Staat van de Organisatie
14 maart 2022 | versie 1.0
Voorwoord en leeswijzer
Voorwoord
Voor u ligt de Staat van de Organisatie. Dit document beschrijft op hoofdlijnen hoe de gemeentelijke organisatie van de gemeente Amsterdam ervoor staat. Er wordt kort stilgestaan bij welke grote ontwikkelingen daar invloed op hebben gehad en wat de koers is die reeds is ingezet. De Staat van de Organisatie is bedoeld voor iedereen die geïnteresseerd is in hoe de organisatie er voor staat. Dit document is geschreven in het kader van de voorbereidingen op de nieuwe bestuursperiode 2022-2026.
Leeswijzer
In hoofdstuk 1 wordt kort teruggeblikt op de grote ontwikkelingen van de afgelopen jaren in de organisatie en rondom de inzet van medewerkers. In hoofdstuk 2 volgt een feitelijke weergave met kerncijfers over de organisatie.
Hoofdstuk 3 gaat tot slot in op de koers van de organisatie voor de komende jaren. In de bijlage is een benchmark opgenomen ten opzichte van de grootste gemeenten van Nederland (Rotterdam, Den Haag en Utrecht).
1 2 3
Terugblik
■ Ontwikkelingen in de organisatie
■ Ontwikkelingen rondom de inzet van medewerkers
Hoe staat de organisatie ervoor?
■ Kengetallen ambtelijke organisatie
■ Benchmarking G4 gemeenten (Bijlage 1)
Vooruitblik
■ Ambitie om anders te gaan werken
■ Doorvoeren besparingen t/m 2024
i
Terugblik
Ontwikkelingen in de organisatie
Grote impact van de coronapandemie
De coronacrisis en de ingevoerde beperkende maatregelen hebben grote gevolgen voor onzeinwoners, ondernemers en bezoekers. En ook voor onze ambtelijke organisatie. De focus lag de afgelopen twee jaar op het continueren van de dienstverlening aan de stad en Amsterdammers. Er is een groot beroep gedaan op het aanpassend vermogen van de organisatie en de flexibiliteit van medewerkers. De pandemie raakt niet alleen onze gezondheid en die van onze naasten, maar ook ons werk en hoe we ons werk doen. Door onze handhavers, reinigers en afvalinzamelaars werd onder moeilijke omstandigheden, vaak met tekorten aan personeel, additioneel werk verricht. Ook ontstonden nieuwe opgaven. Bij de uitvoering van de Tozo-regeling of bijvoorbeeld bij de GGD Amsterdam-Amstelland, waar in korte tijd een crisisorganisatie uit de grond werd gestampt. Inclusief grootschalige teststraten en vaccinatielocaties. We hebben fors moeten inzetten op tijdelijke, vaak externe, ondersteuning om landelijk beleid uit te kunnen voeren en de piek in de vraag op te kunnen vangen. Voor een deel deden we dit vanuit huis.
De ervaringen die we hiermee opdoen, leggen de basis om ook in de toekomst hybride te blijven werken.
De stapeling van ambities zet - in een krappe arbeidsmarkt - de organisatie verder onder druk
De organisatie staat door stapelende ambities onder druk. Steeds meer taken worden overgeheveld vanuit het Rijk. De verwachtingen zijn hoog ten aanzien van de manier van samenwerken en vragen een meer gebiedsgerichte en participatieve aanpak. Bijvoorbeeld
als het gaat om thema’s als de groei van de stad en leefbaarheid. We hebben tegelijkertijd door de krapte op de arbeidsmarkt grote moeite met het aantrekken en behouden van talent in de sectoren ICT, bouw, techniek en financiën.
Ingrijpende besparingen ambtelijke organisatie
Mede door de coronacrisis worden de financiën van de gemeente hard geraakt. Dit heeft noodzakelijkerwijs geleid tot een ingrijpende besparingsopgave van €240 miljoen, waarvan €120 miljoen op de gemeentelijke organisatie, in de periode tot en met 2024. Ingrijpende maatregelen zijn nodig om tot een sluitende begroting te komen. Uitgangspunt is daarbij om deze besparingen te realiseren door focus op hervormingen en het vereenvoudigen en automatiseren of digitaliseren van werkprocessen. De uitvoering wordt zoveel als mogelijk ontzien.Laag vertrouwen van inwoners
Maatschappelijke vraagstukken als de toenemende woningnood, tegengaan kansenongelijkheid, de klimaatcrisis, de betaalbaarheid van de zorg en sociale ongelijkheid hebben ertoe geleid dat burgers zich steeds vaker achtergesteld, niet gehoord of niet geholpen voelen. De toeslagenaffaire heeft dit schrijnend in beeld gebracht. Deze ontwikkelingen hebben geleid tot afnemend vertrouwen in de overheid en haar instituties en zet het sociale contract tussen overheid en burgers onder druk, ook in Amsterdam. Wederzijds vertrouwen tussen de gemeentelijke overheid en de Amsterdammer is cruciaal voor het goed functioneren van onze
democratische rechtsstaat. Deze vertrouwensrelatie is echter niet meer vanzelfsprekend.
Meer focus op uitvoering en uitvoerbaarheid
De bestuurlijke ambities voor de stad zijn groot, meerjarig en complex. Tegelijkertijd zien we dat haalbaarheid en uitvoerbaarheid van beleid hierdoor ondergeschikt raken. Herstel van vertrouwen vraagt meer focus op uitvoering, aandacht voor de uitvoerbaarheid van het beleid én maatwerk. Ook vormen een nabije, zichtbare overheid en meer participatie belangrijke elementen bij het herstel van vertrouwen. Er zijn verschillende bewegingen ingezet die hieraan bijdragen - aanpassingen in het bestuurlijk stelsel, gebiedsgericht werken en buurtteams. in 2018 zijn we gestart met de vorming van het cluster Gebiedsgericht Werken en Stadsbeheer. Sinds begin 2022 is de kennis en expertise vanuit de zeven stadsdelen en de directies Stadswerken, Afval en Grondstoffen, Toezicht en Handhaving,Dienstverlening en Belastingen gebundeld in een sterk cluster waarin de uitvoering voorop staat.
Doen wat nodig is vraagt om een andere
balans tussen vernieuwing en beheer
De rol van de gemeente is aan het veranderen in een wereld die complexer en dynamischer wordt. De groei van de stad leidt tot verdere regionalisering en een intensievere samenwerking binnen de Metropool Regio Amsterdam. De toenemende complexiteit vraagt een organisatie die Amsterdammers zo goed mogelijk kan bedienen - daar waar dit het hardste nodig is. Een organisatie die begrijpt wat er speelt, die de maatschappelijke opgave centraal stelt en hier samen met partners aan werkt. Maar ook waar onze basis in de stad en organisatie meer op orde is. We zien tegelijkertijd dat opgaven vaak domein-overstijgend zijn en niet binnen één portefeuille of werkterrein vallen.i
Terugblik
Digitaal, tenzij
Thuiswerken, digitaal vergaderen, het online betalen van belastingen, aanvragen van uitkeringen, paspoorten en vergunningen. Slechts een paar voorbeelden van technologische ontwikkeling die impact hebben op onze manier van samenwerken en dienstverlening.
We hebben te maken met een stad die het leven in toenemende mate online organiseert – de afgelopen periode vaak noodgedwongen. In vergelijking met het bedrijfsleven loopt de gemeente nog achter wat betreft haar dienstverlening. Terwijl de verwachtingen van onze inwoners en ondernemers toenemen. Dit stelt ook hoge eisen aan beveiliging, transparantie en privacy. De afgelopen jaren hebben we grote stappen gezet in de digitale transformatie van de gemeentelijke organisatie.
En er is nog veel te doen, niet in de laatste plaats het op orde krijgen van de informatiehuishouding.
Ontwikkelingen rondom de inzet van medewerkers
Forse werkdruk en hoog ziekteverzuim
Het gemiddelde verzuim in 2020 bedroeg 6,4%. Dit is hoger dan de Verbaannorm van 3,5%. Een stijging van het verzuim van 0,1% kost de organisatie 10 miljoen euro. In de pandemie is verzuim logischerwijs zichtbaar geworden bij de besmettingsgolven. Dit werd vooral gevoeld in de uitvoering - waar het ziekte verzuim soms opliep tot 30%. Het verzuim nam niet alleen toe, maar veranderde ook van aard. Mentale klachten als burn-out klachten of psychische vermoeidheid raakten aan ons welbevinden. Dat we elkaar niet meer konden ontmoeten bij het koffieapparaat hielp daarbij niet.We hebben geïnvesteerd in middelen om het werken
vanuit huis goed te faciliteren (conform ARBO- normen).
We blijven inzetten op een vitale organisatie, waarin medewerkers gemotiveerd en veerkrachtig hun werk doen. Dit doen we vanuit de pijlers werkgeluk, mentale-, fysieke-, en sociale vitaliteit.
Terugdringen van externe inzet
Sinds 2019 is het streefcijfer externe inzet 10% t.o.v. de loonsom. In het kader van het plan van aanpak Bewust omgaan met externe inzet (2020) zijn verschillende maatregelen genomen om externe inzet verder terug te dringen en de positie van uitzendkrachten te verbeteren.
Zo kregen in 2019 circa 300 en vanaf 2020 circa 350 uitzendkrachten een vast contract. Ook is er een monitor externe inzet ontwikkeld. De WNT-norm is vervangen door de Wethoudersnorm en zijn er beheersmaatregelen genomen in het kader van de Wet DBA. Er zijn ook maatregelen genomen die meerjarige inzet vragen, zoals het flexibiliseren van de organisatie. Het terugdringen van externe inzet in een krappe arbeidsmarkt is echter een complex vraagstuk. Niet in de laatste plaats omdat deze ambitie ’botst’ met andere organisatiedoelen:
bemensen van opgaven in de stad en realiseren van de besparingsopgave. Op korte termijn kan een duurzame reductie naar 10% externe inzet niet worden bereikt zonder de ambities en doelen in de stad bij te stellen.
Flexibele inzet medewerkers – uitdaging door onze manier van organiseren en krapte arbeidsmarkt
We streven ernaar de juiste medewerker op de juiste plek op het juiste moment in te kunnen zetten. Door de krapte op de arbeidsmarkt en de wijze waarop de organisatie georganiseerd is, lukt dit echter niet altijd met eigen medewerkers. Bij urgente opgaven
in de stad doen we een beroep op extra personele capaciteit of de inzet van experts – bijvoorbeeld bij de coronabestrijding of het herstel van de kades en bruggen. Het Carrièrecentrum is de afgelopen jaren ingericht als het centrum voor mobiliteit en als ingang voor capaciteitsvragen in de stad.
Samenwerking medezeggenschap en vakbonden
De Ondernemingsraad (OR) bestaat uit 25 gekozen leden, 7 van hen vormen het dagelijks bestuur. Er is de afgelopen jaren geïnvesteerd om de samenwerking met de OR te optimaliseren. Onder andere door het invoeren van informele overleggen tussen OR en de WOR bestuurder. Daarnaast wordt op specifieke thema’s
‘tripartite’ overleg gevoerd samen met de vakbonden en de werkgever.
Fusie Weesp, invoering WNRA en aanpassing Sociaal Plan Amsterdam
■ Per 1 juni 2019 zijn de gemeenten Weesp en Amsterdam ambtelijk gefuseerd en zijn de
medewerkers van Weesp in dienst bij de gemeente Amsterdam.
■ Per 1 januari 2020 is de NRGA omgezet naar de PGA (Personeelsregelingen Gemeente Amsterdam).
De PGA bestaat uit de CAO Gemeenten, CAO Amsterdam en diverse uitvoerings- en beleidsregels.
■ Per 1 juli 2021 is het Sociaal Plan Amsterdam op onderdelen aangepast.
Terugblik
Inclusieve werkcultuur en representatief personeelsbestand
We zetten in op een inclusieve organisatie waar iedereen tot zijn recht kan komen en verschillen benut worden. Ongeacht welke culturele achtergrond, gender, leeftijd, talenten of beperkingen iemand heeft. Medewerkers worden ingezet waar hun talenten en mogelijkheden liggen. We staan echter nog
niet waar we willen staan. In 2020 is gestart met de Bestuursopdracht Diversiteit en Inclusie met als doel diverse en inclusieve organisatie de norm te maken.
Het uitvoeringsplan is in juni 2021 vastgesteld door het college van B&W. Zo zijn verschillende maatregelen genomen die bijdragen aan bewustwording, een representatief medewerkersbestand, sociale veiligheid en toegankelijkheid.
Versterken van een sociaal-veilige werkomgeving
We willen dat medewerkers in de organisatie zich welkom, vrij en beschermd voelen. De organisatie dient hen daarin te ondersteunen. Dit ervaart echter nog niet voor iedereen. We willen leren van situaties uit het verleden. Er is geen ruimte voor ongewenst gedrag, discriminatie of uitsluiting. Dit onderwerp maken we dan ook breed bespreekbaar in de organisatie en staat hoog op de agenda. Leidinggevenden hebben een belangrijke rol en verantwoordelijkheid in het creëren van een sociaal-veilige werkomgeving.
Eind 2021 is een verbeteraanpak opgesteld en zijn maatregelen genomen gericht op het versterken van personele zorg bij integriteitsvraagstukken. We zetten in op handelingsperspectief voor leidinggevenden, structurele aandacht training en intervisie in
leiderschapsprogramma’s, versterken van bewustwording en bescherming van medewerkers bij media-aandacht.
Ambtenaren kunnen ook melding maken bij een vermoeden van een integriteitschending. Dat kan bij hun direct leidinggevende, bij de directeur, of bij het Meldpunt. Ook kunnen medewerkers contact opnemen met de vertrouwenspersoon.
i
Hoe staat de organisatie ervoor?
Kengetallen ambtelijke organisatie Gemeente Amsterdam
Impact op de bedrijfsvoering
Op deze pagina volgt een kwantitatieve analyse aan de hand van een aantal kengetallen.
Amsterdam heeft een andere positie dan de meeste gemeenten in Nederland. Het is de hoofdstad, een wereldstad, en vormt de centrumgemeente van de Metropoolregio Amsterdam. Hierdoor kunnen de kerncijfers wezenlijk verschillen van andere gemeenten.
Ook zien we de impact van corona terug in de cijfers rondom onze bedrijfsvoering, bijvoorbeeld in het percentage externe inzet.
Flexibel organiseren rondom de opgave
We organiseren onszelf in toenemende mate flexibel rond opgaves
■ Onze omvang is toegenomen naar 18,1 fte per 1.000 inwoners, +1,7 fte t.o.v. 2016, door toegenomen takenpakket en ambitie in complexer wordende maatschappelijke opgaven.
■ 94% van onze medewerkers heeft een vast contract.
■ De verhouding inzet in het primair proces is toegenomen t.o.v. overhead 74% | 26% en omvang bedrijfsvoering is 16,2%.
■ We besteden weinig uit, maar huren veel extern in.
Externe inzet bedraagt 18,4% t.o.v. de loonsom.
Gezakt t.o.v. 2016 (-0,6%). Weinig primaire taken uitbesteed, 18,2%, andere G4, 45,5% .
Toekomst van werk
We blijven inzetten op continu leren en ontwikkelen en moeten tegelijkertijd concurreren op een krappe arbeidsmarkt
■ We hebben moeite met het aantrekken van talent in sectoren ICT, bouwkunde, techniek en financieel.
■ Het ontwikkelbudget voor opleidingen bedraagt gemiddeld 743 euro per medewerker.
■ Door meer hybride te werken neemt het aantal werkplekken per medewerker af: dit bedraagt nu 0,67 per medewerker.
Veilige en gezonde werkomgeving
Ziekteverzuim, vitaliteit en integriteit is en blijft een aandachtspunt.
■ Onze medewerkers zijn redelijk positief om voor de gemeente te werken. Het werkplezier scoort een 6,8, en is stabiel. Daarnaast werken mensen gemiddeld lang voor de gemeente: 53,9% werkt langer dan 10 jaar voor de gemeente.
■ Het gemiddelde ziekteverzuim is met 6,4% te hoog en is gestegen t.o.v. 2016 (+0,7%). Dit is hoger dan andere G4 gemeenten (+0,4%), met piekmomenten van 30% op plekken in de uitvoer (Covid-19).
■ Het aantal integriteitsmeldingen is 92, waarvan 21 voor ongewenst gedrag.
Modern leiderschap
We vragen ander leiderschap dat past bij onze ambitie en zetten in op goede doorstroom mogelijkheden passend bij talent en opgaven.
■ De doorstroom ligt hoger dan in andere (G4) gemeenten, 11,9% per jaar, +2,6% t.o.v. andere G4- gemeenten.
■ De verhouding leidinggevende t.o.v. medewerkers (span of control) is 1 op 17,3 werknemers , t.o.v. 1 op 15,2 in de G4.
■ De diversiteit van de leidinggegeven is:
49,3% vrouwen, 16% met een niet-Westerse migratieachtergrond (schaal 15+: 9%).
Inclusie en diversiteit
We zetten stappen om diversiteit en inclusie de norm te maken.
■ De diversiteit neemt toe. Het aandeel vrouwen is 50
%, met een bijna gelijk salaris per functie (een vrouw -0.5% t.o.v. een man).
■ We vergroenen door flink gestegen aandeel -35 jaar, 21% (+5.4% t.o.v. 2016) en de gemiddelde leeftijd is 47 jaar.
■ Het percentage medewerkers met een niet-westerse migratie achtergrond is 29%. Het uitstroom is 34% en de doorstroom bedraagt 33%.
■ Het aantal participatiebanen conform de wetbanenafspraak binnen de gemeente is 506.
Vooruitblik
Meer vanuit vertrouwen, opgave - gericht en wendbaar werken
Naar een organisatie die meebeweegt met de opgaven, het ritme en de diversiteit van de stad
De wereld wordt complexer en onvoorspelbaarder en opgaves volgen elkaar sneller op. Ook in Amsterdam.Van het terugdringen van kansenongelijkheid en de crisis op de woningmarkt tot de energietransitie en het herstel uit de coronacrisis.
Om van waarde te blijven voor de Amsterdammer is een daadkrachtige en flexibele organisatie nodig, vanuit een sterke basis. Daarbij wordt werken vanuit vertrouwen, opgavegericht en wendbaar onze leidraad.
Dit doen we onder complexe omstandigheden, met een ingrijpende besparingsopgave.
Tot en met 2024 blijven de flinke besparingen van
€ 120 miljoen, circa 10% van het organisatiebudget, van invloed op de organisatie.
■ Aanvullende besparingen op beleid zullen leiden tot verdere inperking van de formatie.
■ Tegelijkertijd nemen de ambities van de stad en de organisatie toe. De werkdruk stijgt en het verzuim stijgt mee. We merken nog steeds de effecten van de pandemie en moeten concurreren op een krappe arbeidsmarkt. Het piept en het kraakt in de organisatie.
■ Een nieuw coalitieakkoord zal stevige, nieuwe ambities bevatten. Het nieuwe college en de organisatie moeten samen kritisch onderzoeken wat prioriteit heeft en welke ambities we kunnen waarmaken.
Het blijven stapelen van ambities leidt niet tot een gewenst effect, maar zorgt juist voor onvrede bij bestuurders, inwoners en medewerkers.
■ rondom onze bedrijfsvoering, bijvoorbeeld in het percentage externe inzet.
Naar een cultuur waarin we meer werken vanuit vertrouwen
We hebben in het verleden te veel nadruk gelegd op onze rol als rechtmatige, rechtsgelijke en efficiënte overheid.
Door een strikte toepassing van wet- en regelgeving en met te weinig oog voor rechtvaardigheid en de menselijke maat is onze afstand tot inwoners vergroot.
Het afnemende vertrouwen is zorgelijk, omdat een laag vertrouwen de legitimiteit en draagvlak van ons handelen onder druk zet. Extra zorgelijk is dat we het vertrouwen vooral zien afnemen bij onze kwetsbaarste inwoners.
Dit vraagt een cultuur van vertrouwen en modern leiderschap.
■ Waar medewerkers vanuit hun eigen expertise en verantwoordelijkheid kunnen handelen. Leiders sturen op basis van vertrouwen. Overbodige controles laten we los.
■ Waar we rechtvaardig en toegankelijk zijn met meer oog voor menselijk contact in onze dienstverlening.
■ Waar we in samenwerking met inwoners en partners duidelijk zijn over onze inbreng en transparant en open zijn – ook als iets níet kan.
■ Waar extra aandacht is voor een sociaal-veilige en gezonde werkomgeving - met vertrouwen in elkaar, waarin we verzuim terugdringen, voor personele zorg en grensoverschrijdend gedrag bestrijden, en agressie tegengaan.
■ Waar gelijkwaardigheid, diversiteit en inclusie de norm blijft in onze organisatie als afspiegeling van de stad waar we voor werken. Bieden kansen en zijn een plek waar iedereen zich welkom en ruimte voelt om anders te kunnen zijn.
■ Waar onze leiders het goede voorbeeld geven en dragen zorg voor realistische verwachtingen van (bestuurlijk) ambities - om medewerkers te beschermen tegen een hoge werkdruk.
Naar een organisatie die de
maatschappelijke opgave centraal stelt
De manier waarop we georganiseerd zijn en de stapeling van werk staat effectief (samen)werken in de weg. De verkokerde organisatiestructuur bemoeilijkt het integraal aanpakken van maatschappelijke opgaven – die daar wel om vragen. Dit leidt tot frustratie bij alle betrokkenen, bij inwoners, politiek en medewerkers. Bovendien gaat dit ten koste van onze basisdienstverlening.
Dit vraagt om een verandering in manier van werken.
■ We moeten daar zijn, waar de stad en de
Amsterdammers ons het hardst nodig hebben via een gebiedsgerichte en participatieve aanpak.
■ We zorgen ervoor dat we onze manier van werken eenvoudig kunnen aanpassen als dat nodig is en dat we steeds andere samenwerkingspartners opzoeken, passend bij de opgave.
■ We zetten medewerkers, middelen en informatie in waar het nodig is. Waar opgaven veranderen, nieuwe ontstaan of verdwijnen, beweegt onze inzet mee.
■ We richten onze sturing, besluitvorming, checks &
balances, procedures en processen eenvoudiger in. Wanneer we daarin barrières en belemmeringen tegenkomen ruimen we deze samen op.
De nieuwe manier van werken betekent structurele aanpassingen in hoe we ons werk organiseren en vraagt meerjarige inzet en bestuurlijke afstemming voor de verandering. De voorgenomen ontwikkelingen raken de haarvaten van de organisatie. Dit zal niet vandaag of morgen gerealiseerd zijn. Het goede nieuws: we beginnen niet bij nul maar bouwen verder op al behaalde successen in de organisatie.
Bijlage 1
Benchmarking t.o.v. van G4-gemeenten
Benchmarking
De tabel bevat een greep uit de prestaties van de gemeentelijke bedrijfsvoering, vergeleken met de benchmark van de andere G4 gemeenten (Utrecht, Rotterdam en Den Haag). Achtereenvolgens is in de tabel de waarde van Amsterdam weergegeven, het gemiddelde van de G4 (exclusief Amsterdam). Het betreft de gegevens uit 2020.
Nr Indicator Amsterdam G4 (ex.
Amsterdam) Bron
1 Omvang formatie per 1000 inwoners 18,1 fte 15,1 fte 1
2 Gemiddelde loonsom per jaar 75.400 euro 73.500 euro 1
3 Percentage overheadformatie t.o.v. totale formatie 26,4% 29,4% 1
4 Omvang Bedrijfsvoering % 16,2% 21% 1
5 Verhouding vast vs. tijdelijke contracten 94% 84% 2
6 Externe inhuur 18,4% 18,6% 2
7 Primaire taken op afstand (uitbesteed werk) 18,2% 45,5% 1
8 Gemiddelde uitgaven aan opleidingen per medewerker €743 € 789 2
9 Werkplekindex (aantal plekken per medewerker, incl. inhuur) 0,67 0,61 1
10 Gemiddeld Ziekteverzuim 6,4% 6,0% 1
11a Lengte dienstverband -3 jaar 26,1 26,4 1
11b Lengte dienstverband 3-10 jaar 20,0 21,2 1
11c Lengte dienstverband 10+ jaar 53,9 52,3 1
12 Interne mobiliteit - doorstroompercentage 11,9% 9,3% 2
13 Gemiddelde span of control 1 op 17,3 1 op 15,2 1
14 Percentage vrouwelijke leidinggevenden 49,3% 47% 2
15a Gemiddelde leeftijd 47 48 2
15b Vergroening: aandeel - 35 jaar in leeftijdsopbouw 21,0% 19,0% 1
15c Vergrijzing: aandeel 55+ in leeftijdsopbouw 28,0% 31,0% 1
Bronnen: (1) Vensters voor bedrijfsvoering 2020; (2) Personeelsmonitor 2020
