Op de rand van implementatie
Besluitvormingsmethodieken binnen Gasunie Engineering & Technology
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Afstudeerrichting TBW-DT
Eerste afstudeerbegeleider: Drs. H.P. van Peet Tweede afstudeerbegeleider: Prof. Dr. Ir. J.L. Simons Gasunie Engineering & Technology Drs. Ing. W.J.A. Boekhout RC
Afstudeerder: P. R. Bos
Studentnummer: 1033239
VOORWOORD
Deze scriptie is geschreven naar aanleiding van een onderzoek naar besluitvormingsprocessen binnen de organisatie Gasunie Engineering & Technology en dient ter afronding van mijn doctoraal opleiding Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek behandelt het huidige besluitvormingsproces binnen Gasunie Engineering & Technology, en de wijze waarop deze met behulp van een besluitvormingsmethodiek kan worden verbeterd.
Het onderzoek heeft mijn ogen geopend wat betreft het zogeheten wetenschappelijk onderzoek. Ik heb geleerd dat een eerste, tweede of zelfs een derde indruk zeker niet de juiste hoeft te zijn.
Gedurende het onderzoek bleven er nieuwe benaderingen, meningen en indrukken opduiken, waarbij mijn visie op het probleem binnen de afdeling TEE voortdurend in beweging is gebleven.
Zelfs tijdens de afronding zijn nieuwe en essentiële bevindingen aan de orde gekomen, bepalend voor het eindoordeel van dit onderzoek. Het onderzoek heeft mij geleerd dat wetenschappelijk onderzoek een continu proces is, en dat zelfs het eindoordeel niet het juiste behoeft te zijn. Een proces dat bij dit schrijven ten einde is gekomen, maar altijd een momentopname van de situatie zal blijven.
Via deze weg wil ik graag mijn begeleiders, Drs. H.P. van Peet en Prof. Dr. Ir. J.L. Simons bedanken voor de intensieve betrokkenheid die zij hebben gehad bij de totstandkoming van deze scriptie. Daarnaast wil ik mijn begeleider van de Gasunie, portfoliomanager Drs. Ing. W.J.A.
Boekhout bedanken voor de bijzonder motiverende en gestructureerde begeleiding tijdens het afstudeertraject. Als laatste wil ik graag alle hulpvaardige personen binnen en buiten de Gasunie bedanken voor de inzet en betrokkenheid die zij hebben getoond bij de totstandkoming van dit onderzoek. Om te voorkomen dat ik iemand vergeet, ga er vanuit dat een ieder die zich aangesproken voelt hierbij mijn dankwoord in ontvangst neemt.
Paul Robin Bos
23-07-2005
Groningen
Voorwoord...2
Management samenvatting...4
Opbouw van de rapportage...4
1. Inleiding ...5
1.1 N.V. Nederlandse Gasunie ...5
1.2 Gasunie Engineering & Technology ...6
1.3 Onderzoeksopdracht en managementvraag ...7
1.4 Conclusie en interpretatie...7
2. Probleemstelling EN onderzoeksopzet ...8
2.1 Aanleiding onderzoek...8
2.2 Strategisch kader ... 10
2.3 Probleemanalyse ... 12
2.4 Probleemstelling... 16
2.5 Onderzoeksopzet ... 17
2.5.1 Plan van aanpak... 18
2.5.2 Randvoorwaarden... 18
2.6 Conclusie en interpretatie... 19
3.Besluitvorming, Descriptief ...20
3.1 Beslissen en besluitvorming... 20
3.2 Niveau van besluitvorming ... 21
3.3 Niveau van besluitvorming binnen TEE... 22
3.4 Besluitvorming volgens Mintzberg ... 22
3.4.1 Inleiding... 22
3.4.2 Besluitvormingsproces binnen TEE... 24
3.4.3. Mintzberg toegepast op het formele besluitvormingsproces van TEE ... 25
3.5 Afbakening ... 27
3.6 Vier typen van besluitvorming volgens Koopman en Pool ... 28
3.7 Koopman en Pool toegepast op TEE ... Error! Bookmark not defined. 3.8 Programma van Eisen ... 29
3.9 Conclusie en interpretatie... 30
4 Besluitvorming, Normatief...31
4.1 Besluitvormingsmethodieken ... 31
4.2 Methodieken binnen de configuraties van Koopman en Pool... 33
4.3 Conclusie en interpretatie... 34
5 Het Analytisch Hiërarchisch Proces...35
5.1 Inleiding ... 35
5.2 AHP toegepast binnen TEE... 37
5.3 Conclusie en interpretatie... 41
6. Toepassing van het AHP met behulp van de software-tool Expert Choice ...42
6.1 Inleiding ... 42
6.2 AHP en Expert Choice ... 42
6.3 Beoordeling van het AHP en Expert Choice ... 46
6.4 Conclusie en interpretatie... 51
7. Conclusie, aanbevelingen en onderzoeksbeperkingen ...52
7.1 Toegepaste begrippen... 52
7.2 Conclusie ... 52
7.3 Aandachtspunten en aanbevelingen... 55
MANAGEMENT SAMENVATTING
Onder invloed van strategieverandering binnen de N.V. Nederlandse Gasunie, ontstond begin 2004 vanuit de afdeling Energy, Innovation & Consultancy (TEE) de behoefte haar activiteiten te vercommercialiseren. De afdeling was tot die tijd meer gericht op het uitvoeren van non-profit R&D activiteiten voor haar interne opdrachtgever. Op basis van verschillende onderzoeken besloot TEE zich te richten op de energie consultancy markt. Dit resulteerde in problemen omtrent de keuzes tussen de verschillende opportunities, waaruit de volgende managementvraag ontstond: Het opzetten van een structuur die in staat is om beschikbare marktinformatie te verwerken tot richtinggevende adviezen. Tijdens dit onderzoek is gekozen de focus te leggen op de wijze waarop de selectie van de aanwezige opportunities zo effectief en efficiënt mogelijk kan plaatsvinden.
Zodoende werd de volgende doelstelling geformuleerd:
Selectie van een besluitvormingsmethodiek en oplevering van een bijbehorend implementatievoorstel, zodanig dat het management, de senioronderzoekers en de marketingafdeling van TEE ondersteuning en onderbouwing wordt geboden bij de selectie van de opportunities, teneinde de commerciële werkwijze van deze groep te bevorderen, het beslisproces meer te structureren en de transparantie van de complexe besluitvorming te vergroten.
Er is een literatuurstudie verricht naar het begrip besluitvorming, waarbij besluitvorming is gedefinieerd als “het kiezen uit verschillende alternatieven met het oog op te bereiken doelen”. Er is onderscheid aangebracht tussen operationele en strategische besluitvorming en de pull en push variant van besluitvorming. De gehanteerde theorieën zijn voortdurend getoetst aan de praktijk in de vorm van interviews, informele gesprekken en brainstorm sessies met het management. Het fasenmodel van Mintzberg wordt gebruikt om de het besluitvormingsproces binnen de afdeling TEE te evalueren. Met behulp van de configuraties volgens Koopman en Pool is een trend binnen de besluitvorming van TEE aangetoond: een verschuiving van het Open eind model naar een Bureaucratische model. Onder invloed van deze trend is besloten dat invoering van een Multicriteriamethodiek, en meer specifiek het Analytisch Hiërarchisch Proces (AHP) de gewenste ondersteuning voor het besluitvormingsproces zal bieden. Door besluitvormingscriteria op te stellen (de basis voor het correct functioneren van het AHP) is het AHP aangepast aan de afdeling TEE.
Vervolgens is er gezocht naar een geschikte vorm waarin het AHP succesvol kan worden geïmplementeerd. Ter ondersteuning van deze implementatie is de keuze gemaakt om de software applicatie Expert Choice toe te passen. Na uiteenzetting van de voor- en nadelen van het AHP en de tool Expert Choice is deze applicatie geschikt bevonden om te worden toegepast binnen de afdeling TEE. Na presentatie van de resultaten aan het management is besloten om begin 2006 te starten met het schrijven van een werkplan ten aanzien van een implementatietraject binnen de afdeling TEE.
OPBOUW VAN DE RAPPORTAGE
Na een korte inleiding in hoofdstuk één, start hoofdstuk twee met de formulering van het probleemgebied en de daarbij behorende deelvragen voor het onderzoek. De rapportage is zodanig opgebouwd dat de te behandelen deelvragen aan het begin van elk hoofdstuk worden genoemd.
Op deze wijze vormen de deelvragen de rode draad voor de rapportage. Hoofdstuk zeven
behandelt uiteindelijk de bevindingen van het onderzoek en geeft een samenvatting van de
antwoorden op de vijf deelvragen. Uiteindelijk wordt antwoord gegeven op de hoofdvraag van het
onderzoek, waarna wordt geëindigd met een aantal aandachtspunten en aanbevelingen voor
eventueel vervolgonderzoek.
1. INLEIDING
In dit hoofdstuk volgt een korte omschrijving van Gasunie en Gasunie Engineering & Technology, de afdeling waarbinnen dit onderzoek plaatsvindt. Daarnaast geeft het een omschrijving van de wijze waarop de behoefte voor dit onderzoek is ontstaan, tezamen met de bijbehorende managementvraag.
1.1 N.V. Nederlandse Gasunie
1Nadat in 1959 bij Kolham in de Groningse gemeente Slochteren een naar later zou blijken immens gasveld was gevonden, is op 6 april 1963 de N.V. Nederlandse Gasunie opgericht. Deze N.V. was voor 50% eigendom van de Nederlandse staat, de andere 50% is gelijk verdeeld onder ExxonMobil en Shell. Het doel van de N.V. Nederlandse Gasunie was destijds het bevorderen van het doelmatig gebruik van aardgas. Zij kreeg daarvoor als taak om al het aardgas dat door de Nederlandse Aardolie Maatschappij (NAM) werd gewonnen, in te kopen, te transporten en te verkopen. De gedachte speelde dat aardgas maar een beperkte houdbaarheid bezat aangezien er andere energiebronnen (met name kernenergie) zouden komen die aardgas uiteindelijk overbodig maakt.
Gewenst was het aardgas zo snel mogelijk (binnen 30 jaar) uit de grond te halen en te verkopen, om zo maximaal mogelijk aan deze bodemschat te verdienen. Inmiddels is bekend dat de rol van aardgas in de komende decennia, zeker in Europa, steeds essentiëler zal worden en dat het gebruik van kernenergie in mindere mate is toegepast dan verwacht.
Door de voortschrijdende liberalisering van de energiemarkt, en de daarmee samenhangende nieuwe Gaswet (augustus 2000), is de N.V. Nederlandse Gasunie inmiddels gesplitst in een handels-tak (Trade & Supply), Technology & Assets (T&A), en Gas Transport Services (GTS).
Hoofddirecteur Henk Dijkgraaf
Engineering &
Technology Willem Faber
Assets Cees Hut Operations
Wim Wes Gas Transport
Services Pieter Trienekens Financiën
Technology & Assets Marcel Kramer Business Support
Juridische Zaken &
Communicatie Marketing
Trade & Supply Dirk Bensdorp
Raad van Commissarissen College van Gedelegeerd
Commissarissen
figuur 1.1, Organogram N.V. Nederlandse Gasunie
1.2 Gasunie Engineering & Technology
Onderdeel van Gasunie Technology & Assets is Gasunie Engineering & Technology (GET), een unit opgericht om onderzoek te doen naar nieuwe (aard-)gastoepassingen en naar verbeteringen en om de veiligheid van aardgas toepassingen te bevorderen. Voor de splitsing deed zij veelal lange termijn onderzoek en was zij een afdeling die uitsluitend diensten voor Gastransport Services (GtS) en Gasunie Trade & Supply (T&S) uitvoerde. De expertise van GET diende destijds voornamelijk als extra service en ter ondersteuning van de contracten met externe klanten van T&S. Er vond zo nu en dan maatschappelijk georiënteerd onderzoek plaats ter bevordering van doelmatig gebruik van aardgas.
De organisatorische splitsing veranderde de positie van GET volledig. Vanaf dat moment moest er op commerciële basis gewerkt worden en diende werd er flink gesneden te worden aan de kostenkant. Ten gevolge van teruglopende inkomsten van T&S en GtS, kwam er steeds minder geld vrij voor de diensten van GET. Aan de andere kant ontstond de noodzaak opdrachten van externe klanten binnen te halen om de teruglopende inkomsten te compenseren.
GET Manager GET
Afdeling TEE Manager TEE 5 Sr. Onderzoekers
19 Onderzoekers 15 Meettechnici
(zie bijlage 3)
Afdeling TET Manager TET 3 Sr. Onderzoekers
13 Onderzoekers 22 Researchtechnici
Afdeling TES Technical Support
Afdeling TEM Marketing &
Acquisition
Afdeling TEC Contract Management &
Support
Coordinator Support Werkvoorbereider Instr. maker & beheerder
Electronica Software Engineer Systeembeheerder
IT-support Magazijnbeheerder Gebouwenbeheerder
Catering (extern) Imtech (extern) Bewaking (extern)
Manager TEM Portfoliomanager Acquisiteur Intern Acquisiteur extern
Secretariaat (2) EKC (3)
Figuur 1.2 Organigram van Gasunie Engineering & Technology
Naar aanleiding van een strategisch onderzoek uitgevoerd door het onderzoeksbureau Science &
Strategy
2besloot GET zich te richten op de energie consultancy markt, met expertises zoals adviezen op het gebied van doelmatig gebruik van energie en uitstootreductie. Zij verkoos deze markt boven de research en development markt, aangezien de eerstgenoemde markt omvangrijker is en men tot de conclusie was gekomen dat deze markt de beste opportunities bevatte. Dit alles resulteerde in een volledige omslag voor de afdeling, vanaf dat moment opererend als een profit center. Om deze wijziging door te voeren werd een nieuwe general manager aangesteld, een specialist op het gebied van verandertrajecten. Deze besloot dat er gereorganiseerd moest worden om zodoende tot marktconforme prijzen te kunnen komen. Daartoe werd onderzoek verricht naar het personeel en de beste organisatievorm. Besloten werd om vier managers te behouden en het personeel veel eigen verantwoordelijkheid en zelfstandigheid te geven. Deze nieuwe (platte)
2 Zie bijlage 1 voor een korte samenvatting
organisatievorm heeft als doel kosten te besparen en een toename van eigen verantwoordelijkheid te realiseren (figuur 1.2).
Van de drie managers werden twee ingezet om de onderzoeksafdelingen (TEE en TET) te leiden.
Energy, Innovation & Consultancy (de primaire klant: TEE) houdt zich voornamelijk bezig met realiseren van omzetvergrotende en kostenbesparende activiteiten voor derden. Gastransport Technical Consultancy (TET) richt zich voornamelijk op ontwikkelingen met betrekking tot het leidingnetwerk. De afdelingen Technical Support (TES), Marketing & Acquisition (TEM) en Contract Management & Support (TEC) zijn ondersteunend van aard en omvatten onder andere het Energy Knowledge Center en de facilitaire dienst. De afdelingen TES valt sinds drie jaar onder de verantwoordelijkheid van de general manager, TEC wordt gemanaged door de contract manager en sinds november 2004 is er een aparte marketing manager aangesteld om de afdeling TEM aan te sturen. Dit ten gevolge van de samenvoeging van Engineering en GET. De afdeling TEM wordt naast TEE gezien als de secundaire opdrachtgever voor dit onderzoek.
1.3 Onderzoeksopdracht en managementvraag
De lijnen waarbinnen het onderzoek dient te worden uitgevoerd zijn zeer algemeen gedefinieerd door de opdrachtgever; de afdelingsmanager van TEE. Reeds tijdens de eerste oriënterende gesprekken werd aangegeven dat voorgaande onderzoeken zich voornamelijk concentreerden op de theoretische onderbouwing en constatering van de huidige situatie en niet zozeer op het uiteindelijke implementatietraject van de bevindingen. Er wordt duidelijk gemaakt dat er behoefte bestaat aan richtinggevende, praktische adviezen op het gebied van strategische, marktgeoriënteerde vraagstukken. De oorspronkelijke omschrijving van de afstudeeropdracht vermeldt dat vooronderzoek is vereist om te bepalen op welk gebied er daadwerkelijke behoefte bestaat om een passend onderzoek uit te voeren. De managementvraag luidt;
Het opzetten van een structuur die in staat is om beschikbare marktinformatie te verwerken tot richtinggevende adviezen.
Deze structuur dient daarnaast in staat te zijn om, los van de historische gegevens, onderbouwing te leveren voor prioriteiten die in de (nabije) toekomst moeten worden gesteld door het management. Enerzijds gaat het dus om een validatie van de reeds gemaakte keuzes, anderzijds is het de bedoeling een mechanisme te ontwikkelen dat richtinggevend is voor de toekomst.
1.4 Conclusie en interpretatie
De afdeling Gasunie Engineering & Technology is ten gevolge van de recentelijke splitsing van de
N.V. Nederlandse Gasunie gedwongen zich meer commercieel te presenteren binnen de markt. Er
dient meer nadruk te worden gelegd op de vermarkting van kennis en het realiseren van een
financiële zelfstandige en levensvatbare afdeling binnen de N.V. Nederlandse Gasunie. Vanuit deze
optiek ontstond de managementvraag die zal dienen als grondslag voor dit onderzoek.
2. PROBLEEMSTELLING EN ONDERZOEKSOPZET
In dit hoofdstuk wordt meer uitgebreid toegelicht wat de aanleiding is tot het uitvoeren van dit onderzoek. Het geeft allereerst een overzicht van reeds voltooide onderzoeken. Vervolgens wordt door omschrijving van het te beschouwen deelsysteem en inventarisatie van het besluitvormingsproces en het organisatieprobleem een juiste formulering van de probleemstelling gerealiseerd. De voornaamste bronnen voor het eerste deel zijn het Unit Business Plan, de reeds uitgevoerde onderzoeken binnen GET en gesprekken met medewerkers van GET.
Te behandelen deelvraag:
Wat wordt verstaan onder een besluitvormingsmethodiek?
2.1 Aanleiding onderzoek
In de afgelopen jaren is er binnen GET een aantal onderzoeken verschenen die allen ten doel hadden een beter beeld te verkrijgen van de markt waarin GET zich begeeft. Hierop volgend werden aanbevelingen gedaan welke strategie zij zich zal moeten aanwenden teneinde zich optimaal te positioneren binnen deze markt. Onderstaand volgt een kort overzicht van reeds uitgevoerde relevante onderzoeken binnen GET.
Opdrachtgever: R. M. Bilbé, Auteur: onderzoeksbureau Science & Strategy
1. Eind 2001 is gestart met een extern onderzoek verricht door het onderzoeksbureau Science
& Strategy, bedoeld om de eventuele herstart van GET te onderbouwen. Dit heeft geresulteerd in de doorstart van GET en vervolgens tot de opsplitsing van GET in twee afdelingen; Energy Innovation & Consultancy en Gastransport Consultancy. Het rapport geeft de omvang aan van marktpotentieel en groeipotentieel voor de komende jaren.
Opdrachtgever: R.M. Bilbé, Auteur: onderzoeksbureau Science & Strategy
2. Om haar marktpotentie op een objectieve wijze te kunnen bepalen, heeft GET vervolgens een deskresearch laten uitvoeren, wederom door Science & Strategy. Het in september 2002 opgeleverde rapport genaamd “Indicatie marktomvang R&D en consultancy diensten”
geeft een uitgebreid overzicht van de marktomvang en de verschillende typen klanten in het Nederlandse en Europese marktsegment en gaat dieper in op de kansen binnen de Consulting Engineering.
Opdrachtgever: H. Ensing, Auteur: T. Nijhuis
3. Voortbouwend op voorgaande bevindingen is in juni 2003 “het marketingplan voor de markt van onderzoek voor gastransport en –distributie” verschenen. Dit rapport geeft handreikingen voor mogelijke marktontwikkelingen, met als doel het beter in kaart brengen van de behoefte van potentiële afnemers. Zo wordt aangeraden een management informatie systeem te ontwikkelen, aangegeven hoe omvangrijk het belang van een goed netwerk in het marktsegment is, en ingegaan op mogelijkheden tot kennisverwerving door samenwerking met derden en de creatie van ambassadeurs. Het belang van klanttevredenheid dient te worden ingezien, wat kan worden gerealiseerd door goed project- en relatiemanagement. De ontwikkeling van een lange termijn marketingbeleid is gewenst.
Opdrachtgever: R.M. Bilbé, Auteur: W.J.A. Boekhout
4. In januari 2004 wordt het jaarlijkse ondernemingsplan gepubliceerd gericht op de
komende vier jaar waarin de nieuwe missie van GET wordt geformuleerd; Het toepassen
van hoogwaardige kennis en expertise op het gebied van transmissie, conversie en het
gebruik van energie met als doel (meetbare) toegevoegde waarde bij de klant te
realiseren. De strategische doelstelling luidt; in 2008 wereldwijd bekend staan als
toonaangevend kennis- en expertisecentrum op energiegebied. Verder is aanwezig; een interne- en externe analyse, SWOT, uitwerking van speerpunten en de financiële vooruitzichten.
Opdrachtgever: R.M. Bilbé, Auteur: Science & Strategy
5. In maart 2004 verschijnt het rapport “Kennis in Dienst van het Product”, waarin met behulp van organisatorische elementen van marktgerichtheid (cultuur, configuratie, competenties en gedeelde kennis) een interne analyse van GET is opgezet op basis van observatie en informele gesprekken. Daarnaast worden belangrijke externe marktpartijen onderscheiden, waarna aan de hand van kwalitatief onderzoek ontwikkelingen en behoeften ten aanzien van energiediensten in een totaalpakket worden gevat. Geconcludeerd wordt dat GET zich intern meer zal moeten richten op het opleiden van personeel ten aanzien van (nieuwe) marktgerichte vaardigheden. Aanwezige kennis en competenties zullen in kaart moeten worden gebracht en een MIS blijkt ook in dit verslag gewenst. De markt moet actiever worden benaderd, waarbij de chemische industrie de eerste aandacht verdient.
Opdrachtgever: M.H van Agteren Auteur: M. Nijboer
6. In april 2004 worden de resultaten van het project “Ontwikkeling en marktintroductie van nieuwe producten en diensten” opgeleverd, waarin wordt aangegeven dat er een goede voedingsbodem bestaat voor de diensten van GET. De afvalbranche, de markt van kleinverbruikers, de glastuinbouw en energiedistributiebedrijven lijken interessante perspectieven te bieden. Uiteindelijk wordt geconcludeerd dat er nog onvoldoende gegevens beschikbaar zijn om een goed onderbouwde conclusie te formuleren over prioriteitstelling in acquisitie.
Opdrachtgever: M. Nijboer, Auteur: A. Sixma
7. Vervolgens verschijnt het rapport “R&D: Kostenpost of Noodzaak?”, een onderzoek naar de strategische mogelijkheden voor een R&D-afdeling in een veranderende omgeving. Hierin wordt aanbevolen de door GET gekozen (R&D)strategie duidelijk(er) te communiceren, de aandacht voor marketing te verhogen en de marktinformatie op structurele methodes in te winnen. Kortom, GET zal meer marktgericht moeten gaan denken en opereren. Er moet worden gedacht vanuit mogelijke kansen in plaats vanuit de bestaande competenties, met als hoofdzaak incrementeel en radicaal onderzoek met een langere termijn visie.
Opdrachtgever: M. van Agteren, Auteur: J. van Roon
8. Parallel aan voorgaand onderzoek verschijnt het rapport “Waarde- en risicobepaling van cruciale kennis”, waarin aan de hand van een enquête de waarde van cruciale kennis wordt bepaald. Hieruit volgen twee conclusies; waardering van waarde en risico is afhankelijk van de belevingen van de senior onderzoeker en het werknemerspotentieel (1) en deze waardering vormt daarom geen juist criterium voor de verwachte toegevoegde waarde (2).
Veel kennis is opgedaan door middel van ervaring; meer dan 50% van de kennis is impliciet aanwezig. Deze kennis dient op niveau gehouden te worden zodat GET in staat zal blijven de klant een interessant totaalpakket te bieden. Door middel van opleidingen kan het risico van verlies van kennis beperkt worden; opleiding van nieuwe personeel is noodzakelijk.
Opdrachtgever: M.H. van Agteren, Auteur: L. le Roux
9. In augustus 2004 wordt het rapport opgeleverd met als titel “Marktkennis dankzij
Informatiegebruik”. Hierin wordt een tweetal verbeteringen van marktinformatiegebruik
aangedragen; centrale beheersing van impliciete informatiebronnen en het feit dat niet
alleen kansen moeten worden beschreven, maar tevens moet worden aangetoond in welke
mate deze kansen bijdragen aan de organisatiedoelstellingen.
Opdrachtgever: R. Burghard, Auteur: H. Horlings
10. Het in december 2004 verschenen interne rapport “Marketingplan Engineering en Technology” heeft als doel het management hulp te bieden bij het focussen op de marktbenadering van GET. Er wordt gesteld dat er op diverse terreinen marktkansen worden gesignaleerd, maar dat het ontbreekt aan een professionele structuur om leads op geschiktheid te beoordelen en af te handelen. Er wordt een inschatting gemaakt van de kansen voor GET op de markt in de komende vijf jaar, waarbij vier hoofdtrends in de maatschappij worden onderscheiden;
• Gas wordt een steeds belangrijkere energiebron
• Energie efficiëntie
• Voorzieningszekerheid; “security of supply”
• Duurzaamheid
Er worden voorstellen gedaan voor oplossingen om zich op de potentiële klant te gaan richten; de organisatiestructuur dient efficiënt en slagvaardig te worden ingericht en de oprichting van een commerciële afdeling wordt gezien als essentieel. Deze afdeling zal het succes en de koers van het acquisitieproces controleren en bijsturen.
Begrippen
Besluitvorming wordt binnen dit onderzoek gedefinieerd als: “het kiezen uit alternatieven met het oog op te bereiken doelen”
3. Het begrip “besluitvormingsproces” wordt binnen dit onderzoek geïnterpreteerd als het proces waarin deze besluitvorming plaatsvindt. Een besluitvormingsmethodiek kan hierdoor worden omschreven als “een systeem dat correspondeert met het huidige besluitvormingsproces binnen TEE, door de keuzes tussen de verschillende alternatieven te ondersteunen”
4. Doel van de toe te passen besluitvormingsmethodiek is antwoord te geven op de hoofdvraag van het onderzoek. Onder “opportunities” wordt binnen dit onderzoek verstaan: mogelijke marktkansen die interessante projecten kunnen opleveren voor TEE.
2.2 Strategisch kader
5Uit de voorgaande onderzoeken en gesprekken met de organisatie is gebleken dat er sinds vier jaar een organisatieveranderingsproces binnen GET gaande is, waarbij tal van bevindingen door interne en externe partijen zijn aangedragen. Dit onderzoek maakt naast gegevens uit voorgaande onderzoeken gebruik van een aantal strategische aannames welke zijn gedefinieerd in het Unit Business Plan 2005 (UBP), een plan dat deels is gebaseerd op de interne en externe onderzoeken.
Deze gegevens zijn ten bate van dit onderzoek geverifieerd bij het management van GET, en zullen verder niet meer ter discussie staan. Dit biedt de mogelijkheid om in tegenstelling tot voorgaande onderzoeken een volgende stap te maken richting de daadwerkelijke implementatie van de uitkomst van dit onderzoek.
2.2.1 Missie GET
Interne focus: Het inzetten van R&D-kennis en –expertise bij Gasunie
Intern bedient GET de afdelingen Gasunie Corporate, Gastransport Services, Technology & Assets en Trade & Supply, waarbij de kennis en expertise van GET zal worden ingezet op strategische vraagstukken en netwerken, gashoedanigheid en gashoeveelheid, risicomanagement & integriteit van buisleidingen en energietoepassing. Gasunie streeft ernaar een toonaangevend gasbedrijf in Europa te blijven, en GET zal vanuit haar visie Gasunie hierin blijven ondersteunen.
3 Bedrijfskundig management, Prof. Dr.ir. A.C.J. de Leeuw, p.249 4 Bedrijfskundig management, Prof. Dr.ir. A.C.J. de Leeuw
5 Unit Business Plan 2005, W.J.A. Boekhout (03-11-2004)
Externe focus: Het op commerciële basis vermarkten van Gasunie-kennis en –expertise aan derden Ten behoeve van de externe vermarkting worden de extra gebieden Kalibratie & Metingen, Energiebesparingen en ondersteuning bij Engineering, Procurement, Constructie en Commissioning toegevoegd. In haar missie streeft GET ernaar deze kennisgebieden zo optimaal mogelijk te vermarkten. GET beoogt met het vermarkten van deze kennis een vijftal doelstellingen te realiseren;
1. Het vergroten van de naamsbekendheid van Gasunie (imago).
2. Het onderhouden en intensiveren van relaties met andere (gas)bedrijven.
3. Het opdoen van (markt)kennis.
4. Het vergroten van de transportinkomsten voor Gasunie.
5. Het opdoen van relevante werkervaring bij derden.
Daarnaast heeft GET de randvoorwaarde minimaal kostendekkend te opereren.
2.2.2 Werkwijze
Om de missie en visie te realiseren wordt in het Unit Business Plan 2005 de nadruk gelegd op expliciete aandacht voor de relatie tussen technologische kennis op energiegebied en de betekenis van deze kennis voor de strategische beleidsprocessen van haar stakeholders. De focus ligt hierbij op het functioneren als strategische partner voor de stakeholders, continue aandacht voor innovatief onderzoek binnen de energiewereld en het uitvoeren van operationele dienstverlening.
R&D wordt gezien als het middel om nieuwe technische kennis te genereren. Met behulp van figuur 2.1 wordt schematisch de theoretische werkwijze van GET aangegeven.
Research & Development Fundament Hoogwaardige kennis
Technische kennis Marktkennis
GET als Strategische partner
GET als Problemsolver GET als Innovator
Oplossen Verbeteren
Als spin-off retour Verkocht product
Klankbord-visie-meedenken Beleidsondersteunend-koersbepaling
figuur 2.1 Business model van GET (UBP 2005)
Het UBP vermeldt dat GET opereert volgens een drietal stappen:
1. Werving van kennis en expertise.
2. Gecombineerde toepassing (innovatie) van kennis en expertise.
3. Vermarkting van kennis en expertise.
GET beoogt de werving van kennis te realiseren door het uitvoeren van studies en projecten,
deelname aan belangengroepen en werkgroepen, aanname van hoogwaardig deskundig personeel
en participatie in het onderwijs. GET richt zich primair op de inzet van kennis en expertise bij de
Gasunie zelf. De resterende menscapaciteit wordt ingezet voor het vermarkten van kennis en
expertise bij derden.
De daadwerkelijke vermarkting van kennis geschiedt volgens het UBP met behulp van een viertal stappen weergegeven in figuur 2.2:
Marktanalyse, Scenarioanalyse, Portfolio-analyse SWOT-analyse
Toetsing Activiteiten Benadering markten Aquisitie en Promotie
Opstellen Marketingplan
Kennis- en competentiemanagement
Figuur 2.2 Vermarkting van kennis (UBP 2005)
GET beoogt haar ondernemingsrisico te beperken met behulp van een zestal maatregelen:
1. Risicospreiding en benutting van de sterke punten van andere partijen met behulp van intensieve samenwerking.
2. Vermarkting van kennis en expertise, enkel na grondige analyse en een gedegen marketingplan.
3. Een aannamebeleid geënt op flexibele doorstroommogelijkheden binnen geheel Gasunie.
4. Een standaard arbeidsovereenkomst van twee jaar voor nieuwe werknemers.
5. Continue evaluatie van bedrijfsprocessen door een gedegen risicomanagement systeem.
6. Gebruikmaking van een “ranking” systeem bij het al dan niet accepteren van marktorders.
Vooral punt zes sluit goed aan bij de managementvraag van dit onderzoek.
2.2.3 Lange termijn
GET beoogt de volgende doelstellingen te realiseren:
• Beschikbaarheid van kennis en expertise
• Praktische toepasbaarheid van deze kennis en expertise
• Goede waardering voor deze kennis en expertise
De mate waarin deze doelstellingen zijn te realiseren verwacht GET te kunnen meten met een jaarlijkse benchmark door een externe partij en het monitoren van de klantperceptie.
2.3 Probleemanalyse
Het begrip “probleem” wordt binnen dit onderzoek beschouwd als het verschil tussen de bestaande
en de gewenste situatie. De bestaande situatie betreft een situatie waarin onduidelijkheid bestaat
over de besluitvorming ten aanzien van de te ondernemen acties. Gewenst is een situatie die deze
duidelijkheid omtrent de besluitvorming verschaft. Dit bleek reeds uit de onderzoeksopdracht: het
structureel kunnen omzetten van marktinformatie.
2.3.1 Deelsystemen
Ten einde de managementvraag nader te analyseren, moet worden bepaald binnen welk deelsysteem van de organisatie het probleem speelt. Er kunnen de volgende hoofdsystemen worden onderscheiden
6; de N.V. Nederlandse Gasunie en GET. Daarnaast kan GET worden gezien als deelsysteem van de N.V. Nederlandse Gasunie, en vervolgens TEE samen met TEM als deelsysteem van GET. Om antwoord te kunnen geven op de managementvraag, zal TEE in combinatie met TEM worden aangemerkt als het te benaderen systeem. Een systeem kan worden omschreven als een verzameling van zelfstandige entiteiten, met daarnaast een structuur van relaties tussen deze entiteiten
7. TEE bezit beide: verschillende afdelingen binnen het systeem met verbindingen tussen deze entiteiten, en verschillende relaties met entiteiten buiten het systeem (de omgeving).
TE
TES
TET TEE
TEC TEM
GTS
Externe klanten T&S
Aandeel- houders
Figuur 2.3 Gasunie Engineering & Technology en zijn omgeving
Het functievraagstuk omvat de vraag wat het systeem daadwerkelijk tracht te bereiken
8, de primaire functies van TEE. Deze functies kunnen rechtstreeks worden afgeleid uit het UBP; het inzetten van R&D-kennis en –expertise bij Gasunie en het op commerciële basis vermarkten van Gasunie-kennis en –expertise bij externe klanten. Vooral deze laatste verdient de nodige aandacht, aangezien uit gesprekken is gebleken dat deze functie nog niet geheel naar wens verloopt.
2.3.2 Elementen in het deelsysteem
Voorafgaand aan de inventarisatie van het probleem is het van groot belang nauwkeurig te omschrijven welke elementen in het deelsysteem i.e. welk lid van de organisatie daadwerkelijk een probleem ondervindt. Er is sprake van een probleemeigenaar: degene die geacht wordt (de opdracht heeft) het probleem op te lossen.
4Binnen dit onderzoek spreken we in dat geval van de opdrachtgever van het onderzoek, de manager van TEE die verantwoordelijk is voor de dagelijkse activiteiten binnen deze afdeling. Daarnaast onderscheidt Kramer (1978) de probleemhebber (PH) (= actor); een individu dat op basis van subjectieve doelen en zienswijzen handelt en daarmee betekenis geeft aan zijn werkelijkheid
9. Binnen dit onderzoek zijn er meerdere probleemhebbers
6 De Leeuw, 2000 pag. 95 7 Nieuwenhuis, 2003 8 Nieuwenhuis, 2003
aanwezig; de (senior) onderzoekers, het management (tevens de probleemeigenaar) en de marketingafdeling van GET, allen participanten in het besluitvormingsproces. Deze probleemhebbers vormen de doelgroep van dit onderzoek. Bijlage één geeft een overzicht van de verschillende probleemhebbers binnen TEE. De keuze voor “zwevende” deelgroepen is gemaakt gezien het matrixkarakter van de organisatiestructuur: onderzoekers hebben geen vaste plek binnen de organisatie, maar zijn in veel gevallen deelnemers in meerdere projecten.
2.3.3 Inventarisatie organisatieprobleem Functioneel probleem
Interviews met de probleemhebbers van TEE hebben aangetoond dat er veel onduidelijkheid bestaat over de wijze waarop het besluitvormingsproces dient te verlopen. De workflow vanaf de daadwerkelijke start van het project is stapsgewijs in kaart gebracht, maar concrete richtlijnen voorafgaand aan de start van de workflow ontbreken. De stappen tussen de initiatie van TEE en de start van het project worden volgens betrokkenen vaak volledig overgeslagen (bijlage 3). Om hier duidelijkheid in te verschaffen is er in november 2004 een marketingafdeling in het leven geroepen, die deze processen dient te structureren. Ook hierover bestaat echter nog grote onduidelijkheid, aangezien deze afdeling nog volledig in oprichting is.
Binnen TEE wordt veelvuldig gediscussieerd over stappen die moeten worden ondernomen, maar ondanks het formele stappenplan uit het UBP (fig.2-2) geschiedt de op commerciële basis vermarkting van Gasunie-kennis en –expertise bij externe klanten nog niet naar wens. Allen oorzaken die uiteindelijk bijdragen aan het functionele probleem
10: het feit dat er nog geen onderbouwde besluitvorming plaatsvindt ten opzichte van opportunities.
Instrumentele problemen
Volgens Haselhoff dient een organisatie te voldoen aan een drietal criteria om succesvol te kunnen opereren: doelmatigheid, overleving en zingeving. Deze criteria worden beïnvloed door aanwezige instrumentele problemen. Bij aantoonbare aanwezigheid van deze instrumentele problemen kan gesteld worden dat de organisatie een probleem heeft, dat de continuïteit van de organisatie in gevaar brengt. In dit geval ligt de nadruk op doelmatigheid en overleving van de organisatie.
Indien geen actie ondernomen wordt om de problemen te verhelpen, wordt op ondoelmatige wijze beslissingen genomen en loopt de organisatie kans op faillissement.
Om de instrumentele problemen te definiëren moet de vraag worden beantwoord wat de werkelijke oorzaak is van het functionele probleem: met andere woorden, waardoor heeft TEE deze functie nog niet kunnen volbrengen? Hoe is het mogelijk dat de organisatie niet in staat is haar besluitvorming ten opzichte van opportunities op geschikte wijze te onderbouwen? Een essentiële oorzaak ligt in het feit dat er geen concrete richtlijnen bestaan over de noodzakelijke marketing- en acquisitieactiviteiten. Er worden situaties genoemd waarin projecten gestart worden zonder dat er überhaupt is onderzocht of er daadwerkelijk een vruchtbare markt voor bestaat. Onderbouwing van de potentiële, commerciële waarde van het project op basis van marktonderzoek is niet of nauwelijks aanwezig.
Het UBP van GET omschrijft nauwkeurig wat het gewenste verloop van het besluitvormingsproces dient te zijn, maar indien de vraag wordt gesteld wat nu de concrete invulling van deze verschillende stappen moet zijn, blijven zowel het management, de onderzoekers en de marketingafdeling het antwoord schuldig. En stappen die wel worden omschreven zijn verre van eenduidig, en verschillen sterk per werknemer. Hieruit kan worden afgeleid dat er wellicht meer winst te behalen valt door het adequaat organiseren van deze stappen binnen het besluitvormingsproces, en kan er gesproken worden van een eerste instrumenteel probleem;
onvoldoende gestructureerde besluitvorming binnen TEE.
10 De Leeuw, 2000 pag. 288
Gasunie Engineering &
Technology Onvoldoende gestructureerde besluitvorming
Onvoldoende commerciële organisatie cultuur
Complexe besluitvorming
Onderbouwde besluitvorming t.o.v.
opportunities Intern
Fig. 2.6 Relatie functioneel & instrumenteel probleem
Daarnaast wordt er binnen de afdeling TEE kenbaar gemaakt dat men de daadwerkelijke relevantie van de te ondernemen stappen niet inziet. Deze houding is vooral te vinden onder de onderzoekers, de technici binnen de organisatie. Een verklaring voor deze houding is een tekort aan commercieel inzicht onder de werknemers, ofwel een onvoldoende commerciële organisatiecultuur, aan te duiden als een tweede instrumenteel probleem. De werknemers lijken niet in te zien dat het ondernemen van deze stappen daadwerkelijk bijdraagt aan een succesvol te realiseren project.
Een laatste instrumenteel probleem valt te herleiden uit het feit dat meerdere partijen inspraak hebben binnen het besluitvormingsproces (de senior onderzoekers, het management van TEE, de directie van de NV. Nederlandse Gasunie en zijn Aandeelhouders). Hierdoor betreft het een besluitvormingsproces binnen een gecompliceerd netwerk. Dit komt de snelheid en doelmatigheid van de besluitvorming niet ten goede. Dit geeft een derde instrumenteel probleem en valt te herleiden vanuit de beslisstructuur binnen TEE. Het betreft een instrumenteel probleem genaamd de complexiteit van de besluitvorming.
2.3.4 Oplossingsrichting
Het functionele probleem kan worden verholpen door een oplossing te realiseren voor de
aanwezige instrumentele problemen. Dit onderzoek gaat op zoek naar een oplossing die de
complexiteit van besluitvorming tegengaat, die de commerciële werkwijze onder de werknemers
bevordert en die de besluitvorming binnen TEE structureert, zodat uiteindelijk op onderbouwde
wijze besluitvorming ten opzichte van opportunities plaats kan vinden. Er komt een aantal
beslismethodieken aan bod om vervolgens op geschiktheid voor TEE te worden getoetst. Deze
methodieken hebben als doel een oplossing te bieden voor de gesignaleerse instrumentele
problemen. Het uiteindelijke implementatietraject van het onderzoek zal op de lange termijn
kunnen bijdragen aan het realiseren van een onderbouwde besluitvorming ten aanzien van
opportunities bij TEE, onder andere dankzij toename in transparantie van het
besluitvormingsproces. Verder zal er een aantal organisatorische praktische aanbevelingen volgen
ter ondersteuning van de implementatie van de besluitvormingsmethodiek.
2.4 Probleemstelling
2.4.1 Doelstelling
Om te voldoen aan de onderzoeksopdracht zal dit onderzoek ernaar streven de volgende doelstelling te realiseren;
Selectie van een besluitvormingsmethodiek en oplevering van een bijbehorend implementatievoorstel, zodanig dat het management, de senioronderzoekers en de marketingafdeling van TEE ondersteuning en onderbouwing wordt geboden bij de selectie van de opportunities, teneinde de commerciële werkwijze van deze groep te bevorderen, het beslisproces meer te structureren en de transparantie van de complexe besluitvorming te vergroten.
2.4.2 Vraagstelling
Welke besluitvormingsmethodiek zal het management, de senioronderzoekers en de marketingafdeling van TEE zodanig ondersteuning bieden dat de doelstelling van dit onderzoek kan worden bereikt?
Met behulp van een viertal deelvragen zal het onderzoek stapsgewijs het uiteindelijke antwoord op de hoofdvraag geven. Er zal kort worden uiteengezet welke vragen het betreft en waarom deze van belang zijn voor een succesvol verloop van het onderzoek. Deze deelvragen zullen in grote mate de opbouw van het onderzoeksrapport bepalen. De kwaliteit van de besluitvormingsmethodiek wordt binnen dit onderzoek gedefinieerd als “de bruikbaarheid van de besluitvormingsmethodiek binnen het besluitvormingsproces van TEE”. De kwaliteit zal worden bepaald door de gerealiseerde relevantie en deugdelijkheid van de methode
11.
Besluitvormingsmethodieken worden binnen dit onderzoek beschouwd als
12“algemeen toepasbare methodes geschikt voor veel verschillende keuzesituaties, waarbij de methodiek het besluitvormingsproces structureert en de verschillende opvattingen vertaalt naar bruikbare criteria”.
1. Wat wordt verstaan onder een besluitvormingsmethodiek?
9 Welke vormen van besluitvorming kunnen worden onderscheiden?
Het begrip besluitvormingsmethodiek kan op velerlei manieren worden geïnterpreteerd, daarom is het bij aanvang van het onderzoek van groot belang een eenduidig standpunt in te nemen over wat er binnen dit onderzoek wordt verstaan onder de term “besluitvormingsmethodiek”, en binnen welke randvoorwaarden het onderzoek dient te worden uitgevoerd.
2. Welk besluitvormingsproces zal de besluitvormingsmethodiek moeten ondersteunen?
9 Op welk besluitvormingsniveau zal de besluitvormingsmethodiek zich concentreren?
9 Welk programma van eisen moet worden onderscheiden om de besluitvormingsmethodiek te ontwerpen voor de afdeling TEE?
Binnen dit vraagstuk zal meer in detail worden ingegaan verschillende vormen van besluitvorming en besluitvormingsprocessen, gevolgd door de wijze waarop het besluitvormingsproces rondom opportunities binnen de afdeling TEE plaatsvindt. Verder wordt onderzocht op welke niveau
11 Bedrijfskundig management, Prof. Dr.ir. A.C.J. de Leeuw, p.126
12 Constructief beslissen, Dirk Vriens / Management en besluitvorming in organisaties, P. Koopman en J. Pool / Beslissen!, J.
K.Murnighan en J. C. Mowen
besluitvormingsprocessen kunnen plaatsvinden, afgesloten door het programma van eisen waar de uiteindelijk te selecteren besluitvormingsmethodiek aan zal moeten voldoen. Een deelvraag die met behulp van de beschikbare literatuur sterk bepalend zal zijn voor het verloop van het gehele onderzoek.
3. Welke besluitvormingsmethodiek past binnen de strategie van TEE?
9 Welke varianten van besluitvormingsmethodieken bestaan er in de literatuur?
Deze deelvraag gaat meer gedetailleerd in op de bestaande varianten van besluitvormingsmethodieken. De bijbehorende specificaties en de doelgroep die de methode kan bedienen worden omschreven, waarbij gebruik wordt gemaakt van bestaande besluitvormingsmethodieken op basis van verschillende theoretische kaders. Op basis van deze nader te specificeren eigenschappen wordt op basis van het programma van eisen een keuze gemaakt voor de uiteindelijk toe te passen besluitvormingsmethodiek. Er wordt uiteindelijk antwoord gegeven op de vraag welke methodiek zo optimaal mogelijk aansluit bij de huidige strategie van TEE.
4. Op welke wijze kan de geselecteerde besluitvormingsmethodiek zo doelmatig mogelijk worden geïmplementeerd binnen de afdeling TEE?
Door een antwoord te definiëren op de wijze waarop de geselecteerde besluitvormingsmethodiek zo doelmatig mogelijk kan worden geïmplementeerd binnen de afdeling TEE, wordt meer in detail gekeken naar de gebruikerseisen en de problemen die invoering van de besluitvormingsmethodiek met zich mee zal brengen. Er wordt gezocht naar een vorm waarin de besluitvormingsmethodiek zo goed mogelijk aansluit bij de afdeling TEE, met als doel de bruikbaarheid van de geselecteerde besluitvormingsmethodiek te verhogen.
5. Voldoet de geselecteerde besluitvormingsmethodiek aan de functioneringscriteria zoals opgesteld in het programma van eisen?
9 In hoeverre biedt de besluitvormingsmethodiek mogelijkheden om daadwerkelijk te worden toegepast binnen TEE?
Binnen deze vraagstelling wordt omschreven aan welke eisen de geselecteerde besluitvormingsmethodiek voldoet. Daarnaast wordt op basis van de bevindingen vanuit de organisatie TEE de mogelijkheid beoordeeld om de besluitvormingsmethodiek daadwerkelijk te implementeren binnen TEE. Er volgen een aantal voor- en nadelen van de invoering van de besluitvormingsmethodiek zoals deze binnen het onderzoek zijn geconstateerd, gebaseerd op reacties vanuit de organisatie. Afsluitend worden alle voorgaande factoren in beschouwing genomen teneinde een goed onderbouwde conclusie en aanbeveling te kunnen formuleren.
2.5 Onderzoeksopzet
Er kunnen twee soorten onderzoek worden onderscheiden: praktijkonderzoek en wetenschappelijk
onderzoek. Het onderscheid tussen beide kan worden gemaakt door dit onderscheid te baseren op
de aard van de kennis die het onderzoek oplevert. Dit onderzoek draagt bij aan zowel het
algemene kennisbestand van de bedrijfskunde als aan de praktijk van bedrijfsvoering. Kortom, het
is een mix van beide soorten van onderzoek, waarbij in eerste instantie de nadruk ligt op het
praktijkonderzoek. Na validatie van de methodiek zal aan de hand van de deugdelijkheid en
doelmatigheid van de methodiek worden bepaald in hoeverre het onderzoek bijdraagt aan het
algemene kennisbestand van de wetenschap.
Daarnaast betreft het probleemoplossend onderzoek. Er bestaat namelijk een zeer geringe afstand tussen het onderzoek en de klant; het is integraal en kruipt in de huid van probleemhebbers. Dit is zeer essentieel aangezien de uiteindelijke gebruikers gelijk zijn aan de omschreven probleemhebbers. Intensieve betrokkenheid van de uiteindelijke gebruikers tijdens de ontwerpfase, zal naar verwachting leiden tot een betere aansluiting van de besluitvormingsmethodiek aan de praktijk en een grotere kans op de succesvolle implementatie van de besluitvormingsmethodiek.
2.5.1 Plan van aanpak
Fase 0: Probleemherkenning (hoofdstuk 2, deelvraag 1)
In de beginfase van het onderzoek wordt met behulp van een bureauonderzoek van bestaande documenten en interviews met werknemers van GET onderzocht wat het probleem binnen de organisatie is. De probleemstelling wordt geformuleerd en het gebied waarbinnen het onderzoek plaats zal vinden afgebakend. Tevens zal antwoord worden gegeven op de deelvraag 1; wat wordt binnen dit onderzoek verstaan onder een besluitvormingsmethodiek?
Fase 1: Oriëntatie binnen de besluitvorming (hoofdstuk 3, deelvraag 2)
Deze fase omvat het verzamelen van benodigde kennis rondom besluitvorming en aanverwante onderwerpen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van beschikbare literatuur, wetenschappelijke onderzoeken en het internet,
Fase 2: Oriëntatie en selectie van de besluitvormingsmethodieken (hoofdstuk 4, deelvraag 3) Deze fase omvat uitgebreide oriëntatie rondom de gevonden besluitvormingsmodellen. Deze kennis dient bij te dragen aan de antwoorden op de vragen afkomstig uit de probleemstelling. De besluitvormingsmethodiek heeft als doel het besluitvormingsproces binnen TEE te structureren en de doelmatigheid van het besluitvormingsproces verhogen. Afsluitend wordt een programma van eisen opgesteld, richting bepalend voor het verdere verloop van het onderzoek.
Fase 3: Verdieping en ontwerp besluitvormingsmethodiek (hoofdstuk 5 & 6, deelvragen 3, 4 & 5) Tijdens deze derde fase wordt de geselecteerde besluitvormingsmethodiek verder uitgewerkt en aangepast aan de organisatiestructuur van afdeling TEE. Daarnaast wordt onderzocht op welke wijze de geselecteerde besluitvormingsmethodiek kan worden geïmplementeerd binnen TEE.
Hieruit volgt het daadwerkelijke ontwerp van het besluitvormingsmodel voor TEE.
Fase 4: Analyse en Managementadvies (hoofdstuk 7)
Tijdens deze laatste fase vindt de uiteindelijke rapportage van de bevindingen plaats met de daarbij behorende conclusies en aanbevelingen. Het besluitvormingsmodel wordt in de vorm van een case voorgelegd aan de senioronderzoekers en het management van TEE, zodat de eerste reacties vanuit de organisatie kunnen worden gepeild. Verwerking van de gegevens vindt plaats door een tweetal senior onderzoekers en de organisatieadviseur van Gasunie elk een korte reactie te laten formuleren. Na presentatie van de onderzoeksresultaten aan het management van GET kan worden besloten over te gaan tot de werkelijke implementatie van het ontworpen besluitvormingsmodel binnen de afdeling TEE. Hiermee is de doelstelling van het onderzoek behaald. Het op te leveren product bestaat dus uit een eindpresentatie tezamen met deze scriptie, waarbij het management wordt geadviseerd over de mogelijkheden om het besluitvormingsmodel daadwerkelijk te implementeren. Het onderzoek wordt op deze wijze afgesloten.
2.5.2 Randvoorwaarden Organisatorisch:
• De rapportage van het onderzoek dient uiterlijk 31 maart 2005 afgerond te zijn.
• De eindrapportage dient vertrouwelijk te worden behandeld conform de overeenkomst met de N.V. Nederlandse Gasunie.
• Commitment ten aanzien van het onderzoek vanuit Gasunie Engineering & Technology.
Inhoudelijk:
• De rapportage dient een beleidsondersteunende functie te vervullen.
• Het Unit Business Plan 2005 dient als uitgangspunt van het onderzoek en staat niet ter discussie.
• De besluitvormingsmethodiek dient praktisch georiënteerd te worden ontworpen, ofwel uiteindelijk een toepasbare oplossing te bieden voor het omschreven functionele probleem.
2.6 Conclusie en interpretatie
Binnen dit hoofdstuk is het onderzoek, na bestudering van de managementvraag en het bijbehorende probleem, afgebakend van de gehele organisatie van GET tot de afdeling TEE en TEM.
Er bestaat een binnen dit onderzoek aangetoond probleem onder invloed van een te complex, ongestructureerd besluitvormingsproces en een onvoldoende commerciële organisatiecultuur. Dit onderzoek veronderstelt dat een te selecteren besluitvormingsmethodiek uiteindelijk een oplossing kan bieden voor deze drie instrumentele problemen, teneinde het functionele probleem op te lossen: onderbouwing van de besluitvorming ten opzichte van de selectie van opportunities.
Uiteindelijk wordt antwoord gegeven op de vraag wat binnen dit onderzoek wordt verstaan onder
besluitvorming: “het kiezen uit verschillende alternatieven met het oog op te bereiken doelen”, en
wordt de probleemstelling van het onderzoek gedefinieerd.
3.BESLUITVORMING, DESCRIPTIEF
In dit hoofdstuk wordt omschreven wat er binnen dit onderzoek wordt verstaan onder besluitvorming en welk besluitvormingsproces aanwezig is binnen TEE. Zodoende wordt op descriptieve wijze besluitvorming vanuit de literatuur benaderd en wordt omschreven op welke niveaus besluitvorming kan plaatsvinden. Met behulp van het fasenmodel van Mintzberg wordt onderscheidt gemaakt tussen varianten van besluitvorming, waarna de configuraties van Koopman en Pool het mogelijk maken om de continue organisationele ontwikkelingen tijdens het onderzoek te beschrijven. Met behulp van deze configuraties wordt afsluitend een programma van eisen ten aanzien van de te selecteren besluitvormingsmethodiek opgesteld.
Te behandelen deelvragen:
Welk besluitvormingsproces zal de besluitvormingsmethodiek moeten ondersteunen?
9 Op welk besluitvormingsniveau zal de besluitvormingsmethodiek zich concentreren?
9 Welk programma van eisen moet worden onderscheiden om de besluitvormingsmethodiek te ontwerpen voor de afdeling TEE?
9 Welke vormen van besluitvorming kunnen worden onderscheiden?
3.1 Beslissen en besluitvorming
Besluitvorming binnen organisaties staat vaak in directe relatie met het bestaansrecht en de toekomstperspectieven van een organisatie. De opvattingen en definities rondom beslissen lopen meestal uiteen. Er is de afgelopen decennia op dit gebied veel onderzoek verricht, waarbij er onderscheid kan worden gemaakt tussen individuele en organisationele besluitvorming
13. Gezien de aard van het probleem, besluitvorming binnen de organisatie van TEE, is voornamelijk de organisationele besluitvorming relevant voor dit onderzoek.
Onderzoek heeft lange tijd als uitgangspunt genomen dat besluitvorming binnen een volledig rationeel proces zou kunnen plaatsvinden. Hierbij werd gedacht aan aanwezigheid van een besluitvormingsproces met volledige transparantie; alle alternatieven en bijbehorende gevolgen worden bekend verondersteld en de uiteindelijk te maken keuze biedt de optimale oplossing. Later onderzoek heeft echter aangetoond dat deze veronderstellingen berusten op een illusie
14. In plaats van volledige transparantie ontstonden nu begrippen als “bounded rationality” (beperkte rationaliteit) en “satisficing” (tevredenheid met niet-optimale besluiten)
15. Begrippen waarmee binnen dit onderzoek sterk rekening is gehouden. Tevens wordt in de komende hoofdstukken het uitgangspunt meegenomen dat besluitvormingsprocessen veel chaotischer en complexer kunnen zijn dan de meeste methodieken veronderstellen, en niet volledig in een eenvoudig model te vatten zijn
16. De methodiek die in dit onderzoek wordt gebruikt mag nimmer worden beschouwd als een alles omvattend systeem voor de besluitvorming binnen TEE.
Definitie van besluitvorming
Binnen dit onderzoek werd besluitvorming reeds gedefinieerd als: “het kiezen uit alternatieven met het oog op te bereiken doelen”. Teneinde deze definitie nauwkeuriger te benaderen kan er een
13 woningcorporaties en particulier opdrachtgeverschap, ir. G.C.J. Tilbosch 14 Simon, 1947
15 Management en besluitvorming in organisaties, P. Koopman & J. Pool 16 Simon, 1947
drietal elementen worden onderscheiden; een object, een subject en de voltrokken handeling
17. Het object, datgene waar de besluitvorming zich op richt, betreft de besluitvorming rondom de selectie van verschillende opportunities, ofwel de keuze uit de verschillende alternatieven. Het subject is in dit geval de instantie die de beslissing neemt; de beslissingnemer binnen TEE. Deze instantie is verbonden met het uiteindelijke doel dat wordt nagestreefd door het subject. De te voltrekken handeling betreft de uiteindelijk te maken beslissing; welke opportunities moeten wel of niet worden geaccepteerd, wat is het te bereiken doel? Door op deze wijze de definitie te benaderen, kan de definitie van besluitvorming binnen dit onderzoek als volgt worden aangescherpt:
“Het kiezen uit de verschillende aanwezige opportunities met het oog op de selectie van de meest geschikte opportunity voor de instantie die de beslissing uiteindelijk dient te nemen”.
Verschillende auteurs (oa. Winograd en Flores, 1986; Klein et. Al., 1993) geven aan dat de verhouding tussen object en subject dusdanig dynamisch is dat een eenmalige formulering, zoals hierboven gemaakt, niet allesomvattend zal zijn. Gezien de doelstelling en diepgang met betrekking tot het onderwerp besluitvorming is er echter voor gekozen om binnen dit onderzoek te volstaan met bovenstaande definitie.
3.2 Niveau van besluitvorming
De managementprocessen die binnen organisaties plaatsvinden, zijn gericht op de besturing van de bedrijfsprocessen. Hierbij staat het besluitvormingsproces centraal. Dit proces kan plaatsvinden op verschillende niveaus van besluitvorming: strategisch, tactisch en operationeel
18.
Strategische besluitvorming betreft voornamelijk besluitvorming waarvan de uitwerking merkbaar is op de lange termijn, zoals investeringsbeslissingen of een unit business plan gericht op de komende vijf jaar. Voor een dergelijke besluitvorming is de informatiebehoefte hoog, aangezien de besluitvorming vaak van invloed is op de gehele organisatie en onjuiste besluitvorming tot uiterst ongewenste resultaten kunnen leiden. Vaak betreft het eenmalige beslissingen, die moeilijk zijn vast te leggen in procedures of regelgeving. Het genomen besluit bestaat uit een doelstelling in de vorm van ruim gedefinieerde richtlijnen over de te volgen koers van de organisatie.
Tactische besluitvorming is van invloed op de middellange termijn. De informatiebehoefte hierbij is in verhouding tot de strategische besluitvorming geringer. De beslissingen hebben een repeterend karakter, zodat ze automatisch beter te formaliseren zijn dan in geval van strategische besluitvorming. Een goed voorbeeld is de beheersing en planning van de goederenstroom en personeelsbeoordeling.
Operationele besluitvorming heeft een korte termijn karakter, en is meestal gericht op efficiënte en effectieve gebruikmaking van de beschikbare resources binnen de organisatie. De informatiebehoefte is minimaal, en door haar repeterende karakter is de besluitvorming goed formaliseerbaar. Operationele besluitvorming betreft activiteiten zoals het vaststellen van de voorraadniveaus binnen het proces en de gewenste attitude ten opzichte van debiteuren en crediteuren.
17 Constructief beslissen, Dr. D. Vriens, 1998, p.6
3.3 Niveau van besluitvorming binnen TEE
Dirksen onderscheid een aantal variabelen waaraan het niveau van besluitvorming kan worden afgemeten. Deze worden in de volgende tabel weergegeven;
Informatie- karakteristieken
Strategische besluitvorming
Tactische besluitvorming
Operationele besluitvorming
Bron Extern <--> Intern
Reikwijdte Zeer ruim <--> Beperkt
Aggregatieniveau Geaggregeerd <--> Gedetailleerd
Tijdshorizon Toekomstgericht <--> Historisch
Actualiteit Laag <--> Hoog
Nauwkeurigheid Laag <--> Hoog
Gebruiksfrequentie Laag <--> Hoog
Binnen dit onderzoek worden twee vormen van besluitvorming behandeld: de operationele en de strategische besluitvorming. Operationele besluitvorming vindt in theorie plaats op het niveau van de senior onderzoekers, terwijl het management zich bij voorkeur dient bezig te houden met de strategische besluitvorming. Binnen de huidige organisatievorm is de grens tussen beide varianten van besluitvorming uiterst diffuus. Dit blijkt bijvoorbeeld uit klachten van de senior onderzoekers over het feit dat het management zich bemoeit met zaken “waar zij geen zicht op hebben”, ofwel besluitvorming op operationeel niveau. Het management geeft, uiterst tegenstrijdig, aan dat zij onvoldoende tijd over houden om zich met strategische besluitvorming bezig te houden. Zij klagen dat ze te veel worden lastig gevallen met de operationele problematiek. Gedurende dit onderzoek zal ten bate van de transparantie van het besluitvormingsproces worden gepoogd beide vormen van besluitvorming te lokaliseren en aantoonbaar onderscheid aan te brengen tussen deze beide extremen; zuiver operationeel of volledig strategisch.
3.4 Besluitvorming volgens Mintzberg
In deze paragraaf zal met behulp van het fasenmodel van Mintzberg het besluitvormingsproces binnen TEE worden geanalyseerd. Het fasenmodel wordt in de literatuur gezien als een van de standaard werken op het gebied van besluitvormingsprocessen en is een resultaat van analyse van een vijfentwintigtal (strategische) besluitvormingsprocessen en een studie naar empirische literatuur
19. Het fasenmodel van Mintzberg is voornamelijk van descriptieve aard, in tegenstelling tot bijvoorbeeld de multi-criteriamethodieken die in hoofdstuk vier aan de orde komen. Deze hebben een normatief karakter en hebben uiteindelijk als doel een daadwerkelijke selectie te maken uit verschillende opportunities. Het fasenmodel wordt niet toegepast om het besluitvormingsproces te structureren, maar om het besluitvormingsproces binnen TEE voor dit onderzoek inzichtelijk te maken. Het wordt zodoende gebruikt als analyseonderwerp voor het theoretische kader van dit onderzoek.
3.4.1 Inleiding
Mintzberg definieert besluitvorming als “a set of dynamic factors that begins with the identification of a stimulus for action and ends with the specific commitment to action”. Mintzberg tracht door middel van uiteenzetting in een drietal fasen een theoretische beschouwing van het (strategische) besluitvormingsproces te realiseren. Het model kenmerkt zich door haar rationele benadering, rekening houdend met zowel informele expliciete als informele impliciete routine, en met zowel interne als externe stimuli. Het model kenmerkt zich door de zeer algemene toepasbaarheid.
19 The structure of “unstructured” decision processes”, Mintzberg et al., (Administrative Science Quarterly, juni 1976, volume 21)
Hierdoor kunnen de uiteindelijke criteria op basis waarvan maatwerkoplossingen en/of kant -en klare oplossingen zouden worden geformuleerd niet worden geboden. De drie basisfasen uit het model zijn achtereenvolgens de identificatiefase, de ontwikkelingsfase en selectiefase (figuur 2-4).
Deze fasen zijn samengesteld aan de hand van een zevental routines, elk ontstaan door clustering van activiteiten in samenhang met het besluitvormingsproces.
herkenning
ontwerp (maatwerk oplossingen)
autoriseren
evaluatie en keuze Diagnose
identificatie ontwikkeling selectie
analyse zoeken
Implementatie
