E-commerce implementatie
in het midden- en kleinbedrijf
Voorwoord
Met het schrijven van de doctoraalscriptie komt een einde aan mijn studietijd. Een enerverende tijd, waarin vele ups en downs elkaar afwisselden. Het schrijven van deze doctoraalscriptie is lang een blok aan mijn been geweest, maar uiteindelijk toch een succesvolle afsluiting van een fraaie studietijd geworden.
Vele mensen hebben mij gesteund tijdens mijn studietijd. Een ieder hier bij naam toe noemen zou te ver gaan. In het kader van de doctoraalscriptie wil ik in dit voorwoord toch één iemand in het bijzonder bedanken en dat is mijn afstudeerbegeleider, mevrouw J. C. Hoekstra. Hartelijk dank!
augustus 2006,
Voorwoord Inhoudsopgave 1 Inleiding en probleemstelling... 5 1.1 Aanleiding ...5 1.2 Probleemstelling ...6 1.2.1 Doelstelling...6 1.2.2 Vraagstelling ...6 1.3 Aanpak ...7
1.4 Opbouw van het rapport...7
2 Electronic Commerce... 8 2.1 Introductie ...8 2.2 Begripsbepaling ...8 2.3 E-commerce toepassingen...9 2.3.1 Internet...9 2.3.2 Intranet... 10 2.3.3 Extranet... 10 2.3.4 EDI ... 10 2.3.5 Mobiele datacommunicatie... 10
2.4 De plaats van e-commerce ... 10
2.5 Definitie... 11
2.6 Motieven toepassen E-commerce ... 12
2.7 Omvang van E-commerce ... 12
3 Het Midden- en Kleinbedrijf ... 15
3.1 Inleiding ... 15 3.2 Definiëring... 15 3.3 Organisatiefactoren... 16 3.3.1 Inleiding... 16 3.3.2. Het MKB en ICT ... 16 3.3.3 Organisatie... 17 3.4 Samenvatting ... 20
4 Implementatie van E-commerce... 21
4.1 Introductie ... 21
4.2 Business Proces Redesign ... 21
4.3 Implementatiefactoren... 22
4.4 E-commerce Stappenplan... 25
4.5 Samenvatting ... 28
5 Het theoretisch model... 29
6.3.2 Stappenplan ... 35 6.3.2 Voorwaarden... 37 6.4 Conclusie ... 39 7 Samenvatting en conclusies ... 40 7.1 Inleiding ... 40 7.2 Samenvatting ... 40 7.3 Conclusies ... 41 Literatuur... 42 Bijlagen... 45
Bijlage 1: Richtlijnen interview ... 45
Bijlage 2: Interview verslagen ... 46
Verslag bedrijf A ... 46
Verslag Bedrijf B... 47
1 Inleiding en probleemstelling
1.1 Aanleiding
In de literatuur is regelmatig aandacht besteed aan de grote ‘oude economie bedrijven’ en hoe zij e-commerce in hun bedrijfsvoering kunnen implementeren, en de voordelen die ze hiermee kunnen behalen (Kalakota, 1996). Het overgrote deel van alle Nederlandse bedrijven valt echter niet in de categorie ‘grote bedrijven’. Sterker nog, 99 procent van de Nederlandse bedrijven valt in de categorie midden- en kleinbedrijf. Samen genereert het midden- en kleinbedrijf meer dan de helft van de totale omzet van alle Nederlandse bedrijven (MKB Nederland, 2006).
Een deel van de Nederlandse MKB-bedrijven is ontstaan als e-business, de zogenaamde internet start-ups. Een groter deel van het MKB zijn de reeds bestaande kleine ‘brick and mortar’ ondernemingen. Zij blijven op het gebied van e-commerce achter bij hun grote broers.
Dit wordt ondersteund door het rapport ‘De digitale economie 2004’ van het Centraal Plan Bureau (2005). Hierin wordt becijferd dat er weinig verschil is in het aandeel bedrijven met een PC tussen het MKB en de grotere bedrijven. Het niveau van internettoegang ligt voor het MKB daarentegen wel lager dan voor de grotere bedrijven. Van de bedrijven met 5 tot en met 9 werkzame personen, heeft slechts 68 procent toegang tot het internet. Het gemiddelde voor de hele MKB sector ligt op 77 procent, terwijl het aandeel bedrijven met internet bij de grote bedrijven op 97 procent ligt. De ontwikkeling van de internettoegang bij de kleinste bedrijven loopt enkele jaren achter bij dat van de grotere bedrijven.
De kleinere bedrijven hebben niet alleen minder vaak internet, ze maken er ook minder intensief gebruik van. Van de bedrijven met 5 tot en met 9 werkzame personen biedt slechts 42 procent goederen of diensten aan via open netwerken (zoals het internet), tegen meer dan 80 procent van de grootste bedrijven. Dit verschil is een stuk groter dan het verschil in toegang tot open netwerken wat betekent dat een relatief groot deel van de kleine bedrijven enkel passief van deze netwerken gebruikmaakt.
Voortschrijdende technologie gecombineerd met lagere kosten maakt het gebruik van e-commerce ook voor de MKB-bedrijven meer een meer toegankelijk. ‘A small business is not a little big business’ (Welsh 1981). Hiermee wordt de achterliggende gedachte van dit onderzoek geduid. Dit onderzoek wil een licht werpen op hoe ook het MKB e-commerce succesvol binnen haar bedrijfsvoering kan implementeren. In hoeverre kan de bestaande kennis over e-commerce implementatie bij de ‘grote’ bedrijven ook worden gebruikt bij MKB bedrijven? Welke punten verdienen specifieke aandacht binnen het MKB? Wat zijn de valkuilen bij de implementatie binnen het MKB? Op deze vragen zal een antwoord worden gegeven in dit rapport.
1.2 Probleemstelling
De probleemstelling kan worden uitgesplitst in een doel- en een vraagstelling:
1.2.1 Doelstelling
De doelstelling van het onderzoek is inzicht te verkrijgen in het implementatieproces van e-commerce in het midden– en kleinbedrijf. Inzicht in de verschillende fasen waaruit het proces bestaat en de voorwaarden worden gesteld aan implementatie van e-commerce binnen het midden- en kleinbedrijf.
1.2.2 Vraagstelling
Hoe verloopt het implementatieproces van E-commerce binnen het midden- en kleinbedrijf en welke factoren spelen een rol bij de implementatie?
Uit doel- en vraagstelling vloeien de volgende deelvragen voort:
1. Volgens welke stappen verloopt het implementatieproces van E-commerce?
1.3 Aanpak
In dit rapport wordt een beschrijvend onderzoek uitgevoerd. Op basis van bestaande theorieën wordt een model ontwikkeld dat het implementatieproces van E-commerce in met midden- en kleinbedrijf beschrijft. Het model zal tevens laten zien welke factoren in welke fase van het proces een rol spelen. Door middel van een drietal expertinterviews zal de volledigheid van het theoretische model worden onderzocht.
1.4 Opbouw van het rapport
In hoofdstuk 2 wordt een uitgebreide beschrijving gegeven van het begrip e-commerce. Hier wordt ook een definitie gepresenteerd welk in het vervolg van het rapport zal worden gehanteerd. Daarnaast komen de fasen van e-commerce aan de orde. In hoofdstuk 3 wordt het midden- en kleinbedrijf gedefinieerd en worden factoren naar voren gebracht die van invloed zijn op een succesvolle e-commerce implementatie. In hoofdstuk 4 komen een aantal e-commerce modellen aan de orde en wordt het BPR-model van Davenport en Short behandeld.
In hoofdstuk 5 wordt een theoretisch model gepresenteerd op basis van de in de voorgaande hoofdstukken gepresenteerde theorie. Door middel van een drietal expertinterviews zal in hoofdstuk 6 worden nagegaan of alle relevante factoren in het model zijn opgenomen.
2 Electronic Commerce
2.1 Introductie
In dit hoofdstuk wordt de term Electronic commerce (E-commerce) belicht. Dit wordt in eerste instantie gedaan door verschillende definities die in de literatuur te vinden zijn te bespreken. Daarna worden de meest gebruikte e-commerce toepassingen besproken. In paragraaf 4 wordt e-commerce een plaats binnen de bedrijfsvoering gegeven. In paragraaf 5 wordt een definitie gepresenteerd welk in het vervolg van dit onderzoek zal worden gehanteerd. In paragraaf 6 worden motieven aangedragen voor het invoeren van e-commerce. Paragraaf 7 geeft een beeld van de omvang van e-commerce in Nederland en in relatie met andere Europese landen.
2.2 Begripsbepaling
E-commerce is niet geheel nieuw. De opkomst van electronic commerce begon in de jaren zestig met innovaties zoals Electronic Fund Transfers (EFTs). Deze systemen maakten via een netwerk geld over tussen verschillende rekeningen. De opkomst van Electronic Data Interchange (EDI), een systeem voor data-uitwisseling tussen organisaties, zorgde ervoor dat electronic commerce zich ook uitbreidde naar niet-financiële transacties. Door de komst van het internet heeft tegenwoordig vrijwel iedereen toegang tot het grote potentieel van e-commerce. Toepassing, zoals digitale veilingen en ticketreserveringssystemen, en vergroting van de netwerkcapaciteit, zorgden ervoor dat electronic commerce in de jaren negentig echt een factor van belang ging worden voor veel bedrijven. Door de vele toepassingen is het begrip e-commerce enorm uitgedijd en zijn er vele definities van het begrip ontstaan. Grofweg is de hantering van het begrip e-commerce in tweeën te verdelen: breed en smal.
Wanneer het begrip breed wordt gehanteerd, wordt elke vorm van elektronische berichtuitwisseling hieronder verstaan. Het begrip omvat dan alle financiële en commerciële transacties die elektronisch worden uitgevoerd, zoals EDI, EFT en elektronisch betalen. Wanneer het begrip e-commerce smal wordt gedefinieerd gaat het veelal om retail transacties en betalingen op een open netwerk, oftewel het kopen en betalen via Internet.
De Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO, 1999) hanteert ook een ruime definitie van het begrip e-commerce, namelijk:
‘het ontvangen of plaatsen van orders voor goederen of diensten over elektronische netwerken, ongeacht de wijze van betalen en afleveren. Uitgezonderd zijn bestellingen per telefoon, fax of
conventionele e-mail.’
Deze definitie trekt e-commerce heel duidelijk breder dan alleen het gebruik maken van het internet. Hier worden ook transacties via EDI tot e-commerce gerekend. Ook laat deze definitie de wijze van betalen en afleveren van de goederen of diensten in het midden.
Een goed voorbeeld van een smalle definitie is die van Hanson (2000). Hij omschrijft e-commerce als:
‘The process of shopping, buying, and selling goods and services online. It ranges from purchase influence to ordering and payment settlement.’
In deze definitie wordt onder e-commerce uitsluitend transacties van goederen en diensten verstaan die via het internet worden afgesloten. Tevens valt alleen het proces van winkelen, kopen en betalen onder deze definitie. Buiten definitie vallen aspecten als pre-sales en after-sales. Ook deze activiteiten zouden uitstekend gedaan kunnen worden met behulp van elektronische kanalen.
2.3 E-commerce toepassingen
In deze paragraaf worden verschillende e-commerce toepassingen beschreven. Allereerst zal het internet behandeld worden en vervolgens het intranet, extranet en EDI.
2.3.1 Internet
- world wide web (www): het web bevat wereldwijd enkele miljarden pagina's met informatie en ontspanning, webpagina's genaamd, die zijn georganiseerd in websites en worden verspreid door webservers
2.3.2 Intranet
Met de term ‘intranet’ wordt simpelweg bedoeld: de toepassing van Internet-technologie binnen een organisatie ter verbetering van de conectivity en communicatie (Chester en Kaura, 2000).
2.3.3 Extranet
Een extranet is een afgebakend stuk bedrijfsnetwerk op basis van internettechnologie dat slechts toegankelijk is voor een beperkt aantal externe partijen. Dit kunnen zowel leveranciers als klanten zijn.
2.3.4 EDI
Electronic Data Interchange is het in digitale vorm uitwisselen van zakelijke documenten volgens bepaalde standaards. Hiermee kunnen leveranciers onder meer de voorraden van hun afnemers in de gaten houden en aanvullen wanneer dat nodig is. Bij EDI (ook wel value added networks, VAN, genoemd) is het de bedoeling de efficiency in de supply chain te vergroten (Hanson, 2000)
2.3.5 Mobiele datacommunicatie
Mobiele datacommunicatie is de mogelijkheid tot datacommunicatie op een willekeurige plaats. Het gaat om gegevensuitwisseling door middel van toepassingen op draadloze apparaten. Hierbij kan men denken aan bijvoorbeeld SMS, WAP en GPRS.
2.4 De plaats van e-commerce
verbinden en hierdoor de transparantie binnen de onderneming te vergroten (VODW Marketing, 2001). Efficiency voordelen zullen zodoende moeten leiden tot verbeterde prestaties van de onderneming. Zoals uit figuur 2.1 blijkt is commerce is slechts een klein onderdeel van een e-business. E-commerce richt zich daarbij voornamelijk op de verkoop activiteiten, terwijl de term Procurement betrekking heeft op de inkoop activiteiten. Beide maken deel uit van de e-business.
In dit rapport richten we ons volledig op commerce, en laten we alle andere aspecten van e-business achterwege. E-commerce kan worden gezien als een verzameling van alle elektronische transacties in het interactie proces tussen de onderneming en de (potentiële) afnemer van goederen of diensten.
Figuur 2.1: De plaats van e-commerce, bron: VODW Marketing (2001) 2.5 Definitie
onderzoek de ruime definitie van de OESO worden aangehouden. We maken op deze definitie twee restricties.
1. Omdat dit onderzoek zich richt op ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf (MKB) en zij veelal niet over grote (interne) netwerken beschikt gaat het om transacties via open netwerken
2. Omdat e-commerce zich, zoals uit figuur 2.1 blijkt, afspeelt aan de verkoop kant van de organisatie gaat het om het gehele traject van pre-sales, sales en after-sales.
Dit levert de volgende definitie op van e-commerce:
‘het traject van pre-sales en/of sales en/of after-sales van goederen of diensten over open elektronische netwerken, ongeacht de wijze van betalen en afleveren’
2.6 Motieven toepassen E-commerce
Er zijn vele studies verricht naar de voordelen die het bedrijven van e-commerce voor ondernemingen met zich mee kunnen meebrengen. Een lang onderkend en veel voorkomend argument om e-commerce toe te gaan passen is de mogelijkheid tot kostenreductie op gebied van zowel administratie als productie die het met zich mee kan brengen (Abell & Limm, 1996, Quayle, 2002).
Vesovic (2002) noemt als voordeel van e-commerce de mogelijkheid tot het verstevigen van de concurrentiepositie, nieuwe afnemers en markten te kunnen bereiken. Ook het aangaan van klantrelaties behoort volgens Vesovic tot de mogelijkheden.
Quayle (2002) suggereert ook dat de overhead kosten van het voorraadbeheer kunnen worden teruggebracht.
2.7 Omvang van E-commerce
dat nog slechts 4 procent. De groei van de e-commerce vond vooral plaats bij de grotere bedrijven.
In 2004 behaalden de bedrijven met 50 of meer werkzame personen gemiddeld 13 procent van de omzet uit online verkopen, tegen nog geen 3 procent voor bedrijven met minder dan 50 werkzame personen (figuur 2). Bij de grote bedrijven is de omzet uit online verkopen verdubbeld sinds 2000, terwijl deze omzet bij kleine bedrijven in dezelfde periode amper is gestegen.
Figuur 2.2: omzetpercentage naar bedrijfsgrootte, bron: CBS (2006)
Hoewel het belang van e-commerce in het Nederlandse bedrijfsleven sinds 2000 fors is gegroeid, presteert Nederland niet veel beter dan gemiddeld in de Europese Unie. Bedrijven in Ierland verkopen ruim twee keer zoveel via elektronische netwerken als Nederlandse bedrijven. Ook in Duitsland en het Verenigd Koninkrijk vindt relatief veel meer e-commerce plaats dan in Nederland. In de Verenigde Staten is bijna 25% van de omzet afkomstig uit e-commerce (U.S. Census Bureau, 2004)
figuur 2.3: percentage van omzet afkomstig uit e-commerce, Bron: CBS (2006)
Vergeleken met andere landen van de EU-15, is het percentage bedrijven dat aan e-commerce doet in Nederland niet bijzonder hoog. Van de Nederlandse bedrijven koopt 20 procent goederen of diensten online in, terwijl 14 procent van de bedrijven elektronische orders ontvangt. Hiermee presteert Nederland beter dan de zuidelijke landen van de EU-15, maar duidelijk minder dan landen als Denemarken, Zweden, Ierland en het Verenigd Koninkrijk.
3 Het Midden- en Kleinbedrijf
3.1 Inleiding
De Europese Unie en dus ook de Nederlandse overheid deelt het bedrijfsleven in drie categorieën in: grootbedrijf, middenbedrijf en kleinbedrijf. Het midden- en kleinbedrijf speelt een belangrijke rol in de Nederlandse economie. In dit hoofdstuk wordt in paragraaf 3.2 het midden- en kleinbedrijf gedefinieerd en worden in paragraaf 3 organisatie factoren behandeld die binnen het mkb van invloed zijn op de implementatie van ICT.
3.2 Definiëring
Het definiëren van het midden- en kleinbedrijf gebeurt op basis van drie door de Europese Commissie opgestelde criteria. De definitie van het MKB is gebaseerd op de personeelsomvang en de omzetcijfers of het balanstotaal van een onderneming. Wanneer een onderneming aan het werknemerscriterium voldoet, en aan één van de twee overige criteria, kan het in de desbetreffende groep worden onderverdeeld.
Figuur 3.1: Criteria midden- en kleinbedrijf, bron: Europese Unie (2006)
3.3 Organisatiefactoren
3.3.1 Inleiding
De definiëring van het MKB gebeurt op basis van kwantitatieve kenmerken. Maar naast die kwantitatieve kenmerken van het MKB, zijn er ook vele kwalitatieve kenmerken die een beeld schetsen van het ‘typische midden- en kleinbedrijf’. Deze kwalitatieve kenmerken spelen een belangrijke rol in een implementatietraject. In deze paragraaf worden organisatiefactoren behandeld die binnen het mkb een rol spelen bij ICT implementaties.
3.3.2. Het MKB en ICT
Magnusson (2001) heeft aan de hand van een literatuurstudie enkele kenmerken van kleine ondernemingen met betrekking tot ICT op een rijtje gezet. Daarbij zet Magunusson het MKB af tegen het groot bedrijf. Deze kenmerken worden hieronder opgesomd.
Vergeleken met grote bedrijven hebben kleine bedrijven: · minder tijd, geld en kennis van ICT
· een langzamere technische ontwikkeling · minder informatie over de voordelen van ICT · grotere afhankelijkheid van de directeur/eigenaar · minder contacten met externe kennisbronnen
· grotere afhankelijkheid van externen die kennis overdragen en technische ontwikkeling sturen.
De voordelen van kleine bedrijven ten opzichte van grote bedrijven zijn: · Flexibeler organisatie
· In relatie tot de investering valt er met ICT meer te verdienen · Kortere beslissingsprocessen.
omstandigheden die zij kwalificeren als ‘resource poverty’, en zijn daardoor minder gauw geneigd IT technologie in te passen in hun bedrijfsvoering.
3.3.3 Organisatie
Op basis van empirisch onderzoek onder een groot aantal midden- en kleinbedrijven, deelden Yap et al (1992) organisatiefactoren, die van invloed zijn op een succesvolle implementatie van computer-based information systems (CBIS), in in drie categorieën. In het vervolg van het onderzoek wordt aangenomen dat net als bij CBIS-gerelateerde implementaties, ook bij het implementeren van e-commerce deze factoren van invloed zijn op een succesvolle implementatie.
De drie door Yap et al onderscheiden categorieën zijn: 1. kenmerken van de organisatie
2. organisatorische actie 3. interne/externe expertise
In het vervolg worden deze drie categorieën besproken.
3.3.3.1 Kenmerken van de organisatie
• ICT ervaring
De al bestaande aanwezigheid ICT in de onderneming is van groot voordeel bij het toepassen van nieuwe technieken (Chapman et al, 2000). Een bestaande ict-infrastructuur, zoals een computernetwerk, vergemakkelijkt het toepassen van nieuwe technieken. Gebruikers hebben ervaring met ICT en hoeven geen nieuwe drempel te overwinnen. Medewerkers met ICT-ervaring hebben een meer open houding tegenover nieuwe ICT –toepassingen en inovaties.
• Financiële middelen
Financiële beperkingen zouden kunnen leiden tot de keuze van een ‘second-best’ alternatief, dat uiteindelijk niet aan de gestelde eisen voldoet.
• Tijd
Het implementeren van e-commerce is een tijdrovend proces. Vaak wordt er gesteld dat in MKB bedrijven minder tijd ter beschikking is voor het invoeren van nieuwe IT-toepassingen dan bij hun grotere broers. Hiervoor zijn meerdere redenen. Ten eerste, de organisatiestructuur van kleinere bedrijven is veelal platter dan in grotere bedrijven, waardoor onder een managementfunctie veelal meerdere organisatorische taken vallen. Hierdoor hebben managers ook nog eens minder tijd hun kennis en bekwaamheden te vergroten (Lange et al, 2000).
Ten tweede wordt er in het MKB veelal met kortere ‘timeframes’ gewerkt. Dit vloeit voort uit de mogelijkheid van het MKB snel te reageren op veranderingen in de markt. Dit gecombineerd met meerdere taken van één managementfunctie leidt er toe dat in het MKB vaak van dag tot dag wordt gekeken. Er is weinig aandacht voor planning (Malone, 1985).
• Bedrijfssector
Sectoren waarin veel afnemers en concurrenten ‘online’ zijn, zal er toe bijdragen dat bedrijven die zich in een dergelijke sector bevinden eerder e-commerce toe gaan passen. Bepaalde sectoren zijn meer geschikt voor e-commerce activiteiten dan andere. Veelal hangt dit af van het product of dienst dat wordt aangeboden. Thong en Yap (1994) stellen dat naar mate het product of de dienst meer informatieverstrekking met zich mee brengt, de bedrijven eerder geneigd zijn gebruik te maken van IT mogelijkheden.
Ook de life-cycle van een sector kan van invloed zijn op het gebruik van de IT mogelijkheden. In jonge sectoren zijn ondernemingen eerder geneigd IT-toepassingen in hun bedrijfsvoering te implementeren dan in oude sectoren (Widdrum en Beranger, 2002)
• Vertical linkages
Wanneer een onderneming een franchise/dochteronderneming is van een groter concern kan een sterke relatie met het moederbedrijf een overdracht van IT-technologie met zich meebrengen.
3.3.3.2 Organisatorische actie
In het MKB vallen ‘top van de organisatie’ en de ondernemer vaak samen. MKB bedrijven kennen vaak een platte organisatiestructuur, waardoor verschillende rollen bij de ondernemer samenvallen. De ondernemer in het MKB drukt een grote stempel op de gang van zaken binnen de organisatie. Hij is degene die de belangrijkste beslissingen neemt en bepaalt welke koers de organisatie zal varen (Dekker, 1996). In dit licht is de mening en houding van de ondernemer ten opzichte van e-commerce vaak van groot belang bij een eventuele implementatie. We vatten de invloed van de directeur/eigenaar samen onder de kop ‘ondersteuning vanuit de top’.
Een ondernemer met kennis op het gebied van IT, zal eerder geneigd zijn IT toepassingen in de organisatie in te passen. Ondernemers die de voordelen niet kennen, zullen uiteraard minder geneigd zijn IT in te passen, dan ondernemers die de voordelen wel kennen.
3.3.3.3 Interne / externe expertise
Als laatste presenteren Yap et al de categorie interne / externe expertise. Hier worden twee belangrijke factoren benoemd.
• Aanwezigheid ict-beheerder
ict-mogelijkheden. Een goede ict-beheerder kan de wensen van de organisatie vertalen in systemen, kan gebruikers assisteren en opleiden.
• Externe consultants
Yap et al (1992) vonden ook dat het gebruik van externe consultans in het mkb een positieve werking heeft op het succesvol integreren van IT-toepassingen. Het mkb moet daarbij actief samenwerken met de consultant. Ook de leverancier van de IT-toepassing spelen een belangrijke rol. Het mkb is afhankelijk van de leveranciers in zake alternatieve IT-toepassingen, after-sales service en training.
3.4 Samenvatting
4 Implementatie van E-commerce
4.1 Introductie
In het vorige twee hoofdstukken zijn kenmerken van e-commerce en het midden- en kleinbedrijf aan de orde gekomen. In dit hoofdstuk komt het daadwerkelijke implementatieproces aan de orde. Het implementatie proces wordt in paragraaf 4.2 beschreven aan de hand van BPR, Business Proces Redesign. Daarna wordt in paragraaf 4.3 een stappenplan gepresenteerd dat de mate van volgroeidheid van e-commerce binnen een onderneming weergeeft.
4.2 Business Proces Redesign
Het gebruik van informatie- en communicatiemiddelen is niet iets van de laatste tijd. Het gebruik hiervan heeft al in de jaren tachtig een enorme vlucht genomen. Het invoeren van toenmalige informatie systemen leverden de nodige bedrijfskundige problemen op (Davenport en Short, 1990). De problemen destijds zijn vergelijkbaar met de problemen die de bedrijven nu tegenkomen met de invoering van e-commerce.
Figuur 4.1: Five steps in Process Redesign: bron: Davenport & Short, 1990
4.3 Implementatiefactoren
In het vervolg van het onderzoek wordt aangenomen dat net als bij IT-gerelateerde implementaties, ook bij het implementeren van e-commerce deze stappen genomen moeten worden om tot een succesvolle implementatie te komen. De vijf stappen van Davenport en Short worden als basis genomen en vervolgens verder uitgewerkt.
Om tot een succesvolle implementatie te komen dient het gehele bedrijfsproces opnieuw te worden ontworpen. Hieraan moet een bepaalde bedrijfsvisie met gerelateerde doelen ten grondslag liggen. Veel gehoorde doelen zijn: kostenverlaging, tijdsbesparing, kwaliteitsverbetering van de output, verstevigen van de concurrentiepositie, het bereiken van nieuwe afnemers en markten en het aangaan van klantenrelaties.
Ook bij het implementeren van e-commerce is het noodzaak tot een visie, doelstellingen en concrete doelen te komen.
• Identificatie van de processen die veranderd moeten worden
Veelal zie je bij bedrijven die door middel van IT gaan herontwerpen dat er een paar belangrijke gebieden worden uitgelicht. BPR zegt echter dat het hele bedrijf moet worden doorgelicht. Er zijn dus twee benaderingen mogelijk: exhaustive en high impact. Dit wil zeggen alles doorlichten, of slechts de meest belangrijke processen doorlichten. Afhankelijk van de door de onderneming gestelde doelen kan gekozen worden voor één van de twee varianten.
Wil een bedrijf e-commerce gebruiken om enkel eenzijdig informatie aan te bieden via het internet (dus éénrichtingsverkeer) is een high impact benadering waarschijnlijk het meest geschikt. Wanneer de onderneming een ambitieuzere visie heeft op e-commerce is het aan te raden voor de exhaustive methode te kiezen. De kostenvoordelen (zoals in een eerder hoofdstuk beschreven als een van de motieven e-commerce toe te passen) kunnen pas worden gerealiseerd wanneer er voor een geïntegreerde (exhaustive) benadering is gekozen.
• Begrijpen en meten van bestaande processen
Hier is wederom een relatie aanwezig met de doelstellingen van de onderneming met e-commerce. Voert men e-commerce in met de bedoeling bestaande processen beter, sneller of efficiënter te laten verlopen, is het raadzaam deze fase te doorlopen.
E-commerce kan echter ook los van bestaande processen, als nieuwe activiteit binnen een onderneming, worden ingevoerd. Dan zal deze fase van minder belang zijn. Gevaar is wel dat de nieuwe activiteiten die een onderneming gaat ontplooien te ver af ligt van hetgeen waar ze zich vanuit het verleden mee bezig houdt (core competence).
• Identificatie van IT-mogelijkheden
In een tijd van snel voortschrijdende techniek, is het een noodzakelijke stap te kijken naar de mogelijkheden die de techniek bied. Voor het succesvol implementeren van e-commerce is kennis van de stand der techniek absoluut noodzakelijk. Men kan het beste de mogelijkheden van de techniek zo vroeg mogelijk meenemen in het ontwerpproces (Davenport & Short, 1990).
Nieuwe mogelijkheden met behulp van het internet doen zich welhaast dagelijks voor. Een belangrijke vraag voor de ondernemer is in hoeverre hij gebruik kan maken van de kennis van het bestaande personeel of dat bepaalde kennis en middelen van buitenaf ingehuurd moeten worden. Deze keuze wordt sterk bepaald door het budget dat ter beschikking is, de vaardigheden die al in huis zijn en de werkzaamheden waarom het gaat (Gibcus, 2004). Voor het mkb betekent dit in veel gevallen dat externe deskundigen worden ingeschakeld.
• Ontwerpen en bouwen van een prototype van het proces
Voor de meeste bedrijven wordt het daadwerkelijk herontwerpen van het bedrijfsproces gezien als de laatste stap. Het moet echter worden gezien als een prototype van het uiteindelijke proces. Gezien gevaren omtrent de veiligheid van de informatie en eventueel ook de betalingen, moet de onderneming er zeker van zijn dat wanneer het systeem daadwerkelijk in gebruik wordt genomen deze ‘waterdicht’ is. Na de daadwerkelijke implementatie blijft het bijsturen en optimaliseren van het nieuwe proces een continue bezigheid.
op het gebied van ICT, zijn eerder geneigd dergelijke systemen (waartoe ook e-commerce wordt gerekend) te implementeren dan bedrijven die hier geen gebruik van maken (Premkumar en Roberts, 1999)
4.4 E-commerce Stappenplan
Er zijn verschillende modellen die de volwassenheid van E-commerce binnen een onderneming behandelen. Sommige modellen kijken naar het proces van buiten de onderneming, andere modellen kijken naar het proces van binnenuit de onderneming. Burgess and Cooper (1999) kijken enkel naar het proces van buiten de onderneming. Zij verdelen het gebruik van de website in drie algemene categorieën:
1. promotion 2. provision 3. processing.
Hoewel dit bruikbaar is om een indicatie te geven over de functionaliteit van e-commerce sites, zegt het niets over de wijze waarop een succesvolle e-commerce strategie kan worden ontwikkeld. Kendall et al. (2001) presenteerden eveneens een indeling op basis e-commerce toepassing. Dit deden zij aan de hand van het rapport ‘Introduction to Electronic Commerce’ van de Europese Commissie. De onderscheiden fasen zijn:
1. Het hebben van een eigen website 2. Verkopen met behulp van e-commerce
3. Alle verkopen doen met behulp van e-commerce 4. Aankopen doen met behulp van e-commerce 5. Automatisch inkopen met behulp van e-commerce 6. Alle aankopen doen met behulp van e-commerce 7. Alle transacties met behulp van e-commerce.
interventies die tot doel hebben een hoger niveau op de ladder te bereiken. In het vervolg worden de vijf fasen en vier interventies besproken.
Fase 1: Onvolwassenheid:
In deze fase is er een merkbaar gebrek aan kennis van e-commerce. De bedrijven die zich in deze fase bevinden zijn zich niet bewust van het potentieel van het internet in het algemeen.
Interventie 1: basis kennis verhogen
De eerste interventie is het verhogen van de basis kennis van de onderneming met betrekking tot het potentieel van internet en e-commerce. De onderneming dient aangesloten te worden op het internet en het gebruik ervan te ervaren. Aanmoediging is hierbij wellicht nodig.
figuur 4.2: Fasen van volwassenheid e-commerce, bron: Grant (1999)
Fase 2: Op het Internet:
Interventie 2: kennis met betrekking tot onderneming vergroten
De tweede interventie heeft tot doel de kennis binnen de onderneming verder te vergroten. De onderneming is klaar om met meer geschikte e-commerce modellen kennis te maken. Het door de onderneming gekozen model, moet vanuit verschillende perspectieven geanalyseerd worden zoals kosten en opbrengsten. Professionele adviseurs dienen zeker te stellen dat de onderneming alle betrokken onderwerpen begrijpt.
Fase 3: Kiezen voorlopige e-commerce strategie:
In deze fase gaat om het hebben van een e-commerce strategie. Verschillende hindernissen kunnen de implementatie echter nog in de weg staan. Er zijn meerdere redenen waarom de onderneming nog niet klaar zou kunnen zijn voor implementatie in deze fase; bijvoorbeeld, het ontbreken van de juiste techniek, de kosten kunnen nog te hoog zijn maar worden verwacht te dalen, gebrek aan kennis binnen de onderneming.
Interventie 3: hindernissen overwinnen
De derde interventie is afhankelijk van de geïdentificeerde hindernissen. Wanneer er een gebrek aan kennis binnen de onderneming heerst, moeten er activiteiten worden ondernomen deze kennis binnen te halen.
Fase 4: Klaar voor implementie:
In deze fase is de onderneming klaar voor de implementatie van een e-commerce strategie. Het business plan en de verwachtingen zijn duidelijk; er zijn geen onoverkomelijke obstakels meer. De noodzakelijke partners of professionele ondersteuning zijn aangewezen.
Interventie 4: implementatie
De vierde interventie is de implementatie van de plannen. Het karakter van e-commerce zorgt ervoor dat plan en uitvoering niet altijd overeenkomen. Vandaar dat continue bewaking van de voortgang en er incidenteel advies bij professionals gezocht moet worden.
De volledig volwassen e-commerce onderneming heeft IT geïntegreerd in het bedrijfsproces en informatiestromen.
Fase 5 is het hoogst haalbare doel in het stappenplan. Een volledig geïntegreerd en effectieve e-commerce biedt voor een onderneming theoretisch de meeste voordelen. De interventies vormen een voorwaarde om naar een steeds hoger niveau in het stappenplan te komen. Uiteindelijk moet het doel zijn de hoogste trede in het model te bereiken.
4.5 Samenvatting
In dit hoofdstuk worden twee modellen gepresenteerd. In eerste instantie wordt een model van Davenport en Short (1990) gepresenteerd. Zij stelden een model op waarbij zij de samenhang tussen Business Proces Redesign en IT-onwikkeling samen brachten. Zij namen de volgende vijf stappen waar: ontwikkelen van een bedrijfsvisie en procesdoelen, identificeren van de processen die herontworpen moeten worden, begrijpen en meten van huidige processen, identificatie van IT-dragers en het ontwerpen en bouwen van een prototype van het nieuwe proces.
Het tweede model is basis van Grant (1999). Grant ontwikkelde vijf stappen die de mate van volgroeidheid van e-commerce binnen de onderneming weergeven. Tussen de fasen liggen interventies die tot doel hebben een hoger niveau op de ladder te bereiken. Uiteindelijk moet de hoogste trede in het model worden bereikt. De vijf door hem onderscheiden fasen zijn: onvolwassenheid, op het internet, kiezen van een voorlopige e-commerce strategie, klaar voor implementatie en tot slot een volledig geïntegreerde en effectieve e-commerce.
5 Het theoretisch model
5.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt op basis van de in voorgaande hoofdstukken gepresenteerde literatuur een model opgesteld
5.2 Theoretisch model
Doel van het theoretisch model is het in kaart brengen van de verkregen inzichten van de vorige hoofdstukken. Het moet inzicht bieden in hoe het implementatieproces van E-commerce in het midden- en kleinbedrijf verloopt en welke factoren mogelijk invloed hebben op dit proces.
Als basis voor het theoretisch model wordt het stappenmodel van Grant (1999) gebruikt. Dit model biedt namelijk een helder en duidelijk inzicht in de vijf verschillende niveaus die te bereiken zijn op e-commerce gebied. Er is sprake van vijf verschillende fases die ‘oplopend’ zijn. Niveau twee kan niet worden bereikt zonder eerst niveau één te hebben bereikt, niveau drie niet zonder eerst niveau twee te hebben bereikt, enz.
Daarnaast is het Business Process Redesign model van Davenport en Short (1990) ook grotendeels terug te vinden in het stappenplan van Grant. Fase drie uit het stappenmodel – bepaal e-commerce strategie – komt overeen met de eerste fase van het BPR-model – bepaal e-commerce visie. We maken de aanname dat bij de implementatie van e-commerce gekeken wordt naar de lange termijn. We kunnen in dat geval dus ook spreken van een strategische e-commerce visie. De laatste stap uit het model van Davenport en Short – design en built prototype of the proces - komt overeen met fase vier uit het model van Grant. Het werkende prototype is klaar voor implementatie.
Als men kijkt naar de huidige stand van zaken betreffende e-commerce in het mkb, kan men stellen dat de e-commerce activiteiten van de bedrijven tot nu toe zeer uiteenlopend zijn qua niveau. Niet alle bedrijven heeft het hoogste niveau (kunnen) bereiken. Dit kan komen door het feit dat bedrijven verschillende doelen hebben gesteld met betrekking tot e-commerce. Er zijn bedrijven op het internet te vinden zijn met een simpele website en die daar ook genoegen mee nemen. We nemen aan dat er ook bedrijven zijn die een hoger ambitieniveau hebben, maar dit niveau nooit hebben bereikt. Kennelijk zijn er dus voorwaarden die er voor zorgen dat het ene bedrijf er wel in slaagt het hoogste niveau in het stappenplan van Grant te bereiken en andere bedrijven niet.
Grant stelde dat hulp nodig is om een hogere fase in het model te bereiken. In zijn model blijkt dit uit de zogenaamde interventie tussen de vijf stappen. Grant onderscheid vier interventies, deze zijn: basis kennis verhogen, kennis binnen de onderneming vergroten, hindernissen overwinnen en implementatie.
Yap et al. (1992) hebben op basis van empirisch onderzoek onder een groot aantal midden- en kleinbedrijven acht factoren kunnen onderscheiden die binnen het midden- en kleinbedrijf van invloed zijn op succesvolle IT-implementatie. De onderscheiden factoren zijn: ict ervaring, financiële middelen, tijd, bedrijfssector, vertical linkages, ondersteuning vanuit de top, aanwezigheid ict-beheerder en externe consultants.
Op basis van de door Grant benoemde interventies en de door Yap et al. gegeven onderbouwing van de acht factoren, zijn de zeven mkb-factoren aan de verschillende overgangen toebedeeld. Omdat het stappenmodel van Grant een algemeen model is, laten we de factor bedrijfssector in het theoretisch model buiten beschouwing. Deze zeven factoren dienen binnen het midden- en kleinbedrijf in de verschillende fasen van het model als voorwaarde om een hoger gelegen niveau in het model te kunnen bereiken. We maken de aanname dat een voorwaarde die tijdens de eerste overgang een rol speelt, op het vervolg van het implementatieproces van invloed blijft.
Een factor dat in het hele implementatieproces een rol speelt, is die van de directeur/eigenaar. In dit model ondersteuning vanuit de top genoemd. In het midden- en kleinbedrijf drukt de directeur/eigenaar een belangrijke stempel op het hele bedrijf, zijn invloed is door het hele proces aanwezig. Hij is degene die de belangrijkste beslissingen neemt en bepaalt welke koers de organisatie zal varen (Dekker, 1996). Hetzelfde geld voor de ict-ervaring. De ict-ervaring bepaalt voor een groot deel ook de kennis omtrent e-commerce binnen de onderneming. Dit speelt tijdens het hele traject een rol. Er wordt in elke bedrijf een bepaalde kennis verondersteld. De ict-ervaring is wel onderhevig aan verandering. Tevens stellen we dat de externe consultant gedurende het hele traject van invloed is. Wanneer blijkt dat de interne expertise niet toerijkend is, is met afhankelijk van externe expertise.
uit dat het bepalen van een strategische visie in elke onderneming plaats vindt en niet afhankelijk is van het implementeren van e-commerce. Er is dus geen ‘extra’ tijd nodig voor het bepalen van een e-commerce visie.
Hierdoor komt de factor tijd pas tijdens de derde overgang aan de orde. In deze overgang moeten hindernissen in relatie tot e-commerce worden overwonnen. Hiervoor is veel tijd en ook geld nodig. De financiële middelen gaan ook hier een rol spelen. Tijdens de derde overgang gaat de aanwezigheid van een ict-beheerder een rol spelen. Een ict-beheerder heeft inzicht in de aanwezige ict-faciliteiten en de mogelijkheden en beperkingen hiervan.
6 Praktijktoetsing
6.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal gekeken worden of het theoretisch model ook in de praktijk van toepassing is. Dit gebeurt op basis van drie expertinterviews. In paragraaf 6.2 zal de methode van onderzoek worden besproken. Daarna komen in subparagraaf 6.2.1 de bedrijven gepresenteerd waarbij expertinterviews zijn afgenomen. Daarna zullen in paragraaf 6.3 de onderzoeksresultaten in twee delen worden gepresenteerd. In het eerste deel worden de verschillende stappen uit het getoetste model behandeld, waarna in het tweede de verschillende voorwaarden om de overgangen naar een volgende fase te kunnen maken aan de orde komen.
6.2 Methodologie
Met behulp van expertinterviews wordt getracht een bevestiging te vinden voor de volledigheid van de in de literatuur gevonden factoren die bepalend zijn voor een succesvolle e-commerce implementatie. De implementatie verloopt, afhankelijk van de specifieke kenmerken en omstandigheden van een organisatie, per bedrijf anders. Daarom is gekozen voor interviews. Een enquête met gesloten vragen zou minder rekening hebben gehouden met specifieke kenmerken en omstandigheden.
Hiervoor is bij drie bedrijven een expertinterview afgenomen. Er is bij de keuze van de bedrijven van uit gegaan dat de sector waarin een bedrijf zich bevindt, geen invloed heeft op het implementatie proces als zodanig. Dit omdat het basismodel van Grant ook een universeel model is.
Een aantal van drie interviews is klein. De verkregen resultaten moeten dan ook met de nodige voorzichtigheid worden geïntepreteerd.
6.2.1 De onderzochte bedrijven
inzichten, zijn de bedrijven ingedeeld op één van de vijf niveaus in het theoretische model.
• Bedrijf A, verzorgt het inzamelen, afvoeren en verwerken van allerlei soorten afval, met name papier, metaal en kunststoffen. Dit bedrijf bevindt zich momenteel op de derde trede van het model (e-commerce provisional strategy decided). De onderneming wil via haar website de dienstverlening naar de klant vergroten, anderzijds haar eigen kosten omlaag brengen. Hiervoor heeft ze een project gestart, waarbij haar afnemers in de toekomst zelf online hun afvalstromen in kaart kunnen brengen en daaraan gekoppeld de meest effectieve oplossing voor de verwerking hiervan via bedrijf A. Dit systeem zou een deel van het werk uit handen moeten nemen van haar vertegenwoordigers. Momenteel heeft bedrijf A enkel een informatieve website met contactformulier.
• Bedrijf B, is leverancier van digitale- en analoge fotoapparatuur. Ze levert aan particulieren en bedrijven, professionele fotografen, overheidsinstellingen en opleidingsinstituten. Dit bedrijf bevindt zich momenteel op de vijfde trede van het model (integrated and effective e-commerce). Bedrijf B wil met haar website een groter publiek bereiken dan ze in het verleden via haar winkel deed. De onderneming verkoopt haar assortiment niet alleen via de winkel, maar ook via haar website en heeft dit volledig geïntegreerd in de bedrijfsvoering. Daarnaast biedt ze een nieuwe dienst aan via het internet die voorheen niet werd aangeboden. Waar het bedrijf zich in het verleden enkel richtte op de verkoop en onderhoud van fotoapparatuur, biedt ze nu ook de mogelijkheid tot het afdrukken van fotobestanden. De bestanden dienen elektronisch aangeleverd te worden.
6.3 Onderzoeksresultaten
6.3.1 Inleiding
De rapportering van de via interviews verkregen informatie is in twee delen opgesplitst. In het eerste deel worden de verschillende stappen uit het getoetste model behandeld, waarna in het tweede de verschillende voorwaarden om de overgangen naar een volgende fase te kunnen maken aan de orde komen.
6.3.2 Stappenplan
Tijdens de interviews bleek dat geen van de drie bedrijven voor de implementatie bewust gebruik maakte van een stappenplan. In dit deel kijken we naar het stappenplan uit het te toetsen model. Ik welke mate is stappenplan terug te vinden in het implementatietraject van de drie bedrijven?
1. Immaturity
Op de laagste tree van het model wordt er gebrek aan kennis van e-commerce verondersteld. Men is zich niet bewust van het potentieel van het internet in het algemeen. Deze fase is alleen aangetroffen bij bedrijf A. Dit bedrijf heeft vanuit haar corbusiness weinig affiniteit met e-commerce en ICT. Van de drie onderzochte bedrijven gaat de geschiedenis van bedrijf A ook het verst terug; het bedrijf bestaat al ruim 35 jaar. Zij is ontstaan in een klimaat waar ICT nog geen grote rol speelde.
De bedrijven B en C zijn aanmerkelijk jonger. In beide gevallen ligt de leeftijd van de directeur/eigenaar voorin de dertig. Het bedrijf, de eigenaren en medewerkers zijn opgegroeid in een tijdperk waarin ICT als ‘normaal’ wordt ervaren.
2. On the Internet
simpele website of informatievoorziening. Bedrijf A is gestart met het invoeren van e-mail. Medewerkers onderling wisselden al informatie uit via hun privé e-mail adressen, alvorens Bedrijf A in 1998 haar eigen mailserver opzette. Daarna volgde ook een website op het world wide web.
Bij de bedrijven B en C werd al in een vroeg stadium gestart met internet activiteiten. In beide gevallen liep het invoeren van een e-mail systeem gelijktijdig met het lanceren van een website. In alle drie gevallen was de eerste website een simpele site, met enkel een contact mogelijkheid via e-mail.
3. E-commerce provisional strategy decided
In deze derde fase hebben de bedrijven een strategie met betrekking tot hun e-commerce activiteiten vastgesteld. Bij elk van de drie ondernemingen is deze fase vastgesteld. Voor bedrijf B en bedrijf C staat het vergroten van de omzet centraal. bedrijf A wil een extra service aan haar klanten bieden, waarbij ze haar eigen kosten probeert te reduceren.
4. Ready to implement
Aanbeland in de vierde fase is de onderneming klaar voor de daadwerkelijke implementatie. De verwachtingen zijn duidelijk, de eventueel noodzakelijke partners en ondersteuning bij de implementatie zijn aangewezen. Van de onderzochte bedrijven heeft tot nu enkel bedrijf B dit stadium weten te bereiken.
Zowel bedrijf A als bedrijf C zijn nog niet in dit stadium. Beide bedrijven weten wat ze willen, maar zijn nog niet aanbeland bij de daadwerkelijke implementatie. Bedrijf A is zoekende naar een passende partner, die de kennis bezit haar wensen te integreren in de website. Bedrijf C heeft haar prioriteiten tijdelijk verlegd naar de organisatie van het nieuwe indoor cursusseizoen.
5. Integrated and effective e-commerce
voorraadbeheer. Naar schatting 20% van de omzet gegenereerd door de verkoop van fotoapparatuur komt voort uit online verkopen. De webwinkel is voor een groot deel verantwoordelijk voor een snellere doorloop van occasions.
6.3.2 Voorwaarden
In het vervolg wordt weergegeven in of en in welke mate de in de literatuur gevonden voorwaarden een rol hebben gespeeld tijdens de e-commerce implementatie bij de drie onderzochte bedrijven
1. ICT-ervaring
Een belangrijke factor in het succesvol implementeren van e-commerce is ervaring met ICT gebleken. Bij Bedrijf A was er aanvankelijk geen enkele ICT kennis aanwezig. Daardoor is vanaf het begin gebruik gemaakt van externe kennisbronnen, hetgeen samen gaat met hoge kosten. Binnen Bedrijf B daarentegen bestond al wel de nodige ICT-ervaring. Met de opkomst van de digitale camera’s en de fotobewerkingssoftware is ICT een dagelijks bestanddeel in de fotovakzaak geworden. Ook binnen Bedrijf C is de nodige ICT-kennis aanwezig. De directeur/eigenaar volgde voordat hij zijn onderneming begon een commerciële opleiding.
2. Financiële middelen
Zowel bedrijf B als bedrijf C gaven aan dat de kosten verbonden aan het implementeren van e-commerce een belangrijke rol spelen. Om de uitgaven te beperken is er bij bedrijf B gekozen voor een kosteloos software pakket, een zogenaamd open source pakket. Intern was ook de nodige programmeer kennis voorhanden, waardoor hiervoor geen externe bureau ingeschakeld hoefde te werden. Bij bedrijf C is de keuze voor de in te huren externe expertise sterk afhankelijk van de hieraan verbonden kosten.
3. Tijd
vele management taken en verzorgt daarnaast ook nog skate cursussen. Recentelijk zijn een aantal part-time medewerkers in dienst getreden om met name de skate cursussen te verzorgen. Ook bij bedrijf B speelde tijd een rol tijdens de implementatie. Veel programmeer werk werd door een medewerker van bedrijf B in buiten werktijd uitgevoerd.
4. Vertical Linkages
Hoewel de drie bedrijven geen franchise of dochteronderneming zijn is er bij bedrijf B wel sprake van een vertical linkage. Voor het afdrukken van fotomateriaal heeft ze een contract afgesloten met een afdrukcentrale. De drukcentrale levert de software waarmee de bestellingen worden geplaatst. De foto’s kunnen worden afgehaald bij bedrijf B in de winkel, alwaar ook afgerekend moet worden.
5. Steun vanuit de top van de organisatie
De top van de organisatie bevindt zich bij bedrijf B en bedrijf C op de werkvloer. Hier staat de directeur/eigenaar nog zelf in de winkel. In beide gevallen is de wens e-commerce toe te passen afkomstig van de directeur/eigenaar. Zijn opvattingen spelen tijdens het hele implementatie traject een rol. Bij bedrijf A is het nieuwe e-commerce project afkomstig vanuit de afdeling verkoop; van de vertegenwoordigers. De directeur/eigenaar is echter nauw betrokken bij het implementatietraject.
6. Aanwezigheid ICT beheerder
Van de drie onderzochte bedrijven beschikte enkel bedrijf A over een (part-time) ICT beheerder. Tijdens de e-commerce implementatie speelt de ICT beheerder echter geen rol.
7. Externe consultants
Bedrijf B daarentegen heeft het gehele implementatie traject dankzij veel interne expertise zonder de ondersteuning van externe consultants kunnen doorlopen.
De bedrijfssector an sich heeft bij de drie onderzochte ondernemingen geen rol gespeeld tot e-commerce implementatie over te gaan. Wel kan worden gesteld dat de jongere bedrijven eerder geneigd zijn e-commerce te implementeren.
6.4 Conclusie
7 Samenvatting en conclusies
7.1 Inleiding
In dit laatste hoofdstuk wordt het rapport samengevat (paragraaf 7.2) en worden er conclusies getrokken (paragraaf 7.3).
7.2 Samenvatting
Doel van het onderzoek was inzicht te verkrijgen in het implementatieproces van e-commerce in het midden en kleinbedrijf: inzicht in de verschillende fasen waaruit het proces is opgebouwd en voorwaarden om deze fasen te doorlopen. Hiertoe zijn twee modellen gepresenteerd.
Davenport en Short (1990) stelden een model op waarbij ze de samenhang tussen Business Proces Redesign – het herontwerpen van bedrijfsprocessen - en IT ontwikkelingen samen brachten. Op basis van grootschalig onderzoek onder bedrijven die succesvol BPR toe hebben gepast, konden ze vijf fasen onderscheiden die telkens terugkeerden. Het gaat om de volgende vijf stappen: ontwikkelen van een bedrijfsvisie en procesdoelen, identificeren van de processen die herontworpen moeten worden, begrijpen en meten van huidige processen, identificatie van IT-dragers en het ontwerpen en bouwen van een prototype van het nieuwe proces.
Grant (1999) stelde een model op dat de mate van volgroeidheid van e-commerce binnen een onderneming weergeeft. Ook hij vond vijf fasen, namelijk: onvolwassenheid, op het internet, kiezen van een voorlopige e-commerce strategie, klaar voor implementatie en tot slot een volledig geïntegreerde en effectieve e-commerce. Het model van Davenport en Short (1990) valt te herkennen in de fasen drie tot en met vijf uit het model van Grant (1999).
Grant stelde dat hulp nodig is om een hogere fase in het model te bereiken, een zogenaamde interventie. De vier door Grant onderscheiden interventies zijn: basis kennis verhogen, kennis binnen de onderneming vergroten, hindernissen overwinnen en implementatie.
factoren kunnen onderscheiden die binnen het midden- en kleinbedrijf van invloed zijn op succesvolle IT-implementatie. De onderscheiden factoren zijn: ict ervaring, financiële middelen, tijd, bedrijfssector, vertical linkages, ondersteuning vanuit de top, aanwezigheid ict-beheerder en externe consultants.
Op basis van de door Grant gedefinieerde interventies zijn deze factoren in de verschillende fasen van zijn model een voorwaarde om tot een hoger niveau te komen. Op basis van deze inzichten is een theoretisch model opgesteld, bestaande uit enerzijds een te doorlopen stappenplan en anderzijds voorwaarden voor het kunnen maken van een stap naar een hoger niveau binnen het model.
Middels een drietal expertinterviews in het midden- en kleinbedrijf is vervolgens de volledigheid van het model op zowel de te doorlopen stappen, als de voorwaarden voor het bereiken van een hogere stap getoetst.
7.3 Conclusies
De expertinterviews hebben plaatsgevonden in een drietal bedrijven uit het midden- en kleinbedrijf. Zowel de gevonden stappen, als factoren van invloed op de implementatie zijn hierbij aan de orde gekomen.
Literatuur
• Abell, W. & Limm, L. , 1996, Business Use of the Internet in New Zealand: An Exploratory Study. Proceedings of AUSWeb.
• Burgess, L & Cooper, J., 1999, “A Model for Classification of Business Adoption of Internet Commerce”, Proceedings of the 12th International Bled Electronic Commerce Conference, Bled, Slovenia
• Centraal Bureau voor de Statistiek, 2005, De digitale economie 2004, Voorburg
• Centraal Bureau voor de Statistiek, 2006, De digitale economie 2005, Voorburg
• Chapman, P., James-Moore, M., Szczygiel, M. en Thomson, D., 2000, Building internet capabilities in SME’s, Logistics Information Management
• Chester, M. en Kaura, R., 2000, E-commerce en zakelijke communicatie, Academic Service
• Davenport, T H. en Short J.E., 1990, The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign , Sloan Management Review
• Dekker, H.J., Scherjon, D.P. en Huls, H.M.P., 1996, Strategisch management in het mkb, Kluwer Bedrijfswetenschappen
• Gibcus, P., De Jong, J.P.J, Rossum, R. van. en Vree, R. de., 2004, Succesvol op weg op de elektronische snelweg!!, EIM, Zoetermeer
• Grant, S., 1999, E-commerce for small businesses, Proceedings of the 2nd International Conference IeC ´99, Manchester
• Kalakota, R. en Whintson, A.B., 1996, Frontiers in Electronic Commerce, Addison-Wesley Reading
• Kendall, J., Tung, L.L., Chua, K.H., Ng, C.H.D, Tan, S.M., 2001, “Electronic Commerce Adoption by SMEs in Singapore”, 34th Hawaii International Conference on System Sciences
• Lange, T., Ottens, M. en Tayler, A., 2000, SME’s and barriers to skill develepment a Scottish perspective, Journal of Industrial Training
• Magnusson, M., 2001, “E-commerce in small businesses – focusing on adoption and implementation”, first Nordic Workshop on Electronic Commerce.
• Malone, S. 1985, Computerizing small business information systems, Journal of Small Business Management
• Premkumar, G. en Roberts M., 1999, Adoption of new information technologies in rural small businesses, Omega
• Quayle, M., 2002, E-commerce: the Challenge for UK SMEs in the Twenty-first Century. International Journal of Operations and Production Management.
• Thuiswinkel.org, 2006, Jaarverslag 2005, Ede
• Thong, J. en Yap, C., CEO Characteristics, Organizational Characteristics and Information Technology Adoption in Small Businesses, Omega, 1994
• Yap, C., Soh, C. en Raman, K., Information Systems Success Factors in Small Business, Omega, 1992
• Windrum, Paul en Berranger, Pascalle de, 2002, The adoption of e-business technology by SME’s, MERIT-Infonomics research memorandum series;
Bijlagen
Bijlage 1: Richtlijnen interview
1. Hoelang wordt er binnen uw bedrijf al e-commerce toegepast? 2. Waarom is begonnen met e-commerce?
3. Op welke wijze is begonnen met e-commerce?
4. Is er strategie/visie ontwikkeld voor e-commerce activiteiten? 5. Op welke wijze wordt e-commerce toegepast?
6. Is er tijdens de implementatie gebruik gemaakt van een stappenplan, en zo ja, hoe zag dit er uit?
7. Is er iemand aangewezen als verantwoordelijke voor e-commerce? 8. Zijn er van te voren doelen gesteld?
9. Zijn gestelde doelen bereikt? Zo niet, waarom niet?
10. Wanneer is e-commerce succesvol voor uw onderneming? 11. Welke factoren zijn van invloed op het succes?
12. Is er voldoende tijd vrij gemaakte voor de invoering? 13. Is er gebruik gemaakt van externe kennis? Zo ja, welke?
14. Is men tevreden over de wijze waarop momenteel e-commerce wordt bedreven? 15. Welke voordelen heeft het opgeleverd?
16. Welke nadelen heeft het opgeleverd?
Bijlage 2: Interview verslagen
Verslag bedrijf A
Bedrijf A is een bedrijf dat al ruim 35 jaar bestaat, maar waarin pas de laatste 10 jaar e-commerce activiteiten worden ondernomen. De start van de activiteiten is terug te voeren op initiatieven van eigen medewerkers, die privé al gebruik maakten van e-mail diensten. Op hun initiatief is ooit een intern mail systeem op poten gezet. Dit vormde het begin van de e-commerce activiteiten binnen bedrijf A. Later volgde ook een eerste eenvoudige website. Tot op heden is er nog steeds een voornamelijk informatieve website, met een aantal contact mogelijkheden. Het bedrijf is echter van zins het hierbij te laten, want zij ziet meer mogelijkheden.
Bedrijf A wil met haar website de dienstverlening naar de klant vergroten, anderzijds haar eigen kosten omlaag brengen. Hiervoor heeft ze een project gestart, waarbij haar afnemers in de toekomst zelf online hun afvalstromen in kaart kunnen brengen en daaraan gekoppeld de meest effectieve oplossing voor de verwerking hiervan via bedrijf A. Dit systeem zou een deel van het werk uit handen moeten nemen van haar vertegenwoordigers.
Een groot deel van het succes hangt volgens bedrijf A samen met de vertaling van hun ideeën in de daadwerkelijke website. Hiervoor is zij afhankelijk van externe partners. Momenteel is bedrijf A zoekende naar partners die hen hierbij kan begeleiden. Binnen de onderneming is hiervoor onvoldoende ICT kennis aanwezig.
Verslag Bedrijf B
Bedrijf B is een onderneming dat zich door de verkoop van (digitale) fotocamera’s en software voor het bewerken van foto’s al in de digitale wereld bevind. Een website en e-mail faciliteiten zijn daarbij onmisbaar. In een vroeg stadium werd hiermee dan ook gestart. Aanvankelijk met een eenvoudige website, maar later volgde al snel een webwinkel waarin het assortiment werd aangeboden. Het achterliggende doel hierbij was om een grotere markt aan te boren. Hierin is zij geslaagd, want het klantenbestand bestaat inmiddels uit afnemers uit geheel Nederland, maar ook uit Duitsland en België.
Daarnaast biedt bedrijf B een nieuwe dienst aan via het internet die voorheen niet werd aangeboden. Waar het bedrijf zich in het verleden enkel richtte op de verkoop en onderhoud van fotoapparatuur, biedt ze nu ook de mogelijkheid tot het afdrukken van fotobestanden. De bestanden dienen elektronisch aangeleverd te worden. Hiervoor maakt ze gebruik van de diensten van een afdrukcentrale. Deze dienst staat binnen bedrijf B nog in de kinderschoenen, maar de eerste ervaring zijn positief.
Doordat de medewerkers van bedrijf B regelmatig met softwareachtige vraagstukken te maken krijgen is er een zekere mate ICT-kennis aanwezig. Een medewerker bood aan de site op te gaan zetten. Uit kosten overweging besloot de directeur/eigenaar hierop in te gaan. Dezelfde reden lag ten grondslag aan het bouwen van een webwinkel met kostenloze software, zogenaamde ‘open source’ software. Doordat ook de dagelijkse beslommeringen door bleven gaan, heeft het bouwen en testen van de site bijna vijf maanden geduurd. Een groot deel gebeurde in de vrije tijd van de medewerker.
Het hele systeem werd geïntegreerd met de boekhouding en het voorraadbeheer. Zodoende kan een online klant, maar ook de medewerker direct zien of het betreffende artikel op voorraad is. Betalen via het web is nog niet mogelijk.
Naar schatting 20% van de omzet gegenereerd door de verkoop van fotoapparatuur komt voort uit online verkopen. Van de occasions wordt bijna 75% via de webwinkel verkocht. Bedrijf B is dan ook tevreden over haar e-commerce activiteiten omdat het een positief effect heeft gehad op de bedrijfsresultaten.
Verslag Bedrijf C
Bedrijf C is een nog jonge onderneming dat voortkomt uit de hobby van de directeur/eigenaar. Als kundig inlineskater bracht hij menigeen de kneepjes van het skaten onder de knie. Van daaruit startte hij zijn onderneming en verzorgde cursussen en trainingen. Om de naamsbekendheid te vergroten werd gestart met een website en e-mail fasciliteiten. De onderneming groeide snel uit en er werden ook skates en onderdelen verkocht, hetgeen uitmondde in een fysieke winkel.
Momenteel worden op de website de verschillende cursussen gepresteerd en kan hier via verschillende formulieren op worden ingetekend. Verder wordt er veel informatie over skates, onderhoud etc. geboden op de site. Inline Sport wil echter het assortiment van haar winkel ook online aanbieden met tot doel een grotere afzetgebied te bereiken.
Door gebrek aan tijd is het tot op heden niet zo ver gekomen. De directeur/eigenaar coördineert het project zelf, maar heeft momenteel onvoldoende tijd het voort te zetten. Door het in dienst nemen van een aantal part-time verkopers en trainers, hoopt de directeur/eigenaar meer tijd vrij te krijgen voor management taken. Bedrijf C is zoekende naar een partner die haar wensen om kan zetten in een webwinkel en dit integreert in haar bedrijfsvoering. Zelf is hiervoor onvoldoende kennis in huis.
