WAAROM VERDIENEN ANDEREN MEER?
WAARNEMING VAN ONGELIJKE BELONING BIJ ING GROEP, DIVISIE INTERMEDIAIR
30 juni 2008
PAULINE VAN BEUKERING Studenten nummer: 1485733
Rijksuniversiteit Groningen
MscHRM Faculteit Economie en Bedrijfskunde Zeedijk 121
1012AW Amsterdam Telefoonnummer: 0641242154 e-mail: p.van.beukering@student.rug.nl
Master thesis begeleider: Dr. P. van der Meer
Bedrijfsbegeleider: ING, Divisie Intermediair
Drs. D. de Graaff-Axt Prinses Beatrixlaan 35 2595 AK Den Haag
WAAROM VERDIENEN ANDEREN MEER?
WAARNEMING VAN ONGELIJKE BELONING BIJ ING GROEP, DIVISIE INTERMEDIAIR
De medewerkers van de afdeling Applicatiemanagement hebben het gevoel dat hun beloning lager is dan die van andere afdelingen binnen het bedrijfsonderdeel Bedrijfsprocessen en Informatisering. Om te onderzoeken of deze waarneming gegrond is en op feiten berust is, is de onderzoeksvraag van deze thesis in tweeën verdeeld: A “Hebben de medewerkers binnen BPI
daadwerkelijk het gevoel dat ze ongelijk beloond worden ten opzichte van elkaar” en B “Worden de medewerkers binnen BPI ongelijk beloond ten opzichte van elkaar?” Het beschrijvende onderzoek
VOORWOORD
De afgelopen maanden heb ik de kans gekregen om binnen de Divisie Intermediair van ING Groep te zien hoe een Human Resources afdeling te werk gaat en wat de rol van Human Resources is binnen een bedrijf. In deze maanden heb ik een goed beeld kunnen krijgen van hoe een team met specialisten te werk gaat. Dit is voor mij een zeer leerzame periode geweest waarin ik de theorie over Human Resources in de praktijk kon brengen en waarbij ik aan den lijve ondervonden heb hoe een Human Resources afdeling haar werk afstemt met de organisatie onderdelen.
INHOUDSOPGAVE
1 INTRODUCTIE
... 5
1.1 Doel van het Onderzoek... 5
1.2 Onderzoeksvraag
... 6
2 THEORETISCHE VERKENNING... 8
2.1 Doel van Beloning
... 8
2.2 Systeem van belonen
... 8
2.3 Waarnemen van Beloning
... 11
3 DATAVERZAMELING EN METHODE... 14
3.1 Onderzoeksmethode
... 14
3.2 Data Verzameling... 14
3.3 Enquête Vragen
... 15
4 RESULTATEN VAN WAARNEMING VAN BELONING
... 17
4.1 Verdelingsbeslissingen
... 17
4.2 Werk Inputs
... 17
4.3 Promotie Vooruitzichten
... 18
4.4 Werkuitkomsten
... 19
4.5 Beïnvloedbare Criteria
... 20
4.6 Conclusies Waarneming van Beloning
... 21
5 RESULTATEN VAN DE INTERNE VERGELIJKING
... 22
5.1 Einde van Salarisschaal... 22
5.2 Beoordeling over het Functioneren van de Medewerker
... 24
5.3 Conclusies Interne Vergelijking... 25
6 DISCUSSIE... 25
6.1 Conclusies
... 26
6.2 Toekomstig Onderzoek en Opmerkingen
... 28
LITERATUUR OVERZICHT
... 30
BIJLAGE A De informatiemail
... 32
BIJLAGE B De enquête
... 33
1 INTRODUCTIE
ING Groep is een financiële dienstverlener van Nederlandse herkomst met meer dan 150 jaar ervaring op het gebied van bankieren, verzekeren en vermogensbeheer met kantoren over de hele wereld. De divisie intermediair is een van de grotere verzekeringsmaatschappijen van Nederland en is een onderdeel van ING Groep. Divisie Intermediair is een combinatie van merknamen waaronder Nationale-Nederlanden, Westland Utrecht en Movir. Deze labels bieden verzekeringen aan voor particulieren en bedrijven. De divisie wordt: “Intermediair” genoemd omdat de producten via onafhankelijke adviseurs of intermediairs verkocht worden aan klanten.
Het hoofdkantoor van de divisie is gelegen in Den Haag, waar dit onderzoek tevens heeft plaatsgevonden. De Human Resources afdeling (vanaf nu HR-afdeling) is functioneel verdeeld in de 5 organisatieonderdelen van de divisie. Elk jaar stelt de HR-afdeling in overleg met de organisatie onderdelen zijn HR plan op. In dit plan worden specifieke prioriteiten toegekend die geïmplementeerd of onderzocht moeten worden binnen het organisatiedeel. Een van de prioriteiten uit het HR plan van 2007 was het onderzoeken van de salarissen binnen het bedrijfsonderdeel Bedrijfsprocessen en Informatisering.
1.1 Doel van het Onderzoek
Op 1 januari 2005 is de divisie gereorganiseerd en de Application Delivery Centre Insurance, de ADC-I, kwam in de divisie en werd voortaan Bedrijfsprocessen en Informatisering (BPI) genoemd. Voor deze situatie waren alle Informatisering (IT-) processen bij ING Groep centraal georganiseerd. De afdeling werd als een kapstok geïmplementeerd, deze nieuwe lijn bevat op dit moment 580 medewerkers en heeft drie hoofdonderdelen: Verandermanagement (VM), Applicatiemanagement (AM) en Sourcing, Informatie & Governance (SIG).
Samen met de structuurverandering van de lijn werd er ook een nieuwe functiestructuur geïmplementeerd, het zogenaamde “functiehuis”. Het functiehuis bestaat uit een set van standaardfuncties welke te verdelen is in een drietal functiestraten te weten: Programma & Changestraat, Engineerstraat en Service & Supportstraat. Een functieprofiel bevat een generieke beschrijving van de werkzaamheden en daaraan gekoppeld een aantal gedragscompetenties waaraan een functieschaal is gekoppeld.
Twee jaar na de introductie van het functiehuis klagen de medewerkers van Applicatiemanagement over hun beloning, zij hebben het gevoel dat hun beloning lager is dan die van andere afdelingen binnen BPI en dat hun beloning het maximum van de beloningsschaal heeft bereikt waardoor er geen mogelijkheid is om meer te verdienen. De medewerkers zijn hier ontevreden over en ze zijn van mening dat hun onderdeel veel te hoge eisen stelt om in aanmerking te komen voor een promotie.
Aangezien de divisie een onderdeel van ING Groep is, is de Collectieve Arbeidsovereenkomst (CAO) van ING van toepassing op de beloning. In deze CAO zijn de salarisschalen bepaald met een minimum en maximum van de schaal. Indien een nieuwe medewerker is aangenomen wordt de salarisschaal gekoppeld aan de functie van de medewerker, waarbij rekening wordt gehouden met vaardigheden, werkervaring en competenties.
De persoonlijke ontwikkeling van de medewerker en de individuele bijdrage aan de organisatie wordt elk jaar tijdens een beoordelingsronde tussen manager en medewerker vastgesteld. Deze beoordeling heeft direct invloed op het salaris zolang het maximum van de salarisschaal nog niet is bereikt. Voor medewerkers in de hogere salarisschalen, vanaf functieschaal 13 is er de mogelijkheid voor variabele beloning. Deze variabele beloning wordt in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten.
1.2 Onderzoeksvraag
In de vorige paragraaf is aan bod gekomen wat de aanleiding van dit onderzoek is: de medewerkers van Applicatiemanagement hebben het gevoel dat hun beloning lager is dan andere afdelingen binnen BPI en dat hun salaris het maximum van de functieschaal heeft bereikt. Dit probleem is boven komen drijven doordat medewerkers van Applicatiemanagement meerdere malen hun beklag hebben gedaan bij het management van Bedrijfsprocessen en Informatisering.
Als eerste is het nu belangrijk om te weten wat beloning bij een medewerker teweeg brengt. Beloning is een belangrijke stimulans om medewerkers te behouden, te motiveren en het zorgt er onder andere voor dat ongemakken in het werk gecompenseerd worden. Hedendaagse organisaties worden geconfronteerd met een snel veranderende arbeidsmarkt waarin zij flexibel en snel de beloning moeten aanpassen om concurrerend te blijven (Verburg & den Hartog, 2001). Dit houdt in dat de beloning in een krappe arbeidsmarkt concurrerend moet zijn zodat beloning een belangrijke stimulans blijft om medewerkers te behouden. Nu de aanleiding van dit onderzoek gegeven is, kan het vertaald worden in een onderzoeksvraag. Dit onderzoek is gericht op het waarnemen van ongelijke beloning en de daadwerkelijke beloning binnen Bedrijfsprocessen en Informatisering. De onderzoeksvraag wordt daarom verdeeld in tweeën delen:
A “Hebben de medewerkers binnen BPI daadwerkelijk het gevoel dat ze ongelijk beloond worden ten opzichte van elkaar?”
In dit onderzoek ligt de nadruk op de waargenomen ongelijkheid door de inputs die geleverd worden, omdat verondersteld wordt dat vaardigheden, opleidingsniveau, functiekennis en werkervaring de waarneming van ongelijkheid in beloning beïnvloeden. Door een enquête zal achterhaald worden hoe de medewerkers van Bedrijfsprocessen en Informatisering hun beloning waarnemen en welke inputs de waarneming van ongelijkheid bepalen. Want iedereen kan wel roepen dat ze te weinig verdienen, belangrijker is om te achterhalen waarom dit gevoel tot uiting komt. Waarom zou je meer moeten verdienen? Wat zijn de redenen om meer te moeten verdienen? Een belangrijke vraag zal dan ook zijn: ontvangen de medewerkers het loon dat zij rechtvaardig vinden (Epstein & Ward, 2005)?
De enquête-uitkomsten moeten inzichtelijk maken of er een significant verschil bestaat tussen de werkinputs en de uitkomsten in vergelijking met de beloning tussen Applicatiemanagement en de andere afdelingen van Bedrijfsprocessen en Informatisering. Bij vergelijking van beloning zijn directie referentiegroepen, zoals collega’s, de eerste bron van beloningsvergelijking. In de enquête zal geen vraag gesteld worden over referentie groepen omdat de respondenten dan gewenste antwoorden kunnen geven en de enquête mogelijk negatiever gaan invullen. De tweede factor voor de waarneming van ongelijke beloning is de beoordelingsscore die wordt gebaseerd op het functioneren van de medewerker (Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2004). In de komende hoofdstukken worden de variabelen uit het onderzoeksmodel in figuur 1.1 verder onderzocht.
FIGUUR 1.1 Onderzoeksmodel
Inputs van de medewerker: - Vaardigheden - Opleidingsniveau - Functiekennis
- Werkervaring Waarneming van beloning:
Meer of minder gelijkheid
Beoordelingsscore: Extrinsieke
2 THEORETISCHE VERKENNING
In dit onderzoek zal de nadruk liggen op het eerste onderdeel van ongelijkheid, de gelijke input die geleverd wordt terwijl de output ongelijk is. Er zal gekeken worden welke ervaring, training, vaardigheden en senioriteit de medewerkers als inputs in hun werk stoppen waarvoor ze zeggen ongelijk beloond te worden. Zoals in de introductie is aangegeven, is de rode draad van dit onderzoek de daadwerkelijke beloning en de waarneming van ongelijke beloning. Voor een gedegen onderzoek zullen beide onderwerpen in dit hoofdstuk behandeld worden aan de hand van theorie over beloning.
2.1 Doel van Beloning
Beloning komt altijd terug in een arbeidsrelatie; het zorgt voor transactie tussen de inzet van de medewerkers om werk te verrichten en de beloning zelf (Thierry, 1992). Volgens Dulebohn & Werling (2007) werkt beloning zelfs als de belangrijkste motivator in het werk. Mensen zetten zich dan ook in om een bepaalde behoefte te bevredigen, mensen zijn extrinsiek gemotiveerd (Noe et al, 2004) dit betekent dat een organisatie bij het toekennen van beloning hier rekening mee moet houden. Bij intrinsieke motivatie zijn er echter bevredigende motivatoren die voortkomen uit het werk zelf (Noe et al, 2004), maar zowel intrinsieke als extrinsieke motivatie kunnen het gedrag beïnvloeden in werksituaties (Kluytmans, 1999). In arbeidsorganisaties wordt er dan ook vanuit gegaan dat de beloning een stimulans is voor de arbeidsinzet (Kluytmans, 1999). Thierry (1992) geeft aan dat beloning voor de organisatie een managementdoelstelling is waarbij onder andere werkzoekenden in de arbeidsmarkt worden aangetrokken, gekwalificeerde medewerkers behouden worden en goed functioneren gestimuleerd wordt.
De waargenomen beloning wordt bepaald door de medewerker zelf, de medewerker vergelijkt zichzelf met anderen in zijn omgeving, daarnaast kan elk element uit de arbeidsovereenkomst een onderwerp voor vergelijking zijn (Thierry, 1992). Tevreden zijn met je beloning is een mening die gevormd wordt nadat een medewerker zijn beloning heeft vergeleken met dat van een ander. Doordat deze mening het werkgedrag beinvloedt leidt ontevredenheid over beloning vaak tot een algemene werkontevredenheid en een behoefte om de organisatie te verlaten. Medewerkers zullen dan ook bezorgd worden over hun beloning indien een organisatie niet in staat is om zich aan te passen aan de arbeidsmarkt of als de interne beloning niet consistent is. Ontevredenheid over beloning wordt hoofdzakelijk beïnvloed doordat medewerkers niet begrijpen waarop hun loon is gebaseerd (Nelson, Stone, Frye & Chown, 2008).
2.2 Systeem van belonen
betrokkenen een stimulans vormen, billijk zijn, verschillen in werk en prestaties weerspiegelen, ontplooiing en promotie van medewerkers bevorderen, voor iedereen inzichtelijk en begrijpelijk zijn, niet leiden tot grote inkomensvariaties en de arbeidskosten op een redelijk niveau beheersbaar maken (Kluytmans, 1999).
Structuur van belonen Binnen organisaties is het salaris van de medewerkers vastgesteld in een salarisstructuur. Deze structuur is een samenhangend geheel van getallen dat in een bepaalde verhouding de schalen, de individuele beloning en de beloningsverhoudingen tussen functies regelt in de organisatie (Poels, 1995). Zodra een beloningsysteem wordt geïmplementeerd in een organisatie, is de efficiency dan ook totaal afhankelijk van de manier waarop de manager hiermee omgaat (Van Silfhout, 2000). Deze beloningsstructuren moeten ook up-to-date blijven, dit zorgt voor een grote uitdaging bij organisaties (Noe et al, 2004). De gehele beloningsstructuur moet concurrerend blijven in verhouding tot de omgeving waarmee de organisatie zich vergelijkt (Poels, 1995). Naast deze externe verhoudingen zijn er ook nog interne verhoudingen in de beloningsstructuren, dit wordt de Interne Arbeidsmarkt (IAM) genoemd. IAM'S benadrukken het belang van interne gelijkheid en consistentie in het loon van medewerkers van externe organisaties met gelijkwaardige functies. De beloning in de organisatie dient minstens zo goed te zijn als de externe arbeidsmarkt (Dulebohn & Werling, 2007) want naast de interne arbeidsmarkt concurreren de organisaties onderling in de externe arbeidsmarkt om bekwame medewerkers (Bax, 2003). Essentiële keuzes bij beloning zijn volgens Boxall & Purcell (2003) de structuur van de loonschalen, de manier waarop individuele schalen zijn gemaakt en de mate waarin de beloning aan prestaties verbonden is.
Beoordelen en functioneren Zoals is aangegeven in de vorige paragraaf zijn beloningsstructuren afhankelijk van de manier waarop een manager hiermee omgaat. Vaak is beloning dan ook gekoppeld aan het functioneren van de medewerker omdat zo alle facetten van het functioneren van de medewerker gedefinieerd kunnen worden (Noe et al, 2004). Door middel van een beoordeling kunnen regelmatig terugkoppelingen worden gegeven van de manager aan de medewerker. Tijdens deze gesprekken evalueren de managers en de medewerkers gezamenlijk de functie-inhoud, de functie-uitvoering en de rol van de manager hierin (Kluytmans, 1999). Beoordelingsgesprekken zijn een belangrijke factor in het produceren van een gevoel van gelijkheid in de organisatie en daardoor in het bevorderen van een vertrouwensrelatie en verplichting tussen medewerker en werkgever (McNabb & Whitfield, 2001). De beoordeling van medewerkers heeft uiteindelijk drie hoofddoelen; het bevorderen van functioneren, het formuleren van oordelen ten behoeve van beslissingen en het bepalen van de toekomstmogelijkheden (Kluytmans, 1999).
belonen zorgt de manager dat de uitkomsten van de medewerker overeenstemmen met de organisatiedoelstellingen. De prestatiebeloning wordt geleid door een formele methode van planning en evaluatie (Kluytmans, 1999 en Boxall & Purcell, 2003). De beoordeling over de prestaties specificeert welke aspecten van de prestatie relevant zijn voor de organisatie. Volgens Bunning (2004) zijn beloningssystemen die gebaseerd zijn op prestatiebeloning vaak problematisch in organische organisaties die constant veranderen, zoals bij ING, desondanks wordt in de financiële dienstverlening vaak prestatiebeloning toegepast (Kluytmans, 1999).
Het onderliggende idee van prestatiebeloning is dat medewerkers gestimuleerd worden om betere prestaties te leveren als zij worden betaald voor het niveau van hun prestaties. Zo kan het management medewerkers blijven motiveren om goed te functioneren. Alleen zit hier een addertje onder het gras, het blijkt moeilijk te zijn om dit precies te volgen want de meeste taken hebben geen objectief meetniveau (Noe et al, 2004). Om deze reden moeten de medewerkers met hun collega's worden vergeleken (Layard, 2005). Prestatiebeloning overweegt slechts de uitkomsten van de medewerker (Kluytmans, 1999) en overweegt niet de functie zelf, dit wordt bij functieclassificatie gedaan; dit is de input van de medewerker.
Beloningsprogramma's zoals het systeem van ING zijn verbonden aan de beoordeling, wat ertoe leidt dat in verloop van tijd betere presteerders ook meer gaan verdienen. De structuur van prestatiebeloning is gericht op het verhogen van de motivatie wat uiteindelijk de productiviteit verhoogt door medewerkers op een hoog niveau te laten presteren. Maar indien een prestatiebeloningsysteem daadwerkelijk succesvol wil zijn, moeten medewerkers hier ook vertrouwen in hebben en geloven dat hun prestaties gebonden zijn aan hun beloning. Maar als de prestatiebeloning correleert met anciënniteit of gelijk wordt verdeeld over medewerkers, dan verliest de prestatiebeloning haar motivatiekracht. Dit is een vorm van procedurele rechtvaardigheid waarbij de waargenomen ongelijkheid in beloning wordt veroorzaakt door de methodes en procedures die gebruikt zijn. Om deze ongelijkheid te voorkomen is het belangrijk om de prestatiebeloning consistent, accuraat, onbevooroordeeld en representatief toe te passen (Brody, Frank & Kowalczyk, 2000, Noe et al 2004 & Vest, Dow Scott & Markham, 2000).
FIGUUR 2.2
Voor- en nadelen van Prestatiebeloning
Voordelen:
- Het is een controlehulpmiddel voor de manager (Kluytmans, 1999).
- De activiteiten en de uitkomsten van medewerkers zijn overeenstemmend met de
organisatiedoelstellingen (Kluytmans, 1999). - Het programma identificeert verschillen in prestaties - De mensen zijn gemotiveerd om een goede prestatie
te leveren.
- Het moet onophoudelijk worden verdiend en terug worden verdiend (Noe et al 2004).
- Positief effect op productiviteit (Terpstra & Honoree, 2005).
- Over het geheel krijgen de betere presteerders meer betaald (Noe et al, 2004).
Nadelen:
- Medewerkers zien prestatie beloning als een controlemiddel.
- Bekijkt slechts de uitkomsten van de medewerker (Kluytmans, 1999).
- Het verliest zijn motivatiekracht indien het in de gehele organisatie niet op dezelfde manier wordt geïmplementeerd.
- De meerderheid van de informatie voor de beoordeling wordt verzameld door één manager. - De stroom van terugkoppeling neigt grotendeels
eenrichtingsverkeer te zijn van manager aan ondergeschikte.
- De medewerkers kunnen doen waar zij voor betaald worden en niets anders (Noe et al, 2004). - Kan tot waarnemingen van onbillijkheid leiden
(Terpstra & Honoree, 2005).
2.3 Waarnemen van Beloning
Zoals aangegeven in het introductie hoofdstuk, ervaren de medewerkers van Applicatiemanagement dat hun beloning ten opzichte van de andere afdelingen van Bedrijfsprocessen en Informatisering lager is, zij bespeuren ongelijkheid in hun beloning. Belangrijk is om te weten waarom medewerkers hun salaris vergelijken met anderen, of deze ongelijkheid voor gevolgen zal hebben op het functioneren van de medewerker en hoe dit gevoel kan worden voorkomen.
output gelijk is, de output van de medewerkers ongelijk is terwijl de input gelijk is, maar ook kan het komen doordat een medewerker moet voorzien in zijn hoge kosten voor levensonderhoud en zodoende een hogere beloning redelijker vindt ten opzichte van een collega.
De medewerkers van Applicatiemanagement vergelijken hun salaris met die van andere medewerkers binnen BPI. Voordat er conclusies worden gegeven over de beloning is het van belangrijk om verder in te gaan op de vraag waarom medewerkers hun beloning met anderen vergelijken, wat is hiervan de reden? Volgens Adams (1963) is gelijkheid niet meer een zaak van eerlijke beloning voor een dag werken, het gaat om de wisselwerking tussen medewerker en werkgever. De verhouding tussen de waargenomen uitkomsten en inputs van de medewerker bepalen de mate van tevredenheid over beloning. Het gevolg van tevredenheid over beloning leidt tot motivatie om het werk goed te volbrengen (Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002).
Referentiegroep van de medewerker Indien medewerkers het idee krijgen dat zij niet verdienen wat zij moeten verdienen dan zullen zij proberen dit in balans te brengen. De medewerkers geven niet alleen om hun absolute loonniveaus maar maken vergelijkingen: medewerkers vergelijken zichzelf met anderen in gelijkwaardige beroepen en collega’s in dezelfde organisatie, met collega’s die andere functies uitoefenen of met individuen in andere organisaties (Akerlof & Yellen, 1990, Frank 1985). Volgens Frank (1985) houdt dit in dat hoe dichterbij de referentiegroep (dit is de groep waarmee de vergelijking wordt gemaakt) hoe intensiever de conclusies zullen zijn die gemaakt worden. Dit komt erop neer dat medewerkers eerst kijken naar hun directe omgeving zoals collega’s en daarna pas zichzelf gaan vergelijken met medewerkers van andere organisaties. Het is dus van groot belang dat juist de interne salarissen eerlijk verdeeld zijn en dat de methode om salaris te bepalen consistent en betrouwbaar wordt uitgevoerd. Als dit niet het geval is zal een gevoel van procedurele rechtvaardigheid ontstaan zoals uitgelegd in paragraaf 2.2.
anderen, vertrekken uit de organisatie indien er ongelijkheid waargenomen wordt, zich ziek melden, niet op komen dagen of juist diegene met wie de medewerker zich vergelijkt aanpassen.
Van Silfhout (2000) concludeert dat medewerkers hun beloning rechtvaardiger beschouwen naarmate zij meer feedback ontvangen over hun beloning en functioneren. Medewerkers met een hoger salarisniveau krijgen over het algemeen een hogere bonus en verhoging van salaris door de ingevoerde prestatiebeloning. Deze effecten dalen indien de organisatie een goede controle uitoefent op het toekennen van beoordelingen. Dit kan ook verklaard worden door het feit dat medewerkers in hogere posities binnen een organisatie gewoon beter presteren en tevens worden gezien als belangrijke schakels in een organisatie die zeer moeilijk op korte termijn zijn te vervangen vergeleken met diegenen in lagere posities.
Sociale vergelijkingen Mensen hechten grote waarde aan relatieve inkomens, zij zullen dan ook bereid zijn om grote stappen terug te doen in hun welvaart indien hun positie ten opzichte van anderen beter blijft (Frank, 1985). Mensen zijn nu eenmaal geneigd om hun inkomen af te zetten tegen anderen. Dit zorgt voor een zekere mate van tevredenheid, dit tevredenheidniveau wordt bepaald door de afweging ten opzichte van het modale inkomen. Dit modale inkomen wordt bepaald door twee factoren: wat anderen verdienen en wat jij gewend bent om te verdienen. In eerste instantie worden je gevoelens bepaald door sociale vergelijkingen en in tweede instantie door bekendheid. Dus terwijl de salarissen stijgen, zal de standaard waartegen de salarissen worden afgezet in dezelfde mate stijgen. In onze eigen omgeving willen de meeste mensen leven zoals hun directe referentiegroep. Mensen gebruiken hiervoor hun inkomen en vergelijken dit met anderen om een indicatie te krijgen van het feit of zij gewaardeerd worden en om het inkomen te controleren. Medewerkers vergelijken hun inkomen dan ook met collega’s en dat van anderen in dezelfde positie (Layard, 2005).
Het merendeel van de medewerkers bespreekt hun salaris niet openbaar behalve met goede vrienden (Akerlof & Yellen, 1990). Hoewel het exacte bedrag wat anderen verdienen niet te zien is, kan wel opgemerkt worden hoe anderen leven. We houden ons niet bezig met het concrete bedrag in salaris, maar we zijn geneigd om een vergelijking te maken met anderen (Layard, 2005). Deze vorm van vergelijking uit zich in rechtvaardigheid waarbij de uitkomsten de waarneming direct beïnvloed. De waarneming van de uitkomsten (in dit geval het salaris) wordt vergeleken met collega’s waar een medewerker zich mee identificeert (Noe et al, 2004).
door beloningssystemen die hun respectvol behandelen (Carr, Hodgson, Vent & Purcell, 2005), de meeste theorieën over beloning worden dan ook afgeleid uit theorieën over werkmotivatie (Thierry, 1992). Dit is omdat de beloning een stimulans is om medewerkers extrinsiek te motiveren (Noe et al, 2004).
3 DATAVERZAMELING EN METHODE
Het vorige hoofdstuk geeft een theoretisch overzicht over beloning, in dit hoofdstuk komt aan bod hoe de theorie in de praktijk getoetst gaat worden zodat een antwoord op beide onderzoeksvragen kan worden gegeven.
3.1 Onderzoeksmethode
Om de onderzoeksvragen A “Hebben de medewerkers binnen BPI daadwerkelijk het gevoel
dat ze ongelijk beloond worden ten opzichte van elkaar?” en B“ Worden de medewerkers binnen BPI ongelijk beloond ten opzichte van elkaar?” te beantwoorden moet een beschrijvend en toegepast
onderzoek worden uitgevoerd om de juiste resultaten te verkrijgen. Dit type onderzoek leidt tot verklaringen in verschillen en verhoudingen tussen de variabelen. Een andere onderzoekmethode is de evaluatieve methode om de beloning van de medewerkers te inventariseren.
3.2 Data Verzameling
Om diepgaande informatie over beloningsstructuren te krijgen, zullen de resultaten via een toegepast onderzoek worden verkregen (Baarda & De Goede, 2000). Dit toegepaste onderzoek levert informatie op over de beloning van Bedrijfsprocessen en Informatisering zodat uiteindelijk beide onderzoeksvragen beantwoord kunnen worden. Wegens de klachten die het management heeft ontvangen over de beloning van het onderdeel Applicatiemanagement, zullen de beloningsgegevens worden vergaard van dit onderdeel en de andere afdelingen binnen Bedrijfsprocessen en Informatisering. De beloningen worden onderzocht om een beter inzicht te krijgen in de grenzen van de functieschaal en wie de functieschaalgrens al heeft bereikt.
Enquête De vragen zijn verdeeld in de volgende categorieën; vaardigheden, het vereiste opleidingsniveau, functiekennis en werkervaring. Alle medewerkers van BPI worden dan ook ondervraagd om tot een gedegen onderzoek te komen. Het onderzoek wordt in SPSS geanalyseerd zodat statistische correlaties tussen variabelen getoond kunnen worden (Baarda & De Goede 2000). De enquête is verzonden naar 555 medewerkers van Bedrijfsprocessen en Informatisering waarbij het management buiten beschouwing is gelaten, de medewerkers hadden twee weken de tijd om de enquête in te vullen. Op 11 september 2007 is de informatie e-mail verstuurd (zie Bijlage A De informatie e-mail) waarin de medewerkers zijn gevraagd om mee te werken aan deze enquête (Bijlage B De enquête). Alle managers zijn per e-mail gevraagd hun team aan te sporen om de enquête in te vullen zodat de respons bruikbaar zou zijn.
In totaal hebben 277 medewerkers de enquête ingevuld, dit is precies 50% respons, binnen Applicatiemanagement is dit percentage 44%, binnen Verandermanagement 55% en binnen Sourcing Innovatie & Governance 55% van het totale aantal medewerkers binnen de afdeling. In bijlage C (Respons enquête afgezet tegen het totaal) zijn de gegevenskenmerken (vraag 1 t/m 8) van de respondenten afgezet tegen de gehele Bedrijfsprocessen en Informatisering populatie waarin duidelijk te zien is dat de responsgroep representatief is voor de gehele populatie en dat de bevindingen die worden beschreven voor de gehele populatie gelden.
3.3 Enquête Vragen
De enquête is verdeeld in twee delen. Het eerste deel bevat algemene vragen gericht op het vergaren van algemene informatie over de medewerkers binnen Bedrijfsprocessen en Informatisering; leeftijd, geslacht, aantal jaren werkzaam bij ING, aantal jaren werkervaring, soort contract, opleidingsniveau en functieschaal. Het tweede deel van de enquête vraagt naar de mening van de medewerkers over de inputs in verhouding tot de beloning van de medewerker.
Werk inputs De eerste vier vragen benadrukken de mening van de respondenten over de beloning in vergelijking met de input van het werk dat geleverd wordt, de vraag is dan: Krijgen de medewerkers het salaris dat zij verdienen? (Epstein & Ward, 2005). Per onderwerp werd gevraagd wat zij vinden van de afstemming tussen hun beloning en werkzaamheden, vaardigheden, werkervaring en verantwoordelijkheid die ze krijgen toegewezen. De respondenten konden kiezen tussen vijf antwoordmogelijkheden variërend van veel lager tot veel hoger in vergelijking met de beloning.
Werk uitkomsten Om de relatie tussen de werkresultaten en de beloning te onderzoeken worden de medewerkers gevraagd om hun advies over de volgende stellingen te geven: (a) Als ik uitstekend presteer in mijn werk dan is het waarschijnlijk dat ik een hoge (of positieve) beoordeling krijg en daaraan gekoppeld een salarisverhoging, (b) De salarisverhoging die ik ontvang zorgt ervoor dat ik meer gemotiveerd ben om mijn werk goed te verrichten (c) Goede en slechte medewerkers krijgen dezelfde loonsverhoging en (d) Goede medewerkers binnen BPI krijgen ook de hoogste salarisverhogingen. De antwoordmogelijkheden variëren van totaal niet mee eens tot erg mee eens op een 5-puntsschaal.
Beïnvloedbare criteria Om beter te kunnen definiëren hoe de medewerkers hun beloning waarnemen en wat zij kunnen beïnvloeden in hun werk, wordt er gevraagd in hoeverre zij de volgende verklaringen kunnen beïnvloeden; (a) de kwantiteit van mijn resultaten, (b) de kwaliteit van mijn resultaten, (c) de mate waarin ik een positieve invloed heb op mijn werkomgeving, (d) de opleiding en training die ik heb genoten, (e) het aantal taken dat ik onder controle heb, (f) de mate waarin ik extra verantwoordelijkheden op mij neem en als laatste (g) de resultaten van mijn afdeling. De reactiecategorieën van totaal niet te beïnvloeden tot en met erg makkelijk te beïnvloeden werden gebruikt op een 5-puntsschaal.
Verdelingsbeslissingen De laatste vraag in de enquête is gebaseerd op het onderzoek van Van Silfhout (2000) waarbij verdelingsbeslissingen gemaakt moeten worden. De ondervraagden zijn gevraagd om het salaris van 100 Euro te verdelen tussen tweelingbroers Piet en Klaas die beiden in een fabriek werken, Piet produceert minder dan Klaas in de fabriek. In het eerste probleem wordt niet beschreven waarom Piet minder produceert. In het tweede probleem worden de lagere prestaties toegeschreven aan persoonlijke omstandigheden wegens een ziek kind. In het derde probleem werkt Piet totaal niet en Klaas doet het werk voor hem. Van Silfhout (2000) wilde met dit probleem bewijzen dat de mensen op basis van een gelijkheidsverdeling beslissingen maken, omdat mensen verschillende veronderstellingen maken over de redenen van verantwoordelijkheid voor lagere inputs.
4
RESULTATEN VAN WAARNEMING VAN BELONINGPer categorie vragen uit de enquête wordt in dit hoofdstuk de uitkomsten gepresenteerd. Per vraag wordt getoond wat de uitkomst is en of er significante verschillen zijn tussen de afdelingen onderling, deze informatie wordt ingewonnen middels one-way ANOVA. Met de opgedane resultaten kan de eerste onderzoeksvraag A “Hebben de medewerkers binnen BPI daadwerkelijk het gevoel dat
ze ongelijk beloond worden ten opzichte van elkaar?” beantwoord worden.
4.1 Verdelingsbeslissingen
De laatste vraag van de enquête gaat over het verdelen van een salaris, deze vraag is gesteld om te achterhalen of de medewerkers van de drie afdelingen hetzelfde tegen gelijke beloning aankijken. De ondervraagden zijn gevraagd om een salaris van 100 Euro tussen tweelingbroer Piet en Klaas te verdelen, in figuur 4.1 wordt het gemiddelde loon getoond wat de respondenten hebben ingevuld. De vraag toont aan dat alle ondervraagden neigen om Piet minder te geven omdat hij minder produceert. In de tweede vraag heeft Piet een ziek kind, nu ontvangt hij wat meer loon. Als laatste in het derde voorbeeld waarbij Klaas al het werk voor Piet doet geven de ondervraagden Klaas het grootste deel van het salaris.
Deze uitkomsten tonen aan dat alle respondenten veronderstellingen maken over de lagere input op basis van een kenmerk (Van Silfhout, 2004). Doordat er geen opvallende verschillen tussen de drie afdelingen te zien zijn kan er verondersteld worden dat de respondenten allen dezelfde zienswijze ten aanzien van beloning hebben, dit is voor de rest van de enquête uitkomsten van belang doordat nu aangetoond is dat de vragen door alle medewerkers hetzelfde geïnterpreteerd zijn.
TABEL 4.1 Verdeling van loon
Afdeling AM VM SIG
Aantal respondenten 101 108 58
Gemiddelde van Piet: Klaas produceert 40 stuks 43 42 45
Gemiddelde van Klaas: Klaas produceert 60 stuks 57 58 55
Gemiddelde van Piet: Piet produceert minder vanwege een ziek kind 45 46 47 Gemiddelde van Klaas: Piet produceert minder vanwege een ziek kind 55 54 53
Gemiddelde van Piet: Klaas doet al het werk voor Piet 26 26 29
Gemiddelde van Klaas: Klaas doet al het werk voor Piet 74 74 70
4.2 Werk Inputs
Verandermanagement & Sourcing Innovatie & Governance (M=2.31). Opvallend hierbij is dat de groep Applicatiemanagement positiever is over het salaris vergeleken met de groep Verandermanagement & SIG. Dit in tegenstelling tot de bewering van het management dat de medewerkers van Applicatiemanagement juist het gevoel hebben dat ze minder betaald krijgen voor het werk dat ze verrichten. Bij de andere vragen over werk inputs in verhouding tot salaris is er geen significant verschil tussen de afdelingen onderling te zien.
TABEL 4.2 Werk Inputs Werk inputs 9 werkzaamheden en salaris 10 vaardigheden en salaris 11 salaris en werkervaring 12 huidige salaris en verantwoordelijkheid Applicatiemanagement Gem. 2.69 2.66 2.54 2.55 SD .54 .60 .61 .70 Verandermanagement Gem. 2.60 2.55 2.48 2.50 SD .63 .65 .58 .71 SIG Gem. 2.68 2.66 2.60 2.62 SD .60 .61 .53 .70 Totaal Gem. 2.65 2.62 2.53 2.55 SD .59 .63 .58 .70
Aangezien de uitkomsten van de vragen 9 tot en met 12 over werk inputs consistent zijn wordt voor een verdere analyse deze vragen samengevoegd (α=.81). Voor de hele responsgroep is een positieve correlatie te zien tussen werk inputs en functieschaal (p<.01, r=.23). Dit betekent dat hoe hoger de functieschaal is hoe positiever de respondenten zijn over de werkinputs in verhouding tot het salaris.
4.3 Promotie Vooruitzichten
De tweede groep vragen over de waarneming van ongelijke beloning vraagt naar de mening van de respondenten over de promotiemogelijkheden. De promotievooruitzichten tot nu toe en in de toekomst wordt door de gehele responsgroep als matig ervaren (zie tabel 4.3 Promotievooruitzichten).
TABEL 4.3 Promotievooruitzichten Promotievooruitzichten 13 promotiemogelijkheden tot nu 14 promotievooruitzichten komende 5 jaar 15 salarisvooruitzichten voor de komende 5 jaar Applicatiemanagement Gem. 3.09 2.77 2.83 SD .87 .93 .91 Verandermanagement Gem. 3.11 2.86 2.89 SD .96 1.05 .91 SIG Gem. 3.07 2.80 2.97 SD 1.02 .99 1.02 Total Gem. 3.09 2.81 2.89 SD .94 .99 .93
Ook de drie vragen (13 tot en met 15) die ingaan op promotievooruitzichten tonen consistentie in de uitkomsten (α=.83) en zullen daardoor als een groep samengevoegd worden bij de verdere analyse. De mening over de promotievooruitzichten toont verschillende correlaties. Als eerste is er een negatief verband tussen promotievooruitzichten en leeftijd van de medewerker (p<.01, r=-.31). Dit betekend dat hoe ouder de medewerker is, hoe negatiever ze tegen de promotiemogelijkheden en salarisvooruitzichten aankijken. Ten tweede is er een negatief verband tussen promotievooruitzichten en het aantal jaren werkzaam bij ING (p<.01, r=-.19). Dus hoe langer het dienstverband is, hoe negatiever er wordt gedacht over de promotie- en salarisvooruitzichten. Ten derde is er een negatief verband tussen promotievooruitzichten en het aantal jaren werkervaring binnen vakgebied (p<.01, r=-.31). Bij deze uitkomsten geldt dus ook hoe langer het aantal jaren werkervaring is, hoe negatiever er wordt gedacht over de promoties. Als laatste is een negatief verband zichtbaar tussen promotievooruitzichten en genoten opleiding (p<.01, r= -.15). Hoe hoger de opleiding hoe negatiever er wordt gedacht over de promotiemogelijkheden.
4.4 Werkuitkomsten
De mening van de respondenten over de werkuitkomsten is zichtbaar verdeeld (zie tabel 4.4 Werkuitkomsten). Bij de stelling over de werkprestatie dat leidt tot een hogere beoordeling is het merendeel van de respondenten het niet eens en is van mening dat goede medewerkers niet de hoogste salarisverhogingen krijgen. Echter vindt het merendeel van de medewerkers niet dat goede en slechte medewerkers dezelfde loonsverhoging krijgen.
TABEL 4.4 Werkuitkomsten Werkuitkomsten
16a goede prestatie leidt tot salarisverhoging. 16b De salarisverhoging motiveert 16c Goede en slechte werknemers zelfde loonsverhoging. 16d Goede werknemers krijgen hoogste salarisverhogingen. Applicatiemanagement Gem. 2.77 3.11 2.83 2.59 SD 1.23 1.17 .98 .99 Verandermanagement Gem. 2.84 3.08 2.94 2.63 SD 1.17 1.11 1.07 .99 SIG Gem. 2.87 3.12 2.67 2.68 SD 1.17 1.17 1.00 .85 Total Gem. 2.82 3.10 2.84 2.63 SD 1.19 1.14 1.02 .96
De werkuitkomsten voor de gehele groep laten verschillende negatieve correlaties te zien. Als eerste is er een negatief verband tussen vraag 16a; goede prestatie leidt tot een hoge beoordeling en leeftijd (p=.00, r=-.20), aantal jaren werkzaam bij ING (p<.01, r=-.16) en jaren ervaring binnen vakgebied (p=.00, r=-.22). Dus hoe langer de medewerker in dienst is en naarmate de medewerker ouder is, hoe negatiever er wordt gedacht over de goede prestaties die leiden tot een salarisverhoging. Deze negatieve correlatie geldt ook voor vraag 16b; salarisverhoging leidt tot een hogere motivatie en leeftijd (p=.00, r=-.23), aantal jaren werkzaam bij ING (p<.01, r=-.17) en jaren ervaring binnen vakgebied (p<.00, r=-.21). Dit houdt in dat naarmate de medewerker ouder, meer jaren in dienst is en meer jaren ervaring in vakgebied heeft, hoe minder gemotiveerd ze zijn door de salarisverhoging. Dit komt waarschijnlijk doordat medewerkers die langer in dienst zijn veelal het einde van hun salarisschaal hebben bereikt.
4.5 Beïnvloedbare Criteria
De laatste vragen over beïnvloedbare criteria die de respondenten in hun dagelijkse werkzaamheden tegenkomen zijn over het algemeen makkelijk te beïnvloeden volgens de respondenten (zie tabel 4.5 Beïnvloedbare criteria). Alleen bij de vragen over de opleiding en training die ik heb genoten (M=3.16) en de resultaten van mijn afdeling (M=2.64) is het merendeel van de respondenten neutraal.
TABEL 4.5 Beïnvloedbare criteria Beïnvloedbare criteria 17a. Invloed op kwantiteit resultaten 17b. Invloed op kwaliteit resultaten 17c. mate van positieve invloed werkomge ving 17d. de opleiding en training 17e. taken onder controle 17f. extra verantwo ordelijkh eden opnemen 17g. de resultaten van mijn afdeling Applicatiemanagement Gem. 3.22 3.70 3.63 3.23 3.15 3.50 2.72 SD .81 .74 .64 .84 .89 .81 .80 Verandermanagement Gem. 3.39 3.65 3.66 3.13 3.40 3.65 2.49 SD .78 .72 .72 .82 .80 .80 .77 SIG Gem. 3.33 3.75 3.82 3.10 3.35 3.71 2.77 SD .90 .68 .65 .84 .82 .77 .77 Total Gem. 3.32 3.69 3.68 3.16 3.29 3.61 2.64 SD .82 .72 .68 .83 .84 .80 .79
Vraag 17 dat ingaat op beïnvloedbare criteria toont consistentie in de uitkomsten (α=.70) en zal daardoor als een groep samengevoegd worden bij de verdere analyse. Bij de vragen over de beïnvloedbare criteria en de inventariserende vragen zijn onderling significante negatieve relaties te zien. Als eerste tussen de beïnvloedbare criteria en leeftijd (p<.05, r= -.13) werkerving in vakgebied (p<.01, r= -.18), functieschaal (p<.05, r=.15). Hoe ouder en hoe meer dienstjaren hoe negatiever er wordt gedacht over de beïnvloedbare criteria. Bij de functieschaal is het verband positief dus hoe hoger de functieschaal hoe positiever en gedacht wordt over de beïnvloedbare criteria.
4.6 Conclusies Waarneming van Beloning
Bij de eerste inhoudelijke vragen over inputs in verhouding tot salaris is het zeer opvallend dat de medewerkers van functieschaal 5 t/m 10 binnen Applicatiemanagement positiever zijn over hun salaris dan de medewerkers van Verandermanagement & Sourcing Innovatie & Governance. Er kan in dit onderdeel dus geen waargenomen verschil worden aangetoond. Tegelijkertijd laten de respondenten in zijn geheel ook zien dat hoe hoger de functieschaal hoe positiever er wordt gedacht over de werkinputs in verhouding tot het salaris.
Wel zijn de medewerkers in functieschaal 5 t/m 10 van Applicatiemanagement ten opzichte van de andere twee afdelingen zichtbaar negatiever over de promotie- en de salarisvooruitzichten. Hierbij laat Applicatiemanagement wel verschillen zien ten opzichte van de andere afdelingen. Ook is het zo dat hoe ouder de medewerker, hoe negatiever er over de promotievooruitzichten tot nu toe en in de toekomst wordt gedacht, dit geldt ook bij een toename van het aantal dienstjaren en jaren werkervaring waarbij negatiever over promotie- en salarisvooruitzichten wordt gedacht.
naarmate de medewerker ouder is, meer jaren in dienst is en meer jaren ervaring in zijn vakgebied heeft, hoe negatiever er wordt gedacht over de salarisverhoging die ze ontvangen.
Als laatste is er een significant verschil te zien tussen de medewerkers in functieschaal 5 t/m 10 van Applicatiemanagement en Verandermanagement & Sourcing Innovatie & Governance waarbij Applicatiemanagement opvallend negatief is over de taken die beïnvloed kunnen worden. Opvallend is dat alle vragen over beïnvloedbare criteria bij de hele responsgroep een negatieve correlatie heeft, dus hoe ouder, hoe meer dienstjaren of hoe hoger de functieschaal, hoe negatiever er wordt gedacht over de beïnvloedbare criteria.
5 RESULTATEN VAN DE INTERNE VERGELIJKING
Zoals is uitgelegd in het introductiehoofdstuk hebben de medewerkers van Applicatiemanagement het gevoel dat zij minder beloond krijgen en dat velen het einde van hun salarisschaal bereikt hebben. De tweede onderzoeksvraag “B Worden de medewerkers binnen BPI
ongelijk beloond ten opzichte van elkaar?” heeft betrekking op de daadwerkelijke beloning. De
medewerkers die aan het eind van hun functieschaal zitten en de daadwerkelijke beloning wordt in dit hoofdstuk weergegeven.
5.1 Einde van Salarisschaal
Om de klachten van de medewerkers van Applicatiemanagement te verklaren wordt hun beloning vergeleken met de andere afdelingen binnen BPI. In figuur 5.1 zijn de salarisschalen weergegeven die gelden voor heel ING Groep, de bovenkant van de staaf is het maximum van de functieschaal en de onderkant het minimum van het maandelijkse salaris. De medewerkers die het maximum van hun salarisschaal hebben bereikt zouden (zoals te zien is in figuur 5.1) bij een promotie naar een hogere schaal nog wel een salarisverhoging kunnen ontvangen.
FIGUUR 5.1 Salarisschalen ING Groep
In figuur 5.2 worden de beloningen uit het jaar 2007 weergegeven per functieschaal en per afdeling van Bedrijfsprocessen en Informatisering (BPI). In de eerste tabel worden de salarisschalen per afdeling weergegeven in procenten, dit is berekend door het totale aantal medewerkers per salarisschaal en per afdeling af te zetten tegen het totale aantal medewerkers per afdeling. In de tweede tabel zijn de medewerkers die het einde van hun salarisschaal hebben bereikt weergegeven in procenten, dit is berekend door het aantal medewerkers per einde salarisschaal per afdeling af te zetten tegen het totale aantal medewerkers per functieschaal en per afdeling. In de derde tabel wordt het gemiddelde aantal dienstjaren per functieschaal en per afdeling weergegeven in jaren.
Bij Applicatiemanagement hebben 121 (53%) van het totaal van 227 medewerkers het maximum van hun functieschaal bereikt, bij Verandermanagement hebben 78 (38%) van het totaal van 205 medewerkers het maximum van hun functieschaal bereikt en bij Sourcing Innovatie & Governance hebben 49 (43%) van het totaal van 113 medewerkers het maximum van hun functieschaal bereikt. In de laatste tabel is te zien dat de medewerkers van Applicatiemanagement gemiddeld het langste dienstverband hebben van 18 jaar de andere afdelingen hebben beide een gemiddelde van 16 jaar.
De aantallen tonen kleine verschillen tussen Applicatiemanagement en Verandermanagement, binnen Applicatiemanagement hebben meer medewerkers de maximale beloning in de salarisschaal bereikt dan binnen Verandermanagement. Dit is vooral het geval voor de medewerkers in salarisschaal 9 (63%). De medewerkers die het einde van hun functieschaal hebben bereikt kunnen alleen doorgroeien naar een hogere schaal indien zij de kwalificaties hiervoor hebben en er plaatsen beschikbaar komen (bijvoorbeeld door uitstroom van medewerkers).
FIGUUR 5.2 Salarisgegevens BPI
Salarisschaal in procenten Einde salarisschaal in procenten Gemiddelde van organisatieduur SCHAAL AM % VM % SIG % SCHAAL AM % VM % SIG % SCHAAL AM VM SIG
5 5 5 28 6 3 6 6 28 7 3 8 7 33 22 7 11 11 8 22 1 8 8 51 33 33 8 14 10 16 9 33 13 2 9 63 35 9 20 17 19 10 29 37 7 10 47 34 50 10 18 15 17 11 10 37 36 11 52 39 59 11 20 17 20 12 1 3 30 12 50 57 41 12 11 17 13 13 2 9 6 13 60 50 29 13 21 15 13 N= 545 N=227 N=205 N=113 Gemiddeld 53% 38% 43% Gemiddeld 18 16 16 X2=10.40 X2=5.60 X2=4.60 X2=.20 Variantie 106 88 70 Kritische waarde= 5.99 SD 10.3 9.4 8.4 * = is significant op .05 niveau. X² >5.99
5.2 Beoordeling over het Functioneren van de Medewerker
Elk jaar ontvangen de medewerkers in december een beoordeling die tot een jaarlijkse verhoging van hun maandsalaris leidt. De medewerkers kunnen 5 scores ontvangen die gekoppeld zijn aan hun beloning, een 1-beoordeling is het hoogst en een 5-beoordeling is het laagst, verder kan er een 8 of 9 beoordeling worden gegeven, dit houdt in dat medewerkers niet te beoordelen zijn vanwege ziekte of dat ze te kort in dienst zijn voor een juiste beoordeling.
In figuur 5.3 zijn de jaarlijkse beoordelingen weergegeven per afdeling binnen BPI in 2004. 2005 en 2006. De beoordelingen worden per afdeling afgezet tegen het totale aantal medewerkers dat in een percentage is uitgedrukt. Met dit percentage kan de beoordeling van de verschillende afdelingen worden vergeleken. In de afgelopen drie jaren is aangetoond dat de managers die de medewerker beoordelen zich volgens een centrale tendens neigen te gedragen. Beoordelingen 1 en 5 zijn vermeden, dit wordt centrale tendens genoemd waarbij slechts het midden van de beoordelingen is gebruikt bij het beoordelen (Noe et al, 2004).
FIGUUR 5.3 Beoordelingsscores in 2004. 2005 en 2006 2004 2-beoor deling 2005 2006 2004 3-beoor deling 2005 2006 2004 4-beoor deling 2005 2006 A M VMS IG 0 10 20 30 40 50 60 70 80 AM VM SIG
2-beoordeling 3-beoordeling 4-beoordeling
2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
Applicatiemanagement 11 12 10 77 78 78 3 5 7
Verandermanagement 10 18 19 71 73 72 3 5 5
Sourcing Innovatie en Governance 8 13 13 67 73 75 4 5 7
Totaal X² .74 3.59 7.07* 1.44 1.82 2.14 .33 .00 3.41
* = is significant op .05 niveau. X² >5.99
5.3 Conclusies Interne Vergelijking
Uit de onderzochte gegevens blijkt dat Applicatiemanagement verschillende cijfers toont vergeleken met de andere twee onderdelen van BPI: dit betreft het einde van de salarisschaal en de jaarlijkse beoordelingen. Binnen Applicatiemanagement heeft 53% van het aantal medewerkers het einde van de functieschaal behaald en zij kunnen dus geen salarisverhoging ontvangen binnen hun functieschaal, dit is het hoogste percentage in vergelijking met de andere twee afdelingen. Het onderlinge verschil is niet ontstaan door toeval en is zeer significant te noemen. Tevens hebben de medewerkers van Applicatiemanagement met 18 jaar het langste dienstverband. In 2005 en 2006 worden bij Verandermanagement en Sourcing Innovatie & Governance meer 2-beoordelingen gegeven dan bij Applicatiemanagement met het grootste verschil in 2006: hierbij is het verschil tussen Applicatiemanagement en Verandermanagement met 9 procentpunten significant.
6 DISCUSSIE
Het doel van dit onderzoek is te achterhalen of het gevoel van ongelijke beloning van de medewerkers van Applicatiemanagement gegrond is zodat beide onderzoeksvragen; A “Hebben de
elkaar?” en B “Worden de medewerkers binnen BPI ongelijk beloond ten opzichte van elkaar?”
beantwoord worden. Door middel van de theoretische verkenning over beloning, de interne vergelijking van beloning en de enquête over de waarneming van beloning kunnen nu de conclusies van dit onderzoek gepresenteerd worden.
6.1 Conclusies
Bij de waarneming van ongelijke beloning is het belangrijk om te weten dat de hoogte van de beloning geen invloed uitoefent maar het gaat om de relatieve belangrijkheid, medewerkers vergelijken zichzelf met anderen in hun omgeving (Thierry, 1992). De referentie groepen in de directe omgeving hebben invloed op deze waarneming en zolang de positie ten opzichte van anderen beter blijft zullen de medewerkers tevreden zijn (Frank, 1985). Bij een organisatie betekent dit dat de medewerker zichzelf gaat vergelijken met collega’s die vergelijkbaar werk doen waarvoor dezelfde vaardigheden, functiekennis, opleiding en jaren werkervaring is vereist. Indien deze medewerkers onderling niet hetzelfde verdienen kan een gevoel van ongelijkheid ontstaan. De waargenomen ongelijkheid in beloning kan leiden tot spanningen tussen medewerkers, medewerkers zullen trachten dit te voorkomen door de inputs te verlagen, te verhogen of door te vertrekken (Adams, 1963). Daarnaast beïnvloedt een gevoel van ongelijkheid de motivatie van de medewerkers (Akerlof & Yellen, 1990) waarbij beloning een stimulans is om medewerkers extrinsiek te motiveren (Noe et al, 2004).
In het onderzoeksmodel in hoofdstuk 1 is gesteld dat de waarneming van beloning wordt bepaald door de inputs van de medewerkers en de afstemming met het daadwerkelijke loon. Verondersteld is dat uit de enquêtevraag over inputs zou komen dat er een verschil in waarneming bestaat tussen de medewerkers van Applicatiemanagement en de andere afdelingen van Bedrijfsprocessen en Informatisering (BPI). Dit blijkt tegenovergesteld uit de enquête te komen, bij de lagere functieschalen (5 t/m 10) is Applicatiemanagement significant positiever over de inputs ten opzichte van de beloning vergeleken met de andere afdelingen. Het ongelijkheidgevoel wordt dus door andere factoren beïnvloed. Het ongelijkheidgevoel komt wel naar voren bij de vragen over de promotievooruitzichten, hierbij zijn medewerkers met de lagere functieschalen (5 t/m 10) bij Applicatiemanagement significant negatiever over de promotie- en salarisvooruitzichten vergeleken met de medewerkers van de andere afdelingen. Dit wordt waarschijnlijk veroorzaakt door de grote groep medewerkers binnen Applicatiemanagement die het eind van hun functieschaal bereikt hebben. Dit komt overeen met de vraag over de werkuitkomsten want naarmate een medewerker ouder is, meer jaren in dienst is en meer jaren ervaring heeft hoe minder gemotiveerd deze groep is.
hebben. De klachten die zijn gekomen van de medewerkers van Applicatiemanagement over de ongelijke beloning lijken dus niet zozeer gedreven te worden door de inputs die niet in verhouding staan met het salaris, maar doordat de medewerkers met meer dienstjaren en een hogere leeftijd het eind van de functieschaal hebben bereikt (53%) en negatiever zijn over de promotie- en salarisvooruitzichten.
Naast de veronderstelling dat de medewerkers van Applicatiemanagement ontevreden zouden zijn over het salaris zijn bepaalde groepen medewerkers binnen BPI ook negatief gezind over andere vraagstukken. Dit betreffen voornamelijk de oudere medewerkers met meer dienstjaren, zij zijn negatiever over de promoties, salarisvooruitzichten en de salarisverhogingen. Dit komt overeen met de uitkomsten van de interne vergelijking waaruit blijkt dat 45% van het totale aantal medewerkers het einde van de functieschaal heeft bereikt. Helaas kunnen deze uitkomsten niet ondersteund worden door cijfers over het aantal jaren in de huidige functie omdat deze gegevens niet voorhanden zijn.
Zoals aangegeven in het onderzoeksmodel (pagina 8) wordt de waarneming van ongelijkheid mede beïnvloed door de prestatiebeloning die jaarlijks wordt toegepast bij ING Groep, deze scores variëren van een 1-beoordeling tot een 5-beoordeling. De prestatiebeloning zorgt ervoor dat de medewerkers gemotiveerd zijn om goede prestaties te leveren en op een hoog niveau gaan presteren, maar daarbij moeten medewerkers ook het gevoel hebben dat hun prestatie aan beloning is gebonden. De prestatiebeloning moet correleren met anciënniteit en gelijk verdeeld worden over medewerkers anders gaat de motivatiekracht verloren (Brody et al, 2000, Noe et al, 2004 & Vest et al, 2000). Bij een juiste werking van prestatiebeloning moet dit verschillen in prestaties identificeren (Noe et al, 2004). Maar dit is niet het geval bij de medewerkers van BPI aangezien 45% van het totale aantal medewerkers het eind van de salarisschaal heeft bereikt en niet meer verder kan groeien in de functieschaal. Binnen Applicatiemanagement is het percentage medewerkers dat het eind van de functieschaal heeft bereikt met 53% significant hoger dan de andere afdelingen. Het bereiken van het einde van de functieschaal kan leiden tot een waarneming van onbillijkheid (Terpstra & Honoree, 2005) doordat de prestaties die geleverd worden niet meer gekoppeld kunnen worden aan de beoordeling. Medewerkers kunnen hierdoor juist gedemotiveerd raken en slechter gaan presteren omdat er geen druk meer bestaat om goed te functioneren, de tegenprestatie van een goede beoordeling en salarisverhoging is weggevallen.
krijgen om een bonus te ontvangen bij goed functioneren. De medewerkers moeten een jaar voor de beoordelingsronde op deze bonus geattendeerd worden zodat zij het gehele jaar de kans krijgen om zichzelf te bewijzen bij het uitvoeren van de functie. Indien deze manier van belonen geïntroduceerd is kan er na een jaar ook bekeken worden of er nu een gelijke verdeling in beoordelingen is ontstaan tussen de afdelingen van BPI. Zo kan er ook bekeken worden of er nu een verband bestaat tussen de 2-beoordelingen en het aantal medewerkers dat het eind van de functieschaal heeft bereikt.
Verder kan er per medewerker en leidinggevende bekeken worden hoeveel jaar de medewerker in het eind van zijn/haar functieschaal zit, wat er de afgelopen jaren is gedaan en wat er gedaan moet worden om deze situatie te veranderen. Er kan gekeken worden of er mogelijkheden zijn voor opleiding zodat een medewerker verticaal kan doorgroeien in een hogere functieschaal. Uit de interne vergelijking blijkt dat Applicatiemanagement meer lagere functieschalen heeft dan de andere afdelingen, hierdoor is doorgroei naar een hogere functieschaal binnen Applicatiemanagement gelimiteerd. Indien er medewerkers binnen Applicatiemanagement zijn die over de juiste kwalificaties beschikken (of door middel van opleiding over juiste kwalificaties beschikken) om een hogere functie te vervullen die niet beschikbaar is binnen Applicatiemanagement dan moet doorstroom naar andere afdelingen binnen BPI gestimuleerd worden. Hier ligt een taak voor zowel de HR-afdeling en de managers van BPI om de doorstroommogelijkheden binnen BPI in kaart te brengen. Door deze aanpak krijgen de medewerkers ook de kans om te vertrekken uit de situatie waar ongelijkheid waargenomen wordt (Adams, 1963).
6.2 Toekomstig Onderzoek en Opmerkingen
Aan het eind van dit onderzoek kan er gesteld worden dat er een aantal stappen zijn geweest die anders uitgevoerd hadden kunnen worden. Als eerste is er in de enquête niet de vraag gesteld of de medewerker aan het eind van haar/zijn functieschaal zit, indien deze vraag was opgenomen dan zou deze factor ook meegenomen kunnen worden in relatie tot de tevredenheid over het salaris en hadden er harde conclusies getrokken kunnen worden ten aanzien van de oorzaak van de ontevredenheid
Verder mist de HR-afdeling de data over aantal jaren in functie, als deze gegevens wel bekend waren geweest dan hadden deze gegevens meegenomen kunnen worden bij de interne vergelijking. Nu kan er niet gekeken worden of medewerkers lang in hun huidige functie blijven en of er bij de onderdelen onderling een verschil in aantal jaren in de functie is te zien. Verder kan in een volgend onderzoek naar beloning de daadwerkelijke functies meegenomen worden. De functies zijn op papier niet te vergelijken met elkaar, omdat er steeds verschillende competenties zijn waaraan voldaan moet worden. In een volgend onderzoek kan door middel van een veldstudie worden geïnventariseerd wat de medewerkers daadwerkelijk uitvoeren in plaats van een onderzoek op papier.
LITERATUUR OVERZICHT
Adams, J. C. 1963. Toward an Understanding of Inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology. Vol 67(5): 422-436
Akerlof, G. A., & Yellen, J .L. 1988. Fairness and Unemployment. American Economic Review. Vol 78(2): 44-50
Akerlof, G. A., & Yellen, J. L. 1990. The Fair Wage-Effort Hypothesis and Unemployment. The Quarterly Journal of Economics. Vol 105(2): 255-283
Baarda, D. B. & Goede, M. P. M., de. 2000. Basisboek Methoden en Technieken. Praktische Handleiding voor het Opzetten en Uitvoeren van Onderzoek. Houten. Stenfort Kroese
Baarda, P. R. 2003. Belonen in Moderne Organisaties. Alphen aan de Rijn. Kluwer
Bax, E. H. 2003. Kansrijk Kiezen. Raamwerk voor Strategisch Human Resource Management. Schoonhoven. Academic Service
Boxall, P. & Purcell, J. 2003. Strategy and Human Resource Management. New York. Palgrave MacMillan
Brody, R. G., Frank. K. E. & Kowalczyk, T. 2000. Priori Commitment and Merit Pay Allocation Process. Prior Commitment and Merit Pay Allocation Process. Vol 16(3): 243-253
Bunning, R. L. 2004. Pay in the Organic Organisation. Journal of Management Development. Vol. 23(7): 648-663
Carr, S. C., Hodgson. M. R., Vent, D. H. & Purcell. I. P. 2005. Pay Diversity Across Work Teams: Doubly De-motivating Influences? Journal of Management Psychology. Vol 20(5): 417-439
Dulebohn, J. H. & Werling, S. E. 2007. Compensation Research Past. Present and Future. Human Resource Management Review. Vol 17(2): 191-207
Epstein, G. S. & Ward, M. 2005. Perceived Income. Promotion and Incentive Effects. International Journal of Manpower. Vol 27(2): 104-125
Frank, R. H. 1985. Choosing the Right Pond. New York. Oxford University Press
Kreitner, K. Kinicki, A. & Buelens. M. (2002) Organizational Behaviour . Berkshire. McGraw-Hill Education.
Layard, R. 2005. Waarom zijn we niet gelukkig? Amsterdam/Antwerpen. Uitgeverij Atlas
McNabb, R. & Whitfield, K. 2001. Job Evaluation and High Performance Work Practices: Compatible or Conflictual. Journal of Management Studies. Vol 38(2): 293-312
Nelson, F.N., Stone, T.H.. Frye. C.M. & Chown. D. W. 2008. Pay Me More: What Companies Need to Know About Employee Pay Satisfaction. Compensation Benefits Review 2008. Vol 40(2): 35-42
Noe, A., Hollenbeck, J. R. Gerhart, B. & Wright. P. M. 2004. Human Resource Management. Gaining a Competitive Advantage. New York. Mcgraw-Hill
Poels, F. C. M. 1995. Functiewaardering en Belonen: Techniek. Procedures. Methoden. Deventer. Kluwer Bedrijfswetenschappen
Silfhout, R. 2000. Inequality in Pay Within Organizations. Normative and Instrumental Perspectives. Wageningen. Ponsen & Looijen bv
Thierry, H. 1992. Payment. Which Meanings are Rewarding? American Behavioural Scientist. Vol. 35(6): 694-707
Verburg, R. & Hartog, D. den. 2001. Human Resource Management in Nederland. Amsterdam. Uitgeverij WSP
Vest, M. J., Dow Scott, K. Vast. J. S. & Markham. S. E. 2000. Factors Influencing Employee Beliefs That Pay is Tied to Performance. Journal of Business and Psychology. Vol 14 (4): 553-562
Weber, L. W. & Rynes, S. L. 1991. Effects of Compensation Strategy on Job Pay Decisions. The Academy of Management Journal. Vol 34(1): 86-109
White, M. 1981. The Hidden Meaning of Pay Conflict. Londen. The MacMillan Press Ltd
BIJLAGE A De informatiemail
Onderwerp: Jouw mening is belangrijk binnen BPI!
Beste medewerker.
Binnen BPI is HR een belangrijk onderwerp, de OCH Council heeft daarom in samenwerking met HR een enquête opgesteld om meer zicht te krijgen in de thema’s motivatie en beloning. Middels deze enquête willen we meer inzicht krijgen in wat jou motiveert binnen je werkzaamheden en hoe je aankijkt tegen beloning. Daarom vragen wij jullie om deze enquête in te vullen.
Sommige onderwerpen van deze enquête zijn al naar voren gekomen in het IMO. deze enquête staat los van het IMO en is alleen gericht op BPI. Wij willen jullie vragen deze enquête naar eigen mening in te vullen. Verder hoef je geen naam in te vullen, de enquête is anomien. De gegevens van de enquête zullen vertrouwelijk behandeld worden. Desiree de Graaff-Axt en Pauline van Beukering van HR zijn betrokken bij dit onderzoek. Pauline doet in het kader van haar studie Bedrijfskunde. Human Resources Managent in Groningen onderzoek naar het onderwerp beloning. De gegevens zullen verwerkt worden in een verslag voor de OCH Council die deze gegevens als input gebruikt voor eventuele verdere acties. In dit verslag is het niet mogelijk om gegevens te herleiden naar specifieke personen. Jullie zullen uiteraard over de uitkomsten nader geïnformeerd worden.
Het invullen van de enquête zal maximaal 15 minuten in beslag nemen. De deadline voor het inleveren van de enquête is 18 september, graag de enquête voor deze datum inleveren. Op de volgende link staat de enquête, op de eerste pagina wordt gevraagd om een mailadres of een naam in te vullen dit is ter voorkoming van dubbele invoer. Indien de enquête volledig is ingevuld kan je op verzenden klikken.
Link naar de enquête: http://www.thesistools.com/?qid=35337&ln=ned
Er zijn twee manieren om deze enquête te retourneren, namelijk zoals hierboven genoemd door na invulling op de knop verzenden te drukken of door de enquête ingevuld uit te printen en via de interne post op te sturen naar:
Pauline van Beukering. Afdeling HR. Locatiecode HP B05.015.
Alvast bedankt voor jullie medewerking aan de enquête!
BIJLAGE B De enquête
Beste medewerker.
In het kader van mijn studie Bedrijfskunde, Human Resources Managent in Groningen doe ik onderzoek binnen de HR afdeling BPI/CEO/CFO van DI. Mijn onderzoek binnen HR richt zich op waarnemen van beloning. Jullie medewerking is hierbij van groot belang. Ik wil jullie vragen deze enquête geheel naar eigen mening in te vullen. Sommige onderwerpen van deze enquête zijn al naar voren gekomen in het IMO, deze enquête staat los van het IMO en is alleen gericht op BPI. Verder hoef je geen naam in te vullen, de enquête is anomien.
De enquête neemt maximaal 15 minuten in beslag 1 Op welke afdeling ben je werkzaam? 1. Applicatiemanagement 2. Verandermanagement 3. SIG 2 Wat is je geslacht? 1. Man 2. vrouw 3 Wat is je leeftijd? 1. 29 of jonger 2. 30-34 3. 35-39 4. 40-44 5. 45-49 6. 50-54 7. 55 of ouder
4 Hoelang ben je binnen ING werkzaam? 1. 0-4 2. 5-9 3. 10-14 4. 15-19 5. 20-24 6. 25-29 7. 30-34 8. 35 jaar of langer
5 Hoeveel jaren werkervaring heb je binnen je vakgebied? 1. 0-5
2. 6-10 3. 11-15
4. 15 jaar of langer
6 Wat voor een arbeidsrelatie heb je met ING? 1. Contract voor onbepaalde tijd
2. Contract voor bepaalde tijd (bijvoorbeeld jaarcontract)
7 Wat is je hoogst genoten opleiding? 1. VMBO/MAVO
2. HAVO/VWO en MBO 3. HBO
8 In welke functieschaal zit je? 1. 5 2. 6 3. 7 4. 8 5. 9 6. 10 7. 11 8. 12 9. 13
9 Als je alle werkzaamheden bekijkt die bij je werk komen kijken. hoe weeg jij je salaris? 1. de beloning is veel lager dan ik zou moeten verdienen voor mijn werkzaamheden
2. de beloning is lager dan ik zou moeten verdienen voor mijn werkzaamheden 3. de beloning staat gelijk aan mijn werkzaamheden
4. de beloning is hoger dan ik moet verdienen voor mijn werkzaamheden 5. de beloning is veel hoger dan ik moet verdienen voor mijn werkzaamheden
10 Hoe ervaar je de vaardigheden die je gebruikt voor het vervullen van je functie in verhouding tot je salaris?
1. de beloning is veel lager dan ik zou moeten verdienen met mijn vaardigheden 2. de beloning is lager dan ik zou moeten verdienen met mijn vaardigheden 3. de beloning staat gelijk aan met mijn vaardigheden
4. de beloning is hoger dan ik moet verdienen met mijn vaardigheden 5. de beloning is veel hoger dan ik moet verdienen met mijn vaardigheden
11 Hoe ervaar je de afstemming tussen je huidige salaris en je werkervaring? 1. de beloning is veel lager dan ik zou moeten verdienen met mijn werkervaring 2. de beloning is lager dan ik zou moeten verdienen met mijn werkervaring 3. de beloning staat gelijk aan mijn werkervaring
4. de beloning is hoger dan ik moet verdienen met mijn werkervaring 5. de beloning is veel hoger dan ik moet verdienen met mijn werkervaring
12 Hoe ervaar je de afstemming tussen je huidige salaris en de verantwoordelijkheid die je krijgt toegewezen?
1. de beloning is veel lager dan ik zou moeten verdienen met de verantwoordelijkheid die ik krijg 2. de beloning is lager dan ik zou moeten verdienen met de verantwoordelijkheid die ik krijg 3. de beloning staat gelijk aan de verantwoordelijkheid die ik krijg
4. de beloning is hoger dan de verantwoordelijkheid die ik krijg 5. de beloning is veel hoger dan de verantwoordelijkheid die ik krijg
13 Hoe ervaar jij de promotiemogelijkheden tot nu toe binnen je huidige carrière bij BPI? 1. Zeer Slecht
2. Slecht 3. Matig 4. Goed 5. Zeer goed
14 Hoe ervaar jij je promotievooruitzichten voor de komende 5 jaar binnen BPI? 1. Zeer Slecht
15 Hoe ervaar jij de salarisvooruitzichten voor de komende 5 jaar binnen BPI? 1. Zeer Slecht 2. Slecht 3. Matig 4. Goed 5. Zeer goed
16. Perceptie vragen over beloning en het werk a. Als ik uitstekend presteer in mijn werk dan is het waarschijnlijk dat ik een hoge (of positieve) beoordeling krijg en daaraan gekoppeld een salarisverhoging.
1.Totaal niet mee eens 2.Niet mee eens 3.Neutraal 4.Mee eens 5.Erg mee eens
b. De salarisverhoging die ik ontvang zorgt ervoor dat ik meer gemotiveerd ben om mijn werk goed te verrichten.
1.Totaal niet mee eens 2.Niet mee eens 3.Neutraal 4.Mee eens 5.Erg mee eens
c. Goede en slechte medewerkers krijgen dezelfde loonsverhoging. 1.Totaal niet mee eens 2.Niet mee eens 3.Neutraal 4.Mee eens 5.Erg mee eens
d. Goede medewerkers binnen BPI krijgen ook de hoogste salarisverhogingen. 1.Totaal niet mee eens 2.Niet mee eens 3.Neutraal 4.Mee eens 5.Erg mee eens
17. Tot welke hoogte kan jij de volgende punten beïnvloeden: a. de kwantiteit van mijn resultaten 1.Totaal niet
te beïnvloeden 2.Niet te beïnvloeden 3.Neutraal 4.Makkelijk te beïnvloeden 5.Erg makkelijk te beïnvloeden b. de kwaliteit van mijn resultaten 1.Totaal niet
te beïnvloeden 2.Niet te beïnvloeden 3.Neutraal 4.Makkelijk te beïnvloeden 5.Erg makkelijk te beïnvloeden c. de mate waarin ik een positieve invloed heb
op mijn werkomgeving 1.Totaal niet te beïnvloeden 2.Niet te beïnvloeden 3.Neutraal 4.Makkelijk te beïnvloeden 5.Erg makkelijk te beïnvloeden d. de opleiding en training die ik heb genoten 1.Totaal niet
te beïnvloeden 2.Niet te beïnvloeden 3.Neutraal 4.Makkelijk te beïnvloeden 5.Erg makkelijk te beïnvloeden e. het aantal taken dat ik onder controle heb 1.Totaal niet
te beïnvloeden 2.Niet te beïnvloeden 3.Neutraal 4.Makkelijk te beïnvloeden 5.Erg makkelijk te beïnvloeden f. de mate waarin ik extra
verantwoordelijkheden op mij neem
1.Totaal niet te beïnvloeden 2.Niet te beïnvloeden 3.Neutraal 4.Makkelijk te beïnvloeden 5.Erg makkelijk te beïnvloeden g. de resultaten van mijn afdeling 1.Totaal niet
te beïnvloeden 2.Niet te beïnvloeden 3.Neutraal 4.Makkelijk te beïnvloeden 5.Erg makkelijk te beïnvloeden
Een tweeling. Piet en Klaas werken in een steenfabriek. Piet produceert altijd minder dan klaas. Gemiddeld maakt Piet 40 stuks steen per week en Klaas maakt 60 stuks. De fabriek heeft 100euro per maand aan hen beide te besteden. Wat is volgens jou een eerlijke verdeling?
€ ………. Voor Piet € ………. Voor Klaas
Probleem 2
Nu blijkt dat Piet een zieke dochter heeft en met haar naar het ziekenhuis moet gedurende de werkweek. Wat is volgens jou een eerlijke verdeling?
€ ………. Voor Piet € ………. Voor Klaas
Probleem 3
Nu blijkt dat Piet de hele dag bijna niets uitvoert en al het werk laat doen daar Klaas. Klaas werkt echt keihard voor zijn stenen. Wat is volgens jou een eerlijke verdeling?
€ ………. Voor Piet € ………. Voor Klaas
BIJLAGE C De enquêterespons afgezet tegen het totaal
In deze bijlage staan de inventariserende vragen van de enquête weergeven. Het totale aantal medewerkers van BPI is afgezet tegen de responsgroep; de 277 medewerkers die de enquête hebben ingevuld.
Vraag 1: Op welke afdeling ben je werkzaam?
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 AM VM SIG po pulatie respo ns
Vraag 2: Wat is je geslacht?
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 man vro uw po pulatie respo ns
Vraag 3: Wat is je leeftijd?
Vraag 5: Hoelang ben je binnen ING werkzaam? 0 5 10 15 20 25 30 0-4 5-9. 10-14. 15-19 20-24 25-29 30-34 35 of langer po pulatie respo ns
Vraag 7: In welke functieschaal zit je?
