Bijlage A – Interview met Egbert Gritter, directeur
Wat moet er opgelost worden?
Informatiestromen moeten verbetert worden. De juiste informatie moet op de juiste plek terecht komen en de informatie moet relevant en bruikbaar zijn. Het is een gevoel dat dit niet goed zit. Aan de basis en in het middenmanagement hebben mensen het idee dat er te veel door de top wordt bepaald.
Het idee van zelfsturende teams is nog onvoldoende uitgewerkt. Het is nog onduidelijk welke informatie bij welke verantwoordelijkheden hoort. Kortweg is er door de hele organisatie een scheve verhouding tussen
informatiebehoefte en beschikbare informatie.
Waarom werken jullie met zelfsturende teams?
Wij begeleiden mensen die zoveel mogelijk zelfstandig moeten functioneren. Als je anderen wilt leren zoveel mogelijk zelfstandig te functioneren dan moet je dit eerst zelf geleerd hebben.
Doelstelling RIBW Zwolle
De doelstelling van het RIBW is dat klanten, die zich bij het RIBW melden, tevreden worden over hun bestaan.
Middels evaluatiemomenten, verschillend van eens per half jaar tot eens per jaar, wordt de tevredenheid gemeten. Er wordt ook gemeten wat de rol van het RIBW is geweest in deze. Dit meten gebeurt onder andere met behulp van de GGZ cliënten thermometer.
Hoeveel medewerkers heeft RIBW Zwolle?
Totaal 150 medewerkers die worden aangestuurd door RIBW Zwolle verdeeld over het woongedeelte (100) en het dagbestedinggedeelte (50). Binnen het woongedeelte is een onderverdeling te maken in twee groepen. Het
Beschermd Wonen (BW), waarbij rond de 150 cliënten huisvesting via het RIBW krijgen. Daarnaast worden er rond de 200-250 cliënten geholpen door het Beschermd Zelfstandig Wonen (BZW). Binnen de dagbesteding helpen we nog zo’n 300 klanten.
Hoe ziet het proces van het RIBW eruit?
Het begint met het kenbaar maken aan potentiële cliënten wat ze bij het RIBW zouden kunnen halen. Op het moment dat een cliënt hier behoefte aan heeft kan hij of zij ervoor kiezen een indicatie te halen. Deze indicatie moet afgehaald worden bij het RIO. Indien gewenst kan het RIBW hierbij een ondersteunende rol innemen. Op het moment dat iemand een indicatie heeft kan hij zich melden bij Frontoffice. Frontoffice en backoffice zijn hele belangrijke functies als het gaat om klantenwerving.
Klanten kunnen ook op andere manieren binnen komen. Met de woningcoöperaties is een samenwerkingsverband onder de naam “wonen en begeleiden op maat”. Hierbij kunnen de coöperaties aangeven dat ze een huurder hebben die overlast veroorzaakt en ze daarom een behandeling aanbieden.
Beschermd wonen (proces)
Indicatie is afgegeven. Iemand wil begeleiding plus verblijf. De cliënt wil wonen in een woonvorm van de RIBW. Er volgt een gesprek met de backoffice om uit te vinden wat de cliënt precies wil. Daarna volgt nog een gesprek met het wijkteam. Intern is de afspraak gemaakt dat mensen binnen drie weken een plek moeten hebben. Lukt dit niet, wat niet vaak voorkomt, dan moet er gedacht worden aan capaciteitsuitbreiding,
Beschermd zelfstandig wonen (proces)
Indicatie is afgegeven. Iemand wil alleen begeleiding aan huis. Aan de hand van de woonplaats wordt de cliënt in contact gebracht met het verantwoordelijke team. Er wordt begeleid in het zoeken naar werk.
Naast de zorg in natura kan de klant via het zorgkantoor een persoonsgebonden budget hebben gekregen waarvan hij de zorg zelf in kan kopen. Er kan dan ook worden onderhandeld over de prijs via de backoffice. De klant heeft ook hier een indicatie gekregen. De RIBW is op dit moment bezig hiervoor een productcatalogus te ontwikkelen met prijzen erbij.
De begeleiding eindigt bijna altijd op initiatief van de klant. In de toekomst wordt dit veranderd en zal op bepaalde momenten worden getoetst of het nog wel nodig is dat een cliënt die bepaalde zorg krijgt.
Het is geen doelstelling dat we zoveel mogelijk doorstroom hebben in klanten, maar de doelstelling dat klanten zo gelukkig mogelijk leven.
Tussen de 90-95% van de capaciteit is gevuld.
Kwaliteitsmeting
De resultaten van de cliënten thermometer worden breed door de organisatie gecommuniceerd. Er wordt een doelstelling geformuleerd en er worden actiepunten opgesteld. De acties worden opgenomen in het activiteitenplan.
De hele organisatie is nog niet geheel doordrongen dat tevreden klanten belangrijk zijn. Het management heeft hierin een aanjaagfunctie.
Cultuuromslag
Vroeger had je geld en je zorgde voor mensen. Nu moet het naar een model toe waarbij je als bedrijf afspraken maakt met de klant en je daarbij als team en persoon verantwoordelijk voor voelt.
Hoe zijn de klanten van het RIBW te typeren?
De klanten bestaan uit mensen met een handicap in het normaal burger zijn. Die handicap is ontstaan door psychische problemen. Deze cliënten hebben een coach nodig om zich door het leven te laten loodsen. De twee thema’s waarbij de begeleiding wordt gegeven zijn het wonen en het werken. De cliënten zijn langdurig aangewezen op begeleiding.
Financiering
Mensen met een RIO indicatie; hiervoor krijgen we geld van het zorgkantoor. Iedere maand krijgen we hierop een voorschot. De afrekening vind aan het einde van het jaar plaats.
Mensen met een PGB rekenen zelf af. Dit is de uitkomst van een onderhandeling met de backoffice.
Woning coöperaties en het CAD, gemeentes en overige instellingen betalen direct voor de zorg. Deze geldstroom is de meer commerciële geldstroom en vergt daarmee ook een commerciële aanpak.
Wat is de invloed van de betalers op het beleid?
Zorgkantoor: Kwaliteitsmeting door evaluatie product- en dienstenaanbod en door een check te doen of de cliëntenraad tevreden is over de kwaliteit.
De druk op de AWBZ neemt toe
De afrekening met het zorgkantoor gebeurt nu anders. Controle of de zorg geleverd is volgens de indicatie. De uren
globaal naar afrekening op uren. Dit zorgt voor een enorme informatiestroom en wordt op de werkvloer gezien als een last. Dit is nu sinds een jaar ingevoerd.
De indicatie die wordt afgegeven door het RIO is nu veel specifieker dan voorheen.
Na elk kwartaal krijgen we de cijfers boven tafel over wat er geproduceerd is en wat er uitgegeven is. De teams worden hierop aangesproken en er worden actiepunten geformuleerd. Het is nog niet zo ver dat de teams erop worden afgerekend. De teams krijgen elk jaar een taakstelling qua productie gebaseerd op het vorige jaar. De FTE’s worden volgens een bepaald protocol berekend. De teams mogen niet de hele formatie inzetten, maar moeten een buffer aanhouden om flexibel te kunnen opereren.
De uren moeten efficiënt besteed worden. Er wordt voor de teams geformuleerd hoeveel uur ze netto aan de klant besteed moeten hebben om zichzelf plus de overhead gefinancierd te hebben. De administratie gebeurd op
gedetailleerd niveau. Welke klant en welke activiteit. Dit levert een enorme informatiestroom. De registratie verloopt via webmail. In de toekomst zijn hiervoor verbetermogelijkheden te bedenken.
De teams krijgen een keer in de drie maanden een overzicht met de formatiecijfers. Deze cijfers kunnen worden uitgesplitst naar persoon en die persoon kan hierop worden afgerekend.
Kostprijzen?
De kostprijzen worden bepaald aan de hand van de CTG-tarieven. Als team moet je zorgen dat je met je kosten uitkomt. Er zijn verschillende tarieven voor verschillende zorgzwaartes. Het uurtarief ligt vast, maar je kunt als organisatie goedkopere of duurdere mensen inzetten om die bepaalde zorg te leveren.
Er wordt per type medewerker berekend hoe duur hij/zij per uur is. Er wordt van de aangeboden programma’s berekend welke medewerkers er mee bezig zijn en hoe lang deze medewerkers ermee bezig zijn. Samen met de overhead kom je dan tot een kostprijs. Dit komt wel steeds meer in beeld.
PGB: De klant die binnen komt met een PGB en onderhandelt over de prijs. Meestal worden hierbij ook de CTG tarieven genomen.
Budget: Er worden aan het begin van het jaar zorgafspraken gemaakt met het Zorgkantoor. Nu is er dit jaar weer een plafond gekomen op de AWBZ, dus meer productie betekent niet vanzelfsprekend dat er meer betaald wordt.
Samenwerkingsverbanden?
Binnen de GGZ hebben we afgesproken dat we niet aan concurrentie doen, maar dit wil niet zeggen dat je niet indirect aan concurrentie doet.
Planning & control
Eens in de twee jaar wordt er een instelling activiteitenplan gemaakt. Per jaar wordt er gekeken welke speerpunten er zijn. De teams maken voor zichzelf een activiteitenplan op basis van het INK-management model.
Evaluatiemomenten zijn eens per kwartaal. Dan doen we het hele activiteiten plan en doen we de harde cijfers. Twee keer per twee jaar doen we een instellingsbrede evaluatie, met de cliëntenraad en de ondernemingsraad om te kijken of we op hoofdlijnen op het goede spoor zitten.
Rol van de directie?
Veel strategische denken, afspraken maken met managers en ze daaraan houden en de aanjaagfunctie wanneer het gaat om nieuwe ontwikkelingen.
Organisatiehiërarchie?
De hiërarchie wordt goed aangehouden. De managers worden afgerekend door de directie en de regiomanagers rekenen de teams weer af op gemaakt afspraken. De direct laat zich echter niet alleen door het management informeren, maar gaat bijvoorbeeld ook op werkbezoek.
De ene regiomanager mag best inzicht hebben in de cijfers van een andere regio om elkaar scherp te houden.
De directie wil graag inzicht hebben in de resultaten van de wijkteams. Niet om ze hierop af te rekenen, maar puur om het gesprek aan te gaan.
Waarop zou je willen dat het RIBW primair stuurt?
• Tevreden klant
• Gezonde financiële huishouding
• Tevredenheid van de medewerkers
Verzuim, op dit moment een traject ingezet waarin het verzuim omlaag moet van 9% naar 5% in een x aantal jaren. Het verzuimcijfer is gedaald maar de verzuimfrequentie neemt toe. Hier wordt op gestuurd. Waar we naar toe willen is dat de teams sturen op verzuim.
Waar zijn de zelfsturende teams verantwoordelijk voor?
Verantwoordelijk voor productie, kosten en investeringen.
Hoe zie je de RIBW op de lange termijn
Als onderdeel van GGZ Nederland moeten we in 2007 de HKZ certificering halen. Hiervoor hebben we een kwaliteitsfunctionaris in huis.
Ik schat in dat het RIBW Zwolle over vijf jaar onderdeel is van een ketenorganisatie. De bestuurlijke autonomie zal veranderen. Het RIBW zal onderdeel worden van een overkoepelende organisatie. De financiering zal veranderen van AWBZ naar een gemeentelijke financiering. Je zal in de toekomst met meerdere gemeentes moeten
onderhandelen. Deze gemeentes mogen zelf bepalen of ze de gelden aan zorg uitgeven of aan andere zaken.
In de ketenorganisatie zullen afspraken gemaakt moeten worden over de taakverdeling van het RIBW om op die manier bestaansrecht te houden. Slagvaardigheid is en blijft een belangrijk thema.
Stuurmogelijkheden, wat heb je niet?
Ik kan moeilijk sturen op een toekomstige klantenstroom. Je zou een cijfer moeten hebben het toekomstige ‘vraag’.
Ook de politieke besluitvorming is een onzekerheidsfactor.
Informatiestromen
Ik heb nog niet voldoende slagvaardigheid. Er zit nog teveel tijd tussen de productie en de cijfers over deze productie. Ik denk dat dit sneller moet.
De koppeling met financiële cijfers en de snelheid ervan. De wat trage administratieve organisatie is hier mede debet aan. Stuurinformatie moet inzichtelijker worden. Je loopt het risico dat je op gevoel stuurt.
DBC’s
Het kan zijn dat binnen de behandeling een onderdeel verblijf kan zitten wat door het RIBW ingevuld kan worden.
Op dat moment wordt je dus een verlengstuk van een DBC die elders geopend is en een verblijfcomponent bevat.
Het kan ook voorkomen dat het RIBW ervoor moet zorgen dat iemand anders elders een DBC opent.
Voor het grootste deel van de activiteiten ga ik ervan uit dat we door de AWBZ en de Wet op de maatschappelijke ondersteuning gefinancierd worden.
Wat voor relatie heeft de RIBW met justitie
We hebben een relatie met een TBS kliniek in de regio. Deze plaats bij ons in de sfeer van proefverlof clienten. We hebben mede invloed op de beoordeling of het proefverlof eindigt.
Heb je maandelijks inzicht in wat er in de pijplijn zit?
Ja, ik ontvang maandelijks een overzicht van de wachtlijsten, zelfs op wijkniveau. Er wordt dan gekeken of het reëel is dat iedereen een plek kan krijgen binnen drie maanden. Mocht dit in enkele gevallen niet reëel zijn, dan wordt actie ondernomen.
Wat doet de backoffice
De backoffice zit in de staf-plek. De backoffice neemt het initiatief om een klant te plaatsen. De
verantwoordelijkheid ligt wel bij het management. De backoffice communiceert ook met de wachtenden.
Slagvaardig opereren
De wijkteams weten ongeveer wel wat er in de pijplijn zit. Geen 100% bezetting van je pool, maar ongeveer 95%.
Daarnaast werken we met min-max contracten om de flexibiliteit te behouden.
Inzicht in de formatie?
Het overkomt ons echt niet dat we enorm uit de pas lopen met onze formatie uitgaven.
Wijkteams
We hebben gekozen voor integraal management: inhoud, bedrijfsvoering en ontwikkeling van teams. Wijkteams kunnen ondersteuning van de staf inhuren. Deze staf wordt betaald door de teams.
De wijkteammanagers zijn uit de praktijk gekomen.
Hoe zullen de managers en de wijkteams omgaan met meer informatie?
Verandering is geen bedreiging, maar een uitdaging. Door verandering blijft het leuk, maar ze zullen ook zeggen dat deze organisatie soms wel heel veel verandering doormaakt. Door de vele veranderingen kan er wel weerstand ontstaan, maar als er op een gegeven moment een doelstelling is geformuleerd en mensen zijn niet te overtuigen dan streven we evengoed de doelstelling na. We gaan mensen dan vertellen dat ze niet meer bij ons passen.
Rol van ICT binnen dit bedrijf?
Vernieuwend, niet alleen achter de feiten aanlopend. De koppeling tussen alle systemen zit er nog niet helemaal in.
Personeelsinformatie loopt via Personeelszaken. Exploitatiekosten komen uit Financiële administratie. Productie loopt via ICT. De managementinformatie is niet geïntegreerd, en moet daarnaast gestroomlijnd worden. Vooral informatie (koppeling en snelheid) rond productie en exploitatie is belangrijk. Informatie gaat van teams naar ICT en wordt handmatig ingevoerd. Uiteindelijk komt de koppeling van productie en exploitatie wel tot stand door ze beide op één a4-tje af te drukken, maar dit kost tijd en geld.
De administratie is redelijk op orde, maar je kunt je afvragen of je voldoende registreert. Je moet pas wat registreren als je er ook op kunt sturen. Ik koop pas een systeem als het wat oplevert en het zich bewezen heeft.
Groei van RIBW?
Groei is geen doelstelling. Het moet gaan om slagvaardigheid rondom het primaire proces. Door je externe contacten ontdek je dat er meer is dan alleen die AWBZ klant.
Rapportages
Intern: Raad van toezicht (kwartaal): activiteitenplan, evaluatie, cliëntenthermometer Extern: CPB, Zorgis (enquentes), jaarverslag.
Cliëntenthermometer: tevredenheids-score. Er zit geen historie in. het gebeurt één keer in de twee jaar. Kwaliteit meten is moeilijk, omdat de definitie ‘wat is goed’ niet helder te definiëren is. De veronderstelling dat elke klant beter moet worden is een verkeerde.
De backoffice rapporteert naar het zorgkantoor, dit kan nog wel verbeterd worden.
Zou je de oplossing zien als een instrument om te sturen of om te controleren?
Een instrument om te sturen en efficiëntie te organiseren. Middels stuurinformatie ben je ook aan het controleren.
Je moet kunnen sturen op basis van afspraken die je gemaakt hebt. Efficiëntie: tijd en eenduidigheid. Ik heb onvoldoende beeld welke informatie je zou moeten laten indalen en wat daarmee gedaan wordt.
Bijlage B – Interview met Willem Nijenhuis, hoofd financiële administratie
Jouw functie, wat doe je?
Ik ben financieel directeur. Zowel voor het RIAGG als het RIBW. We proberen zoveel mogelijk een scheiding aan te brengen. De boekhouding is wel helemaal gesplitst.Ik heb twee bazen, dus soms wel conflicten met spoedklussen.
Waar ben je verantwoordelijk voor?
De exploitatieoverzichten, alles wat met cijfers te maken heeft eigenlijk. Geen registratie, wel interpretatie van productiecijfers. Ik lever managementinformatie voor de managers en voor alle locaties (wijkteams):
exploitatieoverzicht, salarisoverzicht met namen en uren.
Organisatiestructuur
Directeur, daaronder drie regios’s. Hier zit nog een poot naast: het PART. Een samenwerkingsverband met de Zwolse Poort (APZ). Verantwoordelijkheidsverdeling niet-klinische patiënten: 77%-23% Die 23% valt onder Egbert Gritter.
De backoffice, P&O, FA, ICT zijn staffuncties. Onder de regio’s zitten de wijkteams. De wijkteams hebben geen hoofd maar een coach. Ze hebben wel een rolverdeling gemaakt (FASRI-model).
Informatieverstrekking naar de wijkteams
We zetten het exploitatieoverzicht op de mail. Als er vragen zijn kan er worden gebeld, dan worden de stukken erbij gepakt. Dit zou wel anders kunnen, ik draai exact onder DOS.
Samenwerkingsverbanden?
GGZ is APZ, RIAGG, RIBW. Soms zijn er samenwerkingsverbanden tussen deze partijen, soms ook niet. Vroeger was er concurrentie, nu wordt er aan de vredespijp gelurkt.
Hoe krijg je nu je geld van het zorgkantoor?
Je maakt aan het begin van het jaar een productievoorstel voor het zorgkantoor. Daarover gaan we afspraken maken. De BW wordt meestal wel geaccepteerd, BZW ook wel maar dan kan je nog wat zorg op maat afspreken.
BZW – Begeleid zelfstandig wonen, geen continue begeleiding. Mensen betalen zelf alle kosten, wij gaan er alleen heen voor begeleiding.
BW – Daar is altijd iemand bij. Wij betalen de huur van de woningen en de overige kosten.
Dit onderscheid zie je ook terug in de financiering:
BW: elke verzorgingsdag dat iemand er is krijgen we een vergoeding voor de materiele kosten en de loonkosten. We hebben hierin vier zorgzwaartes en hier hangen vier verschillende prijzen aan. Dan hebben we het over de
looncomponent. Het materiele gedeelte zit geen verschil in. We hebben hier de afspraak dat binnen een groep de hoogste zorgzwaarte, de zorgzwaarte voor de gehele groep bepaald. Het toezicht van het zorgkantoor op de zorgzwaarte indeling zal waarschijnlijk worden verscherpt, omdat dit fraude gevoelig is.
Zorg op maat: mensen zin geven in het leven. Mensen worden begeleid naar een zinvolle dagbesteding.
Dit mag maximaal 4% van het budget uitmaken.
Er is per 1 april een top op de AWBZ gekomen. Er is een productieplafond ingezet.
Aan het eind van het jaar maak je de nacalculatie. Heb je minder gedaan dan je gepland had, dan gaat dat geld terug.
Je krijgt iedere maand 1/12e van je budget. De andere geldstromen gaan buiten het zorgkantoor om. Deze stroom is wel belangrijk in de capaciteitsbepaling.
De AWBZ productie komt uiteindelijk bij de teams vandaan. De teams maken voorstellen aan de regiomanagers. De regiomanagers bepalen ook hoeveel PGB klanten ze willen doen en hoeveel voor de woningbouwcoöperaties. Die schatten in hoeveel uren ze kunnen declareren bij derden (TBS, CAD enz.)
Tarifering
De tarifering voor de derde betaalstromen bepalen we zelf, maar dat komt wel in de buurt van het CTG tarief. De verhouding tussen de AWBZ en de derde betaalstroom is 90%-10%.
Heb je intern je eigen tarieven
Nee, wat we wel eens gedaan hebben is een begroting. Er wordt wel een rekenformule gebruikt om de verzorgingsdagen naar FTE om te rekenen.
We hebben wel eens een budget vergeleken met wat er binnen komt. Dan zie je hele rare dingen. De een verdient het voor de ander. Op sommige locaties leggen we geld toe terwijl we bij andere locaties geld over houden. Ik vond het behoorlijk uit de pas lopen.
Is dit iets waar je op wilt sturen?
Dit doen we niet, maar het is wel eens geprobeerd. Dit gaat dan op teamniveau.
Bij BW registreren we aanwezigheidsdagen bij een cliënt. Dus niet dat medewerker A zoveel tijd heeft besteed aan cliënt B. We weten niet wat een cliënt aan begeleidingsuren ontvangt. Bij BZW wel, dit is zelfs nog onderverdeeld per financieringsbron en locatie.
Een wijkteam doet sinds kort BW en BZW. Dit heeft als voordeel dat je dichter bij de mensen zit en dat je de uren flexibeler kunt inzetten. Voor de financiële administratie is dit een ramp. De formatie is namelijk niet toegerekend aan BW of BZW. Ze hebben productieafspraken op BZW en BW samen.
Krijg je nog geld als je meer produceert dan afgesproken?
De overzichten zijn per locatie. Voor de afspraken met het zorgkantoor geld dat je de uren over de regio’s mag middelen. Als de ene regio meer produceert en de andere minder wordt dit op die manier gecompenseerd.
BZW registratie
Elk verzorgingsuur van BZW moet worden geregistreerd. Dat gebeurd nu via webmail.
BW registratie
De verzorgingsdagen komen uit prisma. Als de klant er op 1 januari was weet het systeem dat er voor dat kwartaal voor die klant 91 verzorgingsdagen staan. Dit wordt via de backoffice ingevuld, en door ICT aangeleverd voor de overzichten. De registratie gebeurd nog niet helemaal goed. Per cliënt wordt nu de zorgzwaarte gerekend waarmee hij ingeschreven staat, terwijl we de afspraak met het zorgkantoor hebben op groepsniveau. Dit wordt deze week rechtgezet.
Wat kost je zo’n overzicht qua tijd?
Dat kost niet veel tijd. Als het systeem eenmaal staat, kost het niet veel tijd.
Verzorgingsdagen omrekenen in FTE.
Per zorgzwaarte categorie wordt het aantal verzorgingsdagen gedeeld door een bepaalde factor. Dit levert het aantal FTE op dat je mag hebben. Deze factoren worden een keer per jaar intern afgesproken. Soms krijgen ze nog wat extra waar geen productie tegenover hoeft te staan. En soms krijg je nog wat bonussen. Toeslagen zijn bijvoorbeeld afhankelijk van: een hoger dan geplande zorgzwaarte, kleinschaligheidstoeslag, autistenhulpverlening.
Op deze manier kan de realisatie worden vergeleken met de planning.
Uren?
Uren overzichten via Beauford via GEMAL. Er kan dan op werknemers niveau gekeken worden en dan staat er ook bij hoeveel er werkelijk betaald is. Daar staat de begroting tegenover. Twee bestanden worden samengevoegd. We hebben sinds dit jaar de uren erbij en dat vind ik een aanwinst.
Budgetcyclus?
Dat doen wij in september. We maken een begrotingssetje. Een aantal dingen weten we al, maar andere dingen worden door de locaties ingevuld. Tegelijk worden er productieafspraken gemaakt. Daarna wordt door dit ons verwerkt en een totaaloverzicht van gemaakt. Uit dit overzicht blijkt of het uit kan. Als het niet uit kan moeten we snoeien.
De cijfers worden dus op de locaties ingevuld en verzameld door de regiomanager. De regiomanager spreekt ze ook door met de locaties.
De vergelijking van het budget met de werkelijkheid.
Financieel rapporteren we per kwartaal. We hebben het wel eens maandelijks gedaan maar dan ben je er de hele tijd mee bezig. Kwartaalinformatie is ook een punt waar ze naar uitkijken.
Zou het wenselijk zijn om de cijfers per kwartaal te krijgen?
Mooier zou een ad-hoc oplossing zijn. Dat je de cijfers in kan zien wanneer je zou willen.
Trends waarnemen zijn niet makkelijk, maar kost tijd en daarom gebeurt het niet.
Als je echt naar exploitatieoverzichten wil, moet je anders gaan boekhouden. We trekken gegeven uit exact, waar dan de begroting naast wordt gezet. De begroting bijhouden in exact zou een verbeterpunt zijn. Daar wil ik wel naar toe.
Als er een nieuwe grootboekrekening wordt toegevoegd is mijn schema vervolgens verkeerd ingedeeld. Bijvoorbeeld vakantiegeld zou beter direct in de boekhouding geboekt kunnen worden.
Op moment dat ik weet dat we geld binnen krijgen moet je dat gaan vastleggen. Daar zit een achterstand in van een ongeveer een maand. De boekhouding moet meer real-time zijn. Afschrijvingen zouden ook per maand geboekt kunnen worden. FTE’s zou ik ook kunnen boeken, ook in het huidige systeem.
Komen de kostenplaatsen uit exact overeen met de kostenplaatsen uit beauford?
De nummers komen min of meer overeen. Kostenplaats 20 in Exact is 20000 in Beauford. Prisma is gekoppeld aan Beauford. Soms komt het voor dat een medewerker een klant helpt maar dat de klant naar een andere locatie gaat, dan worden de kosten doorberekend aan de andere locatie. Dat zou je onderling moeten verrekenen. Dan zou je de kostenverdeling in Beauford moeten aanpassen.
Zitten de materiele kosten verrekend in de vergoeding per verzorgingsdag?
Je hebt een productiegebonden component (loonkosten). Daarnaast hebben we nog een toeslag. Voor elke plaats die we bij BW hebben krijgen we een vast bedrag (energie enz.). De materiele kosten zitten verrekend in de
verzorgingsdagen. Voor het zorgkantoor moet wel een groot deel van de plaatsen bezet zijn. Daarover hebben we een productieafspraak gemaakt van 95%.
PBG
PGB is extra, daar hang gewoon een tarief aan en dat wordt door de klant betaald. Dat kan een persoon zijn, maar bijvoorbeeld ook een TBS kliniek. Aan het PGB zit geen plafond. Bij het PGB, de woningcorporaties en de TBS zit voor ons de kans om wat extra omzet te halen.
Hoe steekt dat PART verhaal in elkaar?
Voor PART maken we een aparte productieafspraak. Je moet het zien als een onderneming in een onderneming.
Het zijn over het algemeen klanten die niet in een APZ slapen. Alle cliënten zijn niet-klinisch. We nemen 23% va de niet-klinische klanten voor onze rekening.
Dit zit niet goed in Exact. Ik ben afhankelijk van de Zwolse Poort voor de journaalposten en salarisoverzichten. We hebben geen tijdig inzicht in de kosten die gemaakt worden. Je kan ineens geconfronteerd worden met kosten die niet begroot zijn. Via het zorgkantoor ontvangen wij 23% van de niet-klinische klanten. Wij betalen ook een deel van de salarissen.
Waarom is er overgegaan tot samenwerking?
Het gaat om het stuk dagbesteding van cliënten. Dit kan je bij de Zwolse Poort en bij het RIAGG krijgen. We wilden dit bundelen, zodat het product ‘dagbesteding’ goed in de regio wordt neergezet. Misschien dat het in de toekomst wel een zelfstandige stichting kan worden. Geld was ondergeschikt bij het nemen van die beslissing, maar de manier waarop het nu is opgelost werkt goed.
Gegevens?
We hebben verschrikkelijk veel gegevens, maar we moeten er te veel voor doen. Er moet meer automatisch gevuld worden. De begroting moet worden geïntegreerd in de boekhoudsystemen.
Daarnaast speelt de vraag welke informatie ze op de locaties moeten hebben.
Het instellingsplafond voor productie is bekend, maar per locatie kan er nog mee worden geschoven. Deze verantwoordelijkheid moet komen liggen bij de regiomanager.
Bijlage C – Interview met Ada Deelen, hoofd personeel & organisatie
Wat is jouw functie?
Ik ben verantwoordelijk voor het personeelsbeleid binnen de instelling. P&O is net als ICT en Financieel een gedeelde functie met RIAGG. We zijn onder andere verantwoordelijk voor de personeelsinformatievoorziening.
Personeelsformatie overzichten, ziekteverzuimoverzichten en een enkele keer adressenlijsten. Ik doe geen administratie in Beauford, maar het behoort wel tot mijn verantwoordelijkheid.
Waar stuur je op?
Ziekteverzuim is heel belangrijk. Als organisatie hebben we een doelstelling. Het is wel de bedoeling dat het management stuurt en wij adviseren. We geven de managers om de drie maanden overzichten met de medewerkers die ziek zijn, medewerkers die langer dan een bepaald aantal dagen ziek zijn geweest en medewerkers die meer dan drie keer ziek zijn geweest. Op basis van deze cijfers gaat de leidinggevende een gesprek aan met de medewerker om de oorzaak te achterhalen en wat er aan gedaan kan worden. Deze overzichten gaan op medewerkerniveau naar de directe leidinggevende. In het beleidsoverleg gat dit op organisatieniveau.
Normering ziekteverzuim
We zijn een traject ingegaan waarbij we als doelstelling hebben het ziekteverzuim in een aantal jaar van 7,5% terug te brengen tot 5,5%
Heb je deze informatie?
Deze informatie kan met behulp van informer vrij gemakkelijk uit Beauford gehaald worden. Informer heeft wel wat mankementen. Ik vind het een ingewikkeld programma.
Vennet
We zijn aangesloten op een organisatie die onze personeelsinformatie ophaalt, bewerkt en terugstuurt. Echter de cijfers wijken af van de cijfers als we deze zelf uitdraaien. Toch gaan we uit van de cijfers van Vennet, omdat we op die manier kunnn vergelijken met organisaties uit de regio.
ARBO-zaken?
Het is inventarisatie op het gebied van arbeidsomstandigheden. Dit rapporten we met een standaard programma, RIZORG. Daar rolt een plan van aanpak uit, waarbij de prioriteiten nog wel aangegeven moet worden. Dit gebeurt één keer per vijf jaar.
Formatie-overzichten?
Formatieoverzichten maken we met de hand in Excel. Dit doen we eens per maand voor de leidinggevenden. Hier zit ook een soort planning bij.
Hoe krijg je deze input?
Medewerkers moeten salaris hebben. We hebben hiervoor twee soorten formulieren, maar het gaat soms ook wel eens met bellen. De twee formulieren zijn, een benoemingsformulier (wanneer in dienst, vast/tijdelijk, hoelang, waar ze het geld vandaan halen). Daarnaast hebben we een formulier voor personeelsmutaties, waar dezelfde gegevens op staan. Dit geven we door aan de salarisadministratie via een Word-bestand.
Waarom is dit overzicht niet de stand zoals in Beauford?
Die kan dat niet de eerste van de maand doen, want hij wil ook de declaraties meenemen.
Scholing en educatie?
Vanuit de instelling hebben we een beleidsplan waaruit consequenties voortvloeien voor het beleid van opleidingen.
Hieruit volgt een beleidsplan met betrekking tot de opleidingen.
Motivatie van medewerkers, wat is je stuurinformatie daar?
We gaan een medewerker tevredenheidsonderzoek doen door middel van enquêtes. Dit doen we nu voor de eerste keer. Mijn streven is om dit bij alle medewerkers te doen om zo een compleet beeld te krijgen. Dit wordt dan weer terug gerapporteerd worden op alle niveaus.
Hoe gaat het als er iemand ziek is en vervangen moet worden?
Iedereen zit te modderen met het rooster. Dit gaat met de hand.
Is er een verschil aan te wijzen tussen het RIAGG en het RIBW?
Je kunt misschien wel zeggen dat het RIAGG een instelling is met professionals die veel met hun eigen vakgebied bezig zijn. Bij het RIBW zijn de mensen, naar mijn idee echt betrokken bij de organisatie. Het opleidingsniveau binnen het RIBW ligt zo rond MBO+, bij het RIAGG zitten veel academici en is HBO toch wel het laagste als we praten over de zorg.
De moeilijkheden met Beauford?
We kunnen de overzichten van full-time en part-time medewerkers er soms niet uithalen. Maar er is meer met Beauford. Ik heb zelfs in een werkgroepgezeten om RAET te bestoken met klachten.
In het algemeen is het een probleem dat je een opleiding moet volgen. Ik vind het lastig om rapporten te moeten maken die waarschijnlijk veel meer mensen gebruiken en dus standaard beschikbaar zouden moeten zijn. Soms moet ik dan de hulp van iemand van RAET inroepen. De rapporten worden gemaakt met behulp van Informer. De ziekteverzuim overzichten zien er niet representatief uit en het ziekteverzuim per afdeling is moeilijk te rapporteren.
Kunnen medewerkers meerdere dienstverbanden hebben?
Ja, dit is mogelijk en dat is ook goed te administreren in Beauford. De rapportages zijn goed te maken.
Bijlage D – Interview met Rick Sulman, hoofd ICT
Urenregistratie, hoe gaat dat in z’n werk?
We hebben een registratiepakket, Prisma. Bij de backoffice worden de meeste mutaties (administraties) gedaan. Bij de locaties vinden de overige mutaties plaats.
Urenregistratie, vind ook plaats in prisma. De registratie is gebaseerd op Prisma. De cliënt is geplaatst op een locatie en het personeel werkt op een locatie. Zo ligt de koppeling.
De mensen kunnen hun eigen uren elektronisch invullen op de locaties (via internet). Dit gaat per 10 minuten.We hebben het tot een minimum weten te beperken. De logische koppelingen zitten er al in en dat scheelt een hoop registratie werk. Je hebt drie categorieën die te declareren is:
• face-to face contact
• telefonisch contact
• overname van zorg
Daarnaast heb je overhead. De overhead bestaat uit cliëntgebonden overhead en niet cliëntgebonden overhead. De verhouding tussen declarabel en niet declarabel moet uitkomen op 60-40%
Deze uren worden alleen gerekend op BZW. Bij BW spreken we over verzorgingsdagen.
Er zijn hiervan ook overzichten.
We zijn op dit moment bezig met een tijdschrijven project. hierbij zijn we geïnteresseerd in de overhead. Er vinden steekproeven plaats.
Bij BW is het scoren van face-to-face contract moeilijk.
Hardware
We draaien over het algemeen op Redhat. Alleen de werkstations draaien op Windows. De webinterface met de locaties gaat via internet. We hebben hier de mailservers staan, waarop de locaties poppen en smtp-en. Het is een strategische keuze om zo veel mogelijk intern op te lossen.
Weet je iets over de clienten thermometer?
Helemaal niets
Wat verzorg je voor management informatie?
Er komen weinig informatievragen binnen.
Mijn analyse is dat er twee problemen spelen binnen deze organisatie:
Men weet in de organisatie absoluut niet waarop men de boel moet sturen en waar op afgerekend moet worden.
Het tweede probleem is dat ze niet weten wat voor informatie ze hiervoor nodig hebben. Er heerst een afwachtende houding. ‘Er wordt niet op afgerekend dus waarom zullen we ons er druk over maken.’ Het zou zelfs zo kunnen zijn dat als we ons er druk over zouden maken, we er wel eens op afgerekend kunnen worden.
Wat we hier neer gaan leggen, gaat alleen werken als er ook een vorm van prikkeling/afrekening aan gehangen wordt.
Ja, dat is ook een van de redenen, waarom we dit door anderen laten doen. Het moet ook een beetje opgelegd gaan worden. Op een manier van ‘zo moet het gebeuren en niet anders’. Dat kan beter van buiten komen.
Wat zijn de variabelen waarop gestuurd kan worden?
Uren, Middelen, budgetten, financiële informatie, Medewerkers tevredenheid, Ziekteverzuim, Wachttijden. Het zit allemaal in prisma, dus de gegevens zijn er.
Personeel en productie zijn naar mijn inzicht het belangrijkst.
Het is handig om de bezetting van de huizen te weten.
Het is bijvoorbeeld belangrijk te weten dat in regio A huizen leeg staan zodat regio B geen huizen bij gaat huren. Op die manier zou je RIBW-breed niet handig bezig zijn.
Management informatie bestaat grofweg uit twee zaken; gestructureerde en ongestructureerde informatie.
Wil je deze ongestructureerde informatie ook?
Voor het creëren van deze informatie hebben we een kwaliteitsfunctionaris in huis. Wat er ontbreekt is een goede communicatie van deze stukken. Hier komt dan weer een stukje techniek bij kijken in de vorm van een intranet. Op dit moment zijn er ook externen bezig de communicatie en informatiestromen in kaart te brengen.
Gaan er dingen fout door slechte/geen informatie
Ik heb nog niet het idee dat er dingen fout gaan. Bijvoorbeeld: een paar maanden geleden kwamen we erachter dat de productie van ambulant wat achterliep. Daar hadden we ook drie weken eerder achter kunnen komen en tijdig bij kunnen sturen als die informatie tijdig geweest zou zijn.
Ook is het natuurlijk zo dat er best dingen fout gaan, maar dat wij dat nog niet kunnen beoordelen omdat wij geen prestatie indicatoren hebben waaraan we kunnen zien dat het fout gaat.
De zelfsturende teams, werkt dat?
Bij de invoering was het idee dat deze teams echt zelfsturend zouden worden. Je zou dan spreken over bijna autonome eenheden. Dat idee is na vijf jaar al gedeeltelijk losgelaten. Het is verstandig om sommige dingen centraal te doen. Zoals bijvoorbeeld inkoop en ICT.
Waarom heb je regiomanagers nodig?
De link tussen de verschillende ‘kleine ondernemingen’. Voor het grote geheel. Die aan de ene kant met de teams praat en aan de andere kant met de directie praat.
De regiomanagers hebben nu een aantal taken. Ze controleren of de teams de productie halen die ze hebben afgesproken en of het soepel loopt. Daarnaast houden ze zich bezig met het coachen van teams. Ook gaan de regiomanagers met derden om tafel om afspraken te maken. Het is ook wel een heel duidelijke taak om nieuwe producten te ontwikkelen. De managers moeten de boer op om de producten te verkopen, omdat er concurrentie aan zit te komen.
Ad-hoc overzichten, is daar behoefte aan?
Ze worden niet gevraagd. We hebben de overzichten naar de teams toegezonden (1x per week). De teams vonden dat ze teveel informatie kregen. Het moet dus nog wel gaan leven in de organisatie. Dit is echt een omslag. Je kan dit wel forceren door informatie strak neer te zetten.
Organisatiedoelstellingen?
De RIBW is wel bezig met klantgerichtheid, maar de informatie hierover hebben ze niet. Dit is vreemd omdat klanttevredenheid voor een groot deel het bestaansrecht van de RIBW bepaald.
De belangrijkste missie van iedere organisatie is het in leven houden van de eigen organisatie. Dan kan
klanttevredenheid wel op nummer één staan, maar als je de klanten niet meer kan bedienen, omdat het financieel niet goed gaat, dan heb je er weinig aan.
Professionals op de vloer hebben het altijd over de kwaliteit van de zorg en vind dat de organisatie teveel bezig is met kwantiteit. Maar deze mensen vergeten soms dat ver wel een hele organisatie in stand gehouden moet worden.
Je kunt wel kwaliteit willen leveren en anderhalf keer zo duur zijn, maar dan moet je dat wel uit kunnen leggen aan je omgeving. Het is dus niet per definitie een doel om zo goedkoop mogelijk te zijn.
Kunnen de teammedewerkers met een computer overweg?
Als je dit zou bekijken op een schaal van 1-9, dan zit je op een 5-je. Maar de verschillen zijn heel groot. Er zijn mensen die een 9 scoren, maar anderen kunnen echt niet met een computer overweg.
Je zou in het kader van managementinformatie wel willen dat er één persoon binnen een team verantwoordelijk wordt gemaakt voor het doornemen en communiceren van de informatie.
Wordt de indicatie geregistreerd?
Dit wordt vastgelegd. De klant kan direct geplaatst worden of kan in de wachtlijst worden geplaatst. Vaak wordt de klant al aan een team gekoppeld.
Managementinformatie en Backoffice
De meeste managementinformatie vragen komen bij de backoffice vandaan. Ze zijn vooral geïnteresseerd in wat gedetailleerdere informatie en in specifieke problemen.
Kostprijzen?
Waar het RIBW nog niet zo goed in is, is het berekenen van kostprijzen. Het is noodzakelijk om ergens winst te maken, zodat andere dingen gefinancierd kunnen worden.
Het beeld van kostprijzen is niet heel duidelijk. Hiervoor hebben we een goed ingerichte administratieve organisatie nodig en die hebben we nog niet. Kostenplaatsen stroken bijvoorbeeld niet met productieafspraken.
Er is geen eenduidige definitie van de kostenplaatsen.
Hoe doe je dit met budgetten, cijfers aan het eind van het jaar?
Daar hebben we een paar heel ingewikkelde spreadsheets voor.
Voordat er aan een technische oplossing kan worden gedacht, moet aan een aantal randvoorwaarden zijn voldaan.
Bijvoorbeeld een eenduidige administratieve organisatie. Hoe denk je dit voor elkaar te krijgen?
Ik denk dat je in dit stuk aan moet geven dat als we deze verandering niet inzetten, dan gaan we op de fles (kort door de bocht). Het besef van de urgentie bij de managers is er nauwelijks.
Wat doet backoffice?
Backoffice zorgt voor de indicaties en dat de juiste cliënt op de juiste plek terecht komt.
Daarnaast houdt backoffice zich bezig met specifieke wensen van de klant.
De backoffice heeft contactpersonen in de teams, waarmee ze onderhandelen.
Hoe ziet een locatie eruit?
Je hebt een blok huizen waar 2-3 mensen per huis in wonen. Daarnaast is er ook een kantoor van waaruit de medewerkers hulp verlenen aan deze mensen, maar er vanuit het kantoor wordt ook ambulante zorg verleend de wijk in.
Welke overzichten heb je per lokatie?
We weten wat ze aan verzorgingsdagen produceren. We weten wat ze aan ambulant produceren en we weten ook wat de afspraak is. Per eenheid is het wel te herleiden. Het zwakke punt zit nu nog even bij de exploitatieoverzichten en de budgetten.
Heb jij nog op- of aanmerkingen?
Ik merk dat er binnen de RIBW de neiging bestaat om, nu er van buitenaf zoveel aan het veranderen is, minder initiatief te nemen en dingen misschien wat te laten lopen.
Bijlage E – Interview met Pieter van der Lucht, woonzorg coördinator
Wat doe je dagelijks?
Cliënten thuis bezoeken. Bij mensen in hun eigen woonsituatie begeleiding bieden. Daar zijn wij verantwoordelijk voor. Na mijn bezoek aan mensen, ga ik verder naar mijn volgende afspraak of ik ga terug naar kantoor. Ik plan mijn eigen dagen. In het werk dat ik doe zit veel effectieve begeleidingstijd.
Ik start altijd iedere dag in de kantoorruimte, waar we met een gezamenlijk team zitten. Ik controleer eerst altijd of er nog berichten zijn (interne en vanuit samenwerkingsverband). Ik heb ’s middags regelmatig een overleg. Dat kan dan zijn met cliënten, collega’s, samenwerkingspartners, organisaties, van alles.
Ik ben geplaatst vanuit het centrum met een eigen cliënten bestand. We wilden er bij deze reorganisatie voor zorgen dat de band tussen begeleider en cliënt niet verbroken werd. Bij voorgaande reorganisaties zijn we hierdoor wel eens cliënten kwijt geraakt.
Ik ben als woonzorg coördinator hoofdverantwoordelijk voor de begeleiding van die cliënten. Wij sturen de woonbegeleiders aan. Woonzorg coördinatoren begeleiden dus ook collega’s. Mijn collega’s draaien diensten in een rooster tot 10uur ’s avonds. We bepalen met onze cliënten hoe de zorg eruit moet zien.
Drie functies binnen de wijkteams:
• -woonzorg-coördinatoren(5); aansturen van collega’s, zorg vormgeven
• -woonbegeleiders(5); leren koken, leren dag en nacht ritme te hanteren,
• -huishoudelijke ondersteuner(1); uitvoerende taken, schoonmaken, koken, enz.
Hoeveel cliënten hebben jullie?
In de woonvorm 22 cliënten, ambulant 25-30. De meeste mensen wonen alleen. In een enkel gezin zijn beide partners in behandeling.
Hoe gebeurt de plaatsing van nieuwe cliënten?
Vanuit de instelling is het beleid dat iedereen die geïndiceerd is, begeleid kan worden. Er wordt meestal gekeken waar er plaats is. In een enkel (specialistisch) geval wordt er gekeken bij welke begeleider de cliënt het best past.
Zijn de woonzorg-coördinatoren verantwoordelijk voor het functioneren van het team?
De coördinatoren zijn eindverantwoordelijk voor alle teamprocessen. We werken op basis van zelfsturing. We moeten alles zelf oplossen.
Wat is jouw visie op de zelfsturing?
Ik heb al ervaring binnen verschillende RIBW instellingen. Zoals ik nu in het team werk, merk ik meer nadelen van de zelfsturing. We zijn veel tijd kwijt met dingen die niet direct met het verzorgingsproces te maken hebben. Dit vind ik een erg groot nadeel en dat hoor ik ook veel van andere teams.
Bij ziekte vallen er gaten, in afspraken, in processen. De ‘regelzaken’ hebben een lagere prioriteit dan de klantcontacten.
Voelt de manager zich verantwoordelijk voor problemen?
Hij laat niet merken dat hij zich daar verantwoordelijk voelt. Hij legt die verantwoordelijkheid bij ons neer, maar hij
Is er één iemand die aangesproken wordt?
In principe wel, maar in de praktijk zijn er veel wisselingen, waardoor je weer aan elkaar moet wennen.
Weet je hoe je zit met je productieafspraken?
Ja, zo ongeveer wel. Ik wil dit ook graag weten. We zijn een jaar geleden begonnen met registreren en dan wil ik ook graag die output zien. Die zouden we krijgen, maar die hebben we nooit gekregen. Als je continu het overzicht hebt kan je zien of je bijvoorbeeld het accent wat meer kan leggen op het teamgebeuren. We hebben niet genoeg inzicht in hoe die cijfers zijn opgebouwd en we krijgen ze te laat om er iets mee te kunnen doen.
Hebben jullie inzicht in de wachtlijst?
Ik heb wekelijks contact met de backoffice voor de stand van zaken. Ik zou wel geholpen zijn met een realtime overzicht. Nu komt die lijst een keer per maand, maar de ontwikkelingen gaan vaak iets sneller.
Heb je inzicht in je budgetten?
Dit is vaag. De manager heeft meestal de actuele lijsten. Een praktijkvoorbeeld geeft dat het soms nuttig is inzicht te krijgen in de actuele budgetten. Nu moet er heen en weer gebeld worden. We willen als teams graag
budgetverantwoordelijkheid, maar daar zijn ze nog niet aan toe volgens de directie. Het maken van de budgetten voor het volgend jaar gebeurt nu niet met veel aandacht.
Als we geld willen hebben moeten we bellen met FA en met de manager. Deze lijnen zijn te lang en beslissingen worden niet snel genomen. Dit werkt vertragend en anderzijds ook frustrerend voor de teams. De plannen moeten altijd via de managers.
Hoe helpt de manager je bij het opstellen van de begroting?
De manager biedt hulp wanneer het team erom vraagt. De manager heeft in de praktijk geen coachende rol. Het is lastig om te onderhandelen over budgetten, terwijl dezelfde manager een coachende rol heeft. Dat is een beetje dubbel.
Regelen jullie zelf de huizen voor BW?
We regelen dit niet zelf. We geven aan de manager aan dat er een probleem is. Hij gaat dan om de tafel met woningbouwcoöperaties. Ik vind dat we hier meer zelf de hand in zouden moeten hebben.
Kopen jullie de inrichting van een huis zelf?
Ja, dat doen we op dit moment zelf. Sommige leuke plannen met cliënten die vallen of staan met een geschikte inrichting. We hebben echter geen zicht op het budget dat hiervoor beschikbaar is.
Klanttevredenheid, hoe meet je die?
We hebben de tevredenheid van cliënten gemeten, vanuit het INK-model dat hier gehanteerd wordt. Daar kwam uit dat cliënten meer te doen willen hebben. Hiervoor is dan ook geld beschikbaar gemaakt.
We hebben in de wijk overleg met cliënten. Een cliëntencommissie. Deze hebben een keer een enquête gehouden en daar kwamen vrij concrete dingen uit. De organisatiebrede cliëntenthermometer heeft voor ons niet veel opgeleverd, omdat er in onze regio weinig respons was. Als je in een interview rechtstreeks vraagt, krijg je soms verassende antwoorden.
De behoefte voor het weten van de cliënttevredenheid is er wel, maar het blijft meestal liggen. Het zou meer structureel kunnen.
Hoe weet je of je teammedewerkers tevreden zijn?
Daar heb ik wel gevoel voor. Soms wordt er gemopperd, dat is een thermometer voor medewerkertevredenheid. Er is een norm voor ziekteverzuim neergelegd, maar daar werken we niet erg mee. Cijfers over ziekteverzuim en de financiering ervan zijn wenselijk. Actuele cijfers van welke mensen met overwerk zitten, zijn wenselijk. Als je daar wat cijfers van hebt kun je sturen.
Zullen mensen de cijfers gebruiken als ze aangeleverd worden?
Ik zou ze wel gebruiken. Ik wil graag harde argumenten hebben. Anderen komen net van school en weten nog niet hoe zelfsturing werkt. Een algemeen geluid zal zijn: ‘weer cijfers, wat zegt dit nou?’ Ik denk dat ze niet voldoende worden afgerekend op de cijfers.
Is er vergelijking met andere teams?
We hebben wel vaak contact op operationeel niveau. Dat gaat vaak over cliënten die worden overgedragen, waar je gezamenlijk mee te maken hebt. In het overleg wordt verteld waar je als team mee bezig bent. Ik wil wel graag cijfers van andere teams zien. Je hoort namelijk wel dat het ergens goed of slecht gaat. Daar zou ik wel cijfers van willen zien.
Onderhandelen jullie over cliënten?
Dat gaat altijd centraal via de backoffice. Dit is heel onwennig. We worden hier volledig vrij in gelaten. We weten niet goed hoe het moet. Het is wel grappig om het zo te doen, maar het is een stukje verzakelijking.
We zijn een lerende organisatie en we hoeven het niet in een keer goed te doen. Hierdoor voelen we niet zo heel sterk dat het hard ligt. Maar de omslag zit eraan te komen en die moeten we gaan maken. Ik krijg het soms wel benauwd in deze organisatie.
De invloed van verzakelijking?
We hebben jarenlang geïnvesteerd in rehabilitatiegericht werken. Om een relatie op te bouwen met een klant moet je soms 5 minuten, 10 minuten langs gaan. Dit wordt niet als kwalitatief gezien. Ook moeten we soms cliënten tegen hun zin in plaatsen. Dit is in feite tegen de rehabilitatievisie in. Die visie gaat ervan uit dat je rekening moet houden met de wensen van de klant, hoe irreëel deze ook zijn. Doordat we verzakelijken passen sommige cliënten niet in een bepaalde groep, maar moet die cliënt wel geplaatst worden. Op die manier hebben cliënten weinig invloed meer op de mensen die in hun groep komen.
Wat is jullie beloning als jullie het goed doen?
Egbert geeft nog wel eens een pluim en ik weet dat hij het meent. Financieel worden we niet echt geprikkeld. Voor het geld hoef je dit werk niet te doen. Er wordt gewerkt aan een 360gr. feedback systeem, waaraan een financiële prikkel gehangen wordt.
Wat zou je vinden van een eerlijke vergelijking van de teams?
Dat zou heel confronterend zijn. Het lijkt me wel leuk. Maar ik kan het effect niet voorspellen. Ik denk dat het in eerste instantie veel weerstand oproept.
Hoe vind je het werk zoals het nu gaat in jullie team?
Ik hoor van mijn collega’s dat ze vinden dat we echt een leuk team hebben. We hebben een soort teamidentiteit.
Zelf sta ik daar iets anders in. Ik krijg vaak dezelfde dingen te horen, die ik jaren terug ook al heb moeten aanhoren.
Sommige onderdelen ben ik gewoon een beetje zat.
Wat voor opleiding hebben je collega’s genoten?
Meestal b-verpleegkundige, HBO-J, of SPH, maatschappelijk werk. Er zitten ook veel MBO-ers bij. Je moet hierdoor veel basale dingen uitleggen. Dit is het beleid van de RIBW. Ik vind dat de functie te zwaar is voor de beloning/beoordeling. Maar iedere RIBW mag hierin z’n eigen beleid voeren.
Heb je inzicht in of je op de productieafspraak zit met je team?
Ik weet alleen dat ik eronder zit, omdat ik een woonplek leeg heb. Maar precies weet ik het niet, want ik heb de cijfers niet. Ik hoor het soms wel van de regio-manager. Ik heb een dure plek leeg en dat weet ik, maar omdat het niet zo scherp ligt, is dit altijd maar doorgegaan. De plek moet vol, anders gaan er ontslagen vallen.
Ik weet wel iemand die we kunnen plaatsen, maar ik weet ook zeker dat het gaat mislukken. De economische overwegingen wegen hier dus soms zwaarder dan de kwaliteit.
Het jij nog wat toe te voegen?
Ik vond het prikkelend om de vragen zo to-the-point te krijgen. Neem wel mee dat ik er meestal anders in sta dan veel van mijn collega’s.
Bijlage F – Interview met Albert Vasse, regiomanager
Wat doe je, wat zijn je verantwoordelijkheden, wat wordt er van je verwacht?
Mijn functie is (sub)regiomanager, ik ben tactisch manager. Het vertalen van het strategisch beleid naar operationeel beleid. Ik zorg ervoor dat deze vertaling plaats vind naar operationele doelen en dat er activiteitenplannen aan worden gekoppeld. Ik heb verantwoordelijkheid op het gebied van financiële middelen en personele middelen. Ik ben verantwoordelijk voor het aansturen van de teams. Resultaten worden bekeken op het gebied van waardering van het personeel door cliënten en resultaat van productie.
Waar wordt jij aan het einde van het jaar op afgerekend?
Ik heb productieafspraken met mijn baas. Op basis van die productieafspraken krijg ik middelen toebedeeld. De doelen moeten worden gehaald, daar hebben we afspraken over en die moeten maandelijks worden bekeken.
Wat betekent SUB-regiomanager?
We hebben de organisatie op tactisch niveau in drieën gedeeld. Sinds de reorganisatie is het explosief gegroeid zodat mijn regio kleiner is geworden.
Hoeveel teams werken er onder jouw leiding?
4 teams, alles bij elkaar 30 FTE.
Wat is jouw invloed op de begrotingscyclus van volgend jaar?
In de vertaling naar middelen is die vrij groot. Ik maak die begroting samen met de teams. De wensen vanuit de directie en de teams komen in de begroting bij elkaar. Daarna worden budgetten opgesteld.
Krijg je goede informatie uit de teams over budgetten?
Ik krijg cijfers d.m.v. de productiecijfers. Elke drie maanden hebben we een kwartaalevaluatie, waarin de afgelopen drie maanden worden gedevalueerd en de komende drie maanden worden gepland. Daarin komen de
exploitatiekosten, personeelsformatie en de productie op tafel. Met name aan de exploitatieoverzichten geven inzicht.
Met wie praat je met de wijkteams?
We proberen de teams zo zelfsturend mogelijk te maken. Ze moeten verantwoordelijk zijn voor het resultaat. We hebben één aanspreekpunt binnen de teams. Het is voor de teams niet de eerste keus om te managen en te sturen.
Het belangrijkste voor de teams is het begeleiden van mensen. De zelfsturende teams zijn ontstaan vanuit de gedachte dat als je mensen wilt leren zelfstandig te leven, je dat moet doen in een lerende omgeving. Hierin past geen pure top-down besturing. Dat is ook in een project gevat en dat heet SEPA. reputatie, zelfsturing en partnership. Dat werkt door de hele organisatie.
In hoeverre heb je gedurende het kwartaal inzicht in hoe het ervoor staat met de teams?
Niet, dat is grotendeels natte vinger werk. Ik bel veel voor mijn informatie. Je stuurt op informatie die achterhaald is.
De overzichten zijn meestal onoverzichtelijk, bevatten te weinig informatie of juist teveel informatie. Tijdige en juiste informatie zou mijn werk makkelijker maken. Voor de teams is het van belang dat ze uitgelicht krijgen welke informatie er van belang is voor het bijsturen. Dat ze inzicht krijgen in de getallen.
Zal tijdige informatie gebruikt worden?
Ik denk wel dat het gebruikt gaat worden. Binnen de FASRI kun je de informatie onderverdelen in gebieden, waarvoor de verschillende teamleden verantwoordelijk voor zijn. Zo maak je bijvoorbeeld onderscheid naar personele informatie, productie informatie etc. Dan kunnen er initiatieven worden genomen. Tijdens het driemaandelijks grootwerk overleg kun je dingen afstemmen.
Is het niet een gevaar dat niemand alle informatie heeft?
Nee, dat denk ik niet. De grote lijnen zijn toch wel bekend. Het grootste deel van mijn budget is personeelsformatie.
Als je dit in evenwicht hebt met de productie loopt het wel goed.
Kan je de teams afrekenen nu?
Hoe lager je in de organisatie bent, hoe gedetailleerder de informatie. Naast een teamproductie heb je ook een individuele productie. Als één iemand de kantjes eraf loopt is het hele team aan de beurt. Ik bekijk dat per team. We testen op welk niveau de teams begeleiding willen. S1: instructies geven, S2: vertellen en verkopen, S3: ondersteunen en S4: delegeren. Hierin zit als het goed is een ontwikkeling.
Wanneer ben je betrokken bij het primaire proces?
Als het echt moeilijk wordt. Als de zorgvraag niet aansluit op het zorgaanbod. Bijvoorbeeld als de situatie van een cliënt verslechterd.
Hoe weet jij nu dat jouw team bijdraagt aan het verbeteren van het bestaan van klanten?
Ze krijgen geen klachten over dingen die ze niet krijgen waarom ze hebben gevraagd. Op de tweede plaats is het zo dat de cliëntenvertegenwoordiging heel veel te vertellen heeft in deze organisatie. Op teamniveau is er een
cliëntencommissie. Deze spreken met het team door hoe het milieu eruit moet zien en welke dingen er goed en fout gaan.
Op organisatieniveau is er een cliëntenraad. Deze heeft ongeveer dezelfde macht als de OR.
Aan de ene kant heb je te maken met cliëntenbelangen en aan de andere kant met personeelsbelangen. De uitkomsten van de zittingen worden in convenanten vastgelegd.
Cliëntenthermometer, in hoeverre is dit een instrument om te sturen?
Ongelofelijk grof, het gebeurt één keer in de twee jaar. De uitkomsten hiervan worden wel meegenomen in het organisatiebrede activiteitenplan. Dit vertaalt zich in een subregio-activiteitenplan en een team-activiteiten plan.
Daarnaast hebben de teams ook direct afspraken met cliëntencommissies.
In hoeverre spelen wachttijden op regioniveau?
Ik heb continu contacten met de wijkteams. Backoffice heeft een aantal gedelegeerde bevoegdheden. De meeste zaken zijn op afspraak en in samenwerking. Als ze het niet redden, vallen ze op ons terug. Maar ik houd wel continu bij of er problemen zijn. Ik krijg wachtlijstoverzichten per regio en per team.
Heb je zicht op het ziekteverzuim bij de medewerkers?
De medewerkers zijn verplicht om zich bij mij ziek te melden. Dat moet ik zelf bijhouden in een soort logboek. Het gaat dan om inhoudelijke zaken, van wat heeft die persoon en hoe zou je het ziekteproces kunnen versnellen. Een keer in het kwartaal krijg ik daar cijfers van. De norm ligt nu geloof ik op 6,5%.
Wat is het grootste voordeel van die zelfsturende teams?
Vroeger werd er allen maar eenheidsworst gevraagd. Dan kan je af met een gestandaardiseerde rigide organisatie.
Standaardisatie van output. Zorg-op-maat vraagt een andere organisatievorm. Je moet er voor zorgen dat iedere persoon zorg krijgt die op hem of haar is toegesneden. Je moet doelstellingen bedenken en methodes om die doelstellingen te halen. Hierbinnen kun je wel wat standaardiseren, maar het is belangrijk dat je de creativiteit en het talent van mensen aanspreekt zodat mensen initiatief gaan nemen. Ik vind het goed dat het mensen prikkelt, mensen moeten blijven nadenken, dan blijven gemotiveerd. Je kunt veel werken met taakverrijking en taakverarming.
Hebben de medewerkers hiertoe genoeg vrijheden?
Ik denk niet dat de mensen het voelen maar dat ze het wel hebben. Dat komt omdat ze niet gewend zijn ermee om te gaan. Ze zullen merken hoe vrij ze hier zijn als ze bij een andere organisatie terecht komen.
Binnen het concept ‘zorg-op-maat’ hebben medewerkers veel vrijheden, zolang het maar binnen de grenzen van de RIBW ligt. Als het gaat om samenwerking met andere partijen, wordt het al wat lastiger.
In hoeverre hebben de teams invloed op hun budget?
Door de directie worden afspraken gemaakt met het zorgkantoor over de te draaien productie. Dit is direct gerelateerd aan budget. Binnen dit budget kun je veel doen, maar teams doen nog weinig met deze vrijheid. Er zijn mensen die alleen met de zorg bezig zijn. Ook zijn er mensen die zien dat als ze controle hebben over hun middelen, ze de zorg nog beteter kunnen afstemmen op de wens van de cliënt.
De negatieve kant van zelfsturende teams?
De AWBZ wordt drastisch verkleind, dus je komt in een open markt terecht. Dus je hebt slagkracht nodig om te reageren. Daarnaast heb je ook marketing nodig. Daar is lastig grip op te krijgen bij zelfsturende teams. Voor slagvaardigheid heb je korte besluitvormingslijnen nodig. Contracten met klanten zal ik dan voor mijn rekening nemen. Ze zullen op mij moeten vertrouwen als ik contracten afsluit, zonder daarover eerst te overleggen. Ik kan me voorstellen dat dat lastig wordt. Als ik een offerte schrijf met daarin een projectplan, waarin in criteria noem waaraan mijn team voldoet, moeten ze daar op dit moment aan voldoen en niet over een half jaar.
Marktontwikkelingen?
De interne en externe organisatie verandert continu, daardoor moet je zelf ook continu veranderen.
Hoe gaat het bij de RIBW?
In vergelijking tot andere organisaties doen we het heel erg goed. Er zit veel leven in de organisatie, de organisatie ontwikkelt veel. De financiële basis is gezond en de markt is groot. Maar niet iedereen voelt zich happy met al die veranderingen. Vroeger heerste de gedachte van ‘ je mag hier komen en je hoeft nooit meer weg’. Zowel voor cliënten als personeel, maar dat is niet meer zo.
De jongeren hebben een meer commerciële inslag nodig en vinden veranderingen vaak een uitdaging.
Waar we behoefte aan hebben zijn mensen die op HBO-niveau abstract kunnen denken en die zich niet vasthouden aan praktijksituaties, maar die vasthouden aan methodes om situaties aan te pakken. De oude garde heeft dit over het algemeen niet.
Daarnaast is het zo dat we een kleine speler zijn in een grote markt, dus ik ben bang dat we in de komende jaren een keer opgeslokt worden.
Afrekenen van teams, gebeurt dit?
Nee, niet echt. Ik vind dat dit wel zou moeten. De ergste motivatie voor de medewerkers zit hem in de tevreden
