Concentrate on the significant few instead of the trivial many.
Een analyse van de leverbetrouwbaarheid, productie-efficiëntie en productieplanning van Forbo-Novilon B.V.
Afstudeerscriptie Jarco Visscher.
Auteur: Jarco Visscher
Studie: Technische Bedrijfswetenschappen (richting DT) Studentennummer: 1065203
Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit: Bedrijfskunde
Eerste begeleider: Dr. A.C.M.A Rutges Tweede begeleider: Dipl.-Wi.-Ing. P. Henrich
Afstudeerorganisatie: Forbo-Novilon
Onderzoeksgroep: Projectteam productieplanning
Locatie: De Holwert 12
7741 KC Coevorden
Opdrachtgevers: B.A.J. Jonker, Hoofd Customer Services
H. Meijerink, Hoofd Productie
Publicatie: Groningen, januari 2004
Managementsamenvatting
Aanleiding tot het onderzoek.
Dit is de rapportage van een onderzoek uitgevoerd bij Forbo-Novilon (F-N) BV te Coevorden.
F-N is producent van verend vinyl vloerbedekking. De afgelopen periode is de marktvraag naar vloerbedekkingen afgenomen. De daardoor ontstane overcapaciteit is ontaard in een felle concurrentiestrijd. F-N probeert deze concurrentiestrijd te winnen door een goede service te verlenen aan de markt. Eén van de kenmerken van een goede serviceverlening is dat alle producten uit voorraad geleverd kunnen worden. Echter de meeste klachten van de klant gaan over het niet voorradig zijn van producten. De leverbetrouwbaarheid van de producten is daarmee niet voldoende. Het management heeft het vermoeden dat de productieplanning hier één van de oorzaken van is en heeft daarom het projectteam productieplanning opgestart. Dit onderzoek is daar een resultaat van.
Onderzoeksmethode.
Het onderzoek is opgezet volgens het DOV-model ( ‘de Leeuw’ 2000). Dit houdt in dat het onderzoek wordt opgedeeld in drie fasen. Een diagnosefase waarin het probleem helder wordt gedefinieerd. Een ontwerpfase waarin een oplossing voor het probleem wordt ontworpen. En als laatste de veranderingsfase waarin de ontworpen oplossing wordt geïmplementeerd. In dit onderzoek worden alleen de eerste twee fases doorlopen, waarbij de ontwerpfase bestaat uit verbeteringsvoorstellen.
Probleemstelling.
De doelstelling luidt als volgt:
De leverbetrouwbaarheid van de producten wordt gereflecteerd door de voorraadstructuur.
Wanneer de juiste producten op het juiste moment in de juiste hoeveelheid op voorraad liggen is de leverbetrouwbaarheid optimaal. Daarom wordt aangenomen dat een gezonde
voorraadstructuur borg staat voor een goede leverbetrouwbaarheid.
Echter F-N is een productieorganisatie en daarom wordt de efficiëntie van het productiesysteem in het onderzoek meegenomen daar een verbetering van de leverbetrouwbaarheid niet ten koste mag gaan van de efficiëntie in de productie.
Hieruit volgt de hoofdvraag:
Om tot dit doel te komen zijn de volgende deelvragen opgesteld:
1. Hoe ziet de huidige voorraadstructuur eruit?
2. Wat is een gezonde voorraadstructuur en waarin wijkt de huidige structuur daarvan af?
3. Welke aspecten van de productieplanning hebben invloed op de voorraadstructuur?
4. Wanneer is er sprake van een efficiënt productiesysteem?
5. Welke invloed heeft het productiesysteem op de voorraadstructuur?
6. Welke planningsmogelijkheden combineren een efficiënte productie met een gezonde voorraadstructuur?
Aanreiken van verbeteringsvoorstellen voor de productieplanning van Forbo-Novilon waarmee de leverbetrouwbaarheid van de producten wordt verbeterd.
Welke veranderingen moet de productieplanning van Forbo-Novilon ondergaan opdat er enerzijds een gezondere voorraadstructuur ontstaat en anderzijds een productiesysteem dat efficiënt produceert?
7. Wat zijn de veranderingen voor de productieplanning?
De voorraadstructuur.
De meeste klachten van de klant gaan over het niet voorradig zijn van producten in de eindvoorraad. Daar F-N op make-to-stock produceert is het voorradig zijn van producten essentieel. De huidige klachten wijzen erop dat er iets mis is met de voorraadstructuur van de eindvoorraad.
Door middel van een analyse van de voorraadstructuur zijn de mogelijke problemen met de eindvoorraad in kaart gebracht. Hierbij is de eindvoorraad opgedeeld in een courant- en incourant deel. Waarbij het courante deel staat voor de gewenste voorraad en het incourante deel voor de ongewenste voorraad. Hiermee ziet de eindvoorraad er als volgt uit:
Door middel van deze opdeling wordt duidelijk dat een groot gedeelte van de eindvoorraad ongewenst is. Dit deel bestaat uit producten van voorgaande collecties (CC 02) en producten met productiefouten. Deze producten zijn ongewenst omdat ze moeilijk te verkopen zijn.
Echter de problemen met de leverbetrouwbaarheid hebben betrekking op het courante deel, daar in dit deel de producten zitten die door de klanten gevraagd worden. Door middel van een ABC-analyse is gekeken naar de structuur van het courante deel. In deze analyse staat een A-item voor een goedlopend item (een item waarvan veel m2 gemiddeld per week verkocht wordt), een C-item voor een slechtlopend item en een B-item zit er tussen in. In welke categorie een item hoort is afhankelijk van de omzet (in m2) die het genereert. Uit deze ABC- analyse blijkt dat de structuur van het courante deel niet de juiste verhoudingen weer geeft.
Namelijk de slechtlopers nemen naar verhouding een te groot deel van de courante voorraad in bezit (de slechtlopers bezitten 45% van het courante deel en genereren maar 12% omzet).
Verder blijkt dat ongeveer 10% van de totale voorraad is geblokkeerd. Dat wil zeggen dat het product niet beschikbaar is voor verkoop, omdat het bijvoorbeeld nog gecontroleerd moet worden door de kwaliteitsdienst. Echter het blijkt dat een groot gedeelte van dit deel onterecht is geblokkeerd (product al gecontroleerd door kwaliteitsdienst, maar nog niet vrijgegeven in het voorraadsysteem SAP). Uit deze analyse blijkt dat de voorraadstructuur verre van ideaal is.
Slechtlopers
Middelmatig Goedlopers Geblokkeerd
61%
27%
12%
Productiefouten CC 02
Voorraadstructuur
Omzet
12%
24%
10%
24%
14%
16%
Incourant: 36%
Courant: 64%
De productieplanning bepaalt wat uiteindelijk in de eindvoorraad terecht komt. Indien de input aan de productieplanning niet betrouwbaar is of er worden verkeerde beslissingen genomen in het planningsproces dan gaat dat ten koste van een gezonde voorraadstructuur. De volgende aspecten hebben invloed op de voorraadstructuur:
- Informatievoorziening van marketing aan productieplanning. De marketing afdeling informeert de productieplanning bij de introductie van nieuwe collecties en bij de beëindiging van oude collecties. Bij de beëindiging van een collectie krijgt de productieplanning van de marketing afdeling te horen welk item en wanneer het uit het aanbod wordt gehaald. De productieplanning gebruikt deze informatie bij het afbouwen van de voorraden van een oude collectie (out-phasen). Deze informatie is belangrijk daar deze informatie invloed heeft op de voorraad van de oude collectie.
De huidige informatievoorziening van de marketing afdeling is niet toereikend. De productieplanning krijgt drie maanden voor het einde van een collectieperiode de informatie van de marketing afdeling. Drie maanden is echter te kort omdat er van de meeste slechtlopers meer dan drie maanden voorraad aanwezig is. Hierdoor blijft er voorraad van deze slechtlopers over en dit veroorzaakt een toename van het incourante deel in de eindvoorraad.
De productieplanning krijgt de informatie te laat aangereikt. Met een verbeterde informatievoorziening van de marketing afdeling kan de productieplanning
voorkomen dat het onnodig productieorders plaatst met als gevolg een beperking van de instroom aan producten in de incourante voorraad.
- Informatievoorziening van SAP. In SAP staat een gedeelte van het geblokkeerde deel onterecht geblokkeerd. Doordat het lijkt dat bepaalde producten niet op voorraad liggen kan het gebeuren dat de productieplanning onnodig productieorders invoert.
Door de huidige informatievoorziening van SAP aan de productieplanning kunnen er in het planningsproces geen optimale beslissingen worden genomen.
- Doelstelling productieplanning. De productieplanning probeert alle items op voorraad te houden zodat een optimale service aan de klant kan worden geleverd. De productieplanning gebuikt daarbij de doelstelling ‘het minimaliseren van het aantal nullen (nullen: zijn items waarvan de voorraad binnen twee weken op nul staan)’.
Waarbij een maximum van 20 nullen is ingesteld.
De nadelen van deze doelstelling zijn:
o Er wordt geen onderscheid gemaakt tussen goedlopende items en
slechtlopende items. Deze doelstelling geeft bijvoorbeeld geen onderscheid tussen 20 goedlopende items op nul en 20 slechtlopende items op nul. Echter wanneer een goedlopend item op nul staat is het aantal ‘nee’ verkopen (‘Nee’
verkoop; De potentiële vraag die gemist wordt wanneer een item niet op voorraad ligt) groter dan wanneer een slechtlopend item op nul staat.
o Er zijn meer slechtlopende items dan goedlopende items en deze slechtlopende items worden allemaal op voorraad gehouden. Daardoor bestaat het courante deel voor bijna de helft uit slechtlopende items. Gezien de omzet die deze items genereren is dat niet gerechtvaardigd.
Het productiesysteem.
Naast het minimaliseren van het aantal nullen heeft de productieplanning een efficiënt
productiesysteem als doel. Een efficiënt productiesysteem betekent lange productieruns zodat zo min mogelijk tijd verloren gaat aan het omstellen. Dit is echter alleen mogelijk wanneer de productmix beperkt blijft. Met een kleinere productmix kan minder vaak worden omgesteld.
Hierdoor kan met langere productieruns geproduceerd worden. Dit komt ten goede van de efficiëntie van het productiesysteem daar de omstelkosten/m2 lager worden.
Om te voorkomen dat het productiesysteem inefficiënt gaat produceren is bij de productielijn
‘diepdruk’ een minimale runlengte ingesteld. Dat is nodig omdat deze productielijn t.o.v. de andere productielijnen bij een bepaalde productmix veel vaker moet omstellen. Echter deze minimale runlengte heeft gevolgen voor de voorraadstructuur. Indien sommige slechtlopende items met de minimale runlengte worden geproduceerd betekent dit dat er voor een half jaar of meer aan voorraad ligt. Doordat er veel slechtlopende items zijn leidt dit tot:
- Een ongezonde voorraadstructuur voor het courante deel omdat er naar verhouding te veel slechtlopers in dit deel liggen.
- Instroom van producten in de incourante voorraad. Daar er te veel voorraad van de slechtlopers in de eindvoorraad ligt kunnen deze voorraden tijdens het out-phasen niet op tijd worden afgebouwd.
Conclusie diagnose.
Uit de diagnose blijkt dat de productieplanning met een onmogelijke opdracht opgescheept zit. Aan de ene kant moet de klant tevreden worden gesteld dat betekent dat alle items in de eindvoorraad aanwezig moeten zijn. En aan de andere kant moet de productieplanning bij het uitvoeren van de deze taak zorgen dat het productiesysteem efficiënt draait. Deze twee opdrachten zijn tezamen onmogelijk goed uit te voeren. Ze zijn deels tegenstrijdige.
Oplossingen:
Andere doelstelling productieplanning bij het opstellen van het productieplan.
De productieplanning moet zich niet focussen op het aantal nullen, maar op het aantal ‘nee’
verkopen. Hierdoor wordt er meer aandacht besteed aan de belangrijkste items en minder aan de onbelangrijke items. Hiermee neemt het aandeel van de goedlopende items in het courante deel toe. Dit komt ten gunste van de leverbetrouwbaarheid omdat er nu meer producten op voorraad liggen waar voldoende vraag naar is.
Doordat er minder items op voorraad worden gehouden betekent dit voor het
productiesysteem dat de productmix afneemt. Dit komt ten goede van de productie-efficiëntie.
Door de nieuwe doelstelling moeten extra planningsregels opgesteld worden die betrekking hebben op de selectie van items voor het productieplan. De productieplanning dient de items te categoriseren naar ABC-items. Voor elke categorie dient een apart beleid te worden opgesteld. Zoals bijvoobeeld:
A-items: dit zijn de belangrijkste items en krijgen de meeste aandacht van de
productieplanning. Deze items dienen altijd op voorraad te zijn en krijgen daarbij voorrang op de B- en C-items.
B-items: zijn minder belangrijk dan A-items, maar worden wel op voorraad gehouden en krijgen voorrang op de C-items.
C-items: deze items krijgen de minste prioriteit. De vraag naar deze items ligt zo laag dat het niet rechtvaardigt om deze op voorraad te houden.
Verbeteren informatievoorziening aan productieplanning.
De informatievoorziening door SAP moet up-to-date zijn en de afdeling marketing moet tijdig communiceren met de productieplanning als ze een beslissing hebben genomen m.b.t het wijzigen van het aanbod. Hiermee kan de productieplanning een betere productieplan opstellen en zullen geen onnodige productieorders worden ingepland. Dit komt enerzijds ten gunste van de productie-efficiëntie, omdat de productmix afneemt. Anderzijds ten gunste van
de voorraadstructuur, omdat er geen producten in de eindvoorraad stromen waar geen vraag naar is.
De informatievoorziening aan de productieplanner moet verbeterd worden door:
- De marketing afdeling moet tijdens het out-phasen intensiever contact hebben met de productieplanning. Zodat de productieplanning op tijd op de hoogte is wanneer
marketing op het punt staat om het aanbod van een item te beëindigen en de out-phase periode van een item dient te worden gekoppeld aan het aantal maanden voorraad dat ontstaat wanneer dit item met de minimale runlengte wordt geproduceerd. De kans dat dit item in de courante voorraad komt neemt hierdoor af.
- De gegevens in SAP moeten altijd up-to-date en betrouwbaar zijn. De kwaliteitsdienst dient zo spoedig mogelijk de blokkade in SAP te deactiveren wanneer een item door de keuring is en de orderafdeling dient voordat ze een productieorder doorgeeft te controleren of het geblokkeerde item beschikbaar is.
Deze verbeteringen hebben het volgende effect op de voorraadstructuur:
Aanbevelingen voor verder onderzoek.
- Onderzoek wat de oorzaken zijn van de productiefouten, omdat een aanzienlijk percentage van de items een productiefout bevat.
- Onderzoek of er een markt is voor het incourante deel van de voorraad. Zodat er een vast verkoopkanaal kan worden opgezet die de verantwoordelijkheid neemt voor de verkoop van dit deel van de voorraad.
- Onderzoek of de omsteltijden van de productielijn diepdruk verminderd kan worden.
Dit is mede de oorzaak van de problemen met de leverbetrouwbaarheid.
Tenslotte
Door de verbeteringsvoorstellen toe te passen zoals hiervoor beschreven is het mogelijk de leverbetrouwbaarheid te verbeteren zonder dat dit ten koste gaat van de productie-efficiëntie.
Deze verbeteringen liggen in lijn met de titel van deze rapportage, namelijk:
‘Concentrate on the significant few instead of the trivial many!’.
Voorraadstructuur
Slechtlopers
Middelmatig Goedlopers Geblokkeerd Productiefouten CC 02
Verbeterde doelstelling productie
planning Verbeterde informatievoor ziening
Productiefouten
Goedlopers Middelmatig Slechtlopers
61%
27%
12%
Omzet
Oude situatie Nieuwe situatie
Voorwoord
Na ruim vijf jaar studeren is het dan eindelijk zover, de studie Technische
Bedrijfswetenschappen is met deze scriptie afgerond. Mijn laatste jaar heeft in het teken gestaan van het behalen van dit resultaat. Echter dit was mij niet gelukt zonder de hulp van een aantal personen.
Als eerste wil ik mijn vriendin bedanken voor haar steun en toeverlaat. Zij was degene die mij altijd heeft gesteund tijdens het uitvoeren van deze eindopdracht. Dit heeft zij al die maanden met veel liefde gedaan en daarvoor: ’Bedankt Kim’.
Verder bedank ik Forbo-Novilon voor de prettige samenwerking tijdens al die maanden en met name B. Jonker en H. Meijerink waarmee ik verschillende gesprekken heb gehad en waarin zij mij voorzagen van allerlei tips.
Ik dank Dr. A. Rutges voor zijn steun en aanbevelingen gedurende mijn onderzoek en ik dank Dipl.-Wi.-Ing. P. Henrich voor zijn kritische blik bij het afronden van mijn onderzoek.
Sjoerd Spoelstra wil ik bedanken voor het gezelschap tijdens de autoritten naar Coevorden en voor de interessante discussies tijdens dit onderzoek.
Tenslotte wil ik mijn ouders bedanken, want zonder hun steun had ik niet zo vrij van mijn studententijd kunnen genieten.
Groningen, 13 januari 2004, Jarco Visscher
Inhoudsopgave.
1. Inleiding...11
2. Algemene beschrijving Forbo-Novilon. ...12
2.1. Forbo-groep en Forbo-Novilon...12
2.2. Historie Forbo-Novilon. ...12
2.3. Omgeving, strategie, verkoop- en distibutiekanalen. ...13
2.3.1. Omgeving...13
2.3.2. Organisatiestrategie. ...14
2.3.3. Verkoopkanalen...14
2.3.4. Distributiekanalen...14
2.4. Het product. ...15
2.4.1. Aanbieden van product in collecties. ...15
2.4.2. Productniveau’s. ...15
2.4.3. Collectielevencyclus...16
2.5. Productie. ...16
2.5.1. Productiestrategieën. ...16
2.5.2. Het productieproces...16
3. Onderzoeksmethode en probleemstelling. ...18
3.1. Aanleiding onderzoek...18
3.1.1. Marktomstandigheden...18
3.1.2. Problemen bij Forbo-Novilon...18
3.1.3. Het afstemmingsprobleem. ...18
3.2. Onderzoeksmethode. ...19
3.2.1. DOV-model...19
3.2.2. Functionele en instrumentele problemen. ...19
3.3. Probleemstelling...20
3.3.1. Doelstelling onderzoek...20
3.3.2. Conceptueel model. ...20
3.3.3. Hoofdvraag en deelvragen. ...21
4. Magazijn Gereed Product. ...23
4.1. Beschrijving MGP...23
4.2. Analyse voorraadstructuur. ...24
4.2.1. Incourant-courant opdeling van de eindvoorraad. ...24
4.2.2. ABC-Analyse op courante voorraad. ...25
4.2.3. Oorzaken ineffectieve voorraadstructuur...27
4.3. Conclusie. ...29
5. Het productiesysteem...30
5.1. Beschrijving productieproces...30
5.2. Analyse productieproces...32
5.2.1. Productroutes. ...32
5.2.2. Bottleneck. ...33
5.2.3. Productiefouten...34
5.3. Conclusie. ...34
6. Productieplanning...36
6.1. Beschrijving productieplanning. ...36
6.1.1. Input productieplanning. ...36
6.1.2. Proces productieplanning...37
6.1.3. Output productieplanning. ...41
6.1.4. Doelstellingen productieplanning...41
6.2. Analyse productieplanning en MGP...42
6.2.1. De aspecten die invloed hebben op de voorraadstructuur...42
6.2.2. Out-phasen items voor collectiewisseling...42
6.2.3. Planningsproces bij het opstellen van productieplan. ...43
6.3. Analyse productieplanning en Productie. ...43
6.4. Conclusie productieplanning. ...44
7. Conclusies en aanbevelingen. ...45
7.1. Conlclusies...45
7.2. Verbeteringsvoorstellen. ...48
7.2.1. Out-phasen. ...48
7.2.2. Informatievoorziening van SAP. ...49
7.2.3. Doelstelling voor productieplanning...49
7.3. Aanbevelingen voor verder onderzoek...51
8. Literatuurlijst...52 9. Bijlage. ... Error! Bookmark not defined.
9.1. Voorraadstructuur van het MGP... Error! Bookmark not defined.
9.2. Beschrijving productielijnen ... Error! Bookmark not defined.
9.3. Omstelkosten per m2 bij productielijn Diepdruk .... Error! Bookmark not defined.
9.4. Beschrijving planningsproces ... Error! Bookmark not defined.
9.5. Figuren... Error! Bookmark not defined.
9.6. Tabellen. ... Error! Bookmark not defined.
9.7. Woordenlijst. ... Error! Bookmark not defined.
1. Inleiding.
Hier voor u ligt de rapportage van het onderzoek gehouden bij Forbo-Novilon BV (F-N) te Coevorden. F-N is een leverancier van hoogwaardige vinyl vloerbedekkingen. In de vinyl markt fungeert F-N als de trendsetter. Door het bieden van een goede service, een kwalitatief hoogwaardig en een continu vernieuwend product, probeert F-N de klant voor zich te winnen.
Sinds het bestaan van F-N, 25 jaar geleden, zijn ze hierin altijd succesvol geweest.
Echter in de afgelopen periode, mede door de economische terugval, blijkt er minder groei aanwezig te zijn in de vinyl markt. In deze periode is de afzet van F-N merkbaar gestagneerd.
Dit wordt veroorzaakt door enerzijds overcapaciteit op de markt waardoor de prijs onder druk komt te staan (F-N is niet de kostprijsleider in de markt). Anderzijds is het consumenten vertrouwen van de klanten afgenomen waardoor de klant kritischer wordt.
Uit de klachten van de klanten blijkt dat F-N moeite heeft met het verlenen van een goede service. De klanten klagen over de leverbetrouwbaarheid. Het management van F-N heeft een vermoeden dat de huidige inrichting van de productieplanning hier een oorzaak van kan zijn.
Daarom heeft het management het projectteam ‘productieplanning’ opgestart. Dit projectteam wordt geleid door het hoofd Customer Services en hoofd Productie en worden hierin
bijgestaan door twee studenten. Dit onderzoek is één van de resultaten van het projectteam.
De rapportage van het onderzoek is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk twee vindt er een algemene beschrijving van F-N plaats. In het daaropvolgende hoofdstuk komt de gebruikte onderzoeksmethode en de probleemstelling aan bod. In de hoofdstukken 4, 5 en 6 worden respectievelijk het magazijn gereed product, het productiesysteem en de productieplanning beschreven en geanalyseerd. In deze drie hoofdstukken wordt een heldere diagnose van het probleem geschetst. Tenslotte staan in hoofdstuk 7 de conclusies, verbeteringsvoorstellen en aanbevelingen.
2. Algemene beschrijving Forbo-Novilon.
2.1. Forbo-groep en Forbo-Novilon.
F-N is onderdeel van de Forbo-groep. De Forbo-groep heeft ongeveer 5700 mensen in dienst en opereert wereldwijd in 27 landen. In totaal bestaat de Forbo-groep uit 72 kantoren en productiebedrijven. Het hoofdkantoor bevindt zich in Zwitserland.
In figuur 2.1 staat een gedeelte van het organogram van de Forbo-groep. De Forbo-groep is op te delen in een aantal business units. F-N is onderdeel van de business unit Flooring. Deze business unit bestaat uit verschillende productiebedrijven en verkoopmaatschappijen. De productiebedrijven produceren de volgende soorten vloerbedekking: linoleum, vinyl, parket enz..
Figuur 2.1: Organogram Forbo-groep.
De Forbo-groep streeft naar het verbreden van zijn huidige productassortiment. Dit trachten ze te bereiken door middel van innovaties. De Forbo-groep legt hierbij de nadruk op kwaliteit en optimale service.
2.2. Historie Forbo-Novilon.
Forbo-Novilon is binnen de business unit Flooring de producent van verende vinyl
vloerbedekking. In de jaren zestig is de Forbo-groep begonnen met het produceren van dit product in de fabriek van Forbo Giubiasco (Zwitserland). Deze vloerbedekking werd Novilon genoemd. Dit product was twee meter breed daar dit de standaard maat was in de
vloerbedekkingbranche. In de jaren zeventig werd de productie verplaatst naar een dochteronderneming in Krommenie. Nadat de vraag naar twee meter verend vinyl
stabiliseerde groeide de vraag naar drie en vier meter verend vinyl. Forbo besloot samen met Sommer (een concurrent) om een productielijn op te zetten die vier meter verend vinyl kon produceren. Deze lijn werd in Coevorden opgezet. Na een korte periode is Sommer eruit gestapt en sindsdien heet deze fabriek F-N productiebedrijven BV (organogram F-N zie figuur 2.2).
Tegenwoordig zijn er bij Forbo-Novilon (F-N) ongeveer 270 mensen werkzaam. F-N heeft zich ontwikkeld tot een innovatieve organisatie. Dit uit zich in het continu aanpassen en
Overige
productiebedrijven Flooring
CEO
Forbo-Novilon Global Sales Flooring
Belting Adhesives Corp. Dev. Corp. Fin. Corp. Comnc. Corp. H. R.
Verkoop- maatschappijen
International Sales International
marketing
verbeteren van het product. Bekende producten zijn Novilon en Novilux. F-N produceert ongeveer 16 miljoen m2 vloerbedekking per jaar. Ongeveer 90 % hiervan wordt naar het buitenland geëxporteerd.
Figuur 2.2: Organogram Forbo-Novilon.
2.3. Omgeving, strategie, verkoop- en distibutiekanalen.
2.3.1. Omgeving.
De omgeving wordt kort beschreven aan de hand van het vijfkrachten model van Porter (zie tabel 2.1). Dit is een model waarin de karakteristieken van alle belangrijke spelers in de omgeving worden beschreven. In tabel 2.1 staat het vijfkrachten model van Porter voor de organisatie van F-N.
Leveranciers: Hebben relatief weinig macht.
Afnemers: Grote inkoopcombinaties hebben veel macht.
Internationalisering van de groothandel en grote detailhandels bedrijven.
Substituten: Keramiek, linoleum, parket, vloerbedekking enz.
Nieuwe toetreders: De markt is gemakkelijk te betreden. In de laatste drie jaar zijn er 7 nieuwe concurrenten bijgekomen. Hierdoor steeg het aantal van 11 naar 18 producenten.
Concurrenten: Felle concurrentie door overcapaciteit op de markt.
Tabel 2.1: Vijfkrachten model van Porter. (Bron: ‘PST-case Forbo-Novilon’).
Managing director
Product development Finance&
Administration Customer sercices
Operations Manufacturing
Design Visual development Technical development
Business Development
Quality control Raw Mat. Plan.
Production
Maintenance
Trouble shooting
Human resource Assurance systems
Engineering
Purchasing
Information systems
Secretarial services
Planning Group sales support
Customer support
Sampling
Logistics
Information services Accounting
2.3.2. Organisatiestrategie.
‘Een organisatie strategie is een plan tot interactie met de concurrentieomgeving om de organisatiedoelen te realiseren. Hierbij geeft het doel aan waar de organisatie naar toe wil en de strategie geeft aan hoe zij daar komt’ (Daft, 1998).
De organisatiestrategie van F-N wordt beschreven aan de hand van de concurrentiestrategieën van Porter. Porter heeft, na bestudering van een aantal bedrijven, een kader geïntroduceerd met drie concurrentiestrategieën. Deze drie strategieën zijn:
1. Lage-kostenleiderschap; hierbij probeert de organisatie het marktaandeel te vergroten door te benadrukken hoe laag de kosten zijn in vergelijking met de concurrentie.
2. Differentiatie; hierbij probeert de organisatie hun producten of diensten van die van andere aanbieders in de branche te onderscheiden.
3. Focus; hierbij concentreert de organisatie zich op een specifieke markt of groep afnemers en wil op deze afgebakende markt een lage-kostenvoordeel of een differentiatievoordeel behalen.
Volgens de concurrentiestrategieën van Porter volgt F-N de differentiatiestrategie. Dit uit zich in het aanbieden van een groot variëteit van producten, kwalitatief hoogwaardige producten en het continu verbeteren van de producten door middel van innovaties. F-N probeert niet de lage kostenleider te zijn op de markt. De producten van F-N zijn zelfs, in vergelijking met de concurrenten, vrij prijzig.
2.3.3. Verkoopkanalen.
De producten worden op 2 verschillende manieren verkocht:
- Door verkooporganisaties; zij zijn, net als F-N, onderdeel van de business unit Flooring. Zij onderhouden de contacten met de klanten en zijn daarom op centrale locaties in het afzetgebied gevestigd.
- Door international sales; zij verzorgen de verkoop aan markten waar geen
verkooporganisatie van business unit Flooring aanwezig is, zoals bijvoorbeeld China en Rusland. International sales wordt binnen F-N aangeduid als de Export afdeling (of Export).
F-N ontvangt via de verkooporganisaties de orders van de klant. De productieplanning bepaalt aan de hand van deze orders de hoeveelheid en het tijdstip van de productie. De international sales daarentegen bepaalt zelf hoeveel, wanneer en wat er geproduceerd wordt. Voor de productieaanvraag van international sales wordt elke week een gedeelte van de
productiecapaciteit gereserveerd.
2.3.4. Distributiekanalen.
Bij de distributie van de producten zijn twee distributiekanalen te onderscheiden. Deze twee kanalen zijn:
- Distributie van de producten via: groothandel – winkel – eindgebruiker.
- Distributie van de producten via: winkel – eindgebruiker.
Ongeveer 80% van de producten wordt via groothandel en winkel naar de eindgebruiker gedistribueerd. De overige 20% gaat via de winkel naar de eindgebruiker.
2.4. Het product.
F-N produceert vinyl vloerbedekking. Bij het aanbieden van de producten richt F-N zich voornamelijk op de consumentenmarkt. In het product zijn tal van variaties mogelijk. Het is voor elke plaats in huis geschikt. Momenteel probeert F-N marktaandeel te creëren in de project markt. De producten voor deze markt worden aangeduid met de naam project vinyl.
2.4.1. Aanbieden van product in collecties.
Bij het aanbieden van de items aan de klant maakt F-N gebruikt van collecties. Een collectie bestaat uit een tiental items die geselecteerd worden voor een bepaalde markt. Dit wordt gedaan daar de consument bijvoorbeeld op de Duitse markt een andere smaak heeft dan een consument op de Engelse markt. Door de items in collecties aan te bieden kan het aanbod gemakkelijker op de smaak van een bepaalde markt worden afgestemd.
2.4.2. Productniveau’s.
Het product is op te delen in verschillende niveau’s (zie figuur 2.3). Het hoogste niveau is:
Collectie: Een product behoort tot twee verschillende collecties. Deze 2 collecties zijn:
• Standaard collectie (CC00): dit zijn de producten die aan alle markten worden
aangeboden. De producten in deze collectie worden op voorraad geproduceerd (Make- to-Stock).
• Speciale collectie (CC01): dit zijn de producten die worden aangeboden aan een specifieke klant of markt. De producten in deze collectie worden deels op voorraad en deels op order geproduceerd (dit hangt af van de volume van de vraag).
Productsoort: een collectie is op te delen in verschillende productsoorten (kwaliteiten). In totaal zijn er ongeveer 35 verschillende productsoorten. Een productsoort onderscheidt zich van de andere productsoorten doordat het product een andere bewerking heeft ondergaan en/of uit andere grondstoffen is samengesteld.
Figuur 2.3: Aantal productniveau’s van vinyl vloerbedekking.
Collectie
Productsoort
Dessin
Kleur
Breedte
Item
Dessin: op een productsoort kunnen verschillende dessins geprint worden.
Kleuren: een dessin kan uit verschillende kleuren bestaan.
Breedte: er zijn drie verschillende breedtes te onderscheiden. Namelijk 200, 300 en 400 centimeter breed.
Item: dit is het laagste productniveau. Een item is een product uit één van de 2 collecties van een bepaald productsoort met een bepaalde breedte, dessin en kleur. Momenteel bevinden zicht in de actuele collectie (CC00 en CC01) ongeveer 900 items.
2.4.3. Collectielevencyclus.
Net als een product heeft een collectie een levenscyclus. De levenscyclus van een collectie bestaat uit drie fases. De eerste fase is de introductiefase; in deze fase worden voorraden opgebouwd en staalboeken geproduceerd voor de markt. De tweede fase is de in-
collectiefase; in deze fase wordt de oude collectie vervangen door de nieuwe collectie. De producten uit de oude collectie worden niet meer geproduceerd en wat overgebleven is wordt met korting verkocht. De derde fase is de out-phasingsfase; deze fase start ongeveer 3 maanden voor de collectiewisseling. Hierin wordt de beslissing genomen wanneer de laatste productie plaats vindt en worden de voorraden afgebouwd.
Een collectie wordt na bepaalde tijd vervangen door een nieuwe collectie (collectiewisseling).
De in-collectieperiode verschilt per collectie en dit is afhankelijk van de markt waar de collectie wordt aangeboden. De standaard-collectie, aangeboden aan de consumentenmarkt, heeft een in-collectieperiode van twee jaar en die van de projectenmarkt vier jaar. De in- collectieperiode voor de speciale collectie zijn doorgaans korter. Deze varieert van drie maanden tot een jaar. Dit verschilt per klant of markt.
2.5. Productie.
2.5.1. Productiestrategieën.
Bij de besturing van het productieproces wordt gebruik gemaakt van de make-to-stock en make-to-order strategie. De producten uit de standaard collectie worden make-to-stock geproduceerd en de producten uit de speciale collectie worden deels make-to-stock en deels make-to-order geproduceerd, dit is afhankelijk van de klant of markt. Het KOOP van de make-to-stock producten bevindt zich in het magazijn gereed product (MGP) en het KOOP van de make-to-order bevindt zich in het grondstoffenmagazijn (zie figuur 2.4).
2.5.2. Het productieproces.
In figuur 2.4 staat een globale weergave van het productieproces. Het productieproces
verloopt als volgt. Nadat de grondstoffen zijn ontvangen in het grondstoffenmagazijn gaat een deel van de grondstoffen naar drie verschillende mengerijen. In deze mengerijen worden de grondstoffen verwerkt tot verwerkingsmaterialen die tijdens het productieproces aan het basismateriaal worden toegevoegd. Het basismateriaal is een glasvliesrol van drie à vier meter breed en heeft een lengte van 1100 meter. De glasvliesrol wordt door middel van vijf
productielijnen bewerkt. Tijdens de bewerking worden de in de mengerijen gemaakte stoffen toegevoegd. Een productielijn is te vergelijken met één grote machine van ongeveer tachtig
meter lang die een aantal bewerkingen uitvoert. Nadat het product door de laatste lijn is bewerkt gaat het product naar het magazijn gereed product (MGP).
Figuur 2.4: globale weergave productieproces.
KOOP KOOP
Grondstoffen magazijn
Mengerijen
Magazijn gereed product (MGP)
Productielijnen
Klant Toeleverancier
3. Onderzoeksmethode en probleemstelling.
In dit hoofdstuk wordt de gebruikte onderzoeksmethode en de daarbij opgestelde
probleemstelling behandeld. Echter hiervoor wordt eerst uitgelegd wat de aanleiding is tot dit onderzoek.
3.1. Aanleiding onderzoek.
3.1.1. Marktomstandigheden.
Door de huidige economische omstandigheden krijgen bedrijven te kampen met allerlei problemen. Het consumentenvertrouwen neemt af met als gevolg dat de omzet daalt. Daarom wordt met man en macht geprobeerd om klanten te behouden door middel van bijvoorbeeld een goede service. F-N bevindt zich in een dergelijke situatie.
3.1.2. Problemen bij Forbo-Novilon.
F-N probeert hun afzet te behouden door een goede service aan de klant te verlenen. Deze service uit zich in een hoge kwaliteit, een breed assortiment en goede leverbetrouwbaarheid.
Door het op voorraad houden van de producten probeert F-N een goede leverbetrouwbaarheid te waarborgen. Echter de voornaamste klachten die ze ontvangen gaan over de
leverbetrouwbaarheid. De klachten gaan dan met name over de afwezigheid van producten in de eindvoorraad (stock availability) en de duur van het vernieuwen van de afwezige producten in de eindvoorraad (replenishment of stock). F-N belooft dat de out-of-stock (zie woordenlijst bijlage 9.7) producten binnen 10 werkdagen weer op voorraad zijn. Volgens de klant wordt deze belofte niet waar gemaakt. De problemen met de ‘stock availability’ en ‘replenishment of stock’ zijn in strijd met de beoogde service die F-N wil bieden.
Naast de klachten over de service heerst ongenoegen over de productie-efficiëntie. Dit is een gevolg van een toename van de productmix in de afgelopen jaren. Hierdoor moet vaker omgesteld worden met als resultaat kortere productieruns. Dit gaat ten koste van de productie- efficiëntie. F-N is een productieorganisatie en een efficiënt productiesysteem is essentieel. De kosten voor productie moeten zo laag mogelijk blijven wil men een winstmarge over houden.
3.1.3. Het afstemmingsprobleem.
Uit voorgaande blijkt dat er een probleem is ontstaan bij het afstemmen van een goede service aan de klant en een efficiënt productiesysteem. In figuur 3.1 is weergegeven waar dit
afstemmingsprobleem zich afspeelt. De figuur is opgedeeld in een externe- en een interne omgeving. De interne omgeving staat voor de verschillende afdelingen van F-N. De externe omgeving bestaat uit de verkoopmaatschappijen en de klant. Tijdens dit onderzoek is alleen gekeken naar de interne omgeving. Er zijn dan ook verschillende interviews afgenomen met personen van deze afdelingen. De externe omgeving is in deze figuur geplaatst voor de volledigheid.
Het magazijn gereed product, productieplanning en productie zijn in dit onderzoek het systeem wat onderzocht wordt. Hierbij wordt gekeken naar de input, de processen en de output van dit systeem.
Figuur 3.1: De omgeving van het afstemmingsprobleem.
3.2. Onderzoeksmethode.
3.2.1. DOV-model.
Dit onderzoek richt zich op de afstemmingsproblematiek en zoekt naar mogelijke oplossingen in het planningsproces. De onderzoeksmethode die gebruikt wordt in dit onderzoek is het DOV-model van de Leeuw (zie figuur 3.2). Aan de hand van deze
Figuur 3.2: DOV-model van de Leeuw.
methode wordt er een diagnose uitgevoerd om een duidelijk gedefinieerd probleem vast te stellen. Na vaststelling van het probleem wordt een mogelijke oplossing ontworpen. Deze oplossing wordt in de derde fase geïmplementeerd. In dit onderzoek wordt alleen de diagnose en ontwerp-fase doorlopen. De implementatie wordt eventueel uitgevoerd door F-N.
3.2.2. Functionele en instrumentele problemen.
‘Bij het formuleren van organisatieproblemen is het noodzakelijk het onderscheid tussen intstrumentele oordelen en functionele oordelen zuiver te maken.
Instrumentele en functionele oordelen zijn met elkaar verbonden als oorzaak en gevolg. Een instrumenteel oordeel is een uitspraak over oorzaken. Functionele oordelen betreffen de ongewenste gevolgen in termen van de gewenste prestatie’ (De Leeuw, 2000).
Het product
Input
Intern Extern
Klant
Verkoop maatschappijen
Marketing Order afdeling
Productie planning
Productie Magazijn gereed product SAP
Input
Input
Diagnose Ontwerp Verandering
Tijdens de diagnostische fase van dit onderzoek worden de ervaren functionele problemen vertaald in instrumentele problemen. In de ontwerp-fase worden voor deze instrumentele problemen oplossingen bedacht. Wanneer de instrumentele problemen zijn opgelost zullen de functionele problemen verdwijnen.
3.3. Probleemstelling.
3.3.1. Doelstelling onderzoek.
Dit onderzoek laat zich leiden door de volgende doelstelling:
Definities van begrippen uit de doelstelling:
Leverbetrouwbaarheid: De leverbetrouwbaarheid wordt in dit onderzoek gedefinieerd als de kans op ‘nee’ verkoop. De kans op ‘nee’ verkoop wordt gemeten door het optellen van de gemiste potentiële vraag (= gemiddelde vraag per week van een item in m2) van het aantal items dat niet op voorraad ligt.
Productieplanning: Alles wat te maken heeft met het planningsproces van de
productieplanner. Dat wil zeggen; de input van het planningsproces, het planningsproces zelf en de output van het planningsproces.
3.3.2. Conceptueel model.
In figuur 3.3 staat het conceptueel model van dit onderzoek. Een conceptueel model geeft figuurlijk weer hoe het onderzoek eruit ziet. Het systeem, dat in dit onderzoek onderzocht wordt, bestaat uit het magazijn gereed product (MGP), het productiesysteem en de
productieplanning.
De leverbetrouwbaarheid wordt gedefinieerd als de kans op ‘nee’ verkopen. De kans op ‘nee’
verkoop is minimaal wanneer de juiste items in de juiste hoeveelheid op het juiste moment op voorraad liggen. Daarom kan aangenomen worden dat de structuur van de eindvoorraad de mate van leverbetrouwbaarheid bepaalt. Met andere woorden een gezondere
voorraadstructuur zal resulteren in een betere leverbetrouwbaarheid omdat de kans op ‘nee’
verkoop kleiner is.
F-N is een productieorganisatie en daarom wordt de efficiëntie van het productiesysteem in het onderzoek meegenomen omdat een verbetering van de leverbetrouwbaarheid (gezonde voorraadstructuur) niet ten koste mag gaan van de efficiëntie in de productie. Door het productiesysteem bij het onderzoek te betrekken wordt getracht dit laatste te voorkomen. Dat wil zeggen dat er naar een oplossing wordt gezocht die een gezondere voorraadstructuur ten gevolge heeft, maar de oplossing mag niet ten koste gaan van de efficiëntie in het
productieproces.
In het conceptueel model is te zien dat het MGP en het productiesysteem bepaalde karakteristieken hebben (zoals de structuur van de voorraad en de productroutes door het productiesysteem). Deze karakteristieken zijn van invloed op de besturing door de
productieplanning. De productieplanning wordt gezien als het middel dat moet zorgen voor de afstemming tussen een gezonde voorraadstructuur en een efficiënt productiesysteem.
Aanreiken van verbeteringsvoorstellen voor de productieplanning van Forbo-Novilon waarmee de leverbetrouwbaarheid van de producten wordt verbeterd
Figuur 3.3: Conceptueel model.
3.3.3. Hoofdvraag en deelvragen.
Aan de hand van de doelstelling en het conceptueel model wordt de volgende vraag in dit onderzoek beantwoord.
Deze vraag is opgedeeld in deelvragen. Wanneer de deelvragen individueel zijn beantwoord dan is ook de hoofdvraag beantwoord. De deelvragen zijn als volgt:
Deelvragen:
1. Hoe ziet de huidige voorraadstructuur eruit? (4.1)
2. Wat is een gezonde voorraadstructuur en waarin wijkt de huidige structuur daarvan af?
(4.2 en 4.3)
3. Welke aspecten van de productieplanning beïnvloeden de voorraadstructuur? (6.2) 4. Wanneer is er sprake van een efficiënt productiesysteem? (5.3)
5. Welk invloed heeft het productiesysteem op de voorraadstructuur? (6.3)
6. Welke planningsmogelijkheden combineren een efficiënte productie met een gezonde voorraadstructuur? (6.4)
7. Wat zijn de veranderingen voor de productieplanning? (7.2)
Procesrandvoorwaarden:
- Het onderzoek moet voldoen aan de eisen gesteld door de faculteit bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
Productie planning MGP Leverbetrouw
baarheid
Efficiëntie Functionele problemen
Voorraadstructuur Voorraadniveau
Productie
Productroutes
Doorlooptijden Bottleneck
Instrumentele problemen
Verbeterings- voorstellen
Diagnose Ontwerp
Welke veranderingen moet de productieplanning van Forbo-Novilon ondergaan zodat er enerzijds een gezondere voorraadstructuur ontstaat en anderzijds een productiesysteem dat efficiënt produceert?
- Het onderzoek moet een positieve bijdrage leveren aan de bedrijfsvoering van Forbo- Novilon.
4. Magazijn Gereed Product.
De structuur van de eindvoorraad bepaalt de mate van leverbetrouwbaarheid. Wanneer alle producten op voorraad liggen zal de leverbetrouwbaarheid optimaal zijn. Daarom wordt in de paragraaf 4.1 de eindvoorraad in het MGP beschreven. In de daarop volgende paragraaf vindt er een analyse plaats van het MGP en in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk volgt een conclusie.
4.1. Beschrijving MGP.
De geproduceerde producten uit de productie worden opgeslagen in het voorraadmagazijn. F- N bezit twee magazijnen, deze magazijnen staan vlak bij de productiehal. Naast deze twee magazijnen worden enkele magazijnen gehuurd om de opslagcapaciteit te vergroten. De verdeling van de voorraad over deze magazijnen en de opslagcapaciteit van de magazijnen staan in de tabel 4.1.
Tabel 4.1: De capaciteit en de eindvoorraad van de magazijnen.
Het MGP en de Vijverhal zijn de interne (bezit van F-N) magazijnen en de overige magazijnen worden gehuurd. In de interne magazijnen werken ongeveer 35 personen (de interne magazijnen worden in het vervolg van dit onderzoek met MGP aangeduid). Hiervan zijn er 20 personen werkzaam als magazijnmedewerker. Hun werkzaamheden bestaan uit het wegleggen van rollen, orderpikken en het laden van vrachtwagens. Naast deze
magazijnmedewerkers zijn er 5 personen werkzaam aan de snijtafel. Op deze snijtafel worden standaard rollen gesneden tot kortere rollen. In het MGP is een ruimte gereserveerd voor de rollen die gesneden moeten worden. De overige 10 personen zijn werkzaam in het kantoor van het MGP. Van deze 10 personen behoren er 5 tot de verzendadministratie. Zij zorgen ervoor dat de juiste orders met de juist chauffeur naar de juiste klant wordt gezonden.
Structuur huidige voorraad.
Om de huidige voorraadstructuur te beschrijven is het makkelijker om het totaal aantal items op te delen. F-N gebruikt een aantal methodes om de voorraad op te delen. Een aantal van deze methodes zijn:
- Naar collectie code (CC):
- CC 00 dit wordt de standaard collectie genoemd. Dit zijn items die de merknaam van Forbo-Novilon dragen en deze items worden geheel op
voorraad geproduceerd. Deze collectie bevat ongeveer 600 verschillende items.
- CC 01 dit wordt de speciale collectie genoemd. Deze items dragen niet de merknaam van Forbo-Novilon. Deze items zijn speciaal ontwikkeld voor een klant of markt. De speciale items worden op order geproduceerd en de klant is Magazijn (In M2) Totaal voorraad Capaciteit Vulgraad
MGP 1.785.393 1.996.500 96,70%
Vijverhal 846.484 1.079.872 93,70%
Snijrollen 84.393 95.788 78,80%
Genemuiden 135.731 176.800 79,00%
Osnabrück 49.671
Penske 301.294
Hazelaar 53.861
Totaal 3.256.827 3.348.960
tot afname verplicht (voor sommige markt of klant wordt een voorraad aangehouden, maar hierover later meer). Deze collectie bevat ongeveer 400 verschillende items.
- CC 02 dit wordt de oude collectie genoemd. Dit zijn alle items die niet bij CC 00 en CC 01 horen.
- Naar lengtemaat (LK):
- LK 00 extra grote rollengte. De lengtemaat is > 30 meter.
- LK 01 standaard rollengte. De lengtemaat van 18-30 meter.
- LK 02 halve rollengte. De lengtemaat van 10-18 meter.
- LK 03 korte rollengte. De lengtemaat is < 10 meter.
LK 02 en LK 03 worden ook wel coupons genoemd. De vraag naar deze rollengte ligt beduidend lager dan de vraag naar LK 00 en LK 01, omdat de transportkosten/m2 hoger zijn. De coupons worden daarom met korting aangeboden.
- Naar kwaliteit:
- A-grade dit is de standaard kwaliteit van een item
- B-grade lager kwaliteit door productiefout. Dit materiaal is nog steeds goed te gebruiken als vloerbedekking.
- C-grade laagste kwaliteit. Niet geschikt voor vloerbedekking. Materiaal wordt meteen verscrapt (vermalen tot kleine stukjes) en gerecycled.
- Dossiers zijn rollen die kwalitatief goed zijn, maar niet voldoen aan de standaard (t.o.v. van het standaard uit het stalenboek). Deze worden verkocht als een aanbieding.
In bijlage 9.1 staat aan de hand van de opdeling zoals hierboven beschreven de eindvoorraad weergegeven. De voorraad wordt weer gegeven in aantal m2 en aantal rollen. Dit wordt gedaan, omdat niet elke rol evenveel m2 omvat.
4.2. Analyse voorraadstructuur.
Uit tabel 4.1 is op te merken dat de ruimte van het MGP voor ongeveer 95 % gebruikt wordt.
Er moet naast het MGP extra opslagcapaciteit gehuurd worden. Ondanks dit hoge
voorraadniveau komen er klachten binnen over de ‘stock availability’. Dit kan twee dingen betekenen of de voorraadstructuur of het voorraadniveau van de eindvoorraad is niet toereikend.
Echter met een eindvoorraad van 3,4 miljoen m2 en een jaarafzet van ongeveer 16 miljoen m2 ligt er in het MGP voor 2,5 maand voorraad. Gezien dit feit kan er aangenomen worden dat het voorraadniveau van de totale voorraad voldoende is. Er is blijkbaar iets mis met de voorraadstructuur van eindvoorraad. In deze paragraaf wordt daarom een analyse gemaakt van de van de eindvoorraad in het MGP. Daarin wordt gekeken naar mogelijke oorzaken die een slechte stock availability tot gevolg heeft.
4.2.1. Incourant-courant opdeling van de eindvoorraad.
In de analyse is voor het gemak de eindvoorraad opgedeeld in een courante voorraad en een incourante voorraad. De courante voorraad staat voor het gewenste deel van de voorraad en de incourante voorraad voor het ongewenste deel van de voorraad.
De opdeling incourant-courant is als volgt gemaakt:
Incourante deel.
- Dossier rollen - CC 02 rollen
- Coupon rollen; A-grade items uit CC00 en CC01, maar behoren tot de lengtecategorieën LK02 en LK03
Courante deel.
- Rollen uit de collectiecode 00 en 01. Tezamen wordt dit de actuele collectie genoemd.
Dit is als volgt op te delen:
o Standaard rollen; A-grade items uit CC00/01 met de lengtecategorieën LK 00 en LK 01.
o Rollen voor de stalenafdeling. De stalenafdeling wordt gezien als een interne klant van het MGP. De stalenafdeling bezit een magazijn, maar de rollen voor de stalenafdeling worden eerst in het MGP opgeslagen.
M2 Perc Perc Tot.M2
Incourante voorraad
B-grade 301.064 25,07% 9,13%
Dossiers 72.576 6,04% 2,20%
Coupons 420.720 35,03% 12,76%
Rest CC02 406.632 33,86% 12,33%
Subtotaal 1.200.992 100,00% 36,42%
Courante voorraad
Stalen 96.292 4,59% 2,92%
Standaard 2.000.511 95,41% 60,66%
Subtotaal 2.096.803 100,00% 63,58%
Totaal 3.297.795 100,00%
Tabel 4.2: Voorraad opgedeeld in courant-incourant.
In tabel 4.2 staat de huidige voorraad volgens de incourant-courant opdeling. Wat op valt in deze tabel is het percentage incourant. Er kan grofweg gesteld worden dat 36% van de voorraad ongewenst is. Ongeveer 1/3 deel van de incourante voorraad bestaat uit items uit de CC02, nog eens een derde deel bestaat uit coupons en het overige deel bestaat uit B-grade en dossiers.
De courante deel van de voorraad is ongeveer 64%. Het courante deel bestaat bijna geheel uit standaard rollen. Slecht een klein gedeelte is bestemd voor de stalen afdeling. In dit
onderzoek wordt naar dit gedeelte niet gekeken.
Gezien deze feiten is er inderdaad iets mis met de voorraadstructuur van de eindvoorraad. Een groot deel van de eindvoorraad is ongewenst. Dit deel bestaat uit items waar weinig of geen vraag naar is. Deze ‘ongewenste’ producten zorgen voor een onnodige bezetting van het MGP. De klachten over de stock availability gaan echter over de producten die niet voorradig zijn in het courante deel. Dit deel van de voorraad bestaat uit items waar vraag naar is (en daarom gewenst). Het is belangrijk om te weten of dit deel een verkeerde structuur heeft of dat het niveau van dit deel onvoldoende hoog is. Om hier uitsluitsel over te geven is er een ABC-analyse uitgevoerd op de courante voorraad.
4.2.2. ABC-Analyse op courante voorraad.
De ABC-analyse is een analyse waarin de items worden gecategoriseerd. Hiermee wordt onderscheid in de items aangebracht zodat de belangrijkste items de meeste aandacht krijgen (Vollmann,1997). De items in de voorraad worden opgedeeld in drie categorieën afhankelijk van de vraag naar een item.
De categorieën kunnen bepaald worden door op item-niveau te kijken naar de verkopen per item in m2 (zie tabel 4.3). Als men kijkt naar de verkopen op item-niveau dan wordt duidelijk dat 23,2 % van de totaal aantal items 61 % van de omzet (in m2) genereren. Deze items zijn zogenaamd goedlopende items (er is relatief veel vraag naar deze items). De overige 76,8%
van de items kunnen als slechtlopend worden bestempeld. De goedlopende items zijn belangrijker voor de leverbetrouwbaarheid dan de slechtlopende items. Het is schadelijker voor de leverbetrouwbaarheid wanneer er een goedlopende item afwezig is dan wanneer een slechtlopende item afwezig is. Aan de hand van tabel 4.3 is de tabel 4.4 opgesteld waarin de items zijn opgedeeld in ABC-items. Waarbij een A-item een goedlopende item voorstelt en een C-item een slechtlopend item. In figuur 4.1 is aan de hand van de gegevens uit tabel 4.4 een ABC grafiek opgesteld.
Omzet catergorie X
1.000 m2
Gemiddelde omzet in m2
Aantal items
Volume omzet categorie
Omzet Cum.
Perc.
Omzet Cum.
Aantal items Cum.
Perc.
Items Cum.
0<10 5.000 419 2.095.000 16.945.000 100% 940 100,0%
10<20 15.000 303 4.545.000 14.850.000 88% 521 55,4%
20<30 25.000 104 2.600.000 10.305.000 61% 218 23,2%
30<50 40.000 52 2.080.000 7.705.000 45% 114 12,1%
50<75 62.500 29 1.812.500 5.625.000 33% 62 6,6%
75<100 87.500 16 1.400.000 3.812.500 22% 33 3,5%
100<125 112.500 7 787.500 2.412.500 14% 17 1,8%
125<150 137.500 4 550.000 1.625.000 10% 10 1,1%
150<175 162.500 3 487.500 1.075.000 6% 6 0,6%
175<200 187.500 2 375.000 587.500 3% 3 0,3%
200<225 212.500 1 212.500 212.500 1% 1 0,1%
16.945.000 940
Tabel 4.3: verkoopcijfers. (Bron: Verkoopcijfers mei 2002-2003 Forbo-Novilon).
Tabel 4.4: ABC analyse op eindvoorraad. (Bron: Verkoopcijfers mei 2002-2003 Forbo-Novilon).
In grafiek 4.1 is op te merken dat de C-items, die voor 12% van de omzet verantwoordelijk zijn, 45% van de eindvoorraad in bezit nemen. Veel van deze C-items liggen op voorraad, maar de vraag naar deze items is erg laag. De A-items nemen 61% van de omzet voor hun rekening, maar beslaan maar 30% van de eindvoorraad.
Hieruit is op te merken dat de items niet in de juiste verhouding in de eindvoorraad liggen.
Hierdoor ligt een groot gedeelte van de voorraad stil en een klein gedeelte van de voorraad beweegt snel. De voorraadstructuur is verre van ideaal (Het blijkt dat van ongeveer 100 C- items voor meer dan een jaar aan voorraad ligt (Bron: interne memo Forbo-Novilon).).
Omzetcategorie (x 1.000 m2)
Categorie ABC-items
Verkopen (x 1.000 m2)
% van de omzet
Aantal items
% van de items
% van voorraad in het MGP
> 0 <= 10 C-item 2.095 12% 419 45% 45%
> 10 <= 20 B-item 4.545 27% 303 32% 25%
> 20 A-item 10.305 61% 218 23% 30%
16.945 100% 940 100% 100%
Figuur 4.1: ABC-grafiek.
4.2.3. Oorzaken ineffectieve voorraadstructuur.
Uit paragraaf 4.2.1 en 4.2.2 werd duidelijk dat er een aanzienlijke hoeveelheid incourante voorraad in het MGP ligt en dat het courante deel voornamelijk bestaat uit slechtlopende items. Hieronder worden puntsgewijs de mogelijk oorzaken opgesomd.
Incourante deel:
• Deel CC02:
Van de gehele voorraad is 12 % overgebleven van de voorgaande collectieperiodes.
Dit is veroorzaakt tijdens het out-phasen van de collectieperiode. Van bepaalde producten is tijdens het out-phasen te veel gemaakt en dat blijft in de eindvoorraad liggen.
• Deel dossiers en B-grade:
Bijna 11,5 % van de gehele voorraad bestaat uit dossiers en B-grade producten. Deze producten zijn het gevolg van productiefouten. Deze productiefouten zijn ontdekt bij de trimlijn of kwaliteitsdienst waar de producten voor het laatst worden gecontroleerd voordat ze worden opgeslagen in het MGP.
• Coupons:
Bijna 13 % van de gehele voorraad bestaat uit coupons. Coupons zijn rollen die korter zijn dan de standaard en deze worden minder goed verkocht. Deze coupons ontstaan tijdens de productie op 2 manieren.
1. Einde van rol: Er kan geen standaard lengte uit het laatste deel gehaald worden.
2. Door productiefouten: Tijdens het trimmen worden productiefouten ontdekt en het deel waar de productiefout in zit wordt weg gesneden.
Hoeveel van de 13 % moet worden toegeschreven aan een van deze twee manieren is niet bekend. Maar gezien het aantal productiefouten (deel dossiers en B-grade) speelt punt 2 een aanzienlijke rol.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0% 23% 55% 77% 100%
Perc.
omzet Perc.
Voor raad
A B C
Percentage items 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0% 23% 55% 77% 100%
Perc.
omzet Perc.
Voor raad
A B C
Percentage items
Daarnaast worden op de snijtafel in het MGP soms standaard rollen terug gesneden tot coupons. Dit wordt gedaan wanneer een klant bijvoorbeeld 2 standaard rollen + een halve rol besteld. Als er een coupon van dit item aanwezig is wordt deze coupon plus 2 standaard rollen aangeboden. Echter de klant wil graag dat rollen uit dezelfde productierun komen. De kans op kleur verschil is dan kleiner. Wanneer er geen
coupon van dezelfde productierun aanwezig is wordt een standaard rol opgeofferd ook al zijn er coupons van andere productieruns aanwezig. Dit kan ook voor een toename zorgen.
Courante deel:
Uit de ABC-analyse blijkt dat er een ‘scheve verhouding’ heerst in de courante voorraad. Er liggen naar verhouding te veel slechtlopende (C-) items en te weinig goedlopende (A-)items.
De productieplanning is verantwoordelijk voor deze verhouding. De productieplanning stuurt door middel van het productieplan de productie. De productieplanning bepaalt daarom welke items er geproduceerd worden en welke daarmee in het eindvoorraad komen.
Naast deze scheve verhouding mankeert er nog iets aan het courante deel. Een deel van de courante voorraad is geblokkeerd. Een geblokkeerd item wil zeggen dat het item door de kwaliteitsdienst moeten worden gecontroleerd. Het item is dan geblokkeerd in het
voorraadsysteem SAP en niet beschikbaar voor verkopen. Door een onderzoek gepleegd door HBA, een consultancy bureau die een quick scan uitvoerde om te kijken of het SAP systeem uitgebreid kon worden, blijkt dat ongeveer 20% van de courante voorraad geblokkeerd is(+/- 300.000 m2). Een groot gedeelte van deze geblokkeerde items liggen in het MGP en kunnen in principe wel verkocht worden, maar in SAP is de blokkade nog onterecht actief. Ze zijn reeds gecontroleerd door de kwaliteitsdienst.
4.3. Conclusie.
De klachten van de klant gaan voornamelijk over de voorradigheid van de items. Daar er voor 2,5 maand aan voorraad ligt in het MGP kan er geconcludeerd worden dat er iets mis is met de voorraadstructuur van het MGP. In dit hoofdstuk is daarom de voorraadstructuur van het MGP beschreven en geanalyseerd.
Figuur 4.2: Huidige voorraadstructuur.
In figuur 4.2 is weergegeven hoe de huidige structuur van de eindvoorraad eruit ziet. Een dergelijke voorraadstructuur is niet toereikend om een goede leverbetrouwbaarheid te garanderen. Er liggen te veel items waar weinig of geen vraag naar is. Deze items liggen onnodig in het MGP en houden daarmee kostbare ruimte in beslag. Met als gevolg een hoog voorraadniveau en een voorraad met een lage omloopsnelheid. Financieel gezien is dit een slechte situatie. Er wordt onnodig kapitaal in de voorraad gestoken.
De productieplanning bepaalt wat uiteindelijk in het MGP terecht komt. Echter niet alles wat niet in het MGP hoort te liggen kan toegeschreven worden aan de productieplanning. Wat aan de productieplanning kan worden toegeschreven wordt in paragraaf 6.2 verder behandeld. In het volgende hoofdstuk wordt eerst het productiesysteem beschreven en geanalyseerd.
Slechtlopers
Middelmatig Goedlopers Geblokkeerd
61%
27%
12%
Productiefouten CC 02
Voorraadstructuur
Omzet
12%
24%
10%
24%
14%
16%
Incourant: 36%
Courant: 64%
5. Het productiesysteem.
In dit hoofdstuk zal het productiesysteem worden beschreven en geanalyseerd. De
beschrijving vindt plaats in paragraaf 5.1 en de analyse in paragraaf 5.2. Tenslotte wordt er in paragraaf 5.3 een conclusie gegeven van de analyse.
5.1. Beschrijving productieproces.
Het productieproces begint nadat de grondstoffen zijn ontvangen in het grondstoffen
magazijn. Vanuit dit magazijn gaan verschillende soorten grondstoffen naar drie verschillende mengerijen en het basismateriaal gaat naar de eerste productie-/assemblagelijn. In de
mengerijen worden de grondstoffen verwerkt tot verwerkingsstoffen en deze stoffen worden in de productielijn toegevoegd aan het basismateriaal. Het basismateriaal is een glasvlies dat is opgewikkeld op een rol.
Het samenvoegen van de verwerkingstoffen met het basismateriaal begint bij de
productielijnen. In figuur 5.1 staat het gehele productieproces weergegeven. Het product wordt door maximaal 5 verschillende productielijnen bewerkt. Deze 5 lijnen zijn: ovenlijn 1, diepdruk, ovenlijn 2/3, trimlijn en multilijn. Deze productielijnen zijn zo gerangschikt dat het product er efficiënt door kan vloeien. Dit duidt op een product layout (Nicholas, 1998). Een voordeel van deze layout is dat de doorlooptijden kort zijn en er weinig tussenvoorraden ontstaan.
Van de vijf productielijnen zijn de productielijnen ovenlijn 1, ovenlijn 2 /3, diepdruk en trimlijn de standaard lijnen die alle producten doorlopen. De multilijn voert alleen extra bewerkingen uit zodat het product kwalitatief beter wordt. De lijnen voeren de volgende bewerkingen uit (in bijlage 9.2 staat een meer gedetailleerde beschrijving van elke bewerking):
Ovenlijn 1:
- Opbrengen van pasta voor de bovenkant van het product, deze pasta verschuimt in de oven. Er ontstaat een verende laag.
- Strooien van het product, hierbij worden korrels in de bovenzijde geperst waardoor het product een spikkelachtig uiterlijk krijgt.
Diepdruk:
- Het bedrukken van de kleur en het dessin.
Ovenlijn 2:
- Opbrengen van toplaag, doorzichtige bovenlaag ter bescherming van het inkt.
- Opbrengen van (extra) slijtvaste lak (optioneel).
Ovenlijn 3
- Opbrengen van pasta voor de rug van het product, deze pasta verandert in een verende laag.
Multilijn:
- Pregen, er wordt er een structuur in de bovenzijde of in de rug van het product geperst.
- Kalanderen, er wordt een rug of toplaag aangebracht. Deze laag komt in plaats van de pasta laag of het dient als extra laag. Het product wordt kwalitatief beter.
Trimlijn:
- Schouwen van het product, laatste controle op fouten in het product.
- Inpakken van het product, het product wordt op lengte gesneden en ingepakt (geschied automatisch).
- Administratief aanmelden van rol in applicatie Scara (rolcreatie) en in SAP als gereed product.
Figuur 5.1: Productieproces.
Bij alle productielijnen is het mogelijk om items te combineren (Afhankelijk van de gebruikte set-up). Door items te combineren kan er met langere runlengtes worden geproduceerd en dit bevordert de efficiëntie van de productielijnen.
De productielijnen ovenlijn 2/3 en de trimlijn kunnen aan elkaar gekoppeld worden. Als deze twee lijnen aan elkaar gekoppeld zijn komt het halfproduct niet in een tussenvoorraad (zie figuur 5.1). Dit bevorderd de doorlooptijd van een product en de efficiëntie van het productiesysteem.
Nadat het product van de trimlijn komt is het product gereed en wordt het opgeslagen in het MGP.
Ovenlijn 1 Diepdruk Ovenlijn 2/3
Multlijn
Trimlijn Pastamengerij Inktmengerij
Kwaliteitsdienst Grondstoffen
magazijn Leveranciers
Massamengerij
MGP
Klant Pasta
Chips
Extrudaat
= (tussen)voorraad
xxxxxxxx = bewerking
= productrichting
= verwerkingsmaterialen MGP = magazijn gereed product
Inkt
