VAN HANDMATIG NAAR DIGITAAL ORDERS VERWERKEN
herontwerp van een orderverwerkingsproces
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Afstudeerrichting Productie- en Servicemanagement Leeuwarden, mei 2007 Auteur J. Vellema Afstudeerbegeleiders Rijksuniversiteit Groningen Dr. J. de Vries Dr. G.A. Welker Intervema BV A.A.M. Baars Drs. A.H.P. van Berckel
Voorwoord
Mijn interesse in de logistiek is de drijfveer geweest om te kiezen voor de studie Bedrijfskunde met de afstudeerrichting productie- en servicemanagement aan de Rijksuniversiteit Groningen. Bij deze afstudeerrichting wordt onder andere dieper ingegaan op de logistieke aspecten binnen een organisatie. Het eindresultaat hiervan ligt nu voor u, namelijk de scriptie over mijn afstudeeronderzoek. Deze scriptie behandelt het huidige en toekomstige orderverwerkings-proces binnen Intervema. Wat hierin niet naar voren komt, is de leuke tijd die ik gedurende dit onderzoek binnen Intervema heb gehad. Daarom wil ik op deze plek alle medewerkers bedanken voor de gezellige tijd en hun inzet en medewerking. En specifiek de begeleiding van dhr. Tom Baars. Aan de kant van de universiteit wil ik graag dhr. De Vries en mevrouw Welker bedanken voor hun inzet en begeleiding van dit onderzoek.
Ik wens u veel leesplezier!
Julia Vellema
Samenvatting
De groothandel Intervema heeft een nieuw integraal softwarepakket aangekocht, Grote Beer voor Windows (GBvW). Dit is de opvolger van het huidige pakket, Grote Beer HT. Ze hebben de huidige modules behouden en uitgebreid met de modules inkoop en order. De wens van het management is dat na de implementatie van het nieuwe softwarepakket de orders digitaal in plaats van handmatig verwerkt worden. Dit leidt tot de volgende doelstelling:
Met de bijpassende vraagstelling:
Waarbij het orderverwerkingsproces als volgt is afgebakend: “Een orderverwerkingsproces begint bij het klantcontact waar een order uit voortvloeit en eindigt bij de facturatie”.
Door het klantenorderontkoppelpunt te benoemen binnen Intervema, zijn er drie orderstromen onderscheiden:
• leveren vanuit voorraad, dit is de meest voorkomende orderstroom. De artikelen liggen op voorraad en kunnen meteen uitgeleverd worden;
• rechtstreekse levering, de order wordt rechtstreeks door de leverancier naar de klant gebracht;
• inkopen op order, de gewenste artikelen behoren niet tot het assortiment en moeten eerst ingekocht worden, alvorens het uitgeleverd kan worden.
Vervolgens is de huidige situatie van de drie orderstromen met behulp van Actor Activity Diagramming weergegeven. Met behulp van de zeven dimensies van Ahire en Waller (1999) is de kwaliteit en de betrouwbaarheid van de huidige situatie gemeten.
Hierna is de nieuwe programmatuur behandeld. Eerst is een algemeen beeld van de Grote Beer voor Windows geschetst. Daarna zijn de mogelijkheden om een order te verwerken met de ordermodule behandeld. Dit proces bestaat uit zes stappen: bestellen, fiatteren, bevestigen, leveren, factureren en betalen. De stappen fiatteren en bevestigen zijn optioneel binnen dit proces. De alternatieven om een order met het programma te verwerken zijn vervolgens behandeld. Hierbij zijn 3 manieren genoemd om een factuur aan te maken. De order moet dan eerst handmatig verwerkt worden, alvorens over te gaan tot de facturering. Hierna is een alternatieve route voor de rechtstreekse order aan bod gekomen. De order wordt hierbij handmatig verwerkt en de inkoopbestelling wordt met behulp van GBvW aangemaakt.
Nadat de huidige situatie en de nieuwe programmatuur zijn de eisen aan het herontwerp genoemd. De eisen zijn onderverdeeld in eisen met betrekking tot de relevantie en de deugdelijkheid.
De eisen met betrekking tot de relevantie van het herontwerp zijn:
Het komen tot een herontwerp van het orderverwerkingsproces binnen Intervema, waarbij de orders digitaal verwerkt worden met behulp van Grote Beer voor Windows.
• De huidige kwaliteit warborgen en het verbeteren van de zwakke punten, zodat op alle dimensies van Ahire en Waller (1994) goed gescoord wordt.
• In het herontwerp moeten de orders digitaal met Grote Beer voor Windows verwerkt worden.
• Het herontwerp moet tijdsbesparing met betrekking tot manuren opleveren. De eisen met betrekking tot de deugdelijkheid van het herontwerp zijn:
• De processtappen en de invulling hiervan door functionarissen, de verdeling van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de functionarissen binnen het orderverwerkingsproces moeten aangegeven worden.
• Het benoemen van de gekozen relevante instellingen binnen Grote Beer voor Windows
Het herontwerp is onderverdeeld in drie componenten: 1) leveren vanuit voorraad en inkopen op voorraad, 2) rechtstreekse levering en 3) facturatie. Het herontwerp is gevisualiseerd met de AAD-schema techniek. Bij de orderstromen leveren vanuit voorraad en inkopen op voorraad wordt de order verwerkt met de ordermodule. Bij de rechtstreekse levering is gekozen voor een handmatige verwerking van de order.
Het herontwerp is vervolgens beoordeeld aan de hand van de dimensies van Ahire en Waller (1999). De resultaten staan hieronder.
Orderverwerkings- Orderverwerkings- Logistieke Logistieke
proces proces proces proces
Huidig Herontwerp Huidig Herontwerp LV1 IO RV LV IO RV LV IO RV LV IO RV Performance + +/- + + +/- + + +/- + + +/- + Features + + + + + + ++ ++ ++ ++ ++ ++ Reliability +/- +/- +/- + + + + +/- + + +/- + Conformance + + + + + + ++ ++ ++ ++ ++ ++ Robustness + + + + + + + + + + + + Serviceability + +/- + + +/- + + +/- + + +/- + Flexibility ++ ++ ++ ++ ++ ++ + + + + + +
De veranderkundige diagnose van het herontwerp is vastgesteld aan de hand van het onderstaande diagnosemodel van Van Offenbeek (1996). In dit model worden op vijf gebieden risico’s onderscheiden, te weten het conflictpotentieel, functionele onzekerheid, weerstands-potentieel, technische onzekerheid en de materiële onzekerheid. Het enige risicogebied wat naar voren kwam, was het weerstandspotentieel.
De veranderkundige aanpak richt zich erop om deze weerstand van het personele te voorkomen. Gebruikte tools hiervoor zijn onder andere: communiceren en participeren.
In de conclusie is naar voren gekomen, dat de doelstelling behaald is. Met de uitzondering van de rechtstreekse levering. Hierbij is in het herontwerp ervoor gekozen om de orders handmatig in plaats van digitaal te verwerken. Bij de aanbevelingen zijn punten naar voren gekomen voor vervolgonderzoek.
Inhoudsopgave
Voorwoord ...2
Samenvatting...3
1 Intervema BV...7
1.1 Geschiedenis...7
1.2 De functie als groothandel...8
1.3 Producten...10
1.4 Markt ...12
2 Onderzoeksopzet...15
2.1 Aanleiding van het onderzoek...15
2.2 Probleemstelling...16 2.3 Theoretisch kader...17 2.3.1 Conceptueel model...17 2.3.2 Deelvragen ...19 2.4 Afbakening ...21 2.5 Dataverzameling ...21 3 Huidige situatie...23
3.1 Het orderverwerkingsproces in het algemeen...23
3.2 Positie klantenorderontkoppelpunt...24
3.3 Leveren vanuit voorraad & Inkopen op order...26
3.3.1 Orderacceptatie ...28
3.3.2 Inkopen op order...30
3.3.3 Order uitleveren...31
3.3.4 Facturatie...32
3.4 Rechtstreekse levering...33
3.5 Performance: Dimensies Ahire en Waller ...35
4 Programmatuur...41
4.1 Introductie Grote Beer voor Windows ...41
4.2 De ordermodule...43
4.3 Alternatieve routes ...47
5 Herontwerp...50
5.1 Eisen aan het herontwerp ...50
5.2 Uitgangspunten van het herontwerp ...52
5.3 Leveren vanuit voorraad & Inkopen op order...53
5.4 Rechtstreekse levering...56
5.5 Facturatie ...58
5.6 Dimensies Ahire en Waller...59
6.1 Veranderkundige diagnose ...63 6.2 Veranderkundige aanpak ...65 7 Conclusies en aanbevelingen ...67 7.1 Conclusies...67 7.2 Aanbevelingen...68 Literatuurlijst ...69
1
Intervema BV
In dit inleidende hoofdstuk wordt kennis gemaakt met Intervema BV. Door deze kennismaking wordt een beeld van de organisatie geschetst waar dit onderzoek heeft plaats gevonden. Om te beginnen wordt de geschiedenis van de organisatie beschreven. In de tweede paragraaf wordt Intervema als een groothandel gekenmerkt en wordt aangegeven wat dit betekent. Het product dat Intervema aanbiedt en de positionering van dit product op de markt komen in respectievelijk de derde en vierde paragraaf aan bod. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk worden de karakteristieken in enge zin van de producten nader toegelicht.
1.1 Geschiedenis
Intervema BV staat voor Internationale Veenproducten Maatschappij en is een in 1928 opgerichte internationale handelsmaatschappij. Van oudsher is het bedrijf actief op het gebied van veenwinning en internationale handel in veenproducten uit eigen, in Duitsland gelegen, veenderijen. In 1979 werd er gewisseld van eigenaar. Door de wisseling werd de organisatie uitgebreid met een compleet toeleveringsbedrijf gevestigd in het noorden van Nederland, die zich richtte op tuinbouw, bloemisten, kwekers en tuincentra. Deze vorm heeft het sindsdien behouden. Intervema is reeds tien jaar gevestigd op het industrieterrein van Eelde, nabij de bloemenveiling. Het pand heeft een tweeledige functie. Het fungeert als winkel en als opslagruimte. Intervema heeft in Eelde een personeelsbestand van zes personen, de structuur van deze organisatie is hieronder weergegeven. Doordat het een klein bedrijf is, wordt het meeste gebruik gemaakt van informeel overleg.
Fig. 1: Organigram Intervema BV
De directeur is weinig aanwezig, door zijn werkzaamheden elders. De bedrijfsleider zorgt voor de dagelijkse gang van zaken. De directeur en de bedrijfsleider hebben circa tweewekelijks een voortgangsbespreking. De bedrijfsleider is tevens verantwoordelijk voor de inkoop en het beleid binnen de organisatie. De overige medewerkers zijn –net zoals de bedrijfsleider- allemaal bevoegd tot het aannemen van orders en kunnen zorgen voor de afhandeling van de verkopen in het zelfbedieningsmagazijn. Doordat iedereen deze werkzaamheden kan verrichten, kan bijvoorbeeld ziekte of vakantie gemakkelijk worden opgevangen. Daarnaast heeft elke medewerker zijn eigen specifieke werkzaamheden. De medewerker expeditie zorgt er onder andere voor dat de binnengekomen en uitgaande bestellingen geladen en gelost worden. De vertegenwoordiger is voornamelijk op bezoek bij de klanten en neemt op deze
Directeur
Bedrijfsleider
Vertegenwoordiger Administratief medewerker Expeditie Verkoop binnendienst
wijze orders aan. De verkoper binnendienst zorgt naast de verkopen in het zelfbedieningsmagazijn voor de uitstalling van de artikelen. De administratief medewerker verzorgt alle administratieve handelingen.
1.2 De functie als groothandel
In de vorige paragraaf is Intervema reeds gekenmerkt als een groothandel. In deze paragraaf worden de functies van een groothandel beschreven en wordt er een onderscheid gemaakt naar de diverse typen van de groothandel. Tevens wordt er aandacht geschonken aan de bedrijfsgrootte van de organisatie. Ter afsluiting van deze paragraaf worden de drie kenmerken (functie, type en grootte) nog in het kort samengevat.
Functies van de groothandel
Het Centaal Bureau voor de Statistieken (CBS) geeft de volgende definitie van een groothandel: “tot de sector groothandel worden ondernemingen gerekend die voor eigen rekening en risico goederen verhandelen die buiten de eigen onderneming zijn vervaardigd, en die aan bedrijfsmatige afnemers (= niet eindverbruikers) worden afgeleverd”. Binnen de groothandel kan een onderscheid worden gemaakt in de handelsfunctie en de functievervullende activiteiten (Riemers, 1999). De handelsfunctie slaat op de transformatie van inkoop tot verkoop en het opheffen van de verschillen tussen het aanbod van de leveranciers en de vraag van de afnemers. De functie vervullende activiteiten komen voort uit die transacties. Deze functies kunnen worden vergeleken met de primaire en secundaire processen van een reguliere onderneming. De (primaire) functie van de groothandel is het aangaan van transacties voor het omvormen van verhoudingen c.q. condities van inkoop tot die van verkoop. De groothandel overbrugt daarbij verschillen in verhoudingen van plaats, tijdstip, hoeveelheid, hoedanigheid en prijs (Zeijden, 1999). Het basisprincipe hierbij is het reduceren van het aantal verbindingslijnen (zie onderstaande figuur).
Fig. 2: Verbindingslijnen producent – detaillist
P P P P P
D D D D D
P = producent D = detaillist
Fig. 3: Verbindingslijnen producent – groothandel - detaillist
Deze verbindingslijnen, ook wel stromen genoemd, betreffen de transacties, levering van goederen, geldstromen en informatie uitwisseling tussen producenten en detaillisten (Riemers, 1999). Bij de afnemers van Intervema is het niet haalbaar voor de afnemers om de leverancier rechtstreeks te benaderen. Eén van de redenen die hiervoor kan worden aangedragen is de te hoge minimumafname van artikelen voor een detaillist.
Type Groothandel
Afhankelijk van de plaats waar de groothandel inkoopt dan wel verkoopt en de specifieke product- en marktkennis die daarvoor nodig is, kunnen verschillende typen groothandel worden onderscheiden. De Jong (2003) onderscheidt de volgende typen groothandel:
- de importeur houdt zich voornamelijk bezig met de inkoop van goederen in het buitenland en de afzet daarvan op de Nederlandse markt, hetzij rechtsreeks aan de bedrijfsmatige eindafnemer, hetzij via binnenlandse handelsschakels.
- Exporteurs zijn groothandelsbedrijven die gespecialiseerd zijn in het verkopen van producten aan afnemers in het buitenland.
- Import- en exportbedrijven zijn zowel wat de inkoop als de verkoop van goederen betreft voor een belangrijk deel actief op buitenlandse markten.
- Handelshuizen zijn handelsorganisaties die veelal uitlopende assortimentsgroepen voeren en die sterk gericht zijn op de internationale handel, al dan niet via Nederland. Het dienstenpakket is veelal sterk gediversificeerd.
- De binnenlandse groothandel richt zowel wat de inkoop als de verkoop betreft voornamelijk op binnenlandse leveranciers (importeurs/ fabrikanten) en afnemers. - De grossier is eveneens sterk op de binnenlandse in- en verkoopmarkt georiënteerd,
maar levert vooral aan detailhandel en grootverbruikers.
Intervema koopt voornamelijk de goederen in bij binnenlandse leveranciers, aangevuld met de artikelen van een paar buitenlandse relaties. Het afzetgebied van Intervema richt zich voornamelijk op de noordelijke provincies van Nederland. Dit in ogenschouw nemende kan gesteld worden dat het overgrote deel van de gedreven handel van Intervema binnen de Nederlandse grens plaats vindt. De afnemers bestaan voornamelijk uit bloemisten, gemeenten, instellingen, kwekers en wordt er niet verkocht aan particulieren. De bloemisten kunnen gerekend worden tot de detailhandel. De kwekers behoren tot de producenten. Door de handel die zowel aan de in- als verkoopkant vooral binnen de Nederlandse grens wordt gedreven en de afnemers die een mix van leveranciers en detailhandel vormen, kan geconcludeerd worden dat Intervema het midden vindt tussen de binnenlandse groothandel en de grossier.
P P P P P D D D D D P = producent G = groothandel D = detaillist G
Bedrijfsgrootte
De bedrijfsgrootte van een onderneming kan in drie klassen worden verdeeld: (Zeijden, 1991): - kleinbedrijf: minder dan 10 werkzame personen
- middenbedrijf: 10 tot 100 werkzame personen - grootbedrijf: 100 of meer werkzame personen.
Binnen Intervema zijn 6 personen werkzaam, en hierdoor kan de onderneming een kleinbedrijf genoemd worden. In januari 2003 kon 86,5% van de groothandelsondernemingen binnen Nederland tot het kleinbedrijf worden gerekend (CBS). De bedrijfsgrootte van Intervema kan hierdoor binnen deze branche tot het gemiddelde worden gerekend.
Samengevat
Gesteld kan worden dat de primaire functie van een groothandel, en daarbij ook van Intervema BV, bestaat uit het overbruggen van verschillen in verhoudingen van plaats, tijdstip, hoeveelheid, hoedanigheid en prijs door het aanhouden van voorraden. Het type groothandel waartoe Intervema gerekend kan worden is een hybride vorm tussen de typen grossier en de binnenlandse groothandel. Dit komt omdat Intervema zich vooral op de binnenlandse in- en verkoopmarkt beweegt. Omdat er minder dan tien personen werkzaam zijn binnen Intervema kan deze organisatie gerekend worden tot het kleinbedrijf. De bedrijfsgrootte van Intervema komt overeen met het overgrote deel van de groothandels binnen Nederland.
1.3 Producten
In de vorige paragraaf zijn de kenmerken van de groothandel aan bod gekomen. Hieruit blijkt dat de artikelen een centrale plek in nemen binnen dit soort organisaties. Door de product-karakteristieken van de artikelen in deze paragraaf te behandelen, wordt inzicht verkregen in de manier waarop Intervema op deze karakteristieken reageert. Hierbij kan gedacht worden aan het voorraadbeheer en de wijze van transporteren. De diverse productkarakteristieken zullen achtereenvolgens worden behandeld. Aan het eind van deze paragraaf zullen de verschillende karakteristieken die kenmerkend zijn voor de artikelen van Intervema worden samengevat.
De producten die bij de beschrijving van de productkarakteristieken naar voren komen, zijn onderdeel van het complete assortiment van Intervema. Dit bestaat onder andere uit diverse soorten en maten potgrond, bloempotten, groot- en kleinverpakkingen van bestrijdings-middelen, gereedschap, tunnelkassen, bloemisterijartikelen, folie en bloemenhoezen. Het assortiment (dat gericht is op de kwekers en tuinders) wordt door de medewerkers als volgt omschreven: “alles wat de kweker en tuinder nodig hebben om planten en bloemen te kunnen kweken, op de daadwerkelijke zaden en planten na”.
De productkarakteristieken in enge zin hebben een directe relatie met het product, deze kunnen gekenmerkt worden door een vijftal meetbare grootheden. Dit zijn de waardedichtheid, houdbaarheid, verpakkingsdichtheid, verschijningsvorm en de volume/ gewicht-verhouding (Van Goor et al, 1997). Deze eigenschappen zullen hieronder nader worden toegelicht.
De waardedichtheid is de waarde van een product per gehanteerde volume-eenheid. De waardedichtheid wordt ook wel opgevat als maatstaf voor het in de goederen geïnvesteerde vermogen (Van Goor et al, 1997). De waardedichtheid van de meeste producten van Intervema is zeer laag, een voorbeeld hiervan is de potgrond dat per 80 kilogram € 1,80 kost. Een zeer
kleine minderheid van de artikelen hebben een relatief hoge waardedichtheid. Hierbij kan aan de bestrijdingsmiddelen worden gedacht, waarvan de prijs kan oplopen tot € 500,- per liter. De tweede productkarakteristiek in enge zin is de houdbaarheid. Dit is de periode, uitgedrukt in een tijdseenheid, gedurende welke de fysieke eigenschappen die het product op het moment van verkoop dient te bezitten aanwezig blijft. Bij de houdbaarheid van een product geldt dat hoe korter de houdbaarheid, des te belangrijker snelheid en lage voorraden worden. De houdbaarheid is bij veruit de meeste artikelen van Intervema onbeperkt. Hierbij mag echter de kanttekening worden gemaakt dat de meeste decoratie en seizoensmatige artikelen aan mode onderhevig zijn, en daardoor maar één seizoen meegaan. Naast de praktisch ongelimiteerde houdbaarheid van de meeste artikelen, is er één groep artikelen die zeer beperkt houdbaar is. Dit is de artikelgroep met de biologische bestrijding. Van deze artikelen wordt geen voorraad aangehouden en wordt besteld op klantenorder.
De verpakkingsdichtheid is het aantal verpakkingseenheden per gehanteerde volume-eenheid (m3). Hoe kleiner bijvoorbeeld de doos is, des te groter de verpakkingsdichtheid en des te groter het relatieve aandeel zal zijn van de kosten om de goederen te handlen. De verpakkingsdichtheid van de meeste artikelen in het assortiment van Intervema is hoog. De klant haalt vaak zelf kleine artikelen op en neemt daarmee de handling van de producten voor zijn eigen rekening. De verpakkingsdichtheid van de potgrond en plastic potten is laag, deze worden meestal per pallet verkocht en worden vaak bij de klant gebracht.
De vierde eigenschap van een product is de verschijningsvorm, dat is de fysische toestand waarin het product voorkomt. De volgende drie vormen kunnen worden onderscheiden: de vaste vorm, vloeibare stof en de gasvormige stof. De verschijningsvorm van de goederen heeft een vijftal consequenties voor de fysieke distributie, dit zijn het type transportmiddel, de wijze van opslag, veiligheidsvoorschriften, laad- en/of losfaciliteiten en als laatste de deskundigheid van het personeel ten aanzien van de ‘handling’ van de producten. Van de meeste artikelen van Intervema is de verschijningsvorm vast. De potgrond is echter vochtig genoeg om vatbaar te zijn voor vrieskou: hierdoor raakt de grond bevroren en kan er niet meteen mee gewerkt worden. Het magazijn, tevens verkoophal, van Intervema is een loods die verwarmd wordt, en hierdoor kan de potgrond niet bevriezen. Voor de grootverpakking van de bestrijdingsmiddelen, die overwegend vloeibaar zijn, heeft de overheid specifieke maatregelen verplicht gesteld om deze artikelen op voorraad te mogen houden. De bestrijdingsmiddelen zijn opgeslagen in een afsluitbare milieucontainer, die brandveilig is ingericht. De verkoop, in opslag hebben, of beroepsmatig toepassen van deze artikelen is ook aan regels gebonden. De benodigde licentie is het bewijs dat iemand over voldoende kennis en vaardigheden beschikt. Een spuitlicentie is 5 jaar geldig, daarna moet men de licentie verlengen. Er zijn drie soorten licenties op dit gebied te verkrijgen, de licenties vormen een gestapeld geheel. Binnen Intervema zijn er drie werknemers met licentie 3: Distribueren Bestrijdingsmiddelen. Deze licentie is er voor beheerders van verkooppunten van gewasbeschermingsmiddelen. Licentie drie is de zwaarste licentie. De desbetreffende middelen mogen alleen worden verkocht aan klanten die minimaal in bezit zijn van licentie 1: Uitvoeren Gewasbescherming. Deze licentie is bedoeld voor agrarische ondernemers, werknemers, bedrijfsleiders, hoofden van plantsoenendiensten, die beroepsmatig zelf bestrijdingen uitvoeren of laten uitvoeren, door werknemers, op eigen terreinen en/of landbouwbestrijdingsmiddelen in bezit of opslag hebben (www.erkenningen.nl). Aan het vervoeren van deze middelen, voor zowel de transporteur als voor de klant, zijn er geen verdere restricties opgelegd. Er zijn drie medewerkers binnen Intervema die in het bezit zijn van de gewenste licentie.
De laatste productkarakteristiek is de volume/gewicht-verhouding, dit is de verhouding tussen het volume en het gewicht van het product. Als volume wordt de kleinst mogelijke verzendeenheid van een product gekozen en als gewicht wordt het gewicht van die kleinst mogelijke verzendeenheid gekozen. De volume/gewicht-verhouding is van belang voor de transportkeuze. Bovendien is het van invloed op de beoordeling van de beladingsgraad van de transportmiddelen. De bloemistenartikelen zijn over het algemeen klein en licht van gewicht. De bloemisten komen meestal winkelen in het zelfbedieningsmagazijn en nemen de artikelen zelf mee. Voor de kwekers is de potgrond relatief groot en zwaar, aangezien dit vaak per pallet verkocht wordt. De meeste verzonden orders worden met de transporteur vervoerd. Pakketten onder de vijf kilogram worden met de post verstuurd. Om de kosten in bedwang te houden, wordt door Intervema voor orders onder de €350,- transportkosten in rekening gebracht.
Samengevat
In deze paragraaf zijn een vijftal productkarakteristieken in enge zin besproken. De producten van Intervema kenmerken zich veelal door:
- een lage waardedichtheid;
- een praktisch onbeperkte houdbaarheid; - een hoge verpakkingsdichtheid; - een vaste verschijningsvorm; en
- door de diversiteit aan artikelen is er ook een gemengde volume/gewicht-verhouding Door de combinatie van deze eigenschappen is het assortiment dat Intervema voert uitermate geschikt om voorraden van aan te houden. Uitzinderingen hierop zijn de bestrijdingsmiddelen. De overheid heeft voor het aanhouden van voorraden strenge regels opgesteld. Intervema voldoet hieraan, waardoor het mogelijk is om deze producten voorradig te houden.
1.4 Markt
De markt waarop Intervema opereert zal hieronder aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter (1980) worden geanalyseerd. Dit model geeft een onderneming de kans om de complexiteit en de kritische factoren voor competitie van de bedrijfstak bloot te leggen. De vijf krachten waar uit dit model is opgebouwd, zijn: leveranciers, nieuwe toetreders, concurrentie, afnemers en substituten.
Fig. 4: Vijfkrachtenmodel van Porter
De eerste kracht uit het model zijn de leveranciers. De meeste leveranciers van Intervema zijn tevens producent van het desbetreffende artikel. Dit heeft met name betrekking op de artikelen die voor de tuinders en kwekers bestemd zijn. De artikelen op het gebied van decoratie, die veelal voor de bloemisten bestemd zijn, worden vaak ingekocht op beurzen. Op deze beurzen staan vooral importeurs. De meeste leveranciers leveren snel en zijn betrouwbaar. Er zijn echter een paar leverancier waarbij de betrouwbaarheid te wensen over laat. Dit heeft voornamelijk betrekking op de beschikbaarheid van de artikelen. Het meeste contact met de leveranciers verloopt schriftelijk en/of telefonisch, aangevuld met bezoeken van vertegenwoordigers. De onderhandelingspositie van de leveranciers is sterk, aangezien Intervema niet een strategische klant is van de leveranciers.
De volgende kracht heeft betrekking op nieuwe toetreders. De kans dat er nieuwe toetreders komen op dezelfde markt als Intervema is klein. Dit komt hoofdzakelijk door het feit dat het hier een verzadigingsmarkt betreft. De bedreiging van nieuwe toetreders is daardoor nihil te noemen.
Concurrentie is de derde kracht die naar voren komt in het model. De concurrentie van
Intervema bestaat voornamelijk uit een gelijksoortige groothandel, die in Eelde is gevestigd. Het gaat hierbij vooral om artikelen voor de bloemist, zoals bloemenfolie en decoratieartikelen. Voor heel kleine hoeveelheden kan een detaillist overwegen om het in een reguliere winkel te kopen. Bij de kwekers met een grote afname kan de leverancier als concurrent worden beschouwd. De klant komt daardoor in aanmerking om de artikelen rechtstreeks bij de leverancier af te nemen en hiermee Intervema te passeren. In de praktijk komt dit weinig voor. Over het algemeen kan van een gematigde concurrentie worden gesproken bij Intervema. De vierde kracht bestaat uit de afnemers. De afnemers van Intervema zijn onder te verdelen in diverse soorten kwekers op het gebied van bloemen en planten. Maar ook de gemeente, scholen, instellingen, hoveniers, tuinders en tuincentra maken deel uit van de klantenkring van Intervema. De laatste groep afnemers zijn de bloemisten en cadeau- en decoratiewinkels. Deze afnemers delen één eigenschap: ze zijn niet particulier. De afnemers zijn grotendeels gevestigd in het noorden, dat willen zeggen de provincies Groningen, Drenthe en Friesland.
Concurrenten in de sector Mate van competitie Nieuwe toetreders Afnemers Leveranciers Substituten Onderhandelings-positie van leveranciers Bedreiging van nieuwe toetreders Onderhandelings-positie afnemers Bedreiging van substituutproducten
Het betreft hier voornamelijk vaste klanten die terug komen voor herhalingsaankopen. Dit komt doordat het grootste gedeelte van het assortiment bestaat uit verbruiksartikelen. De onderhandelingspositie van de afnemers neemt toe, naarmate ze grotere orders bestellen. Het gaat hier in het bijzonder om de kwekers en de tuinders.
De laatste kracht uit het model van Porter zijn de substituten. Het gevaar voor substituten is niet groot bij Intervema. Mochten er nieuwe producten op de markt komen ter vervanging voor de bestaande artikelen, dan neemt Intervema deze mede op in het assortiment. Zoals eerder is geconstateerd, is het voornamelijk de verzadigingsmarkt waarop Intervema zich begeeft.
Samengevat
De markt waarop Intervema zich beweegt, bevindt zich voornamelijk binnen de Nederlandse grenzen. Dit geldt voor zowel de inkoop- als aan de verkoopkant. De afnemers zijn zelf ook ondernemers en kopen meestal verbruiksartikelen, waardoor er sprake is van herhalingsaankopen. Doordat het een verzadigingsmarkt betreft is er sprake van een stabiele markt, gematigde concurrentie en is de kans op nieuwe toetreders klein.
2
Onderzoeksopzet
In het vorige hoofdstuk is een beeld geschetst van de organisatie waar dit onderzoek plaatsvindt. In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet beschreven. In de eerste paragraaf wordt ingegaan op de aanleiding van het onderzoek. In paragraaf twee staat de probleemstelling van het onderzoek centraal. Aandacht wordt geschonken aan de doelstelling en de vraagstelling. In de daarop volgende paragraaf wordt het theoretisch kader geschetst, waarbinnen een oplossing voor het probleem wordt gezocht. In respectievelijk de vierde en vijfde paragraaf wordt in gegaan op de afbakening van het onderzoek en de wijze van dataverzameling.
2.1 Aanleiding van het onderzoek
In deze paragraaf wordt de aanleiding van dit onderzoek aangegeven.
De administratie en bedrijfsvoering van Intervema is nauw verweven met de ondersteunende software. Intervema is al ruim twintig jaar klant bij Grote Beer met betrekking tot deze software. Door de gebruikersvriendelijkheid van het pakket en de goede service is Intervema altijd tevreden geweest over deze leverancier. Tien jaar geleden is overgegaan op het softwarepakket Grote Beer HT, waar nog steeds mee wordt gewerkt. Dit is een modulair opgebouwd, standaard software pakket dat onder DOS draait. Dit pakket registreert de voorraad en de verkopen en kan aan de hand van die verkopen factureren. Dit is geheel geïntegreerd met de financiële administratie, die ook met Grote Beer HT wordt gevoerd. Een minpunt van de huidige software is dat er een onderscheid in de logistieke (aantallen) en de financiële voorraad is gemaakt. Doordat de financiële voorraad niet gekoppeld is aan de logistieke voorraad, is de financiële positie maar twee keer per jaar inzichtelijk naar aanleiding van de halfjaarlijkse voorraadtelling.
Na de bekendmaking dat binnen afzienbare tijd de ondersteuning aan de kant van Grote Beer voor het pakket HT komt te vervallen, vond Intervema dit een geschikt moment om de wensen met betrekking tot de software onder de loep te nemen. Intervema wil met de inzet van nieuwe software onder andere komen tot:
• Een reductie van neen-verkoop, • Een betere service richting de klanten, • Verhoging van de efficiency,
• Een optimaal voorraadbeheer, en • Betere management informatie.
Voor Intervema waren er een tweetal opties voor handen, er werd gekozen om de relatie met Grote Beer voort te zetten of een softwarepakket van een concurrerende leverancier te verwerven. Grote Beer kwam om de vervallen ondersteuning te compenseren, met een aanbieding om Grote Beer voor Windows (GBvW) tegen een sterk gereduceerd tarief aan te schaffen. Grote Beer voor Windows is de opvolger van de Grote Beer-HT, met het grote verschil dat het nieuwe pakket draait onder Windows en niet onder DOS. In een vooronderzoek is mede gekeken naar software van alternatieve leveranciers, de prijzen hiervan lagen veel hoger en zouden weinig extra functionaliteiten bieden ten opzichte van Grote Beer voor Windows. Doordat de leverancier door de jaren heen zich reeds bewezen had, de nieuwe software voldeed aan de gewenste functionaliteiten en financieel het meest aantrekkelijk was,
is gekozen om de relatie met Grote Beer te continueren en te kiezen voor het software pakket Grote Beer voor Windows.
Er is samen met de distributeur van de software kritisch naar de aangeboden modules gekeken en naar aanleiding hiervan is besloten om de huidige modules over te nemen in het nieuwe pakket en deze uit te breiden met de modules inkoop en order. Een bijkomend voordeel van de nieuwe software is dat de voorraad wel volledig is geïntegreerd en daardoor komt de logistieke voorraad overeen met de financiële voorraad. De distributeur zal in het proces van de conversie de hardware controleren en aanpassen aan de eisen van de nieuwe software en de dataconversie ondersteunen.
De conversie van het huidige naar het nieuwe softwarepakket is voor Intervema hét moment om de processen rondom de orderadministratie, klantenservice, voorraadbeheer, interne efficiency en management informatie grondig te analyseren en opnieuw in te richten. De verwachting is dat de inrichting van de meeste processen grotendeels behouden kan worden, met een lichte aanpassing aan de nieuwe software. Bij de verwerking van de orders is het echter de bedoeling dat er overgeschakeld wordt van het handmatig naar digitaal verwerken van een order. Door de introductie van de nieuwe ordermodule in het nieuwe softwarepakket is het onbekend hoe het orderverwerkingsproces na de implementatie gaat verlopen. Hierdoor is de verwachting dat bij dit proces de meeste wijzigingen plaats zullen vinden ten opzichte van het huidige proces. Dit heeft zich vertaald naar de wens van het management om het orderverwerkingsproces te analyseren en te herontwerpen. In de rest van dit hoofdstuk wordt uiteengezet hoe het orderverwerkingsproces geanalyseerd en herontworpen zal worden.
2.2 Probleemstelling
In deze paragraaf zal de probleemstelling van dit onderzoek worden toegelicht. De probleemstelling drukt uit wat je precies wilt weten en waarom. De probleemstelling is opgebouwd uit drie componenten, te weten een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden (De Leeuw, 2000).
Doelstelling
De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat van belang is (De Leeuw, 1996).
Met betrekking tot de vraag voor wie het onderzoek gedaan wordt, is het van belang om een probleemhebber aan te wijzen. Een probleemhebber is een persoon die zich ongerust maakt over hoe hij denkt dat een deel van de wereld is en hoe hij vindt dat het moet zijn (De Leeuw, 2000). De organisatie Intervema komt hier niet voor in aanmerking, aangezien dit niet een (natuurlijk) persoon is. De bedrijfsleider van Intervema vindt dat de processen beter kunnen verlopen dan in de huidige situatie, daarom wordt in dit onderzoek de bedrijfsleider van Intervema als probleemhebber gezien.
Het tweede component van de doelstelling heeft betrekking op de uitkomst. In de aanleiding van het onderzoek (zie § 1.1) is naar voren gekomen dat door de conversie naar een nieuw softwarepakket en door het toevoegen van een ordermodule aan de software, het proces van de orderverwerking aangepast dient te worden. Dit moet een overstap van het handmatig naar digitaal verwerken van de order realiseren. De gewenste uikomst van dit onderzoek is een herontwerp van het orderverwerkingsproces, waarbij dit bewerkstelligd wordt.
Het derde component van de doelstelling geeft het belang van het onderzoek aan. De relevantie van dit onderzoek van dit onderzoek ligt bij de kwaliteit en de betrouwbaarheid die
met het herontwerp gewaarborgd moet worden. Door het orderverwerkingsproces te herontwerpen, rekening houdend met de dimensies van Ahire en Waller (1994) kan dit gerealiseerd worden.
In het bovenstaande is naar voren gekomen dat de bedrijfsleider van Intervema als probleemhebber aangewezen kan worden. De uitkomst van het onderzoek dient een herontwerp van het orderverwerkingsproces te zijn, waaruit blijkt hoe dit proces met de nieuwe software dient te verlopen. Dit in ogenschouw nemende, kan de doelstelling als volgt geformuleerd worden:
Vraagstelling
Een vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit, maar in voor onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd (De Leeuw, 1996). Om de hier boven genoemde doelstelling te beantwoordden kan de volgende vraag worden gesteld
Deze vraagstelling zal in paragraaf 2.3.2 nader uitgewerkt worden in deelvragen.
Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn (De Leeuw, 1996). Het onderzoek kent de onderstaande randvoorwaarden:
• De selectie en aanschaf van het softwarepakket Grote Beer voor Windows heeft reeds plaats gevonden en staat niet ter discussie.
• Bij het herontwerp wordt uitgegaan van de situatie waarin binnen Intervema BV werkt met Grote Beer voor Windows en blijft het proces van de dataconversie en implementatie van het pakket buiten beschouwing.
• De huidige kwaliteit en betrouwbaarheid van het orderverwerkingsproces moet gehandhaafd blijven.
• Het onderzoek richt zich op de verkopen op order en valt het proces van de (contante) verkopen binnen de hal/ magazijn buiten de scope van dit onderzoek.
2.3 Theoretisch kader
Het theoretische kader dient ertoe om aan te geven hoe de probleemstelling gerealiseerd zal worden. Dit gebeurt aan de hand van twee stappen, namelijk het opstellen van een conceptueel model en de opsplitsing van de vraagstelling in deelvragen (De Leeuw, 2000). Deze twee aspecten zullen hieronder nader worden toegelicht.
2.3.1 Conceptueel model
Een conceptueel model bevat een aantal denkbeelden –vooraf- over het te onderzoeken probleem. Deze bestaan uit de afbakening van het onderzoekselement, selectie van eigenschappen en de formulering van relaties tussen deze eigenschappen (Jonker & Pennink,
Het komen tot een herontwerp van het orderverwerkingsproces binnen Intervema, waarbij de orders digitaal verwerkt worden met behulp van Grote Beer voor Windows.
2000). Om de elementen van dit onderzoek weer te geven, zal eerst de visie van Kirchmer (1999) over de implementatie van standaard software worden gegeven. Vervolgens zullen de elementen die hierdoor naar voren komen nader worden toegelicht.
Implementatie van standaard software kan in het algemeen gedefinieerd worden als de som van alle activiteiten die nodig zijn om de software effectief te gebruiken in de zakelijke omgeving van de gebruikende organisatie (Kirchmer, 1999). Hij geeft hierbij aan dat de
organisatiestructuur en standaardsoftware aan elkaar gekoppeld zijn in het traject van de implementatie. Dit heeft tot gevolg dat de organisatiestructuur ondersteund dient te worden door de software. Dit is hieronder schematisch weergegeven.
Fig. 5: Implementatie standaard software (Kirchmer, 1996)
Wat Kirchmer hiermee duidelijk probeert te maken is, dat door het implementeren van nieuwe software de organisatiestructuur niet als een vast gegeven moeten worden beschouwd. In dit onderzoek wordt echter alleen het herontwerpen van het orderverwerkingsproces behandeld en wordt de implementatie van de programmatuur buiten beschouwing gelaten. De gedachtegang dat de organisatiestructuur vervlochten is met de software is hier echter wel van toepassing. De vier elementen die in het schema van Kirchmer naar voren zijn gekomen -de (huidige) organisatiestructuur, standaard software, implementatie van standaard software en de organisatiestructuur ondersteund door standaard software- zullen aangepast worden naar de situatie van dit onderzoek. Kirchmer spreekt bij de organisatiestructuur over álle primaire processen, dit onderzoek richt zich echter alleen op het orderverwerkingsproces binnen Intervema. Hierdoor dienen twee elementen aangepast te worden, namelijk de huidige organisatiestructuur en de organisatiestructuur die ondersteund wordt door de standaard software. De standaard software is bij Intervema al geselecteerd en staat verder niet ter discussie, het gaat hier om het softwareprogramma Grote Beer voor Windows. Daar de implementatie van de software niet centraal staat in dit onderzoek, is ervoor gekozen om het element implementatie te hernoemen naar Grote Beer voor Windows. Als extra element worden hier de zeven performancedimensies van Ahire en Waller (1994) toegevoegd teneinde de kwaliteit van het herontwerp te waarborgen. Samengevat zijn de elementen die voor dit onderzoek van belang zijn het huidige orderverwerkingsproces, Grote Beer voor Windows, de performance dimensies van Ahire en Waller, eisen aan het herontwerp en het herontwerp van het orderverwerkingsproces. Deze elementen en hun onderlinge samenhang zijn hieronder weergegeven in het conceptueel model.
Organisatiestructuur
Implementatie van standaard software
Organisatiestructuur met primaire processen ondersteund door standaard software
Fig. 6: Conceptueel model
Het herontwerp zal beïnvloed worden van drie verschillende kanten, namelijk het huidige orderverwerkingsproces, de programmatuur en de zeven performancedimensies van Ahire en Waller. De sterke punten van het huidige orderverwerkingsproces moeten worden behouden en de huidige zwakke punten moeten geminimaliseerd worden in het herontwerp. Doordat de programmatuur een bepaalde procesgang kan dicteren, kan dit gevolgen hebben voor het orderverwerkingsproces en hierdoor ook als zijnde eis aan het herontwerp worden opgenomen. De kwaliteit en betrouwbaarheid van het proces zal aan de hand van de zeven performance dimensies van Ahire en Waller gewaarborgd blijven. Vanuit deze eisen resulteert een herontwerp, waarbij het orderverwerkingsproces ondersteund wordt door Grote Beer voor Windows.
2.3.2 Deelvragen
Het tweede gedeelte van het theoretisch kader bestaat uit de deelvragen. Deze dienen ter verduidelijking van de vraagstelling. De vraagstelling zoals die eerder is verwoordt, luidt: “Hoe kan het orderverwerkingsproces binnen Intervema worden vormgegeven?”.
Om een onderscheid te maken in de diagnose, ontwerp- en veranderingsfase is ervoor gekozen om de deelvragen volgens het DOV-stramien van De Leeuw (2000) in te delen. Per deelvraag is aangegeven – indien van toepassing- met welke theorie deze beantwoord zal worden. Deze theorie en/of concepten zullen in het desbetreffende hoofdstuk nader worden toegelicht.
Diagnosefase
In de diagnose fase wordt eerst de benodigde data verzameld, zodat vervolgens deze data met betrekking tot de betrouwbaarheid en kwaliteit geanalyseerd kan worden om uiteindelijk te komen tot eisen waaraan het herontwerp van het orderverwerkingsproces aan dient te voldoen. De volgende deelvragen worden gesteld om de diagnosefase vorm te geven:
• Welke orderstromen kunnen er worden onderscheiden binnen het orderverwerkingsproces?
Om een beeld van het orderverwerkingsproces binnen Intervema te verkrijgen, wordt begonnen bij het benoemen van de diverse orderstromen. Door de positie van het klantenorderontkoppelpunt (Hoekstra en Romme, 1987) van Intervema te expliciteren kunnen
Huidig orderverwerkingsproces
Eisen aan herontwerp
Herontwerp van het orderverwerkingsproces
Grote Beer voor Windows
1) performance 2) features 3) reliability 4) conformance 5) robustness 6) serviceability 7) flexibility
de orderstromen nader worden ontrafeld. Vanuit deze orderstromen kan per stroom gekeken worden naar de huidige procesgang.
• Hoe verloopt het huidige orderverwerkingsproces binnen Intervema?
Om het orderverwerkingsproces te kunnen herontwerpen is het belangrijk de huidige sterke en zwakke punten te expliciteren, om dit respectievelijk te kunnen behouden en voorkomen in het herontwerp. Zowel het proces van de orderverwerking in de huidige situatie als het herontwerp zal grafisch worden weergegeven met behulp van Actor Activity Diagramming (AAD). In Actor Activity Diagramming worden, zoals de naam aangeeft, de activiteiten zichtbaar gemaakt die door actoren in de loop van een bedrijfsproces worden uitgevoerd (Schaap, 2004). Eén van de voordelen van AAD is dat men het informatiesysteem als actor weer kan geven binnen het proces. De annotatie van AAD is toegelicht in Bijlage 1. Na het beschrijven van de huidige processen kan de kwaliteit van het orderverwerkingsproces met behulp van de zeven performancedimensies van Ahire en Waller (1994) worden vastgesteld. Deze dimensies zijn nader toegelicht in het volgende hoofdstuk.
• Wat zijn de mogelijkheden om een order te verwerken binnen het nieuwe pakket? Door het nieuwe softwarepakket te beschrijven worden de verschillen ten opzichte van de huidige situatie zichtbaar en kan een beeld gevormd worden van de mogelijkheden tot een herontwerp van het orderverwerkingsproces waarin gewerkt wordt met dit nieuwe logistieke softwarepakket.
Ontwerpfase
In de ontwerpfase zal er een vertaalslag plaats vinden van de diagnose naar een concrete oplossing, waarbij het resultaat een betrouwbaar en kwalitatief herontwerp van het orderverwerkingsproces is. De deelvragen die hierbij horen, zijn:
• Wat zijn de eisen aan het herontwerp?
Aan de hand van de huidige situatie en de performancedimensies van Ahire en Waller kunnen de sterke punten van de huidige situatie worden overgenomen en de zwakke punten worden ondervangen. Doordat een beeld gevormd is van het nieuwe pakket kunnen de mogelijkheden in ogenschouw worden genomen bij het opstellen van het herontwerp. Deze eisen vormen de aanzet voor het herontwerp.
• Hoe kunnen de eisen aan het orderverwerkingsproces worden vertaald naar een herontwerp hiervan?
Onder ontwerp verstaat De Leeuw (1996) ‘een model van een toekomstig systeem dat in de desbetreffende toekomstige omgeving het verlangde gedrag vertoont’. Waarbij de eisen van relevantie en deugdelijkheid gelden. Aangezien het hier een aanpassing van een bestaande situatie betreft, zal hier verder worden gesproken over een herontwerp. Het gewenste gedrag in dit onderzoek betreft een orderverwerkingsproces binnen Intervema waarbij de betrouwbaarheid en de kwaliteit, in termen van Ahire en Waller (1994), zijn gewaarborgd. Het herontwerp zal de processtappen en de invulling hiervan door functionarissen, de verdeling van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de functionarissen binnen het orderverwerkingsproces aangeven. De keuze van de instellingen binnen Grote Beer voor Windows die invloed hebben op het orderverwerkingsproces zijn ook onderdeel van het herontwerp.
Veranderingsfase
In de veranderingsfase is het herontwerp een feit en dient deze geïmplementeerd te worden. Door de implementatie zullen veranderingen teweeg worden gebracht, de gevolgen en de aanpak om deze risico’s te reduceren, worden door de onderstaande deelvragen blootgelegd.
• Welke problemen kunnen optreden bij de invoering van het herontwerp?
Aan de hand van het veranderkundigmodel van Van Offenbeek zullen de consequenties van de invoer van het herontwerp geëxpliciteerd worden. In dit model worden op vijf gebieden risico’s onderscheiden, te weten conflictpotentieel, functionele onzekerheid, weerstandspotentieel, technische onzekerheid en materiële onzekerheid. Aan de hand van dit model kan gekeken naar mogelijkheden om de geprognosticeerde problemen te kunnen ondervangen.
• Hoe kunnen de risico’s ondervangen worden bij de implementatie van het herontwerp? Bij de vorige deelvraag zijn de risico’s bij de implementatie van het herontwerp blootgelegd. De veranderkundige aanpak geeft aan hoe deze risico’s tot een minimum beperkt kunnen worden.
2.4 Afbakening
De afbakening van een onderzoek trekt de grenzen tussen het systeem en de omgeving. Hierbij is het wenselijk om de grens tussen het systeem tamelijk onafhankelijk van de omgeving te trekken (De Leeuw, 2000).
Het systeem wat centraal in dit onderzoek staat, is het orderverwerkingsproces binnen Intervema. Binnen deze systeemgrens vallen alle activiteiten die tot het orderverwerkings-proces gerekend kunnen worden. In hoofdstuk drie wordt dit begrip nader toegelicht. De verkopen in de verkoophal staan geheel los van de verkopen op order en vallen hierdoor buiten de systeemgrens. Binnen dit proces selecteert en vervoert de klant de gewenste artikelen zelf en rekent deze vervolgens af bij de kassa in de verkoophal. Wat tevens buiten de systeemgrens valt, is de manier waarop, hoe en wanneer het proces van inkopen plaatsvindt. Deze inkopen hebben amper tot geen invloed op het verloop binnen het orderverwerkingsproces en zal voor zover mogelijk buiten beschouwing worden gelaten. Zodra deze activiteiten echter wel invloed uitoefenen of onderdeel uitmaken van het orderverwerkingsproces zal dit duidelijk worden aangegeven en als onderdeel van het systeem worden gerekend.
2.5 Dataverzameling
Om het huidige orderverwerkingsproces en de nieuwe programmatuur te kunnen analyseren, teneinde eisen aan het herontwerp te stellen, zal aan de hand van data een beeld gevormd moeten worden. Hoe de dataverzameling in dit onderzoek verloopt, wordt in deze paragraaf behandeld. Bij dataverzameling kan onderscheid worden gemaakt in gegevensbronnen en meet- en waarnemingsmethoden, met andere woorden “waar zit informatie” en “hoe krijg je die te pakken?” (De leeuw, 1996).
Gegevensbronnen
Er kunnen zes soorten bronnen worden onderscheiden: documenten, media, de werkelijkheid, de nagebootste werkelijkheid, en de ervaring van de onderzoekers (De Leeuw, 1996).
Om het huidige orderverwerkingsproces te onderzoeken zal gebruik worden gemaakt van de bronnen werkelijkheid, documentatie en archieven. De bron werkelijkheid zal de meeste informatie verschaffen omtrent het verloop van de huidige situatie. De documentatie zal bestaan uit literatuur, afkomstig van de bibliotheek, op het gebied van orderverwerking. De laatste bron, archieven, zal geraadpleegd worden om een beeld te vormen van de administratie betreffende het orderverwerkingsproces. Hierbij kan gedacht worden aan facturen en in- en uitgaande correspondentie.
De bronnen die geraadpleegd worden voor de analyse van de nieuwe programmatuur, betreffen de bronnen documentatie, werkelijkheid en nagebootste werkelijkheid. Bij de documentatie wordt met name de handleiding van de programmatuur bedoeld, die online via internet is te raadplegen. Met de bron werkelijkheid wordt gerefereerd naar de nieuwe programmatuur. Met de bron nagebootste werkelijkheid wordt een testomgeving voor het orderverwerkingsproces in de nieuwe programmatuur beoogd.
Meet- en waarnemingsmethoden
De meet- en waarnemingsmethoden betreffen de manieren om de informatie aan de gegevensbronnen te ontrekken (De Leeuw, 1996). Hierboven zijn de gegevensbronnen genoemd die geraadpleegd zullen worden binnen dit onderzoek.
De werkelijkheid van het huidige orderverwerkingsproces zal worden waargenomen door te observeren en interviews met de medewerkers van Intervema te houden. Het gaat om het zogenaamde open interview om dieper op de onderwerpen in te kunnen gaan. Door de documentatie en archieven te bestuderen kan informatie omtrent orderverwerking en de werking van de programmatuur worden gegenereerd. De werking van de programmatuur zal na het bestuderen van de documentatie verkennend (in een testomgeving) worden onderzocht.
3
Huidige situatie
Met betrekking tot de diagnose van de huidige situatie zijn de deelvragen ‘Welke orderstromen kunnen er worden onderscheiden binnen het orderverwerkingsproces?’ en ’Hoe verloopt het huidige orderverwerkingsproces binnen Intervema?’ naar voren gekomen. In dit hoofdstuk zal antwoord op deze twee deelvragen gegeven worden.
Om te beginnen wordt het orderverwerkingsproces in het algemeen behandeld. Vervolgens zal in de tweede paragraaf de positionering van het klantenorderontkoppelpunt binnen Intervema worden toegelicht om de diverse orderstromen binnen de organisatie te kunnen onderscheiden en benoemen. Daarna zullen de huidige processen van de benoemde orderstromen beschreven worden. Ter afsluiting zal in paragraaf 3.4 aan de hand van de dimensies van Ahire en Waller de kwaliteit en de betrouwbaarheid van de processen in kaart worden gebracht.
3.1 Het orderverwerkingsproces in het algemeen
Ter inleiding van deze paragraaf zal de definitie van de begrippen order en orderregels worden gegeven. Vervolgens wordt het orderverwerkingsproces en de stappen die binnen dit proces kunnen worden onderscheiden behandeld.
Om een orderverwerkingsproces te kunnen definiëren, is ten eerste inzicht nodig over het begrip order. Het begrip order, zoals dat in dit onderzoek verder gebruikt zal worden, is een wederzijdse afspraak tussen de organisatie en de klant om de orderregels tegen de afgesproken condities respectievelijk te leveren en af te nemen. Een orderregel geeft de gewenste hoeveelheid per artikel aan. Onder de nader te bepalen condities kunnen onder andere de verkoopprijs, afleverdatum en de afleverplaats vallen.
Over het verwerken van de order is een breed scala aan literatuur te vinden. Er wordt hiervoor een variëteit aan begrippen gebruikt, zoals onder andere de ordermanagementcyclus (Shapiro, 1992) en het orderverwerkingsproces (Ahire & Waller, 1994; Lin & Shaw, 1998). Het grootste verschil tussen deze begrippen ligt niet in de verwoording, maar in de scope van het proces. Zo geeft Shapiro (1992) aan dat het proces begint bij de omzetbegroting en de capaciteitsplanning op jaarbasis en eindigt het proces bij de postsales service. Bij de postsales service kan aan de installatie en onderhoud van de artikelen worden gedacht, door deze service kan een langdurige band met de klant worden opgebouwd. Dit is een heel brede scope waarbij het gehele traject, waarbij sprake van klantcontact is, in ogenschouw wordt genomen. Een orderverwerkingsproces met een smalle scope, is afkomstig van Lin en Shaw (1998). Volgens hen begint het orderverwerkingsproces met de ontvangst van de order en eindigt het proces met het afleveren van de gewenste goederen. Deze variant richt zich met name op de interne processen van de organisatie. Ahire en Waller (1994) geven een afbakening van het begrip orderverwerkingsproces waar een middenweg in de scope wordt gegeven. Volgens hen bestaat de orderverwerking uit de verzameling activiteiten van order tot geld. Een voorbeeld van het verloop van dit proces is het offreren van een prijs en tijdstip van de order, verwerken van de order, verifiëren van de technische en non-technische correctheid van de order, routing van de order, orderpicking, distributie van de order en de facturatie en het innen van de order (Ahire en Waller, 1994). Kortom alle processen binnen het traject van de offerte opstellen tot het moment waarop de klant betaald heeft voor de verkooporder.
Het voordeel van een smalle scope is dat het zich richt op een specifiek (deel)gebied, hierdoor kan de volledige aandacht aan het gekozen gebied worden gegeven. Ahire en Waller (1994) merken hierbij echter wel op dat de scope van de verbeteringen gedefinieerd wordt door de grenzen waar binnen de aanpassingen zijn toegepast. Hierop aansluitend kan de opmerking worden geplaatst dat bij een smalle scope het gevaar bestaat dat dit leidt tot suboptimalisatie van het (deel)gebied en dat er niet gekeken wordt naar het effect van de veranderingen op het grote geheel. Naarmate de scope breder wordt groeit ook het aantal afdelingen wat met het proces gemoeid is. Het personeel ziet vaak de orderverwerking niet als één proces, maar kijkt alleen naar de eigen werkzaamheden. Hierdoor is het vaak lastig aansluiting te vinden met de volgende stap in het proces. Door overlapping en hiaten in de taken en verantwoordelijkheden over de diverse afdelingen heen kunnen orders in een gat vallen en daardoor voor verwarring zorgen of vertraging oplopen (Shapiro, 1992). Hierdoor is het belangrijk om betrokkenheid van het personeel met de order te creëren en het als één proces te presenteren.
Intervema is een klein bedrijf met weinig medewerkers, die meerdere taken binnen het orderverwerkingsproces uitvoeren. Doordat de werkzaamheden niet sterk per medewerker zijn afgebakend en bovenstaande overwegingen in ogenschouw nemend, zal voor dit onderzoek een brede scope van het orderverwerkingsproces worden toegepast. De scope die gedurende dit onderzoek zal worden gehanteerd is grotendeels op de invulling van het begrip orderverwerkingsproces van Ahire en Waller (1994) gebaseerd. Volgens hen betreft het orderverwerkingsproces alle processen binnen het traject van de offerte opstellen tot het moment waarop de klant betaald heeft voor de verkooporder. Groot voordeel van deze afbakening is een duidelijk begin en eind van het orderverwerkingsproces. Het innen van het geld zal echter in dit onderzoek niet worden meegenomen, in plaats hiervan zal het proces eindigen bij de facturatie. Het proces van het innen van het geld wordt buiten beschouwing gelaten, omdat het hier een specifiek deelproces betreft en weinig met de nieuwe software en het klantcontact te maken heeft.
Het orderverwerkingsproces zoals het in dit onderzoek gehanteerd zal worden, is als volgt afgebakend:
“Een orderverwerkingsproces begint bij het klantcontact waar een order uit voortvloeit en eindigt bij de facturatie”.
3.2 Positie klantenorderontkoppelpunt
In de vorige paragraaf is de definitie van het orderverwerkingsproces gegeven. Door het klantenorderontkoppelpunt bloot te leggen, worden de verschillende soorten orderstromen binnen Intervema in deze paragraaf onderscheiden.
Hoe ver de klantenorder het proces van Intervema doordringt, zal worden vastgesteld met behulp van het klantenorderontkoppelpunt (KOOP). Hoekstra en Romme (1987) geven aan dat het ontkoppelpunt hét punt is waardoor wordt aangegeven hoe diep de klantenorder in de goederenstroom binnendringt, met andere woorden: is dit de grens tussen wat er op klantenorder en wat los daarvan gebeurt. Hoekstra en Romme (1987) onderscheidden de volgende ontkoppelpunt-posities:
1) Maken en zenden naar voorraad;
Producten worden gefabriceerd en gedistribueerd naar voorraadpunten die verspreid en dicht bij de klant liggen.
2) Maken van voorraad (centrale voorraad);
Eindproducten worden in voorraad gehouden aan het eind van het productieproces en van daaruit direct verzonden naar vele geografisch verspreide klanten.
3) Assembleren op order (samenstellen ten behoeve van één specifieke klant);
Er zijn slechts systeem-elementen of subsystemen in voorraad in het fabricagecentrum en de eind-assemblage vindt plaats op grond van een specifieke klantenorder.
4) Maken op order;
Slechts grondstoffen en onderdelen worden op voorraad gelegd. Elke order voor een klant is een specifiek project.
5) Inkopen en maken op order (voor een specifieke klant);
Er worden geen voorraden gehouden. Verwerving gebeurt op grond van specifieke klantenorder en ook het gehele project wordt uitgevoerd ten behoeve van een specifieke klant.
In paragraaf 1.2 is naar voren gekomen dat Intervema een groothandel is. Een belangrijk kenmerk van een groothandel is dat het zelf geen producten produceert, maar dit alleen inkoopt en op voorraad legt. Er wordt dus geleverd vanuit (gereed) product, de klant hoeft hierdoor niet langdurig op het gewenste artikel te wachten. Deze situatie correspondeert met KOOP 2, waarbij eindproducten op voorraad worden gelegd. Deze orderstroom waarbij wordt geleverd vanuit voorraad kan gezien worden als de reguliere orderstroom van Intervema. Het kan echter voorkomen dat een artikel dat tot het standaardassortiment behoort, op het desbetreffende moment niet aanwezig is. Mocht de klant alsnog behoefte hebben aan het artikel, dan zal dit besteld moeten worden. Indien in deze situatie voor een klant (en om de voorraad aan te vullen) goederen besteld moeten worden, is er sprake van een onbeheerst proces. Doordat deze situatie niet wenselijk is, dient dit voorkomen te worden door het inkoopbeleid aan te passen of de kosten van nee-verkoop te accepteren. Ook deze orderstroom kan gerekend worden tot KOOP 2, aangezien het artikel van origine op voorraad dient te liggen.
Een andere mogelijkheid waarbij de gewenste artikelen niet op voorraad liggen, is de zogenaamde rechtstreekse levering. Het gaat hierbij om grotere hoeveelheden die rechtstreeks door de leverancier uitgeleverd worden aan de klant. De klant merkt in feite weinig verschil ten opzichte van de reguliere orderstroom, beide keren worden de gewenste artikelen uitgeleverd aan de klant. Een groot verschil ten opzichte van de reguliere orderstroom is dat de artikelen niet op voorraad bij Intervema liggen en er op basis van de order ingekocht wordt, hierdoor komt het ontkoppelpunt van deze situatie te liggen bij KOOP 5; inkopen (en maken) op order. Een derde en laatste situatie met betrekking tot de klantenorder, doet zich voor bij de situatie waarin de gewenste artikelen niet behoren tot assortiment en hierdoor ook niet op voorraad liggen. De gewenste artikelen kunnen – indien mogelijk – voor de klant worden besteld en uitgeleverd. Deze artikelen worden dan wel door Intervema uitgeleverd aan de klant. Ook in deze situatie wordt speciaal op order voor de klant ingekocht en ligt het ontkoppelpunt bij KOOP 5.
Hieronder zijn de vijf ontkoppelpunten zoals die door Hoekstra en Romme zijn gedefinieerd grafisch weergegeven. Uit het bovenstaande blijkt dat er twee ontkoppelpunten geïdentificeerd kunnen worden binnen de orderstromen van Intervema, namelijk het verzenden uit voorraad en het inkopen op order. De ontkoppelpunten 2 en 5 zijn hieronder omcirkeld om de ontkoppelpunten binnen Intervema aan te geven.
Fig. 7: KOOP
Van de vijf standaard ontkoppelpunten zijn hierboven twee ontkoppelpunten omcirkeld. Deze hebben betrekking op de situatie van Intervema, waar er sprake is van de volgende drie situaties:
• leveren vanuit voorraad (KOOP 2), • rechtstreekse levering (KOOP 5), en • inkopen op order (KOOP 5).
Bij alle drie situaties is er sprake van een orderstroom. Voor de analyse en het herontwerp van het orderverwerkingsproces zal de rest van dit onderzoek naar deze orderstromen gerefereerd worden. Hierbij zal bij de orderstroom ‘leveren vanuit voorraad’ alleen van de beheerste situatie worden uitgegaan, waarbij de gewenste goederen op voorraad liggen en er geen sprake van nee-verkoop is. Hetzelfde geldt voor de orderstroom “inkopen op order”, er wordt vanuit gegaan dat het gewenste artikel voor de klant besteld kan worden.
3.3 Leveren vanuit voorraad & Inkopen op order
In de vorige paragraaf zijn drie orderstromen binnen Intervema naar voren gekomen. In deze paragraaf zal de huidige procesgang met betrekking tot de orderstromen ‘leveren vanuit voorraad’ en ‘inkopen op order’ worden behandeld. Het verschil tussen de orderstroom ‘inkopen op order’ en de reguliere orderstroom, waar bij meteen kan worden uitgeleverd, is dat de gewenste artikelen niet op voorraad liggen en er eerst moet worden besteld bij de desbetreffende leverancier. Dit proces verloopt -op het inkopen na- identiek aan de orderstroom leveren vanuit voorraad. Omdat de orderstromen bijna identiek zijn, worden beide orderstromen in deze paragraaf gelijktijdig behandeld. Zodra handelingen van de orderstroom inkopen op voorraad afwijken van de handelingen van de orderstroom leveren vanuit voorraad zal dit duidelijk kenbaar worden gemaakt.
Hieronder zijn de orderstromen met behulp van de Actor Activity Diagramming (AAD) in kaart gebracht. Een legenda van het AAD-schema is te vinden in Bijlage 1. Het informatiesysteem zoals dat weergegeven is in het schema, is het softwarepakket Grote Beer HT. Met behulp van dit softwarepakket wordt zowel de financiële als de logistieke administratie gevoerd.
De deelprocessen die in het orderverwerkingsproces van Intervema naar voren komen, kunnen als volgt worden onderscheiden:
- Orderacceptatie
- Inkopen op order (orderstroom) - Order uitleveren
- Facturering
De deelprocessen zijn een cluster van activiteiten die bij elkaar horen en door dezelfde actor uitgevoerd worden. De invulling van deze deelprocessen zullen hieronder nader worden toegelicht
3.3.1 Orderacceptatie
De orderacceptatie is het begin van het orderverwerkingsproces, hierbij wordt de order geplaatst door de klant. Het deelproces orderacceptatie kan opgeknipt worden in de volgende activiteiten: verzoek van klant, informatie inwinnen, afgeven verkoopprijs / verlenen korting, offerte, raadplegen voorraad en het noteren van de order en indien gewenst het versturen van een orderbevestiging. Deze activiteiten zullen hieronder nader worden toegelicht.
Verzoek van klant
Het proces van deze orderstromen begint met een verzoek van de klant, waaruit de wens naar één of meerdere artikelen blijkt. De klant richt zich tot een vertegenwoordiger van Intervema om een order te plaatsen. Elke medewerker kan en mag een order aannemen. Het gaat hier niet om de functie van vertegenwoordiger binnen Intervema, maar om iedereen die binnen Intervema de organisatie kan vertegenwoordigen (de werknemers).
De manier waarop de klant zich kan richten tot een vertegenwoordiger om een order te plaatsen kan variëren van telefonisch, per mail, schriftelijk, via de internetsite of via een medewerker in de hal. Het is gebruikelijk dat de bedrijfsleider de telefoon opneemt, op deze manier worden veel orders door de bedrijfsleider geaccepteerd. Een andere reden waardoor er veel orders via de bedrijfsleider geaccepteerd worden, is dat alle orders via de fax, mail en via de site bij de bedrijfsleider binnenkomen. Via de vertegenwoordiger, die bij de klanten langs gaat, is het ook mogelijk voor de klanten om een order te plaatsen. Over het algemeen gaat het hierbij om de meer klantspecifieke artikelen, zoals biologische bestrijding en tunnelkassen. Via een vertegenwoordiger in de verkoophal bestaat ook de mogelijkheid om een order te plaatsen. Dit komt amper voor bij de orderstroom “leveren vanuit voorraad”, want de klant is reeds op locatie en neemt in de regel zelf de gewenste artikelen mee.
Informatie inwinnen
Nadat de klant zich gericht heeft tot één van de medewerkers van Intervema, is de volgende stap om te achterhalen wat de klant wenst. Het inwinnen van informatie is een wederzijds proces. Zowel de klant als de vertegenwoordiger wensen informatie om de order succesvol af te kunnen ronden. Meestal heeft de klant een specifieke wens met betrekking tot de te leveren goederen, hierbij kan gedacht worden aan merk en type van een artikel. Aan de kant van de vertegenwoordiging wordt gecontroleerd of de klant het correcte artikel besteld. Een voorbeeld hiervan zijn de PVC-artikelen waarbij de maten en lengte van groot belang zijn. Veel gevraagde informatie heeft betrekking op het aantal artikelen per verpakking en de verkoopprijzen. Het gebeurt ook regelmatig dat de klant om hetzelfde artikel als de vorige keer vraagt (dit kan bijvoorbeeld een jaar geleden zijn), dan wordt in de factuurhistorie opgezocht welk artikel dit was. Het kan ook voorkomen dat de klant een probleem heeft en er vakkundigheid is gewenst om dit op te lossen. Dit probleem kan zich bijvoorbeeld op het gebied van bestrijdingsmiddelen voordoen. In het geval dat een medewerker de vraag van de klant niet kan beantwoorden, wordt de klant doorverwezen of doorverbonden met een medewerker met meer kennis op dit gebied. Op deze manier wordt de kwaliteit binnen het proces gewaarborgd. Door specifieke vragen aan de klant te stellen, kan de aard van het probleem vastgesteld worden. En kan er samen met de klant naar een oplossing gezocht worden. Zodra de klant bekend is met het assortiment, zal dit deelproces echter weinig tijd in beslag nemen. Andersom geldt ook dat de medewerkers de vaste klanten kennen en hierdoor dikwijls weten welk artikel de klant wenst, omdat het vaak herhalingsaankopen betreft.
