het OR-werk (Bruinsma 2000, Beems 1999, Pool e.a. 1991).

De vraag van de opdrachtgever is hoe de stem van de verpleegkundigen toch in de OR gehoord kan worden, terwijl ze weinig deel uitmaken van de OR. In eerste instantie zou gedacht kunnen worden aan een wervingscampagne van de OR om verpleegkundigen in de OR te krijgen. Ook andere pr- activiteiten, zoals voorlichting, kunnen georganiseerd worden om zoveel mogelijk leden te werven. In OR’en zullen deze activiteiten ongetwijfeld deel uit maken van de agenda van de OR. Desondanks lijkt dit niet te werken. Het leidt niet, althans niet voldoende, tot het plaatsnemen van

verpleegkundigen in de OR. Daarom zou aan een andere manier gedacht kunnen worden om de verpleegkundigen te bereiken. De geringe belangstelling voor de OR van verpleegkundigen heeft wellicht te maken hebben met een gebrekkige relatie tussen OR en verpleegkundigen. Daarom zou gezocht kunnen worden naar een manier waarop de verpleegkundigen direct benaderd worden. Een plaats waar ze allen te vinden zijn, is het werkoverleg. Het werkoverleg is een vorm van participatie waaraan in principe iedere werknemer deelneemt. Dit geldt ook voor de verpleegkundige op de verpleegafdelingen. Het werkoverleg is daarom wellicht een geschikt middel om verpleegkundigen meer bij het OR-werk te betrekken.

De OR en het werkoverleg zijn twee verschíllende vormen van werknemersparticipatie. De OR is op ondernemingsniveau betrokken bij de vaststelling van het beleid, wat het kader vormt voor het werkoverleg. De OR heeft dan ook een zekere meerwaarde ten opzichte van het werkoverleg: de OR houdt zich beleidsmatig bezig met bepaalde onderwerpen en is tevens gesprekspartner van de bestuurder. Andersom kan het werkoverleg de OR ‘gebruiken’ om belangrijke zaken die zich op de werkvloer afspelen door te spelen naar ondernemingsniveau. Hiervoor is het noodzakelijk dat de achterban belangstelling heeft voor de OR en dat de OR deze belangstelling weet te wekken. Het gaat met andere woorden om de relatie tussen de OR en het werkoverleg.

Samenvattend kan het probleem als volgt beschreven worden. Het lijkt erop dat de OR’en van ziekenhuizen te maken hebben met een achterban van verpleegkundigen die vervreemdt is van het OR-werk. In ziekenhuizen vormen de verpleegkundigen een groot deel van de achterban van de OR.

(12)

In de OR zijn zij relatief ondervertegenwoordigd. Voor de OR is het van belang dat de

verpleegkundigen betrokken zijn bij het OR-werk, omdat zij een groot deel vormen van het primaire proces. Een middel om deze verpleegkundigen meer te betrekken bij het OR-werk zou het

werkoverleg kunnen zijn, omdat verpleegkundigen hier in principe allemaal aan deelnemen.

Op grond van hetgeen hierboven is beschreven, is de volgende doelstelling voor het onderzoek geformuleerd:

Ter verduidelijking worden enkele termen uit deze doelstelling nader toegelicht:

Achterban: input voor belangenbehartiging door de OR op ondernemingsniveau.

Met het benutten van het werkoverleg als achterban wordt bedoeld het werkoverleg als middel voor de OR om de achterban meer te betrekken bij het OR-werk.

LOMOZ staat voor landelijke vereniging van ondernemingsraden in de zorgsector, de opdrachtgever van dit onderzoek.

Om deze doelstelling te bereiken staat de volgende vraagstelling centraal:

Wanneer in het vervolg gesproken wordt over ‘achterban’ en ‘werkoverleg’ wordt hiermee de doelgroep van verpleegkundigen bedoeld.

De vraagstelling wordt opgedeeld in een aantal deelvragen die tezamen leiden tot een beantwoording van de centrale vraagstelling. Om er achter te komen hoe de OR het werkoverleg als achterban kan benutten, moet allereerst duidelijk zijn wat verschillen zijn tussen een OR en werkoverleg, omdat het immers twee verschillende vormen van werknemersparticipatie zijn. Wanneer deze verschillen helder zijn, kan op basis daarvan de meerwaarde van de OR ten opzichte van het werkoverleg geformuleerd worden. Men zou zich immers af kunnen vragen wat de toegevoegde waarde van de OR is ten opzichte van het werkoverleg voor verpleegkundigen, als ze reeds in het werkoverleg participeren.

Wellicht wordt de OR onder druk gezet doordat er werkoverleg plaatsvindt. Voorts is het belangrijk om de relatie tussen OR en werkoverleg te onderzoeken, om te kijken of er bijvoorbeeld reeds afstemming of informatie-uitwisseling plaatsvindt. Op basis van deze relatie kan gekeken worden of en hoe de OR het werkoverleg als achterban kan benutten. Langs deze weg ontstaan de volgende deelvragen:

Het doen van aanbevelingen aan LOMOZ over de mogelijkheden voor de ondernemingsraden in algemene ziekenhuizen om het werkoverleg van verpleegkundigen als achterban te benutten.

1. Wat zijn de verschillen tussen de OR en het werkoverleg?

2. Wat is de meerwaarde van de OR ten opzichte van het werkoverleg?

3. Hoe is de relatie tussen de OR en het werkoverleg in algemene ziekenhuizen?

Op welke manier kan de ondernemingsraad in algemene ziekenhuizen het werkoverleg van verpleegkundigen benutten als achterban?

(13)

Schematisch kan de probleemstelling als volgt weergegeven worden, zie figuur 1.1. De pijlen duiden op de relatie tussen de verschillende partijen. Het doel is om de achterban meer te betrekken bij het werk van de OR. Een versterking van de relatie tussen OR en het werkoverleg, heeft tot gevolg dat de relatie tussen OR en achterban eveneens versterkt wordt (weergegeven in figuur 1.1 door de plusjes).

(14)

Ondernemings- raad

Achterban Werkoverleg

+ +

Figuur 1.1 Schematische weergave probleemstelling Afbakening onderzoek

Het onderzoek heeft betrekking op alle Nederlandse algemene ziekenhuizen, waaronder de ziekenhuizen aangesloten bij LOMOZ, die zowel een OR als een vorm van werkoverleg hebben.

In paragraaf 1.4 wordt een aparte beschrijving gegeven van andere partijen die invloed uitoefenen op de besluitvorming in een ziekenhuisorganisatie, om een volledig beeld te schetsen. Er wordt echter, wegens de tijdspanne van het onderzoek, in dit onderzoek specifiek naar het werkoverleg en de OR gekeken, en niet naar de invloeden van andere partijen.

1.4 Betrokken partijen in de ziekenhuisorganisatie

In de ziekenhuizen zijn er, naast de OR, meerdere partijen die invloed uitoefenen op de besluitvorming.

In deze paragraaf wordt een actorenmodel gepresenteerd, waarin de belangrijkste partijen worden weergegeven in relatie tot (het bestuur van) het ziekenhuis om zo een goed beeld te krijgen van de organisatie van het ziekenhuis.

Zoals vrijwel iedere organisatie bestaat de ziekenhuisorganisatie uit verschillende

managementniveaus. We maken hier onderscheid tussen operationeel niveau, tactisch niveau en ondernemingsniveau. Per niveau wordt kort beschreven welke functies onderscheiden kunnen worden. Een beschrijving van andere actoren die specifiek zijn voor het ziekenhuis staat in bijlage I.

Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen externe (niet werkzaam binnen het ziekenhuis) en interne (werkzaam binnen het ziekenhuis) actoren.

Niet alle actoren worden meegenomen in het onderzoek, zoals is gebleken uit de probleemstelling.

Daar zijn de partijen naar voren gekomen waarop dit onderzoek zich richt. Om deze goed te kunnen plaatsen in het geheel van de ziekenhuisorganisatie, dient deze paragraaf.

De verschillende managementniveaus

Op operationeel niveau vinden we de werknemers uit het primaire proces. Door specialisatie en differentiatie binnen het zorgproces is er een groot aantal werkplekken. Werknemers worden georganiseerd rondom hun eigen beroepsgroep, zoals medici, verpleegkundigen en paramedici, wat tot gevolg heeft dat ze organisatorisch van elkaar zijn gescheiden. De patiënt wordt behandeld en verzorgd door de diverse beroepsgroepen wat tot gevolg heeft dat de verschillende soorten zorg op elkaar afgestemd dienen te worden.

(15)

Raad van Toezicht

Raad van Bestuur/Directie

Midden- management

Werknemers primair proces

Medische Staf OR

VAR

Overheid Vakbonden

Cliënten- Zorg- raad

verzekeraars

Op tactisch niveau vinden we het middenmanagement dat verantwoordelijk is voor de dagelijkse gang van zaken in het ziekenhuis.

Tot het ondernemingsniveau behoren de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht. Het Raad van Toezichtmodel werd ontwikkeld als reactie op de hogere eisen die gesteld werden aan de directie van ziekenhuizen door veranderingen binnen de zorgsector. Door een scheiding aan te brengen in bestuur en toezicht (waarbij de directie veelal bestuur wordt genoemd) wordt de bestuurlijke helderheid en zuiverheid bevordert (Visser e.a. 1996: p.31).

De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor de beleidsvorming en de uitvoering van het beleid.

Een Raad van Toezicht stuurt op afstand in een toezichthoudende rol en heeft een beperkt aantal, in de statuten omschreven, bevoegdheden. De kerntaken van de Raad van Toezicht komen neer op het houden van toezicht en het adviseren van de Raad van Bestuur.

Naast boven genoemde partijen, zijn er diverse andere partijen op de verschillende niveaus binnen het ziekenhuis betrokken bij de besluitvorming. Op ondernemingsniveau staat de Medische staf (die overigens formeel geen officiële status heeft, maar wel informele invloed) naast de Raad van Bestuur. Tevens vinden we de OR en de Verpleegkundige Adviesraad (VAR) op dit niveau. Dit zijn interne partijen, met leden werkzaam binnen het ziekenhuis. Daarnaast zijn er externe partijen (niet werkzaam binnen het ziekenhuis) die ieder hun eigen positie innemen binnen de organisatie: de overheid, vakbonden, zorgverzekeraars en de cliëntenparticipatie.

In figuur 1.2 zijn de actoren in relatie tot (het bestuur van) het ziekenhuis weergegeven. Dit zijn niet alle actoren. Er zijn nog tal van andere partijen, zoals patiëntenverenigingen, en andere

belanghebbenden die, om het geheel overzichtelijk te houden, hier buiten beschouwing blijven. Ook kunnen er nog onderlinge (informele) relaties bestaan tussen de actoren, bijvoorbeeld tussen de VAR en de OR en tussen de OR en de vakbonden. Deze zijn niet weergegeven in het model, maar kunnen wel aanwezig zijn (hoeft niet).

De figuur maakt een indeling naar ondernemingsniveau, tactisch en operationeel niveau. De

rechthoek geeft de grens weer tussen de interne organisatie en de externe omgeving. De pijlen geven aan dat ze ieder op een eigen manier invloed kunnen uitoefenen op de organisatie. Bijlage I geeft een beschrijving van de actoren die in deze paragraaf niet beschreven zijn.

Figuur 1.2 Actorenmodel ziekenhuisorganisatie

(16)

1.5 Onderzoeksopzet

In paragraaf 1.3 is de probleemstelling van het onderzoek beschreven. In deze paragraaf wordt besproken wat de aanpak van het onderzoek is om tot beantwoording van de vraagstelling te komen.

Daartoe wordt een conceptueel model opgezet dat de verschillende stappen in het onderzoek weergeeft. Het conceptueel model geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt (De Leeuw, 1996: p. 56).

In dit conceptuele model worden de deelvragen die in paragraaf 1.3 naar voren zijn gekomen, opgenomen. Om tot dit model te komen, wordt allereerst in 1.5.1 een introductie gegeven over de literatuur op het gebied van directe en indirecte werknemersparticipatie. Naar aanleiding daarvan wordt in 1.5.2 en 1.5.3 beschreven hoe de deelvragen beantwoord zullen worden. Hierbij worden in 1.5.2 factoren geïntroduceerd die van invloed zijn op de relatie OR-werkoverleg en worden in 1.5.3 hypothesen opgesteld die ingaan op de relatie OR-werkoverleg. Dit alles komt bij elkaar in het conceptuele model aan het eind van 1.5.3. Tot slot geeft 1.5.4 een beschrijving van de hoofdstukopbouw van het onderzoek.

1.5.1 Introductie

Dit onderzoek legt de nadruk op twee vormen van werknemersparticipatie: de OR en het werkoverleg. Om erachter te komen in welke mate de OR het werkoverleg als achterban kan benutten, is het belangrijk eerst helder te krijgen wat werkoverleg is en wat de betekenis is van de OR. Hieruit komen verschillen en overeenkomsten naar voren (deelvraag 1). Hiervoor zal gebruik gemaakt worden van de literatuur die beschikbaar is op dit gebied. Ter introductie gaat deze paragraaf in op een aantal onderzoeken die uitgevoerd zijn op het gebied van

werknemersparticipatie, waarin uitspraken worden gedaan over de relatie van de OR met het werkoverleg.

Er zijn diverse onderzoeken uitgevoerd naar het functioneren van OR’en. Eind jaren zeventig vond er een internationaal vergelijkend onderzoek plaats naar ‘Industriële Democratie’ in twaalf Europese landen, waaronder Nederland (het IDE-onderzoek 1981). Dit onderzoek is in België en Nederland ook uitgevoerd in ziekenhuizen (Meurs, 1982) Tien jaar later is een replicastudie uitgevoerd om te kijken welke veranderingen zijn opgetreden (Pool e.a. 1991). Tevens is op basis van het IDE-onderzoek een publicatie gemaakt van het Nederlandse deelonderzoek naar medezeggenschap in het bedrijfsleven (Andriessen e.a. 1984).

Daarnaast zijn er diverse onderzoeken uitgevoerd waarin de positie van de OR als geheel in beeld gebracht wordt, (Drenth en Van der Pijl 1996, Hövels en Nas 1976, Looise, Heijink en De Lange 1986,1987, vermeld in: Van het Kaar en Looise 1999).

Meer recent onderzoek naar de positie van de OR is uitgevoerd door van het Kaar en Looise e.a (1999), over de groei en de grenzen van de Nederlandse OR in diverse sectoren, waaronder de gezondheidszorg.

Op het gebied van directe werknemersparticipatie, waar het werkoverleg deel van uit maakt, zijn er diverse onderzoeken uitgevoerd, hetzij in mindere mate dan op het gebied van OR’en. Studies naar werkoverleg uit de jaren zestig en zeventig hadden veelal de conclusie dat het werkoverleg niet veel voorstelde (Ramondt 1974, Looise 1976).

Over de relatie van de OR met het werkoverleg werd in die jaren onder meer geconstateerd dat er sprake is van een zeker ‘drainage-effect’ van directe op indirecte medezeggenschap (Hövels en Nas 1976, Meurs e.a. 1987). Dit wil zeggen dat de ene vorm van overleg ten koste gaat van de andere.

Daar waar meer sprake is van afdelingsoverleg, is minder sprake van belangstelling van het personeel voor de OR (Pool e.a. 1991: p. 64). Lammers e.a. (1987: p.36) constateren in hun onderzoek ‘direct and indirect participation in Dutch firms and hospitals’ dat ‘only if people have minimal grip on salient work decisions, they are likely to take recourse to indirect means of participation as a substitute way of collectively asserting their weight’. Tevens concluderen zij dat directe participatie ‘if it affects representative participation at all, tends to undermine rather than to fortify the effectiveness of a Works Council.’ In het onderzoek van Pool e.a (1991:64) wordt deze uitspraak genuanceerd door aan te geven dat de OR zich juist kan concentreren op strategische ontwikkelingen wanneer hij zijn aandacht niet hoeft te spreiden over allerlei onderwerpen van minder

(17)

groot belang. De personeelsbelangen worden hierbij door de uitvoerenden zelf en op afdelingsniveau behartigd.

In de jaren negentig is er hernieuwde aandacht gekomen voor directe participatie van werknemers. Er is een toenemende interesse waar te nemen voor vormen van directe werknemersparticipatie.

Onderzoek in die jaren is onder meer terug te vinden in het EPOC-project (Employee Participation in Organisational Change). Dit onderzoek gaat over de betekenis van directe participatie voor

processen van organisatievernieuwing en over de mate waarin directe werknemersparticipatie verspreid is in de Europese Gemeenschap. Uit dit onderzoek blijkt dat Nederland verder gevorderd is op het gebied van directe participatie dan andere landen.

Directe werknemersparticipatie past bij veranderingen, zoals decentralisatie en verplatting, die zich de laatste jaren voltrekken binnen organisaties. Directe betrokkenheid van werknemers zorgt ervoor dat hun specifieke kennis en ervaring beter benut worden. Daarnaast creëert directe betrokkenheid van werknemers bij de besluitvorming een beter draagvlak en bevordert het de motivatie (Goodijk 1995). In de probleemverkenning van hoofdstuk 1 kwam reeds de vraag naar voren of door de toenemende belangstelling voor directe participatie de OR onder druk komt te staan. Deze vraag wordt ontkennend beantwoord in het EPOC-onderzoek: directe participatie heeft geen invloed op het functioneren van de OR. Een soortgelijke conclusie wordt door Drucker en Looise (in: Van het Kaar en Looise 1999, p. 227) naar voren gebracht: ‘directe participatie is een fenomeen dat los staat van de OR’. Het optreden van OR’en lijkt niet bevorderend of belemmerend te werken voor directe participatie en directe participatie heeft geen invloed op het functioneren van de OR. Dit wil echter niet zeggen dat directe werknemersparticipatie dan maar geheel los gezien moet worden van de OR.

Directe werknemersparticipatie kan de belangstelling voor het OR-werk namelijk doen toenemen (Goodijk 1994): positieve effecten van directe werknemersparticipatie kunnen tot gevolg hebben dat werknemers zich ook gaan interesseren voor indirecte participatie. In dit onderzoek zullen we zien hoe de situatie in ziekenhuizen is. Om dit te onderzoeken, wordt gekeken naar de relatie tussen directe en indirecte participatie. In de volgende subparagraaf wordt getracht uit een te zetten welke factoren van invloed zouden kunnen zijn op deze relatie directe-indirecte participatie, ofwel de relatie werkoverleg-OR.

1.5.2 Invloedsfactoren relatie OR-werkoverleg

Om op een gestructureerde wijze hier iets te kunnen zeggen over de relatie OR-werkoverleg, wordt gebruik gemaakt van factoren die van invloed kunnen zijn op deze relatie. Mede aan de hand van deze factoren wordt duidelijk gemaakt wat werkoverleg is en wat een OR is, en wat verschillen en overeenkomsten zijn (deelvraag 1).

De vraag rijst welke factoren er nu onderzocht moeten worden. Het gaat om factoren die

onderscheidend van elkaar zijn en van invloed op de relatie OR-werkoverleg. In deze paragraaf volgt een introductie van deze factoren.

De eerste factor die we betrekken bij de relatie OR-werkoverleg, is het doel van de OR

respectievelijk het werkoverleg. Beide zijn vormen van participatie, maar met een verschillend doel.

Wordt dit verschil ook in de praktijk onderschreven? Wellicht streven OR en werkoverleg dezelfde doelen na, of is er sprake van een zekere mate van overlap. Dit kan duiden op weinig afstemming tussen OR en werkoverleg.

Ten tweede is het zinvol om te kijken naar taken en bevoegdheden van zowel het werkoverleg als de OR. Taken en bevoegdheden worden afgeleid van het doel. Het doel geeft aan wat bereikt moet worden, de taken en bevoegdheden bepalen wat de OR c.q. het werkoverleg mogen/moeten/kunnen doen om dit doel te bereiken. In het licht van de vraagstelling is het van belang om te weten wat een OR kan en mag doen met betrekking tot het werkoverleg en de achterban en of er ook taken voor het werkoverleg weggelegd zijn in relatie tot de OR. Voor de OR zijn de taken en bevoegdheden wettelijk vastgesteld, voor het werkoverleg is het de vraag of er een reglement opgesteld is door de

organisatie waarin dit geregeld is en wat er dan geregeld is.

De laatste factor die van invloed is op de relatie tussen OR en werkoverleg zijn onderwerpen. De onderwerpen zijn als het ware de invulling die gegeven wordt aan de taken en bevoegdheden. Zoals de taken en bevoegdheden afgeleid zijn van het doel, worden de onderwerpen weer afgeleid van de taken en bevoegdheden. Onderwerpen die behandeld worden in OR en werkoverleg kunnen iets

(18)

zeggen over de relatie tussen die twee. Wanneer bijvoorbeeld bepaalde onderwerpen reeds in het werkoverleg behandeld worden, hoeven die wellicht niet meer in de OR ter sprake te komen. Het kan ook zijn dat de OR zich te veel bezighoudt met operationele onderwerpen die eveneens in het werkoverleg worden besproken. Wanneer de onderwerpen in zekere mate overeenkomen kan dit duiden op een overlap tussen het werkoverleg en de OR.

Zoals opgemerkt in de inleiding van deze subparagraaf, wordt deelvraag 1 onderzocht aan de hand van de drie hierboven genoemde factoren. Daarnaast is het ook zinvol om te kijken naar de werkwijze van het werkoverleg en van de OR. De frequentie van de bijeenkomsten van het werkoverleg

bijvoorbeeld, de grootte van de groep, en de structuur die het werkoverleg heeft, geven aan of het werkoverleg daadwerkelijk goed en gestructureerd van de grond is gekomen. De werkwijze behoort echter niet bij de factoren die hierboven zijn genoemd, omdat de werkwijze niet bepalend is voor het onderscheid tussen OR en werkoverleg: de werkwijze gaat over de manier waarop vormgegeven wordt aan de onderscheidende factoren doel, taken en bevoegdheden, en onderwerpen.

In deze subparagraaf is naar voren gekomen hoe de eerste deelvraag onderzocht wordt. De volgende subparagraaf gaat verder met de aanpak van de overige deelvragen.

1.5.3 Hypothesen en conceptueel model

Zowel bij het werkoverleg als bij de OR wordt nagegaan welke invulling wordt gegeven aan de factoren genoemd in paragraaf 1.5.2. Ze vormen de input voor de beantwoording van de eerste deelvraag. Wanneer dit helder is, wordt aan de hand van deze kennis de meerwaarde van de OR ten opzichte van het werkoverleg geformuleerd (deelvraag 2). Het is belangrijk om deze meerwaarde te erkennen, omdat het twee verschillende vormen van werknemersparticipatie zijn. Of ze ook

daadwerkelijk van elkaar gescheiden of wellicht in elkaars verlengde gezien moeten worden, zal blijken uit de overeenkomsten en verschillen tussen de OR en het werkoverleg die voortkomen uit de bestudering van de factoren.

Het voorgaande is gebaseerd op theorie. Vervolgens kijken we naar de praktijksituatie van het werkoverleg en de OR in ziekenhuizen. Dit wordt gedaan vanuit de optiek van de OR. Om deze situatie te onderzoeken worden hypothesen opgesteld en getoetst. Een hypothese is een propositie of bewering en vormt als het ware het sluitstuk van een theorie (Baarda en de Goede, 1997).

In de probleemstelling van paragraaf 1.3 is het probleem van de opdrachtgever naar voren gekomen:

de verpleegkundigen zijn over het algemeen weinig betrokken bij het OR-werk. Op basis hiervan bestaat de veronderstelling dat er weinig interactie is tussen de OR en de verpleegkundigen. Om er achter te komen of deze veronderstelling bevestigd kan worden, worden hypothesen opgesteld die in dit onderzoek getoetst worden. De hypothesen hebben betrekking op de relatie tussen de OR en het werkoverleg. De relatie kan op verschillende manieren getypeerd worden, namelijk:

Complementair: het werkoverleg en de OR vullen elkaar aan. Dit is het geval wanneer er interactie is tussen werkoverleg en OR. Er worden bijvoorbeeld afspraken gemaakt met elkaar en er vindt afstemming plaats.

Concurrerend: het werkoverleg en de OR zien elkaar niet als partner, maar als concurrent. Het wordt niet op prijs gesteld wanneer de een zich begeeft op het gebied van de ander. Er wordt bijvoorbeeld gewedijverd over bepaalde onderwerpen: behoort dit onderwerp tot het domein van het werkoverleg of van de OR?

Geïsoleerd: er is geen relatie aanwezig tussen het werkoverleg en de OR. Het werkoverleg en de OR weten van elkaars bestaan af, maar doen daar verder niks mee. Ieder werkt voor zich, er vindt geen afstemming, samenwerking of een andere vorm van interactie plaats.

Deze typeringen komen terug in de hypothesen. De deelvragen uit paragraaf 1.3 vormen het

uitgangspunt voor de hypothesen. De deelvragen gaan enerzijds over verschillen tussen werkoverleg en OR, anderzijds komt de vraag naar de relatie tussen deze twee naar voren. Deze tweedeling zal ook in de hypothesen gehanteerd worden. De verschillen tussen werkoverleg en OR worden gebaseerd op doelen, taken en bevoegdheden en onderwerpen. De onderwerpen komen voort uit, zoals uit paragraaf 1.5.2 is gebleken, het doel en de taken en bevoegdheden. Daarom wordt een eerste hypothese geformuleerd die een uitspraak doet over deze onderwerpen. De manier waarop de

(19)

Werkoverleg OR

Doel Taken, bevoegdheden

Onderwerpen (deelvraag 1)

Relatie OR - Werkoverleg

Complementair Concurrerend Geïsoleerd (deelvraag 3)

Meerwaarde OR t.o.v Werkoverleg

(deelvraag 2)

Mogelijkheden OR om werkoverleg als achterban te benutten (centrale vraagstelling) Theorie

Praktijk

OR en het werkoverleg zich bezighouden met de onderwerpen en welke onderwerpen, zegt iets over de relatie tussen deze twee. Wanneer de OR zich met onderwerpen meer uitvoerend (operationeel) bezighoudt dan beleidsmatig, dan is de relatie eerder concurrerend te noemen dan complementair, omdat het werkoverleg zoals zal blijken in hoofdstuk 3, zich vooral op uitvoerende onderwerpen richt.

Een OR is té veel bezig met operationele onderwerpen als hij zich op het gebied van het werkoverleg begeeft. Bij het ontbreken van enige vorm van interactie, is de relatie geïsoleerd.

Op deze wijze zijn de volgende hypothesen geformuleerd, waarbij zowel de onderwerpen van OR en werkoverleg en de relatie tussen de twee terugkomen.

Door middel van enquêtes worden deze hypothesen getoetst. De factoren die gebruikt worden voor de beantwoording van de eerste deelvraag, vormen tevens de opzet van de enquête. Aan de hand van de uitkomst van de hypothesen wordt deelvraag 3 beantwoord: hoe is de relatie tussen de OR en het werkoverleg in algemene ziekenhuizen?

De bevindingen uit de theorie en de praktijk vormen tenslotte het uitgangspunt voor aanbevelingen om het werkoverleg als achterban voor de OR te benutten (centrale vraagstelling).

Nu duidelijk is hoe de deelvragen worden onderzocht kunnen ze worden weergegeven in het conceptueel model. Dit model (zie figuur 1.3) geeft de opeenvolgende stappen van het onderzoek weer. De drie factoren doel, taken en bevoegdheden, en onderwerpen, vormen als het ware de basis van het onderzoek. Er wordt in elke deelvraag teruggekoppeld naar de factoren.

1. De OR en het werkoverleg in de ziekenhuizen houden zich te veel bezig met dezelfde operationele onderwerpen en zijn daardoor eerder

concurrerend dan complementair.

2. Er is in de ziekenhuizen over het algemeen geen interactie tussen de OR en het werkoverleg, waardoor het werkoverleg niet benut wordt als

achterban van de OR.

(20)

Figuur 1.3 Conceptueel model

(21)

1.5.4 Onderzoeksmethoden

In dit onderzoek worden verschillende onderzoeksmethoden gehanteerd om tot een beantwoording van de centrale vraagstelling te komen. Uit het conceptuele model van figuur 1.3 is op te maken dat dit met behulp van theoretisch en empirisch onderzoek gedaan wordt. Er worden drie methodes gehanteerd:

1. Literatuurstudie (theorie) 2. Enquête (praktijk)

3. Casestudies ter verdieping van de enquêtes (praktijk)

De literatuurstudie heeft tot doel om de eerste deelvraag te beantwoorden, namelijk de verschillen tussen OR en werkoverleg. Met behulp van literatuur wordt onderzocht welke doelstelling, taken en bevoegdheden, en onderwerpen bij het werkoverleg horen en welke bij de OR. Hieruit komen verschillen naar voren tussen OR en werkoverleg, op basis waarvan de meerwaarde van de OR, deelvraag 2, ten opzichte van het werkoverleg geformuleerd wordt.

De theorie alleen is niet voldoende om de vraagstelling van het onderzoek te kunnen beantwoorden.

De onderzoeksvraag komt voort uit de behoefte van de praktijk en heeft betrekking op algemene ziekenhuizen. De theorie die voortkomt uit de literatuurstudie wordt getoetst aan de praktijk, waardoor het onderzoek wordt toegespitst op de OR en het werkoverleg in ziekenhuizen.

Op twee manieren wordt de praktijksituatie onderzocht: door middel van enquêtes en interviews. Er wordt getoetst of de bevindingen uit de theorie overeenkomen met de praktijk: zijn de gevonden doelstelling, taken en bevoegdheden, en onderwerpen en de meerwaarde van de OR ook in de praktijksituatie van ziekenhuizen terug te vinden? De uitkomsten van de enquête hebben uiteindelijk als doel om algemene uitspraken te doen over de relatie tussen OR en werkoverleg in de algemene ziekenhuizen (deelvraag 3). Dit wordt gedaan met behulp van hypothesen.

De interviews zijn gehouden in drie ziekenhuizen en leiden tot casestudies. Dit biedt de mogelijkheid om dieper op bepaalde aspecten van de enquête in te gaan. De casestudies zijn gebaseerd op ziekenhuizen met een OR waarvan uit de enquête bleek dat er enige vorm van interactie tussen de OR en het werkoverleg is. Het doel van de cases is om te achterhalen hoe het kan dat in het ene ziekenhuis wel een relatie is en in het andere ziekenhuis niet. Hieruit komen zogenaamde succesfactoren naar voren.

De literatuurstudie en het praktijkonderzoek zijn complementair: de theorie wordt getoetst aan de praktijk en de uitkomsten uit het praktijkonderzoek worden getoetst aan de theorie.

1.5.5 Hoofdstukindeling

In deze afsluitende subparagraaf van het hoofdstuk zal de indeling van de scriptie per hoofdstuk beschreven worden, opdat duidelijk wordt wat de lezer kan verwachten.

Nadat in dit eerste hoofdstuk een verkenning is gemaakt van het probleem, een probleemstelling is geformuleerd en een conceptueel model is opgesteld, gaat hoofdstuk 2 in op enkele achtergronden van het begrip participatie. Het doel van dit hoofdstuk is om duidelijk te maken wat

werknemersparticipatie inhoudt en welke betekenis(sen) de literatuur geeft aan dit begrip. Daarnaast zal duidelijk worden in dat er verschillende vormen van werknemersparticipatie bestaan. Voor zowel het werkoverleg als de OR wordt nagegaan binnen welke vorm van participatie deze geplaatst kunnen worden. Dit geeft in grote lijnen de kern van het verschil tussen werkoverleg en OR aan, wat een opstap geeft voor de beantwoording van deelvraag 1.

Vervolgens komen het werkoverleg respectievelijk de OR aan bod in hoofdstuk 3 en 4 (deelvraag 1).

De factoren doel, taken en bevoegdheden, en onderwerpen vormen de basis van deze hoofdstukken.

Deze geven inzicht in de betekenis van een OR en het werkoverleg in de organisatie. Hoofdstuk 5 gaat over de meerwaarde van de OR ten opzichte van het werkoverleg (deelvraag 2). Deze

meerwaarde wordt geformuleerd aan de hand van eerder genoemde factoren wordt en is gebaseerd op verschillen tussen OR en werkoverleg, die voortkomen uit de hoofdstukken 3 en 4.

De hoofdstukken 2 tot en met 5 zijn theoretisch van aard. Hoofdstuk 6 tot en met 8 vormen het empirische gedeelte van het onderzoek. Hoofdstuk 6 gaat over de opzet van de enquête in de ziekenhuizen. Hoofdstuk 7 beschrijft de resultaten die uit het de enquêtes naar voren zijn gekomen.

In dit hoofdstuk wordt onder meer ingegaan op de relatie tussen OR en werkoverleg en de

hypothesen die geformuleerd zijn in 1.5.3 (deelvraag 3). Ook wordt gekeken hoe de meerwaarde van de OR, die in hoofdstuk 5 theoretisch onderzocht is, in de praktijk van ziekenhuizen wordt gezien.

(22)

Ter aanvulling op de enquêtes komen in hoofdstuk 8 drie casestudies van ziekenhuizen naar voren.

Naar aanleiding van de enquêtes zijn de OR'en van deze ziekenhuizen benaderd voor een interview.

Zodoende komt er meer achtergrondinformatie naar voren die helpt bij de beantwoording van de vraagstelling.

Tot slot worden in hoofdstuk 9 de conclusies van het theoretisch en het empirisch onderzoek besproken. Deze bevindingen worden samengebracht om tot aanbevelingen te komen die in de tweede paragraaf van hoofdstuk 9 te lezen zijn. Er wordt in dit hoofdstuk teruggekoppeld naar de vraagstelling van het onderzoek en er worden enkele discussiepunten naar aanleiding van het onderzoek aangedragen.

(23)

Hoofstuk 2 Achtergrond participatie

Hoofdstuk 2 Achtergrond participatie

Dit onderzoek richt zich op twee vormen van werknemersparticipatie: de OR en het werkoverleg.

Naast participatie komen in de literatuur vaak andere verwante termen naar voren, zoals

medezeggenschap, (bedrijfs)democratisering en werknemersinvloed. In paragraaf 2.1 worden enkele definities gegeven van deze benamingen, om helder te krijgen wat werknemersparticipatie precies inhoudt. Vervolgens geeft paragraaf 2.2 een indeling van vormen van werknemersparticipatie. Hierin worden de OR en het werkoverleg ingedeeld, zodat duidelijk is wat de plaats is van beide vormen van werknemers-participatie. Het hoofdstuk eindigt met een samenvatting in paragraaf 2.3.

2.1 Begrippen en definities

Participatie is een ruim begrip. Participatie wordt in de medezeggenschapsdiscussie nogal eens als synoniem gebruikt voor het begrip democratie (Van Voorden 1993, p.138). Het zijn echter begrippen met verschillende betekenissen. Achtereenvolgens wordt nu duidelijk gemaakt wat de begrippen democratie, medezeggenschap en participatie inhouden.

Democratie

Democratie, of bedrijfsdemocratie, verwijst naar een bepaald ordeningsprincipe van machtsverdeling (Teulings 1969). Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen het democratische en hiërarchische ordeningsprincipe (Van Voorden 1993, p.139) . Er is sprake van een democratisch ordeningsprincipe als er tussen de diverse groeperingen in een organisatie formele machtsgelijkheid en rechtsgelijkheid bestaat (een ideaal-situatie). Hier tegenover staat hiërarchische ofwel autoritaire machtsverdeling, waarbij sprake is van een formele machtsongelijkheid tussen de verschillende niveaus in de onderneming. Bij bedrijfsdemocratisering kan er overigens wel sprake zijn van functionele hiërarchische ordening in de organisatie, dat wil zeggen dat er verschillen zijn tussen niveaus van leidinggevenden en uitvoerenden.

Democratisering kan onderverdeeld worden in een drietal stadia. Pateman (1978: p. 68-71) maakt een onderverdeling naar pseudo-democratisering, partiële democratisering en volledige

democratisering. Bij pseudo-democratisering bestaat er geen scheiding tussen de beleids- en uitvoeringsautoriteit in het bestuur van de organisatie. Een voorbeeld van pseudo-democratisering is te vinden in de eerste Wet op de Ondernemingsraden van 1950, waar de bestuurder van de

onderneming werd aangewezen als voorzitter van de raad. De positie van de bestuurder mocht niet worden aangetast en hij moest altijd zelfstandig de eindbeslissing kunnen nemen.

Er is sprake van partiële democratisering wanneer de werknemers of de vertegenwoordigende organen een zekere macht krijgen om het beleid te bepalen. De scheiding in de bestuursautoriteit is partieel, want de splitsing blijft beperkt tot minder belangrijke onderdelen van het

ondernemingsbeleid. De bestuurder behoudt autonomie op belangrijke beleidsterreinen. Op deze centrale beleidsterreinen worden aan de vertegenwoordigende organen meestal alleen informatie- en adviesrechten toegekend. In Nederland komt deze vorm van democratisering het meeste voor.

Het laatste stadium, die van volledige democratisering, vormt de ideale vorm van democratisering.

Iedereen in de organisatie heeft gelijke macht om het beleid vast te stellen, waarbij het bestuur eindverantwoordelijk is. Het bestuur staat onder democratische controle en is vervangbaar.

Medezeggenschap

Medezeggenschap is een aspect van democratisering van de arbeid en van de arbeidsverhoudingen (Nobelen 1991). Tussen democratisering en medezeggenschap kan een link gelegd worden. Aan de hand van de indeling van Pateman zegt de mate van medezeggenschap iets over de democratisering binnen een organisatie. Wanneer de medezeggenschap van werknemers maximaal is, is er sprake van een volledig gedemocratiseerde organisatie.

In de literatuur komen diverse definities van medezeggenschap naar voren. Albeda (1989: p.125) definieert medezeggenschap als het recht van de werknemer om op grond van zijn specifieke inbreng invloed uit te oefenen op het bestuur van een bedrijf of instelling door het uitspreken van een oordeel