Implementatie van werklastbeheersing

(1)

(S)PIJLSNEL LEVEREN

Implementatie van werklastbeheersing

Wiebren Jansen

EA BROEKEMA BV

TRANSPORTBANDENFABRIEK

(2)

(S)pijlsnel leveren

Implementatie van werklastbeheersing

Afstudeerbegeleiders:

Dr. M.J. Land

Prof. dr. ir. G.J.C. Gaalman Bedrijfsbegeleiders:

W. Hamersma J. Huisman

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het verslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

W.S. Jansen S1142720 Veendam, 1 juni 2004 Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde Technische Bedrijfswetenschappen

EA Broekema BV Veendam

(3)

Voorwoord

Voorwoord

De doctoraalscriptie die voor u ligt vormt de afsluiting van mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hierbij heb ik het vijfjarig studieprogramma gevolgd. Dit heeft, naast het extra studie- jaar, tot gevolg dat het afstudeertraject verlengd is tot negen maanden. Deze periode heb ik doorgebracht bij EA Broekema BV uit Veendam, alwaar ik onderzoek gedaan heb naar de implementatie van werklastbeheersing bij het bedrijf.

Dit voorwoord beschouw ik als een uitgelezen mogelijkheid voor enige reflectie met betrekking tot het onderzoeks- proces. Om meteen met de deur in huis te vallen: het onderzoek verliep niet altijd even voorspoedig. Er waren momenten in overvloed waarop ik het vertrouwen in een goede afloop even kwijt was. Op dergelijke momenten kon ik echter altijd terugvallen op de steun van ouders en vrienden. Mijn bijzondere dank hiervoor.

Ook mijn begeleiders van de universiteit, Martin Land en Gerard Gaalman, wil ik hierbij van harte bedanken voor de deskundige begeleiding. Ik heb gedurende het onderzoek altijd zeer plezierig en effectief met jullie samengewerkt. De behoefte aan begeleiding was af en toe behoorlijk groot, maar gelukkig kon ik altijd vertrouwen op een uitstekende ondersteuning.

Dank gaat natuurlijk ook uit naar mijn bedrijfsbegeleiders, Weit Hamersma en Joop Huisman, die mij de mogelijkheid hebben geboden om af te studeren bij EA Broekema BV. Hun bedrijfsspecifieke kennis vormde een belangrijke informatiebron voor mijn onderzoek. Ook mijn overige collega’s wil ik hierbij bedanken voor het ter beschikking stellen van hun kennis en voor de noodzakelijke afleiding tijdens de vele koffiepauzes.

Tevens wil ik medestudent Jurjen Helmus bedanken voor de geboden hulp in de staart van het afstudeertraject. Zijn vaardigheid met Access heeft een succesvol ontwerp mede mogelijk gemaakt.

Ik besluit deze dankbetuigingen door zowel Jot als Johan te bedanken voor de vele ritjes tussen Groningen en Veen- dam die mij een lange busreis bespaarden. Een halfuurtje extra slaap is ’s ochtends altijd welkom…

Ondanks de omvang van het stuk, heb ik de hoop dat het rapport voor een ieder toegankelijk is. Ik wens de lezer veel plezier bij het doornemen ervan.

Wiebren

Veendam, mei 2004

V

(4)

Samenvatting

Samenvatting

Pijlsnel leveren: een wens van elk klantordergestuurd bedrijf die vaak niet eenvoudig is te verwezenlijken. Voorraad- productie is niet mogelijk. Het is daardoor voor dergelijke bedrijven zaak om de doorlooptijd op de eigen productievloer zo laag mogelijk te houden teneinde zo snel mogelijk te kunnen leveren. Dit is zoals gezegd echter niet gemakkelijk te realiseren. De variatie in de gevraagde producten, die inherent is aan de make-to-order situatie, leidt tot een grote diversiteit qua bewerkingsrouting en procestijd van orders alsmede een onregelmatige belasting van machines.

Hierdoor ontstaan lange wachttijden op de productievloer. Het zogenaamde werklastbeheersingsconcept is speciaal voor dit soort productieomgevingen (job shops) ontwikkeld en biedt een handvat om de wachttijden te beheersen.

In dit onderzoek is de implementatie van dit concept bij het bedrijf EA Broekema BV onderzocht. EA Broekema BV is producent van transportbanden. Een transportband is een onderdeel van machines die gebruikt worden bij het rooien en oogsten van diverse gewassen (zoals aardappelen, bieten, tomaten, etc.). De functie van de band is het transporteren en het eventueel zeven van het gewas. Het product bestaat uit stalen spijlen die met behulp van klink- nagels en klinkplaatjes verbonden zijn met rubberen trekriemen. De band wordt met behulp van tandwielen aange- dreven. Zie figuur S.1.

Figuur S.1 Transportband en aandrijfcomponenten.

De directe aanleiding voor het project werd gevormd door een voorafgaand onderzoek uitgevoerd door Ron Apel- doorn. Zijn onderzoek had tot doel in kaart te brengen hoe EA Broekema BV haar leverprestaties kan verbeteren.

Hiertoe is eerst een analyse uitgevoerd van de wachttijden die optreden in de productie. Vervolgens is een aanzet gegeven tot een nieuw productiebeheersingsconcept.

Dit onderzoek heeft het ruwe herontwerp uit het voorafgaande onderzoek verfijnd en tot in detail uitgewerkt, teneinde een praktische toepassing bij EA Broekema BV mogelijk te maken en de leverprestaties van het bedrijf te verbeteren. Concreet betekent dit dat er een planningssysteem ontwikkeld is dat het mogelijk maakt de herontworpen productiebeheersing toe te passen. Het onderzoek is uitgevoerd vanuit het perspectief dat de leverprestaties van EA Broekema BV verbeterd kunnen worden door de doorlooptijd te verkorten en te stabiliseren. Dit is nagestreefd door een verbeterde productiebeheersing te ontwerpen en toe te passen.

De doelstelling van het onderzoek was:

EA Broekema BV in staat stellen sneller, betrouwbaarder en flexibeler te leveren.

De bijbehorende vraagstelling was:

Hoe dient de planningsmodule bij EA Broekema BV vormgegeven te worden teneinde dit doel te bereiken?

S

(5)

Samenvatting

Het productieproces is functioneel ingericht en bestaat uit de volgende afdelingen:

• Pletterij (productie van stalen spijlen)

• Riemenafdeling (productie van rubberen trekriemen)

• Bankwerkerij (productie van “extra” onderdelen)

• Klinkerij (assemblage)

Kenmerkend voor job shop omgevingen is dat de wachttijd veruit de grootste doorlooptijdcomponent op de productievloer is. Verbetering van de leverprestaties wordt dan ook allereerst nagestreefd door de wachttijden te vermin- deren. Hierbij kan onderscheid gemaakt worden in:

• Assemblagewachttijden: een specifieke set van componenten moet bij elkaar gebracht worden vóór er geassem- bleerd kan worden. De ene component wacht op de ander.

• Loketwachttijden: allerhande werk verdringt zich voor een proces met beperkte capaciteit.

• Stapelwachttijden: om efficiency redenen kan het nodig zijn verschillende soorten werkorders te combineren.

Hierdoor liggen orders op elkaar te wachten.

• Perronwachttijden: er komt zo nu en dan een “trein” langs die alle werkorders met zich mee neemt. Op deze trein moet de order wachten.

Figuur S.2 toont waar deze wachttijden optreden bij EA Broekema BV.

Figuur S.2 Wachttijden die optreden tijdens de productie.

Riemenafdeling Dompelen

Montage scharnieren

Extra onderdelen

Harden

Klink- instoppen

Pletten Klinken

Stuiken

Riemen snijden

Riemen ponsen

Afkorten Bekleden

Slangen snijden

Stapelwachttijden

Assemblagewachttijden

Loketwachttijden

Perronwachttijden Klinkerij

Divers Pletterij Bankwerkerij

(6)

Samenvatting

Voor doorlooptijdverkorting dient er slechts gekeken te worden naar het zogenaamde kritieke pad. Met het kritieke pad van een order wordt de route met de langste doorlooptijd bedoeld. Bij EA Broekema BV loopt dit traject nor- maliter van de pletterij naar de klinkerij. Dit onderzoek heeft dan ook getracht met name op deze afdelingen een re- ductie van de wachttijden te realiseren. Het werklastbeheersingsconcept (WLB-concept) is zoals gezegd een geschikt instrument hiervoor. Uitgangspunt van het concept is dat de gemiddelde doorlooptijd te beheersen is door de hoeveelheid werklast in de orderportefeuille (zowel vrijgegeven als niet vrijgegeven orders) te reguleren. Hierdoor kan men sneller en betrouwbaarder leveren.

Het beheersen van de hoeveelheid werklast wordt bewerkstelligd door toepassing van een hiërarchisch en capaciteits- georiënteerde besturingsstructuur, waarin de acceptatie- en vrijgavebeslissing centraal staan. Figuur S.3 illustreert dit.

Figuur S.3 Het algemene raamwerk van het werklastbeheersingsconcept [12].

Het WLB-concept bestaat, zoals te zien is, uit drie niveaus die gerelateerd zijn aan fases in de orderstroom. Op elk niveau moet de beslissing genomen worden welke orders naar de volgende fase mogen (input control) en of dit capaciteitaanpassingen vergt (output control).

Allereerst dient een levertijd te worden afgegeven. Hierbij wordt rekening gehouden met de geaccepteerde werklast, de belasting van potentiële bottleneckcapaciteiten en met de beschikbaarheid van materialen. Na levertijdafgifte komt de order terecht in de orderpool. Dit is de verzameling orders die reeds geaccepteerd zijn, maar nog niet vrijgegeven aan de productievloer. Vervolgens bepaalt men welke orders in een planningsperiode vrijgegeven mogen worden. Dit is gebaseerd op twee aspecten, namelijk de urgentie van de order en de huidige productiesituatie. De urgentie van een order wordt bepaald door de geplande doorlooptijd af te trekken van de afgegeven leverdatum, terwijl de productiesituatie meegenomen wordt in de vrijgavebeslissing door werklasten te vergelijken met opgestelde werklastnormen.

Werklastnormen worden gedefinieerd voor elke capaciteitsgroep (dit kan één enkele machine zijn, maar ook meer- dere) en garanderen kleine, maar stabiele buffers voor deze groepen. Uit de wachtrijtheorie is bekend dat dit leidt tot

Priority dispatching level Order entry level

Order release level

queues pool

Entry Release Dispatch

Input

control Output

control

Acceptance Medium term

capacity adjustments

Release Short term

capacity adjustments

Priority

dispatching Online capacity adjustments

Work on the shop floor Work accepted

(7)

Samenvatting

een constante doorlooptijd. Dit gegeven wordt gebruikt om de urgentie van orders vast te leggen (geplande ordervrijgave = leverdatum – geplande doorlooptijd). De ordervrijgavebeslissing vindt periodiek plaats en neemt alleen orders in beschouwing waarvan de geplande vrijgave binnen een bepaalde ‘time limit’ valt [10]. Op basis van de vastgestelde urgentie en de check of de vrijgave niet leidt tot overschrijding van één van de werklastnormen wordt besloten een order vrij te geven.

Vrijgegeven orders blijven op de werkvloer totdat ze gereed zijn. Met behulp van prioriteitsregels wordt op de werkvloer bepaald in welke volgorde orders bewerkt worden.

Toepassing van dit concept vereist dat het theoretische model op enkele punten aangepast dient te worden. Bij EA Broekema BV gaat het hierbij om:

• de gerichte orderstroom;

• de volgorde-afhankelijke omsteltijden;

• de assemblagestructuur;

• het uitbestedingstraject voor gevulkaniseerde spijlen;

• het optreden van spoedorders;

• extreem grote orders voor dochter- of zusterbedrijf.

Elk van deze kenmerken is in het ontwerp opgevangen door een bedrijfsspecifieke modelleringbeslissing. Het herontwerp is vormgegeven op basis van het algemene WLB-raamwerk van Land [12] (figuur S.3) en op basis van gesig- naleerde benodigde aanpassingen. Concreet betekent dit dat er in de besturingsstructuur een component capaciteitsprognose is toegevoegd teneinde op middellange termijn de beschikbare capaciteit af te stemmen op de benodigde capaciteit. Daarnaast zijn de overige componenten in dit ontwerp ietwat anders gemodelleerd worden dan in het theoretische model. De nieuwe besturingsstructuur van EA Broekema BV ziet er als volgt uit:

Figuur S.4 Nieuwe besturingsstructuur.

Capaciteitsprognose

Capaciteitsplanning

Detailplanning/werkuitgifte Acceptatie

Vrijgave Capaciteitaanpassingen

Parameterkeuze

(8)

Samenvatting

De gearceerde componenten in de figuur (capaciteitsprognose en de detailplanning/werkuitgifte) zijn niet door het te ontwerpen planningssysteem ondersteund. Dit had een aantal redenen. De belangrijkste reden is dat de kern van het werklastbeheersingsconcept bestaat uit de acceptatie- en vrijgavebeslissing. Daarnaast leidt de nieuwe besturing ertoe dat de detailplanning/werkuitgifte vereenvoudigd ten opzichte van de huidige situatie. De noodzaak voor ondersteuning hiervan is derhalve verminderd.

Tabel S.1 toont de door het herontwerp gerealiseerde verbeteringen.

Component Verbetering

Capaciteitsplanning • Werklast wordt nauwkeuriger geschat door dit uit te drukken in uren in plaats van aantal spijlen.

• Er wordt een planning opgesteld voor alle capaciteitsgroepen op het kritieke pad. Dit betekent onder andere dat nu ook de pletterij meegenomen zal worden. Bovendien kan op machinegroepniveau de capaciteitsvulling bekeken worden.

Acceptatie • De klant krijgt voor een deel van de orders direct van de verkoopafdeling een levertijd te horen.

• Er kan op een dag nauwkeurig een levertijd worden afgegeven, doordat er gewerkt wordt met plan- ningsbuckets van één dag.

• Er kan betrouwbaarder geleverd worden, doordat doorlooptijden voorspelbaar zijn.

Vrijgave • De gevolgen van vrijgave voor capaciteitsvulling van machines, benodigde bezetting van personeel en doorlooptijden van bewerkingen zijn inzichtelijk gemaakt.

• De gevolgen van vrijgave wordt voor elk van de capaciteitsgroepen bekeken i.p.v. alleen voor de klinkerij.

• Er wordt een constante hoeveelheid werklast vrijgegeven.

Detailplanning • Afstemmingsproblemen tussen afdelingen worden door toekenning van einddata per bewerking ver- holpen.

• Spoedorders worden op de productievloer beschouwd als reguliere orders en zorgen derhalve niet meer voor verstoringen in de ideale ordervolgorde.

Capaciteit- aanpassingen

• Korte termijn bottlenecks worden geïdentificeerd.

• Het onderling uitwisselen van werknemers kan nu met objectieve gegevens beargumenteerd worden.

Tabel S.1 Verbeteringen in de productiebeheersing.

De praktische implementatie van het herontwerp is bewerkstelligd door het ontwikkelen van een planningssysteem in Microsoft Access. Het systeem is ontworpen op basis van prototyping waarin gebruikers geconsulteerd zijn over gewenste functionaliteiten. Hierdoor is getracht een gebruiksvriendelijk systeem te ontwerpen.

Het onderzoek is afgesloten met een aantal aanbevelingen:

• Verfijn in de loop der tijd de parameters van het systeem.

• Kies normdoorlooptijden aanvankelijk niet te krap.

• Voer het systeem gefaseerd in. Er zijn tal van mogelijkheden voor uitbreiding van het systeem die op dit moment nog niet reëel zijn. Gedacht kan worden aan:

het uitbreiden van het pakket van orders waarvoor de verkoopafdeling een levertijd mag afgeven;

voormannen inzicht geven in de vrijgegeven werklast;

het bij vrijgave signaleren van een betere alternatieve routing;

het uitvoeren van productieanalyses;

het verloop van de productie vatten in een throughput diagram;

klanten inzicht geven in de capaciteitssituatie van EA Broekema BV teneinde levertijdverwachtingen realistisch te houden;

klanten de mogelijkheid bieden online orders in het systeem in te voeren.

• Zorg ervoor dat de tijdspanne tussen binnenkomst en bevestiging van een order zo klein mogelijk is.

(9)

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave

HOOFDSTUK 1 INLEIDING...1

§1.1 AANLEIDING...1

§1.2 ONDERZOEKSOPZET...1

HOOFDSTUK 2 EA BROEKEMA BV...4

§2.1 DE PRODUCTEN...4

§2.1.1 Kenmerken...4

§2.1.2 Toepassing ...6

§2.2 DE ORGANISATIE...6

§2.3 DE LEVERTIJDCOMPONENTEN...7

§2.4 DE RELEVANTE OMGEVING...8

§2.5 VRAAGKARAKTERISTIEKEN...10

§2.6 LEVERPRESTATIES...11

§2.6.1 Operationalisatie leverprestaties ...12

§2.6.2 Huidige leverprestaties...12

HOOFDSTUK 3 VOORAFGAAND ONDERZOEK... 13

§3.1 AANLEIDING...13

§3.2 PROBLEEMSTELLING...13

§3.3 AANPAK...14

§3.4 RESULTATEN...14

§3.5 IMPLICATIES VOOR DIT ONDERZOEK...23

HOOFDSTUK 4 PROBLEEMSTELLING...25

§4.1 PROBLEEMSTELLING...25

§4.2 GEWENSTE PRESTATIES...28

HOOFDSTUK 5 PRODUCTIEBEHEERSING...29

§5.1 HET PRODUCTIEPROCES...29

§5.1.1 De pletterij...30

§5.1.2 De riemenafdeling...32

§5.1.3 De bankwerkerij...33

§5.1.4 De draaierij...34

§5.1.5 De klinkerij...34

§5.2 BEHEERSINGSBESLISSINGEN...36

§5.2.1 Capaciteitsplanning/Bezettingsplanning ...37

§5.2.2 Orderacceptatie/Levertijdafgifte...38

§5.2.3 Werkordervrijgave ...38

§5.2.4 Werkorderdetailplanning...39

§5.2.5 Capaciteitstoewijzing/Capaciteitsvariatie ...40

§5.2.6 Werkuitgifte...41

§5.3 BEHEERSINGSPROBLEMATIEK...42

§5.4 UITWERKING CONCEPTUEEL MODEL...43

§5.5 BESTURINGSSTRUCTUUR...45

HOOFDSTUK 6 HET WERKLASTBEHEERSINGSCONCEPT ...46

§6.1 INTRODUCTIE WERKLASTBEHEERSINGSCONCEPT...46

§6.2 BESLISSINGEN...49

§6.3 VISUELE ONDERSTEUNING...50

§6.3.1 Werklastnormbepaling...50

§6.3.2 Capaciteitsplanning ...52

§6.3.3 Levertijdafgifte ...52

I

(10)

Inhoudsopgave

§6.3.4 Orderacceptatie / Middellange termijn capaciteitaanpassingen...54

§6.3.5 Werkordervrijgave / Korte termijn capaciteitaanpassingen...56

§6.4 PROBLEMEN BIJ TOEPASSING WLB BIJ EA BROEKEMA BV...57

§6.5 PROGRAMMA VAN EISEN PRODUCTIEBEHEERSING...58

HOOFDSTUK 7 HERONTWERP PRODUCTIEBEHEERSING...59

§7.1 NIEUWE BESTURINGSSTRUCTUUR...59

§7.2 PARAMETERKEUZE...60

§7.3 CAPACITEITSPROGNOSE...60

§7.4 CAPACITEITSPLANNING...64

§7.5 RELATIE CAPACITEITSPROGNOSE EN CAPACITEITSPLANNING...65

§7.6 ACCEPTATIE...66

§7.6.1 Acceptatieprocedure verkoopafdeling ...66

§7.6.2 Acceptatieprocedure bedrijfsbureau ...70

§7.6.3 Procedure capaciteitstoekenning...73

§7.7VRIJGAVE...75

§7.8 CAPACITEITAANPASSINGEN...80

§7.9 SAMENHANG PROCEDURES...82

§7.10 BEDRIJFSSPECIFIEKE MODELLERINGBESLISSINGEN...83

§7.11 REFLECTIE HERONTWERP...84

HOOFDSTUK 8 INFORMATIESYSTEMEN...85

§8.1 HUIDIG GEBRUIK INFORMATIESYSTEMEN...85

§8.2 PROGRAMMA VAN EISEN PLANNINGSMODULE...87

HOOFDSTUK 9 ONTWERP PLANNINGSMODULE...88

§9.1 ONTWERPPROCES...88

§9.2 DATA...90

§9.3 TECHNISCH ONTWERP...93

§9.4 FLEXIBILITEIT...93

HOOFDSTUK 10 IMPLEMENTATIE PLANNINGSMODULE...94

§10.1 IMPLEMENTATIEPLAN...94

§10.2 PRESTATIE ONTWORPEN PLANNINGSMODULE...95

HOOFDSTUK 11 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ...96

§11.1 CONCLUSIES...96

§11.1.1 Conclusies diagnose...96

§11.1.2 Conclusies ontwerp...98

§11.1.3 Conclusies verandering...100

§11.2 AANBEVELINGEN...100

LITERATUURLIJST ...101 BIJLAGEN ...I

(11)

Hoofdstuk 1 Inleiding

Hoofdstuk 1 Inleiding

Dit hoofdstuk heeft tot doel het onderzoek adequaat in te leiden. Dit wordt bereikt door ten eerste de aanleiding tot dit onderzoek aan te geven. Daarna wordt de onderzoeksopzet besproken, zodat duidelijk wordt wat de gevolgde lijn van het onderzoek is. Bijlage A geeft informatie met betrekking tot de betekenis van enkele veel gebruikte productie- managementtermen en hun onderlinge samenhang. Het is aan te raden dit eerst te raadplegen, alvorens verder te lezen in dit onderzoeksrapport.

§1.1 Aanleiding

De directe aanleiding van dit onderzoek wordt gevormd door het onderzoek dat eerder verricht is bij EA Broekema BV door Ron Apeldoorn (voor een uitgebreide analyse van dit onderzoek zie hoofdstuk 3). Dit onderzoek [1] heeft zich gericht op het verkrijgen van inzicht in hoe de leversnelheid, leverbetrouwbaarheid en leverflexibiliteit verbeterd kunnen worden.

De belangrijkste conclusie van dit voorafgaande onderzoek is dat de leverprestaties van EA Broekema BV sterk verbeterd kunnen worden door een verbeterde productiebeheersing. Verbeteringen in de productieorganisatie dragen weliswaar ook bij aan verbeterde leverprestaties, maar worden in het kader van dit huidige onderzoek vooral beschouwd als voorwaardenscheppend voor de effectiviteit van de verbeterde beheersing.

Bij aanvang van dit onderzoek is slechts een zeer klein gedeelte van de herontworpen productiebeheersing doorge- voerd in het bedrijf. Voor de praktische invulling van het nieuwe beheersingsconcept zal er een planningsmodule ontworpen moeten worden die de productie aanstuurt. Deze planningsmodule maakt gebruik van informatie afkomstig van het ERP systeem van het bedrijf. Het ontwikkelen van deze module is het voornaamste doel van dit onderzoek. Aangezien het eerder verrichte onderzoek primair de aandacht heeft gericht op het diagnosticeren van de productiesituatie en zich relatief summier bezig heeft gehouden met het nieuwe beheersingsconcept, zal dit onderzoek zich eerst richten op een nieuwe en een op maat gemaakte productiebeheersing alvorens de planningsmodule vorm te geven. In de volgende paragraaf zal de onderzoeksopzet uitgebreider worden besproken.

§1.2 Onderzoeksopzet

Dit onderzoek is opgezet volgens het zogenaamde DOV-model (Diagnose, Ontwerp en Verandering) van De Leeuw [14]. In elke fase van dit model is informatie vereist met betrekking tot grofweg twee gebieden, te weten:

• De productiesituatie. Hieronder valt informatie met betrekking tot de productieorganisatie en de productiebeheersing.

• De planningsmodule. Hieronder valt informatie met betrekking tot de aanwezige informatiesystemen, de relaties tussen deze systemen en informatie die betrekking heeft op de te ontwerpen planningsmodule.

Een deel van deze informatie is reeds vastgelegd in het vorige onderzoek bij EA Broekema BV [1], maar er kan ook informatie benodigd zijn die in dit onderzoek pas naar voren komt.

Figuur 1.1 toont de toepassing van het DOV-model in dit onderzoek. Het geeft zowel de input als de output van ie- dere fase aan. Bovendien is per fase aangegeven waar de benodigde informatie gezocht moet worden. Het is derhalve duidelijk dat het onderzoek van Ron Apeldoorn [1] als informatiebron wordt beschouwd in dit onderzoek. In hoofdstuk 3 zal gedetailleerder gekeken worden naar de inhoudelijke implicaties van zijn onderzoek voor dit onderzoek.

1

(12)

Figuur 1.1 De toepassing van het DOV-model in dit onderzoek.

Allereerst zal de diagnosefase van dit onderzoek nader toegelicht worden. Vervolgens gaat de aandacht uit naar de ontwerpen veranderingsfase. Ten slotte zal de belangrijkste inhoud per hoofdstuk besproken worden en wordt de onderlinge samenhang in een figuur weergegeven.

Uitgangspunt van de diagnose is het probleemsignaal van de directie van EA Broekema BV dat de leverprestaties niet naar wens zijn. Het vorige onderzoek bij EA Broekema BV heeft zoals gezegd de productiesituatie reeds grondig geanalyseerd. Het zwaartepunt van de diagnose in dit onderzoek zal als gevolg hiervan liggen bij de analyse van het huidige gebruik van informatiesystemen bij de productiebeheersing. Dit neemt echter niet weg dat de productiesituatie goed in kaart gebracht dient te worden. Hier zal echter minder tijd aan worden besteed, gezien de uitgebreide diagnose op dit gebied in het vorige onderzoek. Aan het eind van de diagnose zal een programma van eisen opgesteld worden voor zowel het herontwerp van de productiebeheersing als voor de te ontwerpen planningsmodule.

Ook het ontwerp is tweeledig. Allereerst wordt er, mede op basis van het programma van eisen, een herontwerp opgesteld voor de productiebeheersing. Vervolgens wordt dit herontwerp gebruikt als input voor de te ontwerpen planningsmodule.

Teneinde de planningsmodule werkzaam te maken, zal aandacht besteed moeten worden aan de implementatie van de module. Dit betreft zowel technische als organisatorische aanpassingen.

In hoofdstuk 2 zal het bedrijf EA Broekema BV nader onder de loep genomen worden. Er wordt gekeken naar de producten, de organisatiestructuur, de levertijdcomponenten, de relevante omgeving, de vraagkarakteristieken en ten slotte de leverprestaties.

Hoofdstuk 3 richt zich op het voorafgaande onderzoek. De aanleiding, de probleemstelling, de aanpak, de resultaten en de implicaties voor dit onderzoek zullen besproken worden.

Vervolgens wordt in hoofdstuk 4 de probleemstelling van het huidige onderzoek opgesteld. Op basis van een conceptueel model worden er deelvragen geformuleerd.

Hoofdstuk 5 richt zich op het diagnosticeren van de beheersing van het productieproces. Naar aanleiding hiervan wordt het opgestelde conceptueel model uitgewerkt en worden noodzakelijke aanpassingen in de besturingsstructuur aangegeven.

In hoofdstuk 6 is een theoretisch kader opgenomen, waarin aandacht wordt besteed aan het beoogde nieuwe productiebeheersingsconcept. Dit is het zogenaamde werklastbeheersingsconcept (WLB-concept). Ook wordt hier gediag- Programma van eisen

Werkende planningsmodule Herontwerp productiebeheersing en ontwerp planningsmodule Probleemsituatie

Vorig onderzoek

DIAGNOSE

ONTWERP

VERANDERING

Huidig onderzoek Productiesituatie

Planningsmodule

Productiesituatie

Planningsmodule

Productiesituatie

Planningsmodule

Vorig onderzoek

Huidig onderzoek

Vorig onderzoek

Huidig onderzoek

(13)

nosticeerd wat de problemen zijn bij toepassing van het concept bij EA Broekema BV en wordt het programma van eisen voor het nieuwe productiebeheersingsconcept opgesteld.

Hoofdstuk 7 zal op basis van de diagnose van hoofdstuk 5 en het theoretische kader van hoofdstuk 6 de productiebeheersing herontwerpen. In hoofdstuk 8 vindt een analyse plaats van de huidige informatiesystemen die een rol spe- len bij de productiebeheersing. Ook wordt in dit hoofdstuk een programma van eisen opgesteld voor het ontwerp van de planningsmodule. Vervolgens wordt in hoofdstuk 9 een geschikte systeemontwikkelingsmethode gekozen en wordt de planningsmodule ontworpen. De implementatie van de module wordt in hoofdstuk 10 behandeld.

Ten slotte zullen de belangrijkste conclusies in hoofdstuk 11 nog eens op een rijtje gezet worden en worden enkele aanbevelingen gedaan.

Figuur 1.2 is een schematische weergave van deze hoofdstukindeling.

Figuur 1.2 Hoofdstukindeling schematisch weergegeven.

Hoofdstuk 2 EA Broekema BV

Hoofdstuk 3 Voorafgaand onderzoek

Hoofdstuk 4 Probleemstelling

Hoofdstuk 9 Herontwerp planningsmodule Hoofdstuk 7

Herontwerp productiebeheersing Hoofdstuk 6

Werklastbeheersingsconcept

Hoofdstuk 8 Informatiesystemen

Hoofdstuk 10 Implementatie planningsmodule

Hoofdstuk 11 Conclusies en aanbevelingen

DIAGNOSE

VERANDERING ONTWERP

Hoofdstuk 5 Productiebeheersing

THEORETISCH KADER

(14)

Hoofdstuk 2 EA Broekema BV

Hoofdstuk 2 EA Broekema BV

Dit hoofdstuk geeft een beschrijving van het bedrijf EA Broekema BV uit Veendam en bestaat uit zes paragrafen.

Allereerst zal aangegeven worden wat de producten zijn die het bedrijf fabriceert. Vervolgens komt de organisatiestructuur aan bod. In de daarop volgende paragraaf worden de componenten van de levertijd van een order geïdenti- ficeerd en wordt de onderlinge samenhang van deze componenten getoond.

Daarna wordt aandacht besteed aan de relevante omgeving van EA Broekema BV om zowel het bedrijf in een bre- dere context te plaatsen als een beter begrip te creëren met betrekking tot het nut van dit onderzoek. De daarop volgende paragraaf is gewijd aan de vraagkarakteristieken om zodoende een deel van de beheersingscomplexiteit te illustreren. Het hoofdstuk wordt afgesloten door de verzamelterm leverprestaties te operationaliseren en door de huidige leverprestaties te presenteren.

§2.1 De producten

De bespreking van de producten van EA Broekema BV vindt plaats door middel van het toelichten van zowel de kenmerken als de toepassing van de producten. Een goed begrip van de producten draagt bij aan een beter inzicht met betrekking tot de beheersingsproblematiek en is in het kader van dit onderzoek derhalve een relevante kennis- basis voor het herontwerp van de productiebeheersing.

§2.1.1 Kenmerken

EA Broekema BV is een transportbandenfabriek en is producent van gewasspecifieke spijlenzeefbanden en de bijbehorende aandrijfcomponenten en draagrollen. Deze spijlenzeefbanden zijn onderdeel van rooien oogstmachines die voor zeer uiteenlopende toepassingen gebruikt worden (bijvoorbeeld voor het rooien en/of oogsten van aardappels, bieten, stenen, schelpen etc.).

Een spijlenzeefband wordt als volgt in elkaar gezet: de spijlen worden eerst afgekort, geplet en geponst. Vervolgens worden de spijlen door middel van klinken verbonden met geponste riemen. De gemonteerde spijlen maken vervolgens gebruik van aandrijfcomponenten en draagrollen om de spijlenzeefband te completeren. Zie hiervoor ook figuur 2.1.

Figuur 2.1 Spijlenzeefband en aandrijfcomponenten.

2

(15)

EA Broekema BV produceert klantspecifieke spijlenzeefbanden. Dit betekent dat er een enorme variëteit op het gebied van de banden bestaat. De transportbanden variëren met betrekking tot een aantal dimensies. Een deel van deze dimensies is in figuur 2.2 weergegeven.

Figuur 2.2 Vereenvoudigd boven- en zijaanzicht van een eenvoudige spijlenzeefband.

De maten van figuur 2.2 hebben de volgende betekenis:

1. Bandbreedte 2. Hart-op-hart maat 3. Steekmaat 4. Stokmaat 5. Spijldiameter

Figuur 2.3 toont de opbouw van een spijlenzeefband schematisch.

Figuur 2.3 Vereenvoudigde Bill of Material van een spijlenzeefband.

4

Plet

Riem

Spijl 5

3

1

2

Spijlenzeefband

Riemen Spijlen Extra of speciale

onderdelen

(16)

In de riem worden klinkplaatjes en klinken ingestopt, waarbij de uiteinden van de riem op een bepaalde manier met elkaar worden verbonden. Er zijn uiteenlopende variaties met betrekking tot het type riem. Dit is afhankelijk van het type klinken, klinkplaatjes en verbinding. Een veel gebruikt onderscheid tussen transportbanden is op basis van het aantal riemen waaruit een band bestaat. De band van figuur 2.2 heeft slechts twee riemen en staat derhalve bekend als een zogenaamde 2-plet band. Deze naam is dus afgeleid van het aantal geplette stukken per spijl.

Ook is variatie op het gebied van spijlen mogelijk. Er zijn 21 spijlsoorten, die zijn opgebouwd uit een combinatie van verschillende soorten bewerkingen. Per bewerking is er een aantal verschillende variabelen. Dit zijn: de lengte van de spijl, de diameter van de spijl, de hart-op-hart maat, de diameter van de geponste gaten en het al dan niet gebogen zijn van de spijlen. Deze variabelen bepalen de instellingen van de machines.

Naast de riem en de spijl, die de basis van de spijlenzeefband vormen, is er nog een aantal extra of speciale mogelijkheden. Het gros van deze extra mogelijkheden valt binnen één van de volgende vijf categorieën:

• IJzeren meenemers

• Rubberen meenemers

• Valspijlen

• Twinspijlen

• Egelspijlen

§2.1.2 Toepassing

De spijlenzeefbanden worden onder andere gebruikt in transporteurs en was- en sorteerinstallaties in de voedsel- verwerkende industrie (zoals visserij, conserven-, frites-, en chipsindustrie). De belangrijkste toepassingen van de banden zijn echter de rooi-, zeef- en afvoerbanden. Deze worden gemonteerd op rooien oogstmachines voor:

• aardappelen

• suikerbieten en bietenloof

• bieten, radijsjes en rapen

• zilveruitjes en gewone uien

• wortelen, prei, schorseneren en witlofpennen

• ginseng, cassave en maïs

• tomaten, pompoenen en meloenen

• alle soorten noten

• alle soorten bloembollen

• boomvruchten: appels etc.

• schelpdieren

• stenen

§2.2 De organisatie

Alvorens over te gaan tot het bespreken van de organisatiestructuur van EA Broekema BV zal eerst een korte introductie van de organisatie gepresenteerd worden. EA Broekema BV levert aan bedrijven uit meer dan dertig landen, waarbij het exportaandeel 90% bedraagt. Ten behoeve van afnemers in de Verenigde Staten is een dochter- onderneming in de staat Minnesota opgericht. Daarnaast is EA Broekema BV in 1996 overgenomen door het Duitse bedrijf Artemis. Sindsdien maakt het deel uit van de Arnold Jäger Holding.

(17)

Bij EA Broekema BV werken ongeveer 80 mensen, waarvan een deel uitzendkracht is. Nu het bedrijf kort is geïn- troduceerd, gaat de aandacht uit naar de organisatiestructuur. Figuur 2.4 toont het organogram van EA Broekema BV.

Figuur 2.4 Organogram van EA Broekema BV.

Bij de grijs gekleurde afdelingen in bovenstaande figuur is op basis van gesprekken met medewerkers en het verslag van Ron Apeldoorn [1] geïnventariseerd wat de verantwoordelijkheden, activiteiten en problemen bij de desbetref- fende afdeling zijn. Dit wordt in bijlage B per afdeling besproken. In bijlage C is de orderstroom door het bedrijf schematisch weergegeven. Dit schema kan dienen om de bespreking per afdeling toegankelijker te maken.

§2.3 De levertijdcomponenten

De noodzaak tot verkenning van de levertijdcomponenten wordt ingegeven door het eerder gememoreerde probleemsignaal van de directie van EA Broekema BV dat de leverprestaties niet naar wens zijn. Op basis van de organisatiebeschrijving van bijlage B, het vorige onderzoek bij EA Broekema BV [1] en de orderstroom die in bijlage C staat, kan geconcludeerd worden dat de levertijd van een order opgebouwd is uit de volgende componenten:

OV : Orderverwerking bij verkoop IN : Materialencheck bij inkoop

R&D : Het maken van tekeningen bij Research & Development WV & PL : Werkvoorbereiding en Planning

WT : Wachttijd

OT : Omsteltijd

BT : Bewerkingstijd

TT : Transporttijd/opslagtijd

AD : Administratie

Figuur 2.5 toont de onderlinge samenhang van deze levertijdcomponenten. Daarnaast onderscheidt de figuur de verschillende orderstatussen die bij EA Broekema BV gebruikt worden. De order komt binnen als proeforder.

Vervolgens krijgt het na levertijdafgifte status O: geaccepteerde order. P staat voor ingeplande order, V staat voor Directeur

Kwaliteit

Inkoop

Productie Technische

Dienst Bedrijfsbureau Bedrijfsleider

Verkoop Administratie

R&D Expeditie

Automatisering

(18)

vrijgegeven order, G staat voor gereedgemelde order en A staat voor afgehandelde order. Dit is ook weergegeven in de orderstroom die in bijlage C staat.

Figuur 2.5 De levertijdcomponenten en de bijbehorende orderstatus.

Het traject van levertijdafgifte tot ordervrijgave kan beschouwd worden als de zogenaamde orderpool. Een order is gedurende een bepaalde periode in dit stadium. Deze tijd staat bekend als de pooltijd. De tijdspanne tussen vrijgave en gereedmelding noemt men de shop floor tijd.

§2.4 De relevante omgeving

Bestudering van de omgeving van EA Broekema BV heeft tot doel de relevantie van dit onderzoek in een strategisch perspectief te plaatsen. De omgeving van EA Broekema BV zal verkend worden met behulp van het zogenaamde

“vijfkrachten model” van Porter [19]. Dit model is weergegeven in figuur 2.6 en onderscheidt vijf partijen in de omgeving van een bedrijf, te weten:

1. Leveranciers 2. Potentiële toetreders 3. Afnemers

4. Substituut-producten

5. Bedrijven die in dezelfde markt concurreren

Deze partijen oefenen allen krachten uit op het betreffende bedrijf. Ook dit is in figuur 2.6 aangegeven. De betekenis van de krachten is als volgt:

1. De onderhandelingskracht van de leveranciers 2. De dreiging van nieuwe toetreders

3. De onderhandelingskracht van de afnemers 4. De dreiging van substituutproducten

5. De concurrentiekracht binnen de transportbandenmarkt

& PL WV

IN WV R&D

& PL

Status: A Status: G

Status:

O & P

OV OV

Levertijdcomponenten en de bijbehorende orderstatus Order-

acceptatie Ordergereed-

melding Order afgehandeld

WT OT BT

Order- vrijgave Levertijd-

afgifte

WT OT BT

Status: Proeforder Status: V

TT AD

(19)

Figuur 2.6 Vijfkrachten model van Porter [19] toegepast op EA Broekema BV.

Porter reikt een groot aantal criteria aan waarmee elk van de vijf krachten geanalyseerd kan worden. De aard van het onderzoek laat echter toe dat er slechts een summiere analyse van de omgeving wordt verricht. Hieronder zal een toelichting per kracht gegeven worden.

1. De onderhandelingskracht van de leveranciers. Uit gesprekken met de inkoper bleek dat leveranciers relatief veel macht hebben. Dit komt doordat EA Broekema BV veel specifieke producten inkoopt. Leveranciers dienen forse in- vesteringen te doen om deze onderdelen te kunnen leveren. Daarom wordt er in het algemeen een jaarcontract opgesteld met de leveranciers. Voor het merendeel van de benodigde onderdelen is het derhalve niet gemakkelijk om over te stappen naar een andere leverancier.

Wanneer EA Broekema BV in staat is om betrouwbaarder te leveren, dan zal men echter wel preciezer kunnen weten wanneer bepaalde onderdelen nodig zijn. Dit heeft weliswaar geen invloed op de onderhandelingskracht van de leveranciers, maar kan er wel voor zorgen dat de levertijd van spijlenzeefbanden niet onnodig vergroot wordt door het ontbreken van onderdelen.

2. De dreiging van nieuwe toetreders. Gezien het feit dat EA Broekema BV haar klanten kan voorzien van zeer com- plexe banden die stoelen op een grote mate van specialistische kennis, is het niet aannemelijk dat nieuwe toetreders snel kunnen concurreren met de aanwezige spelers.

3. De onderhandelingskracht van de afnemers. Deze kracht is relatief groot te noemen. Een klant zal gemakkelijk omwille van een slechte leverprestatie overstappen naar een ander bedrijf.

4. De dreiging van substituutproducten. Deze dreiging is niet of nauwelijks aanwezig, aangezien er op dit moment geen alternatieven voor het oogsten van gewassen voorhanden zijn die geen gebruik maken van machines met spijlen- zeefbanden.

5. De concurrentiekracht binnen de transportbandenmarkt. Er zijn relatief weinig producenten van spijlenzeefbanden.

Daarnaast produceert EA Broekema BV klantspecifieke spijlenzeefbanden, die meestal niet door andere producenten geleverd kunnen worden. Op het gebied van leverprestaties blijft EA Broekema BV echter toch achter

Concurrentie in de transportbandenmarkt

1 3

2

4 5

Potentiële toetreders

Substituutproducten

Afnemers Leveranciers

(20)

bij de concurrentie. Dit wordt bevestigd door Ron Apeldoorn [1] die onderzocht heeft waar de grootste noodzaak voor verbetering bij het bedrijf ligt. Dit bleek op het gebied van leversnelheid en leverflexibiliteit te liggen.

Het verbeteren van de leverprestaties heeft derhalve tot gevolg dat de concurrentiepositie van EA Broekema BV verbeterd zal worden. Daarnaast draagt een grotere leverbetrouwbaarheid bij tot een hogere leversnelheid, doordat er minder vaak gewacht moet worden op onderdelen die niet voorradig zijn.

§2.5 Vraagkarakteristieken

Het karakter van de vraag heeft invloed op de beheersing van de productie en is daardoor in het kader van dit onderzoek relevant om te verkennen. Bij EA Broekema BV is sprake van een seizoenspatroon in de vraag. Figuur 2.7 illustreert dit aan de hand van geïndexeerde verkoopcijfers gedurende een jaar. Figuur 2.8 toont vervolgens de orderverdeling gedurende dezelfde periode. Op basis van deze twee figuren kan geconcludeerd worden dat het hoogseizoen loopt van januari tot en met juli en het laagseizoen van augustus tot en met december.

Figuur 2.7 Seizoenspatroon in de vraag.

Figuur 2.8 Seizoenspatroon in de orderverdeling.

Orderverdeling augustus 2002 tot en met juli 2003

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

aug sep okt nov dec jan feb mrt apr mei jun jul Maand

Aantal orders

Verkoopstatistieken augustus 2002 tot en met juli 2003

0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800

aug sep okt nov dec jan feb mrt apr mei jun jul Maand

Verkopen

(21)

De volgende vraagkarakteristieken worden besproken:

1. Soort klanten

2. Voorspelbaarheid van de vraag

De afnemers van EA Broekema BV kunnen in de volgende categorieën worden opgedeeld:

• Machinefabrikanten

• Mechanisatiebedrijven

• Loonbedrijven

• Eindgebruikers

De machinefabrikanten zijn voor EA Broekema BV de grootste groep afnemers, ongeveer 75% van de totale order- afname. Voor de andere afnemers is dit respectievelijk 10%, 10% en 5%.

Machinefabrikanten

De machinefabrikanten waaraan EA Broekema BV levert ontwerpen en bouwen nieuwe (oogst)machines. De leversnelheid wordt voor deze groep afnemers steeds belangrijker. Het is echter meestal ver van te voren bekend wanneer spijlenzeefbanden aan machinefabrikanten geleverd moeten worden. De gevraagde levertijden zijn derhalve redelijk goed haalbaar. De orders zijn in vergelijking met de orders afkomstig van de andere groepen behoorlijk groot. Dit houdt in dat er vaak een groot aantal banden tegelijk wordt besteld. Orders worden daarentegen wel steeds klantspe- cifieker.

Mechanisatiebedrijven, loonbedrijven en eindgebruikers

Deze groepen afnemers bevinden zich, vanuit het oogpunt van EA Broekema BV, op de vervangingsmarkt. Dit betekent dat deze bedrijven orders plaatsen ter vervanging van oude of versleten banden.

De mechanisatiebedrijven zijn servicebedrijven die de machines met de spijlenzeefbanden onderhouden. Onder deze categorie vallen ook de dealers van de machinefabrikanten. Loonbedrijven zijn bedrijven die zelf over machines met spijlenzeefbanden beschikken en die op aanvraag bij klanten deze machines inzetten. Ten slotte zijn de directe afnemers personen die zelf machines met spijlenzeefbanden hebben. Ook voor deze groep is de leversnelheid erg belang- rijk, omdat de behoefte voor nieuwe banden pas aanwezig is als de band vervangen moet worden en deze afnemers weinig of geen spijlenzeefbanden op voorraad hebben. Klanten uit de vervangingsmarkt plaatsen, vergeleken met de machinefabrikanten, veelal kleine orders.

In het verleden had EA Broekema BV heel veel machinefabrikanten als klant en weinig klanten in de vervangingsmarkt. De laatste tijd richt het bedrijf zich ook steeds meer op deze markt, omdat dit een veel stabielere markt is. De vraag afkomstig van machinefabrikanten is redelijk conjunctuurgevoelig. De vervangingsmarkt is veel stabieler: de banden zijn gemiddeld binnen 1 à 2 jaar versleten (uiteraard afhankelijk van gebruiksdoel) en dienen dan vervangen te worden.

§2.6 Leverprestaties

Om een onderzoekbaar probleem in het vervolg van dit rapport te kunnen formuleren, dient eerst duidelijk te zijn wat verstaan wordt onder de tot nu toe algemeen gebruikte term leverprestaties. Daarnaast worden de huidige leverprestaties van EA Broekema BV in kaart gebracht, zodat de impact van implementatie van de planningsmodule adequaat gemeten kan worden.

(22)

§2.6.1 Operationalisatie leverprestaties

Zoals gezegd worden in het kader van dit onderzoek met leverprestaties de volgende drie grootheden bedoeld:

1. Leversnelheid 2. Leverbetrouwbaarheid 3. Leverflexibiliteit Leversnelheid

De leversnelheid bij EA Broekema BV wordt berekend door allereerst de datum van productie-orderinvoer af te trekken van de “order gereed datum”. Door vervolgens hier de inverse van te berekenen, is de leversnelheid bepaald.

Dit betekent dat de leversnelheid uitsluitend betrekking heeft op het traject van orderacceptatie tot ordergereedmelding (zie hiervoor ook figuur 2.2). De gewenste leversnelheid verschilt per type band. De verschillende types zijn in bijlage D gedefinieerd. Vanwege het ontbreken van de koppeling tussen het ordernummer en de categorie waarin een spijlenzeefband valt, is het echter onmogelijk om de leversnelheid gedifferentieerd te kunnen meten. Wel is het mogelijk om een integraal beeld te geven van de prestaties op dit gebied.

Leverbetrouwbaarheid

Kortweg gezegd komt dit neer op het voldoen aan de overeengekomen leverafspraken. De betrouwbaarheid wordt gemeten door ten eerste de datum van ordergereedmelding te vergelijken met de leverweek. Vervolgens wordt het aantal op tijd geleverde orders uitgedrukt in een percentage van het totaal aantal orders. Dit vormt de leverbetrouwbaarheid.

Leverflexibiliteit

Leverflexibiliteit is het vermogen om bepaalde orders, bijvoorbeeld spoedorders, sneller te kunnen leveren dan andere. Het operationaliseren van deze grootheid is echter zeer lastig. Het is wel duidelijk dat wanneer de afgegeven levertijd voor elk type order (zie hiervoor §4.2) gehaald kan worden, er sprake is van een grote leverflexibiliteit.

§2.6.2 Huidige leverprestaties

Leversnelheid

Zoals gezegd wordt er in verband met technische onvolkomenheden van het ERP-pakket slechts een integraal beeld van de leversnelheid gepresenteerd.

In de periode van 1-8-2002 tot 1-8-2003 werden er 8324 orders door EA Broekema BV verwerkt. De gemiddelde doorlooptijd was 22 dagen. De gemiddelde doorlooptijd op de productievloer (van ordervrijgave tot gereedmelding) bedroeg in de periode van 1-8-2002 tot 1-8-2003 16 dagen.

Opgemerkt dient te worden dat de orders voor het dochterbedrijf (Beltway) niet meegenomen zijn in de bepaling van de levertijd, omdat deze orders ver van tevoren bekend zijn en geproduceerd worden. Dit vertroebelt derhalve de gemiddelde doorlooptijd.

De leverbetrouwbaarheid, zoals eerder gedefinieerd, bedroeg in 2003 93.9%.

Het percentage spoedorders verschilt in de loop van het jaar en is hoger in het hoogseizoen dan in het laagseizoen.

Gemiddeld is 5% van de orders in een week een spoedorder. In het hoogseizoen kan dit oplopen tot maximaal 10%.

(23)

Hoofdstuk 3 Voorafgaand onderzoek

Hoofdstuk 3 Voorafgaand onderzoek

Dit hoofdstuk is bedoeld om inzicht te verkrijgen met betrekking tot het voorafgaande onderzoek uitgevoerd door Ron Apeldoorn [1]. Hiertoe zal achtereenvolgens de aanleiding, de probleemstelling, de aanpak, de resultaten en de implicaties voor het huidige onderzoek besproken worden.

§3.1 Aanleiding

Het onderzoek is uitgevoerd naar aanleiding van een drietal bedrijfsbezoeken bij EA Broekema BV afgelegd door de heren Henrich, Land en Gaalman van de Rijksuniversiteit Groningen. Zij hebben een raamwerk opgesteld om de toepasbaarheid van het werklastbeheersingsconcept (zie ook hoofdstuk 6) in klantordergestuurde productiesituaties te verkennen [9]. Vervolgens is dit raamwerk toegepast op EA Broekema BV. Hieruit volgde dat het concept in prin- cipe goed toepasbaar is bij het bedrijf, maar dat er wel rekening gehouden dient te worden met de grote volgordeafhankelijke omsteltijden en de relatief grote mate van convergentie in de orderstroom.

EA Broekema BV heeft zich derhalve eerst gericht op het verlagen van de volgordeafhankelijke omsteltijden teneinde het effect van veranderingen in de productiebeheersing op de leverprestaties te vergroten. Ron Apeldoorn [1]

heeft hier een bijdrage aan geleverd door een analyse uit te voeren van de wachttijden die optreden in de productie.

Daarnaast heeft hij een aanzet gegeven tot een nieuw productiebeheersingsconcept.

§3.2 Probleemstelling

De probleemstelling is drieledig[15]:

1. doelstelling 2. vraagstelling 3. randvoorwaarden Doelstelling

Inzicht krijgen in de manier waarop de leversnelheid, leverflexibiliteit en betrouwbaarheid te beïnvloeden zijn en on- derzoeken op welke manier de gewenste niveaus van deze performances behaald kunnen worden en hoe dit geïmple- menteerd kan worden.

Vraagstelling

Hoe kan EA Broekema BV de leversnelheid en leverflexibiliteit verbeteren tot het gewenste niveau?

Randvoorwaarden

• de huidige leverbetrouwbaarheid moet gehandhaafd worden

• de kosten mogen niet exceptioneel stijgen

• de totale productieoutput mag niet dalen

3

(24)

§3.3 Aanpak

Een noodzakelijke stap richting een helder beeld met betrekking tot de inhoud van het voorafgaande onderzoek is het in kaart brengen van de aanpak van het onderzoek. Figuur 3.1 geeft dit schematisch weer. De figuur onderscheidt zoals te zien is tien opeenvolgende onderzoeksstappen.

Figuur 3.1 Onderzoeksstappen voorafgaand onderzoek [1] schematisch weergegeven.

§3.4 Resultaten

Voor elke onderzoeksstap van figuur 3.1 zullen de belangrijkste resultaten gepresenteerd worden.

1. Verkenning toepasbaarheid WLB-concept

Deze stap behoort eigenlijk niet tot het onderzoek, aangezien het reeds voorafgaand aan het onderzoek heeft plaats- gevonden. Toch is het in het kader van deze bespreking relevant, omdat de verkenning de directe aanleiding en tevens het probleemsignaal vormde voor het onderzoek van Ron Apeldoorn [1].

Productiebeheersing 8 Herontwerp productiebeheersing

9

Verkenning toepasbaarheid WLB-concept

1 Gewenste prestaties

2

Beoordeling werkelijke prestaties

3

Probleemstelling 4

Inventarisatie oplossingsrichtingen Productverkenning 5

6 Productieproces en

wachttijden 7 Conclusies en aanbevelingen

10

VOORAFGAAND ONDERZOEK

(25)

2. Gewenste prestaties

De gewenste prestaties in het onderzoek zijn gelijk aan die in het huidige onderzoek (zie §4.2) en kunnen opgesplitst worden in drie dimensies:

• Leversnelheid. De gewenste prestaties op dit gebied verschillen per type spijlenzeefband. Tabel 3.1 toont dit en bij- lage D laat zien wat bedoeld wordt met de verschillende type banden.

Type band Gewenste interne leversnelheid Normale banden 2 weken

Bijzondere banden 3-6 weken

Spoedorders 1 week

Tabel 3.1 Gewenste leversnelheden per type band.

• Leverbetrouwbaarheid. EA Broekema BV streeft naar een servicegraad van 95%. Dit betekent dat 95% van de orders vóór of in de afgesproken leverweek geleverd moet worden.

• Leverflexibiliteit. Het doel is spoedorders van normale banden binnen een week te kunnen leveren. De leverflexibiliteit is derhalve gerelateerd aan de leversnelheid.

3. Beoordeling werkelijke prestaties

Ook de werkelijke prestaties kunnen opgedeeld worden in prestaties met betrekking tot leversnelheid, leverbetrouwbaarheid en leverflexibiliteit.

Leversnelheid

In het productiejaar 2002 werd er nog geen onderscheid gemaakt tussen het opstellen van de productieorder en het vrijgeven van deze order. Orders die vroeg van tevoren bekend waren (wat niet ongebruikelijk is voor de machinefa- brikantenmarkt) hebben daardoor een hele hoge doorlooptijd.

Hierbij moet wel opgemerkt dat de orders voordat ze bij het bedrijfsbureau als productieorder worden ingevoerd al een traject hebben doorlopen. Het gaat om het traject: (1) verwerking van proeforderbevestiging tot definitieve order bij de verkoopbinnendienst, (2) eventueel nog opstellen van een tekening bij de werkvoorbereiding en (3) verwerken van verkooporder tot productieorder bij bedrijfsbureau (zie bijlage C).

De verwerkte gegevens zijn de, in totaal 6680, binnengekomen orders van januari 2002 tot en met december 2002.

Gemiddeld duurde het 21 dagen voordat een order gereed was. In 2001 was de doorlooptijd 15,2 dagen. Specifiek kijkend naar de orders voor spijlenzeefbanden was de doorlooptijd in 2002 26,8 dagen. Ook wordt bij bestudering van het seizoenspatroon duidelijk dat de doorlooptijd in het hoogseizoen een week hoger is dan in het laagseizoen (respectievelijk 30 en 22 dagen).

De leverbetrouwbaarheid in 2002 bedroeg 93,1%. In 2001 was dit nog 97%. Orders waren gemiddeld 5 dagen voor de toegezegde leverdatum (hierbij is de laatste dag van de leverweek als uitgangspunt genomen) gereed. De toegezegde levertijd was gemiddeld 26 dagen. In 2001 waren deze kengetallen respectievelijk 7,4 dagen en 22,5 dagen.

De leverbetrouwbaarheid is zoals verwacht lager in het hoogseizoen dan in het laagseizoen.

Omdat de flexibiliteit zeer lastig te meten is kunnen geen objectieve uitspraken gedaan worden over de mate waarin de flexibiliteit voldoende is. Er kan wel iets gezegd worden over de factoren die leiden tot leverflexibiliteit: de volume-flexibiliteit en de mix-flexibiliteit.