Een inventarisatie van de barrières

(1)

organisatiestructuur van een Arubaanse overheidsorganisatie op basis van de

Sociotechniek

Een inventarisatie van de barrières

Student: Dijkstra, W.

Studentnummer: S1062484 Datum: 3 januari 2005

1^e begeleider: Dr. J. de Vries 2^e beoordelaar: Dr. M.C. de Witte

Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde

(2)

2/77

Voorwoord

Dit onderzoek is de afstudeeropdracht voor mijn studie Bedrijfskunde, afstudeerrichting Productie en Servicemanagement, aan de Rijksuniversiteit Groningen. Gedurende de maanden januari t/m augustus 2004 heb ik op Aruba gezeten en ben daar werkzaam geweest voor een consultant die een opdracht had om een organisatiestructuur te ontwerpen voor een Arubaanse overheidsorganisatie. Het betrof de Directie Infrastructuur en Planning (DIP), een organisatie die onder andere verantwoordelijk is voor het uitgeven en beheren van overheidsgronden op Aruba. Ik heb onderzoek gedaan naar de toepasbaarheid van de gebruikte ontwerpmethodiek, de Sociotechniek, in de Arubaanse context.

Doel van het onderzoek is het inzichtelijk maken van de barrières die er binnen een Arubaanse overheidsorganisatie bestaan voor het toepassen van de Sociotechnische uitgangspunten. Deze inzichten kunnen van waarde zijn voor de partijen die bij het invoeren van de nieuwe organisatiestructuur van DIP betrokken zullen, of bij een vergelijkbaar project.

Tevens is dit onderzoek interessant voor studenten die geïnteresseerd zijn in de Sociotechniek of in het toepassen van een bedrijfskundige theorie op Aruba.

Ik wil de consultant, Mehdi Martis, bedanken voor zijn daadkrachtige en betrokken manier van begeleiden, voor het lef dat hij heeft getoond om een afstudeerder in dienst te nemen en natuurlijk voor de mooie tijd op Aruba. Daarnaast wil ik Pancho Geerman bedanken voor het kritisch doorlezen van mijn stukken en voor de zeer bruikbare feedback. Ook de medewerkers van DIP ben ik dank verschuldigd. Mede dankzij hen heb ik een erg prettig verblijf op Aruba gehad, masha danki! Tot slot wil ik mijn 1^e begeleider Jan de Vries en mijn 2^e beoordelaar Marco de Witte bedanken. De (flexibele) wijze van begeleiden heb ik zeer op prijs gesteld.

Ayo,

Werner Dijkstra

(3)

3/77

Samenvatting

Door een consultant is een organisatiestructuur ontworpen voor een Arubaanse overheidsorganisatie, Directie Infrastructuur en Planning. Er is gebruik gemaakt van de ontwerpmethodiek de Sociotechniek. De auteur van deze scriptie is betrokken geweest bij het ontwerpproces. Op basis van bestaande literatuur wordt in dit onderzoek het ontwerpproces geëvalueerd en wordt nagegaan in hoeverre kenmerken van de huidige organisatie een barrière vormen voor het toepassen van Sociotechnische uitgangspunten. De probleemstelling van het onderzoek luidt als volgt:

Doelstelling:

Betrokken partijen inzicht geven in barrières voor het invoeren van een organisatiestructuur van Directie Infrastructuur en Planning (DIP) welke is gebaseerd op Sociotechnische uitgangspunten

Vraagstelling:

Welke kenmerken van de huidige organisatie vormen een barrière voor het invoeren van een organisatiestructuur die is gebaseerd op de uitgangspunten van de Sociotechniek?

De belangrijkste gebruikte methoden in het onderzoek zijn de Sociotechniek en het model, genaamd: het ‘Krachtenveld van de bedrijfsarchitectuur’. Om een uitspraak te kunnen doen over de mate waarin kenmerken van de huidige organisatie een barrière vormen voor het toepassen van de Sociotechnische uitgangspunten, was inzicht in de huidige organisatie nodig.

Dit inzicht is verkregen door de organisatie te beschrijven aan de hand van het ‘krachtenveld van de bedrijfsarchitectuur’. Dit model geeft aan op welke wijze de verschillende aspecten van een organisatie samenhangen. De Sociotechnische uitgangspunten staan feitelijk centraal in dit onderzoek aangezien de toepasbaarheid van deze uitgangspunten bij DIP wordt geëvalueerd.

Invoeren van de ontworpen organisatiestructuur houdt dat de organisatie ingrijpend moet veranderen. Alle aspecten van het ‘krachtenveld van de bedrijfsarchitectuur’ moeten veranderen en in termen van dit model betekent dat een verandering van de vierde orde (zwaarste vorm). Zo moeten de uitgangspunten van de organisatie en de aandachtspunten van het management veranderen. In plaats van de kwantiteit van de output zal de kwaliteit van de output centraal moeten staan. De organisatie moet ook anders worden aangestuurd. Tevens verandert de taakinhoud van de medewerkers van DIP en moeten de machtsverhoudingen minder hiërarchisch worden. Dit alles vereist een drastische verandering van de organisatiecultuur.

Deze veranderingen moeten worden uitgevoerd door de medewerkers van DIP en moeten

‘gedragen’ worden door het verantwoordelijke ministerie. Uit het onderzoek is gebleken dat de capaciteit en attitude van de medewerkers onvoldoende is voor de verandering. Dit is een barrière voor de verandering en het toepassen van de Sociotechnische uitgangspunten. Tevens komt de nieuwe organisatiestructuur niet overeen met de heersende politiek institutionele cultuur wat ook een barrière is. Deze laatste barrière is moeilijk weg te nemen aangezien het hier de nationale cultuur van Aruba betreft die tijdens de organisatieverandering van DIP niet te veranderen is. Mogelijkheden om de capaciteit en attitude van werknemers te veranderen zijn er wel. Zo kunnen nieuwe medewerkers worden aangetrokken. Dit moet echter niet in te grote omvang gebeuren, want anders beïnvloedt dit de betrokkenheid van de huidige medewerkers bij de organisatie negatief. Om de huidige medewerkers te motiveren voor de

(4)

4/77

organisatieverandering lijkt een goede beloningsstructuur cruciaal, aangezien de attitude van de medewerkers met name van de beloning afhangt. Mede omdat het invoeren van de gewenste beloningstructuur moeilijk blijkt te zijn, is aan het eind van dit onderzoek aangegeven dat de indruk bestaat dat het ontwerp van de organisatiestructuur te ambitieus is.

(5)

5/77

Inhoudsopgave

Inleiding ... 6

Hoofdstuk 1 Achtergronden van de organisatie... 7

§ 1.1 Inleiding ... 7

§ 1.2 Oorsprong van DIP... 7

§ 1.3 De omgeving ... 8

§ 1.4 DIP intern ... 10

Hoofdstuk 2 Opzet van het onderzoek ... 14

§ 2.2 Kader van het onderzoek... 14

§ 2.3 Probleemstelling... 15

§ 2.4 Gebruik van het model ‘krachtenveld bedrijfsarchitectuur’ ... 18

§ 2.5 Afbakening en kanttekeningen... 20

Hoofdstuk 3 Analyse van de organisatie... 24

§ 3.2 Het functioneren van de huidige organisatie DIP ... 24

§ 3.3 Strategie... 27

§ 3.4 Structuur ... 29

§ 3.5 Cultuur... 34

§ 3.6 Afronding ... 39

Hoofdstuk 4 Structuurverandering ... 41

§ 4.2 De Sociotechniek... 41

§ 4.3 Ontwerp DIP Nos futuro ... 47

§ 4.4 De verschillen... 51

§ 4.5 Oplossing van gesignaleerde problemen ... 53

Hoofdstuk 5 Consequenties... 54

§ 5.2 Inzicht in de consequenties ... 54

§ 5.3 Besturing ... 56

§ 5.4 Teamniveau ... 59

§ 5.5 Cultuur... 61

Hoofdstuk 6 De barrières ... 64

§ 6.2 Overzicht van mogelijke barrières ... 64

§ 6.3 Capaciteit van de medewerkers ... 65

§ 6.4 Attitude van de medewerkers ... 66

§ 6.5 Cultuur... 68

§ 6.6 Omgeving ... 70

Hoofdstuk 7 Conclusie en aanbevelingen ... 72 Literatuurlijst ...

(6)

6/77

Inleiding

Directie Infrastructuur en Planning (DIP) is een Arubaanse overheidsorganisatie die sinds januari 2003 bestaat. De organisatie heeft als werkveld de ruimtelijke ontwikkeling van Aruba en is onder andere verantwoordelijk voor het uitgeven van overheidsgronden. De organisatie is ontstaan uit een samenvoeging van twee overheidsorganisaties en heeft geen eigen organisatiestructuur. DIP kampt met een reeks van problemen, waarbij het verantwoordelijke Ministerie van Sociale Zaken en Infrastructuur met name het niveau van de output zorgelijk vindt. Vandaar dat ditzelfde ministerie aan een consultant de opdracht heeft gegeven een organisatiestructuur te ontwerpen voor DIP, in de hoop dat de gesignaleerde problemen ook worden opgelost.

De consultant heeft ervoor gekozen gebruik te maken van de Sociotechniek als ontwerpmethodiek voor het ontwerpen van een organisatiestructuur. Op voorhand leek dit een opmerkelijke keuze, aangezien een zogenaamde ‘westerse’ ontwerpmethodiek wordt toegepast in een ‘niet-westerse’ context, Aruba. Gedurende het ontwerpproces is de indruk blijven bestaan dat het invoeren van het ontwerp van de organisatiestructuur moeilijk wordt.

Het iss echter onduidelijk in hoeverre dit komt doordat de Sociotechnische uitgangspunten in de nieuwe organisatiestructuur zijn toegepast.

Het is de planning van het Kabinet van Aruba dat de nieuwe organisatiestructuur wel wordt ingevoerd. Voor de betrokken partijen die bij deze invoering betrokken zullen zijn, is het nuttig inzicht te hebben in de redenen waarom het invoeren van de nieuwe structuur moeilijk wordt, welke barrières er voor de invoering zijn. Dit onderzoek concentreert zich op barrières die er binnen de organisatie zijn voor het toepassen van de Sociotechnische uitgangspunten.

Dit onderzoek verkent een relatief onbekend terrein waarna, zover bekend, nog geen wetenschappelijk onderzoek is verricht. Na afloop van het ontwerpproces is op basis van een literatuurstudie een evaluatie uitgevoerd van het ontwerpproces en de ervaringen binnen de organisatie. Op basis van literatuur is een inventarisatie gemaakt van kenmerken van de organisatie DIP die een barrière vormen voor het invoeren van een nieuwe organisatiestructuur die gebaseerd is op Sociotechnische uitgangspunten. Waar mogelijk is ook nagegaan hoe barrières kunnen worden weggenomen. Het culturele aspect heeft bij deze inventarisatie een belangrijke plaats ingenomen. Hiervoor is gekozen om het specifieke karakter van het ontwerp, het toepassen van een ‘westerse’ ontwerpmethodiek in een ‘niet- westerse context’, in het onderzoek terug te laten komen.

Het onderzoek wordt op de volgende wijze opgebouwd. In hoofdstuk 1 wordt een beeld geschetst van de organisatie en haar achtergrond. In hoofdstuk 2 wordt de onderzoeksopzet besproken. Daarna wordt in hoofdstuk 3 de organisatie nader geanalyseerd, waarbij wordt ingegaan op de problemen van de organisatie. In hoofdstuk 4 wordt het ontwerp van de organisatiestructuur besproken. Op basis van het inzicht in de huidige organisatie en het ontwerp van de nieuwe organisatiestructuur, wordt in hoofdstuk 5 aangegeven welke consequenties het invoeren van de nieuwe structuur zal hebben voor de organisatie, haar medewerkers en het verantwoordelijke ministerie. In hoofdstuk 6 wordt vervolgens geanalyseerd in hoeverre de medewerkers en het ministerie kunnen omgaan met de consequenties. Wanneer te verwachten is dat dit niet of niet geheel het geval is, wordt gesproken van een barrière. Tot slot wordt in hoofdstuk 7 een overzicht gegeven van de barrières en worden waar mogelijk aanbevelingen gedaan om barrières geheel of gedeeltelijk weg te nemen.

(7)

7/77

Hoofdstuk 1 Achtergronden van de organisatie

§ 1.1 Inleiding

Dit onderzoek heeft betrekking op de Arubaanse overheidsorganisatie Directie Infrastructuur en Planning (DIP). Dit hoofdstuk zal de lezer de benodigde achtergrondinformatie geven over de organisatie en het land.

In §1.2 wordt de oorsprong van DIP besproken. In §1.3 wordt een beeld gevormd van de omgeving van DIP. De ontwikkeling van het land Aruba neemt hierbij een belangrijke plaats in. Dit zal gevolgd worden door een korte interne doorlichting van de organisatie in §1.4, waarbij de organisatiestructuur en de personele bezetting aan bod komen.

§ 1.2 Oorsprong van DIP

In het kabinet van Aruba zit een Minister van Sociale Zaken en Infrastructuur die eindverantwoordelijke is van het gelijknamige Ministerie. Het Ministerie bestaat uit de Minister en een Bureau van de Minister en onder het Ministerie ressorteren een aantal diensten. Infrastructuur is de verzamelnaam die gekozen is om het werkveld van ruimtelijke ontwikkeling en volkshuisvesting te benoemen. Onder het deel infrastructuur van het ministerie vallen sinds januari 2003 de volgende diensten:

• Dienst Landmeetkunde en Vastgoedregistratie (DLV)

• Dienst Openbare Werken (DOW)

• Directie Infrastructuur en Planning (DIP)

Het Ministerie en de betrokken diensten dienen zich bezig te houden met de ruimtelijke ontwikkeling van Aruba en het onderwerp volkshuisvesting. Ruimtelijke ontwikkeling kan op de volgende wijze worden omschreven:

‘Het bewust interveniëren in de ruimtelijke orde via fysieke maatregelen en regelgeving, ten einde ruimtelijke kwaliteiten te behouden en waar mogelijk te verbeteren. Dit gebeurt op een planmatige wijze door een systematische voorbereiding van de beleidsvormende en – uitvoerende handelingen. Volkshuisvesting maakt onderdeel uit van de ruimtelijke ontwikkeling en heeft betrekking op het streven naar voldoende woningen (kwantiteit), van voldoende kwaliteit die financieel bereikbaar moeten zijn, ook voor de lagere inkomensgroepen.’

(Voogd, 1996: 4)

Bij het aantreden van het huidige kabinet, in oktober 2001, waren er in plaats van DIP twee aparte organisaties, te weten: de dienst Domeinbeheer en de directie Volkshuisvesting, Ruimtelijke ontwikkeling en Milieu (VROM). Na aantreding heeft het kabinet Milieu

‘losgeweekt’ van VRO en ondergebracht bij het Ministerie van Volksgezondheid. Vervolgens heeft men aangegeven er voor te voelen DOW, Domeinbeheer en VRO onder te brengen in één organisatie. Naast politieke redenen waren er ook organisatiekundige redenen voor de gewenste samenvoeging. De drie organisaties waren op beleidsmatige wijze of op uitvoerende wijze betrokken bij het werkveld van ruimtelijke ordening en volkshuisvesting en dienden in deze hoedanigheid samen te werken. Deze samenwerking liet echter te wensen over. Een van de manieren om tot een betere samenwerking te kunnen komen, is door de verschillende onderdelen in één organisatie onder te brengen. Hiervoor is gekozen. Echter het onderbrengen van de relatief grote organisatie DOW in een nieuwe organisatie is om verschillende redenen

(8)

8/77

op dit moment een stap te ver gebleken. Wat de redenen zijn, wordt hier buiten beschouwing gelaten. In deze scriptie zal worden uitgegaan van de huidige situatie, een samenvoeging van de voormalige Dienst Domeinbeheer en VRO. De samenvoeging van Domeinbeheer en VRO heeft de naam Directie Infrastructuur en Planning gekregen. De ministerraad heeft d.d. 17 december 2002 het besluit genomen en de formele oprichtingsdatum van deze organisatie is 15 januari 2003 (Landsbesluit 2003 – Nr. 1).

Zoals in het Landsbesluit (zie bijlage I) valt te lezen heeft DIP de doelstelling meegekregen om een bijdrage te leveren aan een duurzame ontwikkeling en de verbetering van de kwaliteit van leven van eenieder die op Aruba woont. Om dit te bewerkstelligen heeft DIP de volgende kerntaken:

• Voorbereiden en uitvoeren van een integraal beleid van ruimtelijke ontwikkeling (RO) en Volkshuisvesting (VHV) en tevens het verantwoordelijke ministerie over deze werkvelden adviseren

• Als belangrijk onderdeel van de uitvoering van het beleid het verlenen en aanpassen van percelen

• Adviseren van het verantwoordelijke ministerie over huisvesting van de overheid en het regelen van het onderhoud aan overheidsgebouwen

Dat DIP verantwoordelijk is voor onderhoud van overheidsgebouwen en het verantwoordelijke ministerie adviseert over huisvesting van de overheid is opvallend, aangezien deze taak namelijk in hoge mate onafhankelijk is van de andere kerntaak. Deze taak lag echter vroeger bij de Dienst Domeinbeheer en is gehandhaafd in de nieuwe organisatie DIP.

DOW is verantwoordelijk voor het aanleggen en onderhouden van wegen en het bouwklaar maken van terreinen. DLV houdt zich bezig met landmeetkundige activiteiten (te vergelijken met het Nederlandse kadaster) en het registreren en administreren van vastgoed. Beide organisaties zouden voor opdrachten en het plannen van hun werkzaamheden in hoge mate afhankelijk moeten zijn van DIP, aangezien ze werkzaam zijn binnen het kader van de ruimtelijke ontwikkeling. Ze opereren nu echter vaak autonoom van DIP, eventueel in samenwerking met de minister, zonder dat DIP bij de planning betrokken wordt.

§ 1.3 De omgeving

Aruba

Aruba is het meest westelijk gelegen eiland van de Benedenwindse Eilanden, gelegen in het Caribische gebied. Het ligt voor de kust van het Zuid Amerikaanse land Venezuela op ongeveer 24 km van het Venezolaanse schiereiland Paraguanà. Aruba heeft een oppervlakte van ruim 193 km².

Het ruimtelijke hoofdsysteem van Aruba, kan in twee delen worden onderverdeeld. Een groot deel van het oppervlak van Aruba is in cultuur gebracht en bewoonbaar gemaakt (zie voor een kaart bijlage II). De voornaamste nederzettingen op het eiland zijn de hoofdplaats Oranjestad, San Nicolas, Santa Cruz, Savaneta, Noord, Paradera en Tanki Leendert. Opvallend is dat er een concentratie van bebouwing en stedelijke activiteiten te zien is in het zuiden / zuidwesten van het eiland; het noorden / noordoosten is in vergelijking met het zuidelijk deel veel

‘landelijker’, met een lage bebouwingsdichtheid. De ruimtelijke situatie wordt grotendeels bepaald door deze tweedeling (Concept structuurplan VROM, 1999)

(9)

9/77 Demografische ontwikkeling

Vanaf de jaren 30 tot en met eind vijftiger jaren was de op het eiland gevestigde raffinaderij de voornaamste inkomstenbron en werkgever van het eiland. Sindsdien werd de overheid en het toerisme belangrijker. In 1985 werd de raffinaderij, genaamd Lago, gesloten. In 1990 werd de raffinaderij wel weer geopend door Coastal Aruba Refining CO NV (onlangs overgenomen door het Amerikaanse concern Valero), maar de raffinaderij is niet meer de voornaamste peiler van de Arubaanse economie. Sinds medio jaren ’80 is de concentratie op het toerisme in een stroomversnelling gekomen en in die jaren is op Aruba begonnen met de bouw en uitbreiding van hotels. Op dit moment is toerisme de belangrijkste economische peiler van het eiland, waarbij men zich vooral richt op de Amerikaanse toeristische markt.

Na de sluiting van de Lago is drie jaar achtereen de bevolkingsomvang van Aruba gedaald.

Daarna is de bevolking alleen maar in omvang toegenomen en uit statistieken van het Arubaanse CBS (gebaseerd op de vierde volks- en woningtelling in 2000) blijkt dat sinds de vorige volkstelling van 1991 het aantal mensen dat op Aruba woont, is toegenomen van 66,7 tot 90,5 duizend. Dat is een stijging met ongeveer 36 procent. De snelle bevolkingsgroei is het gevolg van een ware immigratiegolf. Er kan dan tegenwoordig ook gesproken worden van een multiculturele samenleving. Op Aruba wonen 124 verschillende nationaliteiten. Colombianen, Venezuelanen en Nederlanders zijn de grootste groepen ‘buitenlanders’. In het begin van de jaren negentig had Aruba een tijdlang de snelst groeiende bevolking ter wereld (Demos, 2002). De huidige legale bevolkingsomvang ligt zelfs boven de 100.000, hier zijn echter geen officiële cijfers van.

Huisvesting op Aruba

Arubanen wonen in het merendeel van de gevallen in een koopwoning, want een woning huren is op Aruba geen gemeengoed. De woning hebben ze vaak zelf laten bouwen en ligt in veel gevallen in de buurt van de ouderlijke woning. Verhuizen komt op Aruba weinig voor, men blijft vaak het gehele leven in dezelfde woning wonen. Opgemerkt moet worden dat door de hoge immigratie deze kenmerken van huisvesting op Aruba wel ‘verwateren’. Zo zijn Zuid-Amerikanen wel geneigd om een huis te huren en tevens blijkt dat ze minder hechten aan een grote en ruime woning. Iets waar Arubanen wel aan hechten.

Een persoon kan op twee manieren een stuk grond ‘verkrijgen’ waar een woning op kan worden gebouwd. Men kan een stuk eigendomsgrond kopen of men kan een perceel op domeingrond in erfpacht krijgen. Domeingrond is eigendom van de overheid en eigendomsgronden zijn bezit van particulieren of instellingen / organisaties. Ongeveer 80%

van de grond is domeingrond. De overige 20 % is eigendomsgrond (voor de verdere onderverdeling van de status van grond, zie bijlage III). Tot 1997 konden domeingronden op twee manieren worden verleend, namelijk in huur of met recht van erfpacht. Sinds 1997 worden gronden echter uitsluitend nog met recht van erfpacht verleend.

Landsbestuur

Aruba is een autonoom land binnen het Koninkrijk der Nederlanden. Op 1 januari 1986 verkreeg Aruba een zogeheten Status Aparte. Het directe gevolg hiervan is dat Aruba autonoom kan handelen in een groot aantal in- en externe zaken en niet meer afhankelijk is van het buureiland Curaçao waar het bestuur zetelt van de Nederlandse Antillen. Alleen Defensie en Buitenlandse Zaken vallen nog onder de verantwoordelijkheid van het Koninkrijk der Nederlanden.

(10)

10/77

Aruba wordt bestuurd door een eigen kabinet en parlement. Kenmerkend voor de Arubaanse politiek is dat twee grote partijen de dienst uit maken. Er is geen sprake van een zuiver twee- partijen-stelsel aangezien er nog wel meer kleine politieke partijen zijn. Echter de twee grote partijen, aangeduid met de kleuren groen en geel, zijn wel de belangrijkste partijen. Zij zijn afwisselend de regerende partij.

Het overheidsapparaat wat aan de politiek gelieerd is, kenmerkt zich door haar grote omvang.

In verhouding tot de totale bevolkingsomvang van Aruba werken er veel werknemers bij diensten en / of organisaties van de overheid.

Ruimtelijke Ontwikkeling

Ontwikkelingen in de samenleving hebben vaak een grote weerslag op de ruimtelijke ontwikkeling en vooral achteraf is goed zichtbaar wat de impact is op de leefruimte en de natuurlijke omgeving van de mens. Aruba is hier geen uitzondering op.

Eerder zijn twee voorname Arubaanse ontwikkelingen benoemd. Ten eerste de verandering dat vanaf begin jaren tachtig de olieraffinaderij niet meer de belangrijkste economische peiler is en dat deze positie is overgenomen door de toeristische sector. Ten tweede de toename van de bevolking. Door de groei van de toeristische sector zijn veel nieuwe hotels en de bijbehorende infrastructuur (restaurants, winkelcentra, extra woningen) gebouwd wat leidde tot een vraag naar arbeidskrachten. Aangezien de gecreëerde werkgelegenheid in de toeristische sector en de bouwsector groter was dan het beschikbare potentieel aan werknemers, werden duizenden gastarbeiders aangetrokken. Volgens gegevens van het CBS zijn in 2000 van de 90,5 duizend inwoners van Aruba 30,1 duizend buiten het eiland geboren.

Overigens zijn deze getallen tegenwoordig nog groter, zoals al eerder is aangegeven.

In zijn algemeenheid kan gesteld worden dat bovenstaande twee ontwikkelingen gezorgd hebben voor een grotere vraag naar het gebruik van de ruimte op Aruba. Bevolkingsgroei vertaalt zich in een grotere behoefte aan huisvesting. Tevens is er ruimte nodig om aan de economische groei (en als voornaam onderdeel daarvan de groei van de toeristische sector) ruimte te bieden. Een grotere vraag naar gebruik van de ruimte vertaalt zich in een grotere omvang van de vraag naar percelen.

Hoe deze vraag zich verder zal ontwikkelen is onduidelijk en afhankelijk van allerlei economische en maatschappelijke ontwikkelingen. Daar kan hier geen antwoord op worden gegeven. Wel is duidelijk dat beschikbare ruimte om aan de vraag te voldoen steeds schaarser wordt. Gesteld kan worden dat de bevolkingsgroei wordt beperkt door de beschikbare ruimte en dat beschikbare ruimte ook een randvoorwaarde is voor economische ontwikkeling.

Vandaar ook dat het werkveld van DIP een grote economische, maatschappelijke en politieke impact heeft. De rol die DIP door middel van de taakstelling heeft gekregen is dan ook een centrale rol in de samenleving.

§ 1.4 DIP intern

Directie Infrastructuur en Planning bestaat nu bijna twee jaar en er zijn ongeveer 50 mensen werkzaam. Het personeelsbestand bestaat uit medewerkers van de voormalige dienst Domeinbeheer en de voormalige directie Volkshuisvesting en Ruimtelijke Ontwikkeling, aangevuld met nieuwe medewerkers die sinds de fusie bij de organisatie zijn komen werken.

De organisatie bestaat uit zes afdelingen en drie stafafdelingen. Sinds de oprichting werd de organisatie geleid door een interim-directeur die was aangesteld voor een periode van ongeveer drie jaar. In juni 2004 heeft het Ministerie van Sociale Zaken en Infrastructuur de

(11)

11/77

interim-directeur echter uit zijn functie ontheven en is een functie voor hem gecreëerd binnen een van de afdelingen van de organisatie, de afdeling Beleid. De functie van directeur wordt nu door de waarnemend-directeur waargenomen, totdat er een nieuwe directeur is aangesteld.

Het organogram van DIP ziet er als volgt uit:

KIZ Grondzaken Financiën Beleid Beleids- adviezen

Facility Manage-

ment Interim-directeur

HRM IT

Secretariaat

Figuur 1.1: Organogram DIP

De opsplitsing die in het organogram al met kleuren is aangegeven, is het onderscheid tussen de leidinggevende positie (rood), afdelingen die direct bij de uitvoering van de kerntaken betrokken zijn (blauw) en stafafdelingen waar dit niet voor geldt (geel).

Eén van de taken van DIP is het voorbereiden van beleid ten aanzien van ruimtelijke ontwikkeling en volkshuisvesting en tevens het Ministerie van Sociale Zaken en Infrastructuur over deze onderwerpen adviseren. Deze taak behoorde voor de oprichting van DIP tot het takenpakket van de directie VRO. Binnen DIP moet deze taak nu worden uitgevoerd door de afdeling Beleid, waar alle voormalige medewerkers van de afdeling VRO die binnen DIP werkzaam zijn, onderdeel van uit maken. Specifieke onderwerpen waar de afdeling zich mee bezig houdt, is het ruimtelijke ontwikkelingsplan (ROP) en de Landsverordening Ruimtelijke Ontwikkeling (LRO). De afdeling bestaat uit zeven medewerkers.

Tot het uitvoeren van het beleid kan het verlenen van percelen, dat bestemd is voor woningbouw, worden gerekend. Hiervoor moet een burger een aanvraag indienen bij de balie van DIP, die valt onder de afdeling KIZ. KIZ staat voor Klantenservice en Interne Zaken. De afdeling bestaat naast een frontoffice (de balie) uit een backoffice waar de aanvragen worden geadministreerd. Bij dezelfde balie kunnen burgers ook een aanvraag indienen voor het aanpassen van een ‘woningbouw-perceel’, welke zij reeds in huur of erfpacht hebben. Bij het wijzigen van een perceel kan gedacht worden aan het uitbreiden of splitsen van een perceel of

(12)

12/77

het perceel overdragen aan een andere persoon. Ook deze aanvragen worden door KIZ geadministreerd.

Zowel de aanvragen voor een nieuw perceel bestemd een woningbouw als de aanvragen voor het aanpassen van een ‘woningbouw-perceel’ worden door de afdeling Grondzaken behandeld. De afdeling bestaat uit 12 medewerkers. Met betrekking tot aanvragen voor een nieuw perceel controleert de afdeling of aanvragen voor een nieuw perceel wel rechtmatig zijn, wat inhoudt dat nagegaan wordt of de aanvrager volgens de geldende richtlijnen wel recht heeft op een perceel. Vervolgens wordt een geschikt perceel gezocht en indien dit het geval is, wordt het perceel aan de betreffende aanvrager toegewezen. Als de aanvrager daarna aan een aantal voorwaarden (vergunningen en betalingen) heeft voldaan kan de aanvrager het perceel in erfpacht verkrijgen. Hiervoor moet een akte gepasseerd worden bij de notaris.

Ook aanvragen voor wijzigingen van een perceel worden door de afdeling gecontroleerd. Als de aanvraag rechtmatig is, wordt de aanvraag behandeld en de wijziging doorgevoerd. Daarna volgt een procedure die gelijk is aan de procedure van het verlenen van een nieuw perceel en die wordt afgerond met het passeren van de desbetreffende akte bij de notaris.

Bij bovenstaande uitleg van de werkzaamheden van de afdeling Grondzaken moet de opmerking worden geplaatst dat de afdeling zich hoofdzakelijk bezig houdt met het administratieve proces. De afdeling heeft wel een aantal medewerkers die ‘veldwerk’

verrichten en ter plaatse een perceel observeren en controleren. Echter de kadastrale werkzaamheden worden uitgevoerd door DLV. DOW is verantwoordelijk voor de infrastructuur en voor het bouwklaar maken van een perceel.

De afdelingen Grondzaken en beleid zijn besproken. KIZ beheert zoals al bleek de publieke balie (frontoffice). Daarnaast is de afdeling verantwoordelijk voor het beheren van de documentstromen binnen de organisatie en is het verantwoordelijk voor de post en de interne archivering. Dit kan worden omschreven als backoffice-activiteiten.

De afdeling Financiën telt zes fte’s (waarvan één vacature). Alle factureringen en betalingen met betrekking tot een verlening of aanpassing van een perceel of een al uitgegeven perceel worden door deze afdeling behandeld. Tevens is de afdeling verantwoordelijk voor het opstellen van de begroting, voor de kredietbewaking van de organisatie en voor de financiële administratie van DIP m.u.v. de personeelskosten. Het blijkt dus dat de afdelingen KIZ, Grondzaken en Financiën alle drie direct betrokken zijn bij het verlenen en aanpassen van percelen. In die hoedanigheid dienen de afdelingen ook samen te werken.

De afdeling Beleidsadviezen bestond al binnen de voormalige dienst Domeinbeheer. Het takenpakket van deze afdeling is enigszins onduidelijk. De afdeling Beleidsadviezen heeft vijf medewerkers en houdt zich bezig met uitvoerende en voorbereidende werkzaamheden (m.b.t.

ruimtegebruik) voor overheidsprojecten. Tevens is de afdeling verantwoordelijk voor de juridische ondersteuning van DIP en de overheid in haar algemeenheid bij juridische kwesties ten aanzien van ruimtelijke ontwikkeling. Tevens wordt de afdeling Grondzaken ondersteund bij ingewikkelde verleningen en bestemmingswijzigingen.

De afdeling Facility Management (FM) is in hoge mate autonoom van de rest van de organisatie en is verantwoordelijk voor onderhoud van overheidsgebouwen en adviseert tevens het Ministerie over huisvesting van de overheid. Facility Management bestaat uit zeven medewerkers. De onderhoudswerkzaamheden worden door DOW uitgevoerd, maar de afdeling FM plant echter de werkzaamheden, maakt werkorders en controleert de uitgevoerde werkzaamheden.

(13)

13/77

Tot slot de drie stafafdelingen. Het functiegebied human resources management wordt binnen DIP ingevuld door één persoon, die ongeveer anderhalf jaar geleden is aangesteld en verantwoordelijk is voor de personeelszaken van DIP. Deze functie bestond niet binnen domeinbeheer of VRO. De human Resource manager is in hoge mate afhankelijk van het centrale overheidsorgaan dat verantwoordelijk is voor het gehele personeelsbeleid van de overheid, DPO (Dienst Personeel en Organisatie). Het secretariaat bestaat uit twee personen die verantwoordelijk zijn voor de administratieve ondersteuning van de leidinggevende. Ook de stafafdeling Informatie Technologie bestaat uit twee werknemers die verantwoordelijk zijn voor het beheren, onderhouden en ontwikkelen van de informatiesystemen van DIP.

(14)

14/77

Hoofdstuk 2 Opzet van het onderzoek

§ 2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk staan het doel en de opbouw van het onderzoek centraal. Eerst zal in paragraaf 2.2 aandacht worden besteed aan het kader van het onderzoek. Hierbij wordt aangegeven hoe dit onderzoek zich verhoudt tot de opdracht van de consultant. In paragraaf 2.3 wordt vervolgens de onderzoeksopzet behandeld, te weten de doelstelling, de vraagstelling en de deelvragen. Vervolgens zal in §2.4 worden aangegeven op welke wijze het model ‘het krachtenveld van de bedrijfsarchitectuur’ gebruikt gaat worden om de vraagstelling te beantwoorden. In paragraaf 2.5 wordt het onderzoek afgebakend en zullen nog een aantal kanttekeningen bij het onderzoek worden geplaatst.

§ 2.2 Kader van het onderzoek

Per januari 2003 is de organisatie Directie Infrastructuur en Planning opgericht, ontstaan uit de samenvoeging van de dienst Domeinbeheer en de directie VRO. Het idee hierachter was dat de organisatie zelf, onder de leiding van de interim-directeur, een geschikte organisatiestructuur zou ontwikkelen. Na ongeveer een jaar had de organisatie nog geen adequate organisatiestructuur en was sprake van verschillende problemen waarop nu niet wordt ingegaan. Het Ministerie van Sociale zaken en Infrastructuur heeft toen een consultant gevraagd om een nieuwe organisatiestructuur te ontwerpen. Hiermee hoopte men ook de gesignaleerde problemen aan te pakken.

De consultant heeft bij het aannemen van de opdracht een student in dienst genomen om zo de werklast aan te kunnen. Tevens kon de student zijn afstudeeropdracht hieraan kon koppelen.

Deze scriptie is daar het resultaat van. In januari is begonnen met de opdracht van de consultant en de eerste twee weken zijn gebruikt om beeld te vormen van de organisatie en aan de andere kant de organisatie te informeren over de opdracht. Er werden verschillende indrukken van de organisatie opgedaan. Ten eerste bleek dat de organisatie slecht presteerde en er onvoldoende overzicht van de werkzaamheden was. Het probleemkluwen was groot en ondoorzichtig. Ten tweede bleek dat in de afgelopen zes jaar de medewerkers van DIP (voorheen VRO en Domeinbeheer) al verschillende adviestrajecten, consultants en organisatieveranderingen hebben meegemaakt, waarvan de resultaten vaak minimaal waren en/of waarbij de medewerkers nagenoeg niet zijn betrokken. Dit heeft ervoor gezorgd dat werknemers weinig vertrouwen hebben in consultants en organisatieveranderingen. Omdat het doel van het ontwerpen van een organisatiestructuur niet het ontwerp zelf is, maar het succesvol invoeren van het ontwerp heeft de consultant ernstig rekening gehouden met de haalbaarheid van het ontwerp. Als kritische succesfactor is daarom de betrokkenheid van medewerkers aangemerkt. Door werknemers te betrekken bij het ontwerpproces kan rekening worden gehouden met de wensen van de werknemers en kan draagvlak gecreëerd worden voor de organisatiestructuur. Naar aanleiding van deze constateringen heeft de consultant een project opgestart, DIP Nos futuro (DNf), wat Papiaments is voor “DIP Onze toekomst”. Dit project heeft tot en met juli 2004 geduurd en binnen dit project was er een vooraanstaande plaats voor zeven changeleaders, werknemers van DIP die in hoge mate betrokken zijn bij het ontwerpproces. Zij hebben analyses uitgevoerd en informatie verzameld. Daarnaast zijn ze het voornaamste klankbord geweest waaraan concepten en ideeën werden getoetst en tevens zijn ze een belangrijke schakel geweest tussen de consultant en de overige werknemers van de organisatie. De organisatie werd door middel van nieuwsbrieven, informatiebijeenkomsten en presentaties betrokken bij het project en de ontwerpstappen.

(15)

15/77

Het project heeft gedurende het halve jaar de volgende fases doorlopen:

Jan. t/m feb. Inventariseren van de problemen en het betrekken van de medewerkers bij het project, het opzetten van het project

Mrt. Analyseren van de huidige organisatie Apr. t/m mei Ontwerpen van de organisatiestructuur Juni t/m juli Uitwerken van het rapport

In juli is het definitieve concept van het eindrapport opgeleverd en in augustus is, met het presenteren van het definitieve eindrapport ‘DIP: een nieuwe organisatiestructuur’ aan het Bureau van het Ministerie van Sociale zaken en Infrastructuur, het project afgerond.

Inmiddels is het rapport goedgekeurd door de Ministerraad van Aruba en de verwachting is dat in januari 2005 begonnen zal worden met het invoeren van de nieuwe organisatiestructuur.

§ 2.3 Probleemstelling

Een probleemstelling is opgebouwd uit een doelstelling, vraagstelling en deelvragen. De probleemstelling geeft antwoord op de vraag: wat wordt onderzocht en waarom, waarbij de doelstelling aangeeft voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uit komt en waarom dat voor hen van belang is. De vraagstelling is de hoofdvraag die aansluit bij de doelstelling. De vraagstelling wordt opgesplitst in een aantal deelvragen en de beantwoording daarvan moet uiteindelijk leiden tot een beantwoording van de hoofdvraag (De Leeuw: 1996).

Bij aanvang van het project heeft de consultant besloten om het ontwerp van de organisatiestructuur te baseren op de zogenaamde Sociotechniek. De Sociotechniek is een

‘westerse’ ontwerpmethodiek die onder andere als uitgangspunten heeft: werken in teams en verantwoordelijkheden en bevoegdheden zoveel mogelijk toekennen aan medewerkers op uitvoerend niveau in de organisatie. Door werknemers op uitvoerend niveau in staat te stellen om (deels) zelf hun werkzaamheden te organiseren, hoopte de consultant een oplossing te bieden voor het gebrek aan structuur en overzicht binnen DIP.

Het toepassen van de Sociotechniek leek echter niet een voor de hand liggende keuze, aangezien men op Aruba weinig ervaring heeft met dergelijke ‘moderne’ vormen van organiseren. Het lag dan ook in de lijn der verwachting dat de Arubaanse ‘setting’ van DIP barrières zou opleveren voor het toepassen van de Sociotechniek. De oorspronkelijke opzet van deze scriptie was tijdens het ontwerpproces deze barrières te inventariseren om op basis daarvan een uitspraak te doen over de toepasbaarheid van de Sociotechniek voor het ontwerpen van een organisatiestructuur voor DIP. Het ontwerpproces is echter in augustus 2004 al afgerond en het ontwerp zal naar alle waarschijnlijkheid worden ingevoerd. Achteraf dan nog een uitspraak doen over de toepasbaarheid van de Sociotechniek heeft weinig waarde. Vandaar dat voor de opzet is gekozen om in dit onderzoek een evaluatie van de barrières uit te voeren, die tijdens het project DIP Nos futuro zijn gesignaleerd. Getracht zal worden om op basis van bestaande literatuur een verklaring te geven voor het bestaan van deze barrières. Dit met als doel om de partijen die betrokken zullen zijn bij het invoeren van de ontworpen organisatiestructuur inzicht te geven in de barrières, in de redenen van het bestaan van de barrières en als het mogelijk is in de wijze waarop de invloed van barrières kan worden beperkt.

Tijdens het onderzoek is gebleken dat het bestuderen van barrières in de ruime zin des woord een te breed gekozen onderzoekskader was. Daarom is er voor gekozen om het markante

(16)

16/77

kenmerk van DNf, namelijk het gebruiken van een ‘westerse’ ontwerpmethodiek in een ‘niet- westerse setting’, als belangrijkste uitgangspunt te nemen tijdens het inventariseren van barrières. Het onderzoek zal vooral nagaan welke culturele aspecten het toepassen van de Sociotechniek bemoeilijken, al zal ook aan een aantal andere aspecten aandacht worden besteed. Daarom wordt in de probleemstelling gesproken over barrières en niet over culturele barrières. Het begrip cultuur zal in dit hoofdstuk nog worden afgebakend.

De doelstelling van het onderzoek luidt als volgt:

De doelstelling geeft aan voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dit voor hen van belang is. Dit onderzoek heeft een viertal belanghebbenden. De eerste is de auteur zelf. Dit onderzoek vindt plaats in het kader van een afstudeeropdracht voor de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Dit is dan ook het primaire doel van het onderzoek. De tweede belanghebbende partij is de overheid van Aruba. Ervaring met moderne organisatievormen ontbreekt grotendeels op Aruba. Dit onderzoek kan voor de Arubaanse overheid inzichtelijk maken hoe de kenmerken van een Sociotechnische manier van organiseren en de kenmerken van een Arubaanse overheidsorganisatie zich tot elkaar verhouden. Zo krijgt de overheid een beeld van de toepasbaarheid en van eventuele aspecten die deze toepasbaarheid in de weg staan. Ook voor de organisatie DIP is dit onderzoek van belang. Voor DIP geldt dat bedrijfskundige / bestuurskundige kennis en ervaring nagenoeg niet aanwezig is, doordat de meeste werknemers technisch zijn opgeleid. Dit onderzoek kan de organisatie inzichten verschaffen die een houvast kunnen bieden bij het invoeren van de organisatiestructuur. De vierde belanghebbende is de consultant. Analyses die zijn uitgevoerd voor dit onderzoek zijn gebruikt voor DIP Nos futuro en andersom. Er is een wisselwerking geweest tussen het project en dit onderzoek. Tevens kan deze scriptie een waardevolle aanvulling zijn op het rapport van DIP Nos futuro, omdat barrières voor het invoeren van de organisatiestructuur in het rapport niet uitgebreid worden behandeld.

Van de hier genoemde belanghebbenden kunnen de Arubaanse overheid, DIP en de consultant ook als betrokken partijen worden aangemerkt. Zij zullen naar alle waarschijnlijkheid namelijk ook betrokken zijn bij de invoering van de nieuwe organisatiestructuur. Deze scriptie levert de partijen die betrokken zijn bij de invoering van de nieuwe organisatiestructuur inzichten in de barrières waar ze mee te maken krijgen. Waar mogelijk zal ook worden aangegeven hoe de invloed van barrières op het invoeren en functioneren van de nieuwe organisatiestructuur kan worden beperkt.

De centrale vraagstelling luidt als volgt:

Bovenstaande vraagstelling is een open vraag. Een onderzoek dat een antwoord tracht te geven op een open vraag wordt door de Leeuw aangeduid met een exploratief onderzoek, een onderzoeksvorm die een relatief onbekend terrein verkent en beoogt ideeën te genereren of scherper geformuleerd hypothesen. (De Leeuw, 1996: 78). Het antwoord op de vraagstelling zal dan ook een onderbouwd overzicht zijn van de barrières en van mogelijkheden om de invloed van deze barrières op de nieuwe organisatiestructuur te beperken. Voordat de centrale

Betrokken partijen inzicht geven in barrières voor het invoeren van een organisatiestructuur van Directie Infrastructuur en Planning (DIP) welke is gebaseerd op Sociotechnische uitgangspunten

Welke kenmerken van de huidige organisatie vormen een barrière voor het invoeren van een organisatiestructuur die is gebaseerd op de uitgangspunten van de Sociotechniek?

(17)

17/77

vraagstelling wordt opgesplitst in een aantal samenhangende deelvragen, zal nu eerst een omschrijving worden gegeven begrippen cultuur en barrière. Het begrip cultuur wordt omschreven, omdat cultuur het belangrijkste uitgangspunt is om de barrières te onderzoeken.

De omschrijvingen worden, tenzij expliciet anders aangegeven is, zo gehanteerd in de gehele scriptie.

‘Cultuur is het geheel van gemeenschappelijke waarden, normen, opvattingen en gedragspatronen (instituties) die aangeleerd zijn en die kenmerkend zijn voor een groepering’

(Hagedoorn, e.a.: 1997c). Wat als groepering wordt beschouwd hangt af van het gekozen aggregatieniveau. Zo kan de cultuur van een land bestudeert worden en dan zal gesproken worden over een nationale cultuur. De cultuur van een organisatie wordt aangeduid met organisatiecultuur. Van Wely definieert organisatiecultuur als volgt: ‘het geheel van machtspolitiek en handelingsethiek, gebaseerd op het gedrag en geloof in bepaalde normen en waarden, dat gedeeld wordt door de mensen binnen de organisatie, waardoor het kenbaar wordt als een sociaal fenomeen, dat wordt overgedragen aan nieuwe medewerkers en zorgt voor een zekere stabiele basis binnen een turbulente omgeving. Organisatiecultuur verschaft de medewerkers een identiteitsgevoel en betrokkenheid bij de organisatie, stuurt het gedrag van medewerkers in de organisatie en zorgt voor stabiliteit binnen het sociale systeem van de organisatie’ (Van Wely: 2002, 69).

Zowel de organisatiecultuur van DIP als de nationale cultuur van Aruba zijn van belang voor dit onderzoek, aangezien de nationale cultuur de organisatiecultuur beïnvloedt. De organisatiecultuur van DIP neemt een centrale rol in binnen het onderzoek, omdat DIP het object is van het onderzoek. Daar waar mogelijk zal echter aandacht worden besteed aan de wijze waarop de nationale cultuur de organisatiecultuur beïnvloedt. In het vervolg van de scriptie wordt steeds expliciet het onderscheid gemaakt tussen organisatiecultuur en de nationale cultuur van Aruba.

In de doelstelling wordt gesproken over barrières. Voor een barrière wordt in dit onderzoek de volgende omschrijving gehanteerd: kenmerken van de organisatie die het toepassen van een Sociotechnisch uitgangspunt bemoeilijken. Aangezien DIP onderdeel uitmaakt van de Arubaanse overheid worden in deze scriptie kenmerken van de Arubaanse overheid ook als kenmerken van de organisatie beschouwd.

Zoals eerder is aangegeven zal vooral aan de hand de organisatiecultuur worden nagegaan of er barrières zijn voor het toepassen van de Sociotechnische uitgangspunten.

De deelvragen die gezamenlijk een antwoord moeten geven op de centrale vraagstelling, zijn:

- Wat zijn de kenmerken van Directie Infrastructuur en Planning?

- Wat zijn de Sociotechnische uitgangspunten?

- Wat zijn de verschillen tussen de huidige en de door de Sociotechniek voorgeschreven organisatie?

- Welke barrières zijn er voor het ontwerpen van een organisatiestructuur voor DIP op basis van Sociotechnische uitgangspunten?

Als eerste zal in hoofdstuk 3 een beschrijving worden gegeven van de huidige organisatie DIP. Hierbij zal tevens aandacht worden besteed aan de problemen van DIP. Op welke manier de organisatie beschreven zal worden, wordt in de volgende paragrafen aangegeven. In hoofdstuk 4 wordt uitgelegd wat de uitgangspunten zijn van de Sociotechniek en op welke wijze deze uitgangspunten hebben geleid tot het ontwerp van de nieuwe organisatiestructuur.

(18)

18/77

Daarnaast zal het ontwerp van DIP Nos futuro worden besproken. Tevens worden de verschillen benoemd tussen de huidige structuur en de ontworpen organisatiestructuur. Ook wordt inzichtelijk gemaakt hoe de ontwerper, door middel van het ontwerpen van de nieuwe organisatiestructuur, gesignaleerde problemen probeert aan te pakken.

Structuur van een organisatie geeft het uitwisselingsproces tussen mensen binnen een organisatie weer, ook wel sociale interactie genoemd (Laat, de, 1988). Op het moment dat de structuur wordt veranderd zijn het de medewerkers van een organisatie die hun werk en interacties moeten aanpassen. De vraag is of de nieuwe manier van ‘werken’ en de nieuwe vorm van interactie past bij de huidige organisatie. Indirect wordt daarmee de vraag gesteld wat voor soort organisatie de nieuwe organisatiestructuur vereist. In het vijfde hoofdstuk wordt nagegaan wat de consequenties zijn van de structuurverandering voor de medewerkers van DIP en partijen die bij de organisatie betrokken zijn. Hierbij wordt voor een belangrijk deel aandacht besteed aan de (organisatie)cultuur.

De manier waarop medewerkers en de betrokken partijen om kunnen gaan met deze consequenties kan een barrière vormen voor het invoeren van de organisatiestructuur die gebaseerd is op Sociotechnische uitgangspunten. In hoeverre dit het geval is wordt in hoofdstuk 6 besproken. Tevens wordt, waar mogelijk, aangegeven in hoeverre de invloed van de barrière beperkt kan worden.

In paragraaf 2.5 zal de probleemstelling nog verder worden afgebakend. Voordat dit gebeurt, wordt echter in paragraaf 2.4 eerst het model van Van Wely, genaamd het ‘krachtenveld van de bedrijfsarchitectuur’, uitgewerkt. Dit model zal als leidraad worden gebruikt om de huidige organisatie DIP te beschrijven. Ook in het verdere deel van de scriptie zullen de aspecten waaruit het model is opgebouwd het onderzoek structureren.

§ 2.4 Gebruik van het model ‘krachtenveld bedrijfsarchitectuur’

Bedrijfs- architectuur

Paradigma

Cultuur Strategie

Klantwaarde Structuur Taakordening

Figuur 2.1: Het ‘krachtenveld van de bedrijfsarchitectuur’ Bron: (Wely, van, 2002)

(19)

19/77

Om te komen tot een heldere beschrijving van de organisatiekenmerken van DIP, is het wenselijk gebruik te maken van een model dat kenmerken van een organisatie helder weergeeft en ook de onderlinge samenhang tussen de kenmerken benoemd. Op deze wijze is het mogelijk de beschrijvingen op gestructureerde wijze op te bouwen. Het model het

‘krachtenveld van de bedrijfsarchitectuur’ van Van Wely is hiervoor schematisch weergegeven.

Een paradigma geeft aan hoe de werkelijkheid verklaard wordt en wordt ook wel wereldbeeld genoemd. Kuhn geeft aan dat een paradigma is samengesteld uit vier basis elementen:

• Symbolische generalisatie: de manieren waarop problemen gesteld en opgelost worden binnen het paradigma;

• Metafysische veronderstellingen: axiomatisch geloof over hoe zaken als realiteit worden behandeld;

• Waarden: vertegenwoordigen basisprioriteiten en keuzes omtrent welke problemen op te lossen en welke doelen na te streven;

• Voorbeelden: uitgewerkte benaderingswijzen en oplossingen die het gehele wereldbeeld als een coherente Gestalt laten zien.

(Wely, van, 2002: 27).

Binnen het model staat paradigma voor het organisatieparadigma en betreft het dus het wereldbeeld van de organisatie. Mens- en wereldbeeld vormen de oorsprong van het denken en het gedrag. Het bepaalt de omgangsvormen, de (on)uitgesproken regels, enzovoort.

Volgens Van Wely hangt het wereldbeeld ook samen met de aandachtspunten van de organisatie. De aandachtspunten zeggen in dit kader iets over het beperken van datgene dat ook wel het ‘veld van aandacht’ wordt genoemd. Omdat de mens beperkt is in zijn capaciteiten, zal hij zijn aandacht economisch moeten verdelen tussen allerlei zaken Samengevat bepaalt het organisatieparadigma het uitgangspunt van de organisatie. (Wely, van , 2002).

Vanuit dit uitgangspunt kunnen de overige ‘bouwstenen’ van het model besproken worden.

De linkerzijde heeft betrekking op de externe oriëntatie van de organisatie. De rechterzijde op de interne organisatie.

De keuze van de klantwaarde bepaalt op welke wijze de organisatie wil gaan concurreren in de markt(en) waarin de organisatie actief is. In principe kan gekozen worden uit drie alternatieven: de ene keuze sluit de andere niet uit, maar het is zeer moeilijk om te excelleren in alledrie de alternatieven. De drie alternatieven zijn: ‘operational excellence’, ‘product leadership’ en ‘customer intimacy’. De strategie geeft vervolgens aan hoe de externe oriëntatie vertaald moet worden naar de interne organisatie. De strategie is in die zin een verbinding tussen het ‘externe en interne deel’ van het model.

De rechterzijde van het model is zoals gezegd intern georiënteerd. De taakordeningsvectoren zijn een verzameling van vijf organisatiekenmerken. De vijf kenmerken zijn: kwaliteit van de arbeid, resultaat van de arbeid, taakinhoud, machtsverhoudingen en inzet van kennis en technologie. Op dit moment zal verder niet inhoudelijk op de kenmerken worden ingegaan.

Organisatiecultuur is, zoals al eerder is aangegeven, te definiëren als: het geheel van machtspolitiek en handelingsethiek gebaseerd op het gedrag en geloof in bepaalde normen en waarden, dat gedeeld wordt door mensen binnen de organisatie, waardoor het kenbaar is als een sociaal fenomeen, dat wordt overgedragen aan nieuwe medewerkers en zorgt voor een zekere stabiele basis binnen een turbulente omgeving. Organisatiecultuur hangt nauw samen

(20)

20/77

met het organisatieparadigma en wordt ook beïnvloed door de invulling van de taakordeningsvectoren (Wely, van, 2002).

Het enige aspect dat nu nog niet besproken is, is de structuur. Dit is ook niet zo vreemd aangezien structuur alles is wat overblijft tussen doeleinden en de weg naar het realiseren daarvan en de intermenselijke relaties (cultuur). Structuur is het resultaat van het verdelen en coördineren van werkzaamheden, met de bijbehorende rollen, functies, taken en bevoegdheden (Hagedoorn e.a.: 1997c). Aan de hand van de bovenstaande zes aspecten van het krachtenveld van de bedrijfsarchitectuur zal Directie Infrastructuur en Planning in hoofdstuk 3 beschreven worden.

Van Wely onderscheidt ook vier gradaties van verandering, waarbij hij zich ook baseert op het ‘krachtenveld van de bedrijfsarchitectuur’. Deze vier gradaties zijn (Wely, van, 2002: 50):

- ‘eenvoudige’ structuurverandering;

- strategieverandering en structuurverandering;

- strategieverandering, structuurverandering en cultuurverandering;

- paradigmaverandering.

In hoofdstuk 5 zal worden aangegeven welke gradatie van organisatieverandering bij DIP moet plaatsvinden, als de nieuwe organisatiestructuur wordt ingevoerd. De gradatie kan ook invloed hebben op barrières. Daar zal in het vijfde hoofdstuk op worden teruggekomen.

§ 2.5 Afbakening en kanttekeningen

Tot slot wordt hier het onderzoek op een aantal punten afgebakend en wordt een kanttekening bij het onderzoek geplaatst. Dit om realistische verwachtingen te scheppen en er voor te zorgen dat het onderzoek op de juiste waarde wordt geschat.

Afbakeningen

Hieronder volgen een aantal afbakeningen van het onderzoek. Deze afbakeningen hebben achtereenvolgens betrekking op de aspecten van DIP die in het onderzoek behandeld zullen worden, de wijze waarop de Sociotechniek gebruikt wordt en de manier waarop het aspect (organisatie)cultuur gebruikt wordt.

De structuurverandering van de organisatie DIP is het uitgangspunt van dit onderzoek. Indien de nieuwe organisatiestructuur, die tijdens DIP Nos futuro is ontworpen, wordt ingevoerd, verandert het element structuur van het ‘krachtenveld van de bedrijfsarchitectuur’. De mate waarin de structuur verandert, is van invloed op de mate waarin de andere elementen van ‘het krachtenveld’ moeten veranderen. In dit onderzoek wordt de afbakening gemaakt dat de elementen klantwaarde en strategie grotendeels buiten beschouwing worden gelaten. Deze twee elementen hebben betrekking op de externe oriëntatie. Het is mogelijk dat deze externe oriëntatie moet worden aangepast door de structuurverandering, maar voor het bepalen van de externe oriëntatie is voornamelijk het Ministerie van Sociale Zaken en Infrastructuur verantwoordelijk. Aangezien over het ministerie en het bepalen van de externe oriëntatie echter onvoldoende informatie is, om uitspraken te kunnen doen over de wijze waarop dit zal moeten veranderen en de eventuele problemen die zich hierbij zouden kunnen voordoen, wordt dit deel van ‘het krachtenveld’ buiten beschouwing gelaten. Echter, op één uitzondering na. De strategie zal in het derde hoofdstuk wel aan bod komen, omdat deze informatie van belang is om het functioneren van de huidige organisatie te begrijpen.

(21)

21/77

Het is dus vooral het linker deel van het model dat behandeld zal worden. Tussen structuur en de taakordeningsvectoren zit een tamelijk directe link. De taakordeningsvectoren zijn een soort parameters van de structuur. De huidige invulling van de vectoren voor DIP is in belangrijke mate toe te schrijven aan de (organisatie)cultuur. Een andere invulling van de vectoren vereist dan ook een andere cultuur (Wely, van, 2002). Dit cultuurverschil, dat wordt veroorzaakt door het toepassen van een ‘westerse’ ontwerpmethodiek in een ‘niet-westerse / Arubaanse setting, wordt in deze scriptie onderzocht. Vooral op basis hiervan worden barrières onderscheiden voor het toepassen van de Sociotechnische uitgangspunten. Tevens zal worden nagegaan of de structuurverandering een dergelijke impact heeft dat ook het paradigma zal moeten veranderen. Indien dit wel het geval is zal ook dit van invloed zijn op het bestaan van barrières. De manier waarop ‘het krachtenveld van de bedrijfsarchitectuur’

gebruikt, wordt hieronder in het model aangegeven.

Bedrijfs- architectuur

Paradigma

Cultuur Strategie

Klantwaarde Structuur Taakordening

Figuur 2.2: De wijze waarop het ‘krachtenveld’ in deze scriptie wordt gebruikt

De organisatiestructuur van DIP wordt in het verdere deel van dit onderzoek niet volledig besproken, omdat de bespreking van de structuur wordt beperkt tot de werkzaamheden van de organisatie die betrekking hebben op het uitgeven van nieuwe percelen bestemd voor woningbouw. Dit omvat zowel de beleidsmatige als de uitvoerende werkzaamheden die hier betrekking op hebben. Deze afbakening is te verantwoorden, omdat de uitgifte van percelen een essentieel onderdeel is van de organisatie. Tevens zijn nagenoeg alle onderdelen van de organisatie bij dit proces betrokken. Om deze redenen geeft dit proces een voldoende beeld van de DIP. Het enige ‘onderdeel’ van de organisatie dat op deze manier buiten beschouwing wordt gelaten, is de afdeling Facility Management (FM). Deze afdeling heeft een in hoge mate autonome positie binnen de organisatie. Het behandelen van de autonome en relatief beperkte werkzaamheden van FM zou afleiden van het hoofdonderwerp en verwarrend zijn.

Dit is dan ook de reden om FM buiten beschouwing te laten.

Bovenstaande afbakeningen hebben betrekking op het bestuderen van DIP in dit onderzoek.

Ook ten aanzien van het gebruiken van de Sociotechnische uitgangspunten moet een

(22)

22/77

afbakening worden gemaakt. Zoals later in dit onderzoek zal blijken, baseert de Sociotechniek zich op processen. Binnen de Sociotechniek worden verschillende mogelijkheden aangedragen waarop processen gebaseerd worden of waardoor processen kunnen worden onderscheiden. Binnen de Sociotechniek spreekt men echter geen voorkeur uit en laat de keuze aan de ontwerper zelf over. De consultant heeft gekozen om de processen te baseren op de klantvragen waar DIP mee geconfronteerd wordt. Deze keuze wordt in dit onderzoek overgenomen. In hoofdstuk 4 zal blijken hoe deze keuze leidt tot het ontwerp van een organisatiestructuur voor DIP.

De derde afbakening van het onderzoek heeft betrekking op het aspect cultuur. De vraag is op welke wijze het cultuurverschil tussen een ‘westerse samenleving’, zoals de Nederlandse, en de Arubaanse samenleving op een verantwoorde wijze in het onderzoek kan worden opgenomen. Zowel de ‘westerse’ als de Arubaanse cultuur zijn zeer brede begrippen, te breed voor dit onderzoek. Het begrip Arubaanse cultuur zal worden afgebakend tot ‘institutionele politieke cultuur’. Zo wordt het omvangrijke begrip cultuur afgebakend tot een omvang die bij het onderzoek past en die ook aansluit bij de Directie Infrastructuur en Planning, aangezien DIP een overheidsdienst is. De institutionele politieke cultuur heeft zijn oorsprong in de Arubaanse cultuur en vandaar dat kenmerken van de Arubaanse cultuur, indien dit past binnen het onderzoek, wel behandeld worden.

Kanttekening

De onderzoeksopzet is besproken en afgebakend. Het is echter goed om nog een kanttekening te plaatsen bij het onderzoek om het op de juiste waarde te schatten. Ten eerste is het erg lastig gebleken om binnen de organisatie DIP de juiste informatie te verkrijgen. Door verschillende oorzaken, waar in het volgende hoofdstuk nader over zal worden gesproken, is de chaos binnen DIP groot en is er sprake van een onoverzichtelijke probleemkluwen. Er is geen helder inzicht in de processen en de klantvragen, informatie die voor het ontwerpen van de organisatiestructuur op basis van de Sociotechniek essentieel is. Hierdoor ontbreekt, ook bij de medewerkers, een helder beeld van de situatie en de problemen van de organisatie, waardoor het moeilijk is om de juiste informatie te verkrijgen.

Een extra moeilijkheidsfactor was de tijdsdruk. DIP Nos futuro was een adviesopdracht die een afgebakende tijdsspanne had van zes maanden. Er was dan ook niet altijd voldoende tijd om de wetenschappelijke perfectie na te streven en te streven naar volledige en juiste informatie.

Ondanks het hierboven vermelde is, geeft de verkregen informatie wel een getrouw beeld van de situatie binnen de organisatie en is de informatie voldoende om het onderzoek op te baseren.

Analyse en rapportage

Ongeveer zeven maanden heeft de auteur doorgebracht in de organisatie DIP, als junior consultant. Het merendeel van die tijd heeft hij werkzaamheden verricht voor het project DIP Nos futuro en is hij betrokken geweest bij het ontwerpproces. Een voorbeeld hiervan is het, door middel van de methodiek Actor Activity Diagramming (AAD), in kaart brengen van de processen van DIP. Tevens heeft hij onder andere een overzicht gemaakt van de klantvragen.

Het onderzoek, waarvan deze scriptie het eindresultaat is, is deels tijdens het zeven maanden durende verblijf op Aruba uitgevoerd. Het grootste gedeelte is echter na terugkeer uit Aruba in Nederland uitgevoerd. Op basis van literatuur is het toepassen van de Sociotechnische uitgangspunten voor het ontwerpen van een organisatiestructuur voor DIP geëvalueerd. Bij deze evaluatie is vooral gebruik gemaakt van de inzichten en ervaringen die tijdens het project