Datum 25 augustus 2005
Auteur Bregje Wiersma Studentnummer 1358413
Instelling Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Landleven 5
9700 AV Groningen
Eerste begeleider Peter van der Meer Tweede begeleider Ben Emans
Afstudeerbedrijf Essent, Infra Services Mr. P.J. Troelstraweg 147a
8919 AA Leeuwarden
Meesters Essent Coen Meijers Tiemen Schra
“De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur”
Van uitvoerende medewerker naar interne ondernemer?!
Onderzoek naar de mogelijkheden van het stimuleren van intern ondernemerschap bij de business unit Infra
Services van Essent.
Samenvatting en conclusies
De onderzoeksopdracht is uitgevoerd voor de business unit Infra Services van Essent. Door de aanname van de elektriciteits/ gas wet en de liberalisering van de energiemarkt is de omgeving van Essent flink in beweging gekomen. Infra Services is gedwongen op deze veranderingen in te spelen. Eén van de
initiatieven is het thema “uitdagend ondernemerschap” uit het bedrijfsplan van Infra Services. De komende jaren wil Infra Services meer ruimte en flexibiliteit in de organisatie creëren. Door de uitvoerende
medewerkers en specifiek de monteurs meer regelruimte te geven, kan het werk meer beheersbaar en beïnvloedbaar worden. Hieruit is de onderzoeksvraag naar voren gekomen:
Is het mogelijk intern ondernemerschap bij de uitvoerende medewerkers van de business unit Infra Services van Essent te stimuleren en aan welke criteria moet worden voldaan om dit te realiseren?
Dit kennisproduct geeft een helder advies over de mogelijkheden voor het stimuleren van intern
ondernemershap bij de uitvoerende medewerkers van de business unit Infra Services. Een groot deel van de input van het onderzoek is gehaald uit kwalitatieve interviews met de uitvoerende medewerkers en hun teamleiders. Daarnaast is een literatuuronderzoek verricht en zijn verschillende experts geraadpleegd over Infra Services. Er is een analyse gemaakt van de business unit Infra Services door middel van het uitwerken van het SAAP model (Bax 2003). Tot slot is er aan de hand van vooraf opgestelde criteria een vergelijking gemaakt van de huidige en gewenste situatie bij Infra Services.
Het onderzoek richt zich op een aantal specifieke HR aspecten die te combineren zijn met intern
ondernemerschap. Infra Services heeft intrinsiek gemotiveerde medewerkers nodig die betrokken zijn bij de organisatie. Criteria voor intern ondernemerschap zijn de aanwezigheid van:
• Een cultuur die ondernemingsruimte biedt, waarbij gefocust wordt op de betrokkenheid van het personeel bij de organisatie.
• Een structuur die gericht is op het uitvoerende personeel. De werknemers zullen voldoende verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten hebben in hun functie en goed op de hoogte moeten zijn van de doelstellingen in de organisatie.
• De juiste werknemers die passen in een ondernemende organisatiecultuur en organisatiestructuur.
Er moet sprake zijn van goed werkgeverschap en goed werknemerschap.
Uit de vergelijking van de criteria met de huidige situatie bij Infra Services kan geconcludeerd worden dat op dit moment nog onvoldoende ruimte aanwezig is om het intern ondernemerschap te stimuleren.
Het ontwikkelen van intern ondernemerschap bij Infra Services is mogelijk, maar het vergt aanpassingen.
• Infra Services heeft een meer organisch regime nodig. De medewerkers zijn op dit moment nog teveel in hokjes geplaatst en hebben te weinig vrijheid binnen hun functie. In de business unit moet een sfeer gecreëerd worden waardoor iedereen zich deelgenoot voelt in de organisatie.
• De taakinhoud van de medewerkers moet worden aangepast, zodat iedere medewerker de juiste verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft. Op deze manier kan de motivatie bij de
medewerker tijdens het werk toenemen.
• De betrokkenheid bij de organisatie moet worden vergroot, door middel van het aanbieden van trainingen, het verhogen van de motivatie en het zorgen voor voldoende autonomie in de functie.
• De organisatie heeft uitvoerende medewerkers nodig die zich blijven ontwikkelen gedurende hun loopbaan en die gestimuleerd worden door peoplemanagers.
Conclusies
De volgende conclusies zijn uit het onderzoek naar voren gekomen.
• Het uitwerken van de voorwaarden voor intern ondernemerschap zal een heel positief effect hebben op de werksituatie van de uitvoerende medewerkers. De belangrijkste punten hierbij voor de uitvoerende medewerkers zijn:
• Het stimuleert de betrokkenheid bij de organisatie
• Het verhoogt de motivatie
• Het verbetert de inzetbaarheid
• Met intern ondernemerschap kan er goed worden ingespeeld op de omgeving, waardoor de organisatie beter beheersbaar wordt.
• Er wordt gezorgd voor een vereenvoudiging in het proces, waardoor het proces overzichtelijker wordt voor de medewerkers en er ruimte komt om de functiekaders uit te breiden. Dit is met name aangegeven bij de functies van de (service)monteur, de werkvoorbereider en de teammanager.
Infra Services moet rekening houden met een aantal condities bij het invoeren van intern ondernemerschap.
Ten eerste moet de organisatie de tijd nemen voor de verandering en tijdens het implementeren niet teveel van de ingezette koers afwijken. Het zal voor iedereen in de organisatie duidelijk moeten zijn welke richting de organisatie heeft ingeslagen. Ten tweede is het van belang dat iedere leidinggevende achter de plannen staat en dit uitdraagt in de organisatie. Ten slotte zal er een vervolgonderzoek gedaan moeten worden naar de competenties van de uitvoerende medewerkers.
Voorwoord
Voor u ligt het onderzoeksverslag van mijn afstudeerstage bij de business unit Infra Services van Essent.
Deze scriptie is geschreven in het kader van mijn afstudeeropdracht voor de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, afstudeerrichting Human Resource Management. De afstudeerstage vormt de afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde.
Deze scriptie heeft betrekking op een onderzoek uitgevoerd bij en voor Infra Services Essent. Het centrale onderwerp is het stimuleren van intern ondernemerschap bij de uitvoerende medewerkers. Dit onderwerp heeft mij vanaf het begin van de stage direct geboeid en het is gedurende mijn afstuderen een uitdaging geweest om deze term te operationaliseren en in de praktijk te onderzoeken. Met veel motivatie heb ik dit onderzoek bij Infra Services kunnen uitvoeren en deze scriptie kunnen schrijven. Ik kan terugzien op een zeer leerzame periode.
Graag wil ik van de gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken. Allereerst wil ik het Talentproject bedanken voor het aanbieden van een uitdagende afstudeerperiode. Bij dit project staat kennisuitwisseling centraal en ik heb in een korte tijd veel geleerd en van het bedrijfsleven mogen proeven.
Graag wil ik Coen Meijers en Tiemen Schra bedanken voor het meedenken en de feedback; dit is zeer waardevol geweest. Daarnaast wil ik mijn eerste scriptiebegeleider Peter van der Meer en mijn tweede begeleider Ben Emans bedanken voor de begeleiding, de adviezen en de feedback, die ik van hen heb mogen ontvangen. Tenslotte wil ik mijn familie en mijn vriend bedanken voor hun steun in deze periode.
Bregje Wiersma
Groningen, augustus 2005
Inhoudsopgave
SAMENVATTING EN CONCLUSIES 2
INHOUDSOPGAVE 5
1. INLEIDING 8
INTERN ONDERNEMERSCHAP 8
AANLEIDING VOOR HET ONDERZOEK 8
Aanname gas & elektriciteitswet en liberalisering van de energiemarkt 9
Reageren op de turbulente omgeving 9
Toekomstvisie van de business unit Infra Services 10
Strategische thema’s 11
PROBLEEMSTELLING 13
Doelstelling 13
Vraagstelling 13
Deelvragen 13
Randvoorwaarden 14
OPBOUW VAN HET ONDERZOEK 14
2. ALGEMENE ORGANISATIEBESCHRIJVING VAN ESSENT 15
ESSENT 15
FUSIES VAN ENERGIEBEDRIJVEN 15
DIVISIES VAN ESSENT 16
ESSENT NETWERKEN 17
INRICHTING DIVISIE NETWERKEN 17
3. THEORETISCH KADER VOOR INTERN ONDERNEMERSCHAP 19
BENADERING VAN INFRA SERVICES OP INTERN ONDERNEMERSCHAP 19 WETENSCHAPPELIJKE BENADERING VOOR HET DEFINIËREN VAN INTERN ONDERNEMERSCHAP 20
AFBAKENING INTERN ONDERNEMERSCHAP 23
RAAKVLAKKEN INTERN ONDERNEMERSCHAP 24
Cultuur 24
Structuur 26
Zelfondernemend vermogen 28
SPECIFIEKE HR ASPECTEN EN DE JUISTE WERKNEMERS 29
High - Commitment HR 29
Goede werknemers en goede werkgevers? 31
Juiste werknemers en Ondernemerseigenschappen 31
Motivatie 32
SAMENVATTING VAN DE CRITERIA VOOR INTERN ONDERNEMERSCHAP 35
Criteria voor intern ondernemerschap 35
4. METHODE VAN ONDERZOEK 36
DATAVERZAMELING 36
SAAP MODEL 36
INTERVIEWS 37
Mondelinge interviews 37
Populatie en steekproef 38
Keuze regio’s 38
5. INFRA SERVICES EN HET SAAP MODEL 40
INFRA SERVICES EN HET SAAP MODEL 40
RELEVANTE ONTWIKKELINGEN 41
BUSINESS STRATEGIE 43
HR STRATEGIE 44
HR IN BUSINESSPLAN INFRA SERVICES 44
Bewust veilig werken 44
Goed gereedschap 45
Zelf aan het stuur 45
Ondernemerschap 45
DIVISIE NETWERKEN EN BUSINESS UNIT INFRA SERVICES 48
Bedrijfsonderdelen Infra Services 51
Processen Aansluitingen en Onderhoud & Storingen 52
TOCS MODEL VOOR TYPERING VAN DE VRAAGZIJDE 53
Technologie 54
Omgeving 54
Cultuur 55
Structuur 55
HR INSTRUMENTEN VOOR DE TYPERING VAN DE AANBODZIJDE 56
Werving en selectie 56
Training en opleiding 57
Beoordeling en beloning 58
SAMENVATTING TOCS MODEL MET DE CRITERIA VOOR INTERN ONDERNEMERSCHAP 59
Cultuur 59
Structuur 59
Juiste medewerkers 59
6. ANALYSE VAN DE INTERVIEWS MET DE UITVOERENDE MEDEWERKERS VAN
INFRA SERVICES 60
PROCES AANSLUITINGEN 60
PROCES ONDERHOUD &STORINGEN 61
BELANGRIJKSTE PUNTEN UIT DE INTERVIEWS MET DE (SERVICE)MONTEURS 62 BELANGRIJKSTE PUNTEN UIT DE INTERVIEWS MET DE UITVOERDERS, WERKVOORBEREIDERS EN
TEAMMANAGERS 63
7. AANBEVELINGEN VOOR HET STIMULEREN VAN INTERN ONDERNEMERSCHAP 64
CULTUUR 64
Cultuur bij Infra Services vergeleken met gewenste cultuur voor intern ondernemerschap 64
STRUCTUUR 67
Structuur bij Infra Services vergeleken met gewenste structuur voor intern ondernemerschap 67
Conclusie 68
TAAKONTWERP VAN DE UITVOERENDE MEDEWERKERS 68
AANSLUITINGEN 68
Intrinsieke motivatie stimuleren door aanpassen van de taakinhoud 68
ONDERHOUD &STORINGEN 70
Intrinsieke motivatie stimuleren door aanpassen van de taakinhoud 70
CONSEQUENTIES VAN DE ADVIEZEN OP HET TAAKONTWERP BIJ HET PROCES AANSLUITINGEN 71
Toegenomen zingeving 71
Toegenomen verantwoordelijkheid 72
Kennis van het resultaat 72
CONSEQUENTIES VAN DE ADVIEZEN OP HET TAAKONTWERP BIJ HET PROCES ONDERHOUD &STORINGEN 72
Toegenomen zingeving 72
Toegenomen verantwoordelijkheid 72
Kennis van het resultaat 72
VERDELING TAAKONTWERP VOOR DE UITVOERENDE MEDEWERKERS EN TEAMMANAGERS 73
HIGH COMMITMENT HR 73
Proces van Aansluitingen 74
Proces Onderhoud & Storingen 74
JUISTE WERKNEMERS 76
8. CONCLUSIES EN ADVIES 78
AANLEIDING EN ONDERZOEKSPROCES 78
CONCLUSIES 79
Aandachtspunten 80
VERVOLGONDERZOEK 81
LITERATUUR 82
APPENDIX 1 INTERVIEWVRAGEN UITVOERENDE MEDEWERKERSERROR! BOOKMARK NOT DEFINED
APPENDIX 2 RESULTATEN INTERVIEWS ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
1. Inleiding
In dit eerste hoofdstuk wordt de aanleiding van het onderzoek beschreven en zal de onderzoeksopzet gepresenteerd worden.
Intern ondernemerschap
Intern ondernemerschap stimuleren bij de uitvoerende medewerkers. Dit is het centrale onderwerp van mijn afstudeerproject. Intern ondernemerschap is gericht op het creëren van ruimte in de organisatie, zodat medewerkers zich kunnen ontwikkelen als interne ondernemers die betrokken zijn bij de organisatie en gemotiveerd werken (zie het onderstaande tekstblok). De uitvoerende medewerkers werken bij de business unit Infra Services van de divisie Netwerken bij Essent. Door de aanname van de elektriciteits/ gas wet en door de liberalisering van de markt is de organisatie sterk in beweging gekomen. De organisatie probeert op deze veranderingen in te spelen en is bezig met het werken aan verbeteringen. In de organisatie is een aantal initiatieven gestart, waarvan één te maken heeft met het stimuleren van intern ondernemerschap bij de uitvoerende medewerkers.
Startpunt voor het onderzoeksproces bij Essent business unit Infra Services is het onderzoeksvoorstel.
Aanleiding voor het onderzoek
Essent is één van de drie belangrijkste energiebedrijven in Nederland. Het levert een groot pakket aan energie- en kabelcomproducten. In Nederland heeft Essent ruim 2,6 miljoen consumenten en bedrijven als klant. Bij het bedrijf werken in totaal 12.000 mensen. Essent kent een holdingstructuur met daaronder vijf divisies, waaronder de divisie Essent Netwerken. Essent Netwerken verzorgt de transport- en
distributienetten en houdt zich bezig met de aanleg, het onderhoud en het beheer van het energienetwerk.
Ondernemen met een vangnet
Intern ondernemen is ondernemen met een vangnet. Als een zelfstandige ondernemer, maar wel binnen de veilige grenzen van een organisatie. Dat past in deze tijd, waarin individu, uitdaging en zelfstandigheid belangrijk gemeengoed zijn. Het is nodig om mensen te boeien en te binden. Maar het vergt wel lef, zowel van de leidinggevende als van de interne ondernemer. Het gaat om (vrijheid) geven en (verantwoordelijkheid) nemen. Wie waagt de sprong?
(de Baak 2001)
Eén van de business units van Essent Netwerken is Infra Services en de core business hiervan is advies, ontwerp, aanleg, onderhoud en beheer van de energie- en data-infrastructuur. Bij de business unit Infra Services werken ongeveer 2450 mensen, verspreid over Noord, Oost en Zuid Nederland.1
Aanname gas & elektriciteitswet en liberalisering van de energiemarkt
Door de aanname van de Gas en Elektriciteitswet in 1998 en door de liberalisering van de markt is de organisatie sterk in beweging. Door deze veranderingen is de cultuur binnen Essent aan het omslaan. De organisatie wil meer toe naar een klantgerichte organisatie om aansluiting te vinden bij de commerciële markt. Het jaar 2004 staat in het teken van het inrichten van de divisie Netwerken. Er is een nieuwe structuur voor Infra Services ontworpen, hierbij zijn onder meer de visie, missie en strategische doelen gedefinieerd. Globaal betekent dit nieuwe afspraken maken met interne en externe klanten,
geharmoniseerde processen met bijbehorende functieprofielen invoeren en een vernieuwde
besturingsfilosofie. Deze genoemde veranderingen zijn per 1 januari 2005 ingevoerd bij Infra Services.
Essent is een grote en complexe organisatie die op dit moment te maken heeft met een snel veranderende omgeving. De organisatie wordt gedwongen snel te reageren op deze omgeving. De ontwikkelingen vragen om een zich snel aanpassende, innovatieve en veelal kennisintensieve organisatie. De organisatie heeft ondernemergedrag nodig om zich staande te houden in de huidige energiemarkt.
Reageren op de turbulente omgeving
De laatste tijd zijn veel organisaties steeds groter en complexer geworden, door fusies of overnames. Deze ontwikkelingen maken de organisatie steeds minder goed beheersbaar en bestuurbaar. Het gevaar hiervan is dat de benodigde vitaliteit voor verbetering en vernieuwing van de organisatie verlamd raakt.
Van de Loo & Wastijn beweren dat in de literatuur van de afgelopen jaren over succesvol en excellent organiseren steeds een aantal elementen terugkomt. Dit zijn: kleine zelfstandige eenheden,
gemeenschappelijke waarden, informele stijl, klantgerichtheid, kwaliteitszorg en innovatiekracht.2 Ook Gerrichhauzen & Scholten geven aan dat een turbulente omgeving vraagt om ondernemers. Een organisatie moet aan steeds meer eisen voldoen om zich staande te houden en dit geldt nog sterker als zij hun
concurrentiekracht willen verbeteren. Een organisatie heeft een hogere reactiesnelheid nodig om te reageren op onvoorziene ontwikkelingen. Dit kan door te decentraliseren en alle functies naar een zo laag mogelijk niveau te brengen.3
Het valt op dat bovenstaande auteurs spreken over het kleiner maken van de organisatie, om te zorgen voor een beter bestuurbare en beheersbare organisatie. Intern ondernemerschap zou hiervoor een mogelijkheid kunnen zijn, als het gaat om het decentraliseren van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Hier wordt straks nader op ingegaan.
1 In dit hoofdstuk komt veel informatie uit jaarverslagen en het beleidsplan van Infra Services
2 Van de Loo & Wastijn 1991:34
3 Gerrichhauzen & Scholten 1994:15
Ook de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers is volop in beweging, zoals het opleidingsniveau, de toegenomen emancipatie en de individualisering. Op het uitvoerende niveau kan dit tot gevolg hebben dat men zich vervreemd gaat voelen van de eigen organisatie en soms ook van zijn eigen bijdrage aan het geheel. Men ervaart te weinig zeggenschap in het werk, terwijl men zich wel in staat acht meer
zeggenschap waar te maken.4 Bedrijven beseffen dat ze niet langer arbeidszekerheid kunnen bieden aan hun medewerkers, maar dat men alleen kan blijven opereren op de markt met flexibilisering van de arbeid.
Op deze manier kan het bedrijf inspelen op de veranderende omgeving en kan het inspelen op de steeds wijzigende vragen en eisen van de klanten. Daarnaast wil de interne medewerker meer betrokken worden bij de organisatie en over zijn eigen positie in het bedrijf kunnen (mee)beslissen.
Deze trends zijn niet alleen te koppelen aan “intern ondernemerschap” maar hebben ook betrekking op veel Human Resource Management (HRM) vraagstukken. Het is een algemeen verschijnsel dat bedrijven zich focussen op empowerment, het verkleinen van de hiërarchische lagen, het verbreden van de visie bij werknemers activiteiten en het ontmantelen van de vele traditionele kaders die bestaan in functies en tussen manager en werknemers.5
Toekomstvisie van de business unit Infra Services
De ambitie van Essent Netwerken is erop gericht om het huidige bovengemiddelde niveau van
leveringsbetrouwbaarheid te handhaven en ten aanzien van de efficiency het best-in-class prestatieniveau in Europa te benaderen. Het realiseren van deze ambitie vraagt om bundeling van expertise,
kostenvoordelen en minimale schaalgrootte. Voor het realiseren hiervan is een gezamenlijke doelstelling van de divisie management Netwerken een bindende factor van alle afdelingen. De business unit Infra Services heeft deze gemeenschappelijk doelstelling als volgt uitgewerkt in het beleid.
De belangrijkste kenmerken voor Infra Services zijn:
• Ondernemende medewerkers die veilig, klant- en resultaatgericht werken in een uitdagende en inspirerende omgeving
• Duurzame relaties met klanten waarbij advies, ontwerp, realisatie, onderhoud, oplossingen van storingen en beheer wordt aangeboden tegen een marktconforme prijs-prestatie-verhouding
• Een innoverende en lerende organisatie die anticipeert op een veranderende omgeving en toekomstige ontwikkelingen
• Waarde creatie door middel van een positief financieel resultaat en groei binnen en buiten Essent
4 Gerrichhauzen & Scholten 1994:31
5 Baron & Kreps 1999:313
Strategische thema’s
De genoemde kenmerken zijn verwerkt in een aantal strategische thema’s voor de business unit Infra Services. Dit zijn de volgende vijf:
1. Uitdagend ondernemerschap: veranderingsbereidheid en ruimte creëren
Infra Services geeft in het bedrijfsplan aan dat als zij haar taak goed wil kunnen uitvoeren
ondernemerschap is vereist van hoog tot laag in de organisatie. Dit thema heeft in belangrijke mate te maken met het ontwikkelen en stimuleren van de juiste competenties bij management en medewerkers, zoals een pro-actieve houding en resultaatgerichtheid. Daarnaast wordt er ook geschreven over de ontwikkeling van een lerende organisatie, waarin kansen worden gezien en gegrepen en waarbij fouten mogen worden gemaakt, mits hiervan geleerd wordt. Infra Services heeft zich in het jaar 2005 ten doel gesteld veel aandacht te gaan schenken aan het ontwikkelen van management en medewerkers.
2. Focus op de klant: ken je klant
De klanten van Infra Services zijn de opdrachtgevers. Infra Services wil zich gaan concentreren op het ontwikkelen van partnerships. Binnen de organisatie zijn dienstverleningsovereenkomsten met Asset Management, Infra Products en Customer Relations. Daarnaast is het voor het betreden van de externe markt zeer belangrijk om de commerciële vaardigheden te blijven ontwikkelen. Infra Services heeft voor het overgrote deel te maken met interne klanten.
3. Zelf aan het stuur: informatie vertalen naar acties
De besturingsfilosofie moet eenduidig zijn en synergie opleveren. Infra Services heeft zich ten eerste als doel gesteld zorg te dragen voor het vormen van een geheel voor organisatie, processen, systemen en medewerkers. Op deze manier kunnen er ook interne vergelijkingen gemaakt worden tussen de verschillende regio’s van Infra Services. Organisatorisch wil Infra Services ervoor zorgen dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden gedelegeerd naar het juiste niveau. Men ziet in dat als de managers zelf aan het stuur staan er ook een transparante besturingsmethodiek moet zijn, waarbij de rapportages moeten aansluiten bij de informatiebehoefte van het management.
Dit thema is ook relevant voor de medewerkers. Het wordt belangrijk gevonden dat de medewerkers meer aan het stuur komen te staan, meer verantwoordelijkheid willen en kunnen nemen, maar ook meer kunnen worden aangesproken op de resultaten.
4. Bewust veilig werken: besef voor veiligheid
Veilig werken is een zeer belangrijk thema binnen Essent. Hiervoor zijn twee doelstellingen opgesteld.
Ten eerste wil Essent ervoor zorgen dat de medewerkers weer veilig naar huis kunnen gaan. Ten tweede wil Essent eind 2005 voldoen aan de arbo- en milieuwetgeving en de procedures en richtlijnen rond VCA (veiligheid managementsysteem). Essent hanteert de stelregel dat veilig werken boven alles gaat. De procedures zijn zodanig ingericht dat veiligheid altijd eerste prioriteit heeft.
5. Goed gereedschap: professionaliteit
Voor het uitoefenen van het werk stelt Infra Services als randvoorwaarde het beschikken over goed gereedschap. Dit is de verzamelnaam voor alle processen en systemen. Per 1 januari 2005 worden de nieuwe processen geïmplementeerd in de organisatie en deze zullen worden getoetst en zonodig worden aangepast. Dit betekent dat de systemen de processen optimaal ondersteunen en dat deze aansluiten op de informatiebehoefte van Infra Services. Daarnaast zullen er voor de medewerkers van Infra Services voldoende mogelijkheden moeten zijn om hun functie zo adequaat mogelijk uit te voeren.
De hier bovengenoemde thema’s hebben een gemeenschappelijk doel: Infra Services gaat de activiteiten die ze doet goed doen. Om dit te realiseren worden de medewerker en het ondernemerschap als
uitgangspunt gekozen om het beleid te realiseren in de organisatie. Hierboven is in grote lijnen het beleid voor de komende jaren bij Infra Services beschreven. Door de genoemde ontwikkelingen is het begrip intern ondernemen gaan leven in de organisatie. Het is één van de vijf thema’s voor Infra Services, om meer ruimte en flexibiliteit te creëren, zowel hoog als laag in de organisatie. Een doelstelling die hierbij geformuleerd is door Infra Services: zorgen voor een uitdagende baan in een inspirerende omgeving.
Deze doelstelling is opgesteld voor de hele organisatie van Infra Services. Voor het management is er een plan uitgestippeld om door middel van opleidingstrajecten de manager bekend te laten raken met intern ondernemerschap. Onder het project Management Development worden leidinggevenden getraind op een stijl van leidinggeven die gericht is op het optimaal benutten van de kwaliteiten van de medewerkers Op dit moment zijn er in de organisatie nog geen concrete plannen opgesteld om het operationele niveau van de organisatie hier ook bij te betrekken. Het management van Infra Services heeft behoefte aan kennis over de mogelijkheden van intern ondernemerschap bij de uitvoerende medewerkers.
Bij Infra Services is steeds meer het besef gegroeid dat er snel moet worden ingespeeld op veranderingen en dit vraagt om een hoge reactiesnelheid. Dit vereist veel vakmanschap van alle betrokkenen in de organisatie. Intern ondernemen kan de manier zijn om hierop in te spelen.
In het onderzoek wordt het intern ondernemerschap betrokken op de uitvoerende medewerkers van Infra Services. De uitvoerende medewerkers houden zich bezig met het primaire proces van Infra Services: het plegen van onderhoud aan het net, het oplossen van storingen en het verrichten van aan- afsluitingen bij de klant. Er wordt door het management van Infra Services verwacht dat juist op het operationele niveau van de organisatie speelruimte is om het intern ondernemerschap toe te passen. De monteurs van Essent zijn het gezicht naar de klant toe en zijn dus een belangrijk visitekaartje. Deze medewerkers moeten voldoende mogelijkheden tot hun beschikking hebben om hun functie goed te kunnen uitvoeren.
Probleemstelling
De probleemstelling laat zich opsplitsten in drie componenten; de doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden.
Doelstelling
Het management van Infra Services wil geadviseerd worden over de mogelijkheid intern ondernemerschap toe te passen in de organisatie van Infra Services, rekeninghoudend met het uitgestippelde beleid in het businessplan, dat vanaf 1 januari 2005 wordt geïmplementeerd in de organisatie. Als dit mogelijk is wil Infra Services voor de uitvoerende medewerkers een meer uitdagende werksituatie creëren. Bijvoorbeeld door meer regelvrijheid te geven aan de monteur tijdens het uitvoeren van zijn werk, zodat de functie van de monteur meer beheersbaar en beïnvloedbaar wordt voor de monteur zelf. Het doel van het intern ondernemerschap is in eerste instantie gericht op de uitvoerende medewerkers, en meer specifiek op de monteurs. Het overkoepelende doel is uiteindelijk een balans te vinden tussen het genereren van omzet met de juiste prijs/ prestatie verhouding voor Infra Services en een efficiëntere en effectievere werkhouding.
Vraagstelling
Voor dit onderzoek is de volgende vraagstelling geformuleerd:
Deze vraagstelling is te complex om direct te beantwoorden. De volgende deelvragen zijn van de hoofdvraag afgeleid:
Deelvragen
1. Wat verstaat Essent onder intern ondernemerschap en wat verstaat de wetenschappelijke literatuur hieronder?
2. Wat is de huidige situatie bij de business unit Infra Services?
3. Aan welke criteria moet Essent business unit Infra Services voldoen voor het realiseren van intern ondernemerschap in de organisatie?
4. Aan welke criteria moeten de uitvoerende medewerkers van Infra Services voldoen voor het realiseren van intern ondernemerschap in de organisatie?
5. Welke aanpassingen en veranderingen zijn nodig bij Essent business unit Infra Services om intern ondernemerschap in de organisatie mogelijk te maken?
Het doel van het onderzoek is het management van Infra Services te adviseren over de mogelijkheden van intern ondernemerschap bij de uitvoerende medewerkers, afgestemd op de processen Onderhoud & Storingen en Aansluitingen in de zes regio’s van Infra Services.
Is het mogelijk intern ondernemerschap bij de uitvoerende medewerkers van de business unit Infra Services van Essent te stimuleren en aan welke criteria moet worden voldaan om dit te realiseren?
6. Op welke wijze kunnen de uitvoerende medewerkers van Infra Services gemotiveerd worden voor intern ondernemerschap?
Randvoorwaarden
Er zijn een aantal randvoorwaarden waar tijdens het uitvoeren van het onderzoek rekening mee gehouden moet worden.
• Het eindproduct moet voldoen aan de eisen en wensen van de opdrachtgevers en de eisen zoals gesteld door de Faculteit Bedrijfskunde.
• Het onderzoek dient binnen een tijdsbestek van acht maanden te worden voltooid bij Essent.
• De onderzoeksresultaten worden in de vorm van een rapport en een presentatie aan de opdrachtgever gecommuniceerd.
De in dit hoofdstuk geschetste probleemstelling is de basis voor de uitvoering van het onderzoek. Op de geformuleerde deelvragen zal in de komende hoofdstukken een antwoord worden gegeven.
Opbouw van het onderzoek
De opbouw van dit onderzoeksverslag kan als volgt worden samengevat. In het eerste hoofdstuk wordt de aanleiding van het onderzoek naar het stimuleren van intern ondernemerschap beschreven. Vervolgens is de onderzoeksopdracht uitgewerkt in een onderzoeksopzet, die de basis vormt voor de verdere uitvoering van het onderzoek. Het tweede hoofdstuk geeft een beknopte beschrijving van de organisatie van Essent.
Het theoretisch kader staat beschreven in het derde hoofdstuk en is de spil van het onderzoek. In dit hoofdstuk worden de criteria voor het toepassen van intern ondernemerschap in de organisatie beschreven.
In hoofdstuk vier wordt de methode van onderzoek in kaart gebracht en staat beschreven hoe de informatie is verkregen. In hoofdstuk vijf wordt het strategisch arbeidsallocatie proces ingevuld voor de business unit Infra Services. Vanaf hoofdstuk zes komen de resultaten en conclusies naar voren. In hoofdstuk zes worden de belangrijkste resultaten van de analyse van de interviews gepresenteerd. De aanbevelingen worden in hoofdstuk zeven gegeven. Deze aanbevelingen zijn gericht op het stimuleren van intern ondernemerschap bij de uitvoerende medewerkers. In het laatste hoofdstuk worden de conclusies aangegeven en wordt een bijbehorend advies voorgesteld.
2. Algemene organisatiebeschrijving van Essent
In dit hoofdstuk wordt een beknopte beschrijving van de organisatie van Essent gegeven, met de geschiedenis van het bedrijf en de huidige structuur van de organisatie na de fusies en de invloed van de liberalisering van de energiemarkt. De aandacht is met name gericht op de divisie Netwerken.
Essent
De multi-utility groep Essent is actief in de productie en levering van energie (elektriciteit, gas en warmte) en kabel en milieudiensten. Essent streeft ernaar zich te onderscheiden door een excellente service en betrouwbare levering van deze producten en diensten. Essent is marktleider op de energiemarkt van Nederland. Essent is het tweede kabeltelevisiebedrijf in de markt en heeft ook een vooraanstaande positie in de afvalverwerking in Nederland.
Essent heeft in Nederland ruim 2,6 miljoen consumenten en bedrijven als klant (in heel Nederland betreft dit segment ongeveer 6,5 miljoen klanten) en Essent heeft een merkbekendheid van meer dan 90%. De organisatie is actief in het zuiden, noorden en oosten van Nederland.
Fusies van energiebedrijven
Zes jaar geleden in 1999 is Essent ontstaan door een fusie van de PNEM / MEGA Groep en de EDON Groep. De twee gefuseerde energiebedrijven komen voort uit een lange reeks van fusies.
PNEM werd opgericht in 1914 en is in 1997 gefuseerd met MEGA Limburg, later is ook nutsbedrijf Heerlen hierbij aangesloten. MEGA Limburg is ontstaan uit een fusie tussen PLEM en Limagas in 1992. De EDON groep is ontstaan uit een fusie met de IJsselmij (eerder de IJsselcentrale) en het Elektriciteitsbedrijf Groningen/ Drenthe. Het EGD is ontstaan uit een fusie tussen het provinciaal energiebedrijf en NV
Laagspanningsnetten.
Door de verschillende fusies heeft de organisatie ook veranderingen ondergaan. Om de organisatiestructuur duidelijk te maken is op de volgende bladzijde een organogram weergegeven. In de huidige situatie kent Essent een holdingstructuur. De activiteiten zijn per deelgebied ondergebracht in divisies en worden gecoördineerd door de holding.
De holding van Essent is verantwoordelijk voor het beleid op hoofdlijnen. Onderwerpen waar de holding zich op richt, zijn onder andere: overkoepelende strategie, missie & visie van Essent, financiële consolidatie, merkenbeleid, sponsorbeleid en huisstijl, strategische ICT activiteiten, inkoopbeleid, riskmanagement en Regulatory Affairs (wet- en regelgeving) en tarieven.
Figuur 1: organogram van Essent N.V.
Divisies van Essent
De focus op de operationele zaken zijn per deelgebied ondergebracht in een van de zes divisies die worden gecoördineerd door de holding.
Essent Retail
De divisie Retail richt zich op de kleinverbruikers. Het gaat om de levering van gas, elektriciteit en warmte aan de consument en kleinzakelijke klanten in Nederland. Voor de liberalisering van de energiemarkt waren het de provincies Groningen, Drenthe, Overijssel, Noord -Brabant, Limburg en Friesland, maar nu
concentreert de divisie Retail zich op heel Nederland.
Essent Energie
Deze divisie verkoopt aan de zakelijke markt energie, energiegerelateerde diensten en industrieel water.
Essent Energie handelt in elektriciteit, aardgas en in brandstoffen voor de elektriciteitscentrales. Ook werkt de divisie samen met klanten met eigen energie-installaties. Daarnaast produceert de divisie elektriciteit en warmte in eigen grootschalige centrales, onderhoudt en optimaliseert deze energiecentrales en zorgt dat de centrales voldoen aan de milieueisen.6
Essent Kabelcom
Deze divisie ontplooit zich als een innovatieve en betrouwbare leverancier van consumentendiensten en als zakelijke partner voor ondernemingen. De diensten vallen uiteen in informatie, communicatie en
entertainment. Bij informatie gaat het om internet via de kabel en de koppeling van computernetwerken zodat vestigingen van een organisatie onderling gegevens kunnen uitwisselen. Onder communicatie vallen diensten als telefoon- en mailverkeer en de ontwikkeling van internetsites. Entertainment zorgt voor de levering van televisie en radiozenders via de kabel. De divisie Kabelcom is zelf verantwoordelijk voor het telecom netwerk.7
6 Intranet Essent
7 Intranet Essent
Holding Essent
Divisie Retail Divisie Energie
Divisie Netwerken
Divisie Kabelcom
Divisie Milieu Divisie Internationaal
Essent Milieu
Essent Milieu is een dienstverlener voor gemeenten en bedrijven en biedt voor iedere afvalstroom een passende en milieuverantwoorde oplossing. Essent Milieu zorgt voor een optimale sturing van de
afvalstromen en haar diverse verwerkingsinstallaties. De divisie richt zich steeds meer op als een producent van duurzame producten zoals, brandstoffen, bouwstoffen, energie en compost. Deze leveren een bijdrage aan het sluiten van kringlopen en beperken het gebruik van primaire grondstoffen.
Essent Internationaal
Essent heeft haar Duitse activiteiten ondergebracht in een aparte divisie: Essent Internationaal. Door de overname van Stadtwerke Bremen AG (Swb) is er een belangrijk bruggenhoofd verworven voor op de toekomstige Duitse markt. Met een belang van 51% bij Stadtwerke Bremen beschikt Essent over de zeggenschap in deze veelzijdige dienstverlener.8
Essent Netwerken
Het beheer en onderhoud van de energienetwerken, de regionale distributienetten van gas en elektriciteit zijn ondergebracht in de divisie Netwerken. De netwerk activiteiten vormen een belangrijk deel van de kernactiviteiten bij Essent. Conform wettelijke bepalingen verzorgt de divisie de aanleg, het beheer en onderhoud van de netten, alsmede het waarborgen van de veiligheid en de betrouwbaarheid van de netten.
De taken met betrekking tot gas en elektriciteit zijn verspreid over zes regio’s Friesland, Groningen / Drenthe, Overijssel/ Noordoost polder/ West Brabant/ Oost Brabant en Limburg. In deze regio’s beheert Essent ongeveer 114.000 km elektriciteitskabels en 40.000 km gasleidingen.9
Inrichting Divisie Netwerken
Bij de inrichting van Essent Netwerken is gekozen voor de Asset-management filosofie.
Deze filosofie bestaat uit drie stappen.
1. De asset owner (divisiedirectie) bepaalt het beleid op basis van de afweging tussen gewenste prestaties van de assets, het aanvaardbare risicoprofiel en de bijbehorende kosten. Dit is de input van Asset-management.
2. De asset manager stelt op basis hiervan een onderhouds- en investeringsprogramma samen en geeft dit programma ter uitvoering aan Infra Services.
3. Infra Services is verantwoordelijk voor een efficiënte uitvoering van het programma binnen de overeengekomen randvoorwaarden.10
8 Essent Jaarverslag 2003
9 Essent Jaarverslag 2004
10 Schra 2004: 12
Asset-management is (budget) verantwoordelijk voor de vraag WAT in het investerings- en
onderhoudsprogramma voor het komende jaar wordt opgenomen. Infra Services is verantwoordelijk voor het efficiënt uitvoeren van deze programma’s; dit is de HOE vraag.
Naar aanleiding van de hierboven gekozen Asset-management filosofie is er een businessstructuur tot stand gekomen met een viertal hoofdafdelingen, Asset-management, Infra Services, Infra Products (commerciële markt) en Customer Relations. De hoofdafdelingen worden ondersteund door een zestal centraal gestuurde stafafdelingen: Finance & Control, Human Resources, Informatiemanagement, Regulatory Affairs,
Juridische en Algemene Zaken en Communicatie.
Onderstaand is de divisie in een organogram weergegeven.
Figuur 2: organogram divisie netwerk
Samengevat: de aanleg, het onderhoud en het beheer van de transport- en distributienetten voor elektriciteit gas en warmte behoort tot de verantwoordelijkheid van Essent Netwerken. In hoofdstuk 5 wordt dieper ingegaan op de organisatie van Infra Services.
finance & controle human resources
informatie management regulatory affairs
communicatie juridische en algemene zaken
Asset-management Infra services Infra products Customer relations
Divisie netwerk
3. Theoretisch kader voor intern ondernemerschap
Bij de term intern ondernemerschap kan iedereen zich wel iets voorstellen. Het is een ruim begrip dat in dit deel zal worden gedefinieerd vanuit de bestaande wetenschappelijke literatuur en vanuit de denkbeelden in de organisatie van Infra Services. Daarnaast wordt het begrip afgebakend voor het verdere onderzoek naar intern ondernemerschap bij de uitvoerende medewerkers. Het inzichtelijk maken van de theorie vormt de basis voor de interpretatie van de resultaten van het praktijkonderzoek en het verbinden van conclusies hieraan.
Het doel van dit hoofdstuk is om een antwoord te geven op de vraag welke aspecten van intern
ondernemerschap een belangrijke rol spelen bij het toepassen van intern ondernemerschap bij de business unit Infra Services.
Benadering van Infra Services op intern ondernemerschap
Om duidelijkheid te krijgen wat de business unit Infra Services onder intern ondernemerschap verstaat, heeft een aantal regiomanagers en managers van de processen “Aansluitingen” en “Onderhoud &
Storingen” hierover hun visie gegeven. Daarnaast is uit bestaande documenten en rapporten van het bedrijf een korte interpretatie over het thema intern ondernemerschap verkregen.
Wat in de gesprekken vaak als voorbeeld wordt gegeven voor intern ondernemerschap “Je eigen winkeltje binnen aangegeven kaders in de organisatie van Infra Services”. Er wordt een werkhouding gevraagd van de uitvoerende medewerker alsof het zijn eigen zaak is. Hierbij zijn verschillende begrippen genoemd, die hieronder samengevat zijn in vier punten:
• Verantwoordelijkheden en bevoegdheden van medewerkers: voor het goed kunnen uitvoeren van de functie heeft iedere medewerker voldoende eigen verantwoordelijkheid met bijbehorende
bevoegdheden nodig. Bij intern ondernemerschap zouden de medewerkers voldoende bevoegdheden moeten hebben en hierdoor ruimte, om ondernemend te kunnen acteren in hun werkgebied.
• Houding van de medewerkers ten opzichte van hun werk/ functie: de werkhouding van de werknemers zal erop gericht moeten zijn dat de medewerkers hun eigen werk kunnen en ook willen organiseren.
• Medewerkers meer zelf laten nadenken en/ of laten beslissen: binnen het werkgebied moet voldoende ruimte zijn voor medewerkers om zelf beslissingen te kunnen nemen.
• Medewerkers prikkelen om in hun functie nieuwe kaders op te zoeken: de medewerkers moeten gestimuleerd worden om (afgewogen) risico’s te durven nemen bij het uitoefenen van hun werk.
Wetenschappelijke benadering voor het definiëren van intern ondernemerschap
In de literatuur wordt op uiteenlopende wijze geschreven over intern ondernemen. Er bestaan diverse ideeën over intern ondernemen waarbij verschillende aspecten worden betrokken en waaraan ook verschillende waarden worden gekoppeld. Om tot een relevante duiding van het begrip intern ondernemerschap te kunnen komen, wordt als basis een definitie of omschrijving gegeven.
Een breed gebruikte definitie van corporate entrepreneurship is entrepreneurship within existing
organizations. Vrij vertaald: ondernemerschap in bestaande organisaties. Een specifiekere maar ook breed gedragen definitie is die van Antoncic en Hisrich11:
The process of uncovering and developing an opportunity to create value through innovation and seizing that opportunity without regard to either resources or the location of the entrepreneur.
De hierboven genoemde omschrijvingen geven veel ruimte aan de invulling van intern ondernemerschap, maar waar het vooral om draait is innovatie en het creëren van waarde. Om aan te geven welke aspecten passen bij intern ondernemerschap geven Braakman et al. een opsomming.
Kernwoorden intern ondernemen:
Innoveren, initiatief nemen, visie hebben, risico nemen, durven, doen, regels niet als belemmering ervaren, tempo maken, alternatieven zien, weten waar geld te verdienen, klant- en marktgericht zijn, nieuwe inkomstenstromen genereren, kennis creëren, niet de gebaande paden bewandelen, bewust pionieren, netwerken, pro-actief ageren, zelfmanagement, zelfkennis.12
Deze eigenschappen van intern ondernemerschap kunnen allemaal gekoppeld worden aan een interne ondernemer. In het boek “ Wijzer in intern ondernemen” wordt aangegeven dat het niet alleen over eigenschappen van een individu gaat, maar dat ook de organisatie aan bepaalde vereisten moet voldoen.
“ Het is geen truc die je kunt aanleren, maar een gedragskenmerk, competentie of kwaliteit. Daarbij is intern ondernemerschap meer dan de persoonlijke kwaliteit van een persoon. Het is een organisatiekwaliteit, een cultuuraspect, een set van gemeenschappelijk gedragen/ ervaren gedragseigenschappen. Het is het gevoel dat je eigenlijk voor jezelf bezig bent samen met anderen die in dezelfde context werken. Daarbij hoort ook een vrije organisatiecultuur en -structuur in de zin dat je werkt met semi-autonome organisatieonderdelen, met ruime bevoegdheden en verantwoordelijkheden en met ruime vrijheden en vrijheidsgraden”. 13
11 Veenker et al. 2004: 2
12 Braakman et al. 2001: 8
13 Braakman et al: 2001: 8
Deze definities, van bekende auteurs op het gebied van intrapreneuring of intern ondernemerschap, hebben verschillende diepgang. De ene definitie blijft vaag waar een ander heel concreet de eigenschappen van een interne ondernemer omschrijft. Voor dit onderzoek zijn we op zoek naar een definitie die van toepassing kan zijn op alle uitvoerende medewerkers en niet alleen op de ondernemers die in de top van de organisatie zitten. Daarom wordt er een vergelijking gemaakt met de definitie van één van de bekendste auteurs op het gebied van intern ondernemerschap en een modernere variant. In de literatuur wordt ook gesproken over de klassieke variant van Pinchot en de nieuwere variant die beter aansluit bij de gedachtegang van de laatste jaren en de ontwikkelingen in het bedrijfsleven.
Pinchot beschrijft intern ondernemerschap als de mogelijkheid voor werknemers om bij de organisatie waar ze werkzaam zijn een product of dienst te ontwikkelen en van daaruit eventueel een onderneming op te bouwen binnen het bedrijf.
Deze benadering gaat verder dan de voorgaande beschrijvingen als het gaat om het creëren van een bedrijf binnen de organisatie en is net als die van Antoncic & Hisrich gericht op innovatie en risico’s durven nemen.
Pinchot beschrijft een intrapreneur als een dromer die actie onderneemt.
Een typering van intern ondernemerschap die meer aansluit bij de gedachtegang van deze tijd heeft volgens Fousert meer te maken met begrippen als: zelfstandigheid in denken en doen, verantwoordelijkheden naast noodzakelijke bevoegdheden, controleloos functioneren, zelfmanagement, empowerment, onafhankelijk innoveren, interne succesfactoren.14 Deze begrippen komen sterk overeen met de eerder genoemde maatschappelijke ontwikkelingen die nu een belangrijke rol spelen.
De nieuwere variant is van Van de Loo & Wastijn, waarin ondernemerschap als volgt wordt gedefinieerd:
Intern ondernemerschap is het geheel aan ondernemingsvormen, technieken, randvoorwaarden en managementstijlen dat optimaal gebruik maakt van het competentieniveau van alle medewerkers door hen vertrouwen en maximale vrijheid en verantwoordelijkheden te bieden.15
Kort gezegd is intern ondernemerschap een bedrijfscultuur die medewerkers ondernemingsruimte biedt.
Van de Loo en Wastijn geven aan dat intern ondernemerschap een specifieke vorm is van Human Resources Management. Hieraan liggen twee uitgangspunten ten grondslag.
1. De kracht van een bedrijf ligt in de mensen die er werken.
2. De prestaties van de mensen zijn in hoge mate afhankelijk van:
• de kans die hen wordt aangeboden zichzelf te ontplooien;
• de mate waarin zij worden gemotiveerd.16
14 Fousert, 2000: 257
15 Van de Loo & Wastijn, 1991: 39
16 Van de Loo & Wastijn, 1991: 38
Naast de hierboven genoemde definities en omschrijvingen van intern ondernemerschap is er ook een integrale benadering. In het boek van Gerrichhauzen & Scholten17 wordt de benadering van Post (1993) gehanteerd. In de visie van Post wordt het intern ondernemerschap integraal toegepast in de organisatie.
Volgens Post zal bij ondernemerschap rekening gehouden moeten worden met vier niveaus.
1. De omgeving waarin een organisatie moet functioneren, of elementen daarbinnen zoals concurrenten en industriële afnemers;
2. de totale organisatie;
3. een afdeling, groep, of unit;
4. het individu.
Post (1993) gaat ervan uit dat de intrapreneur werkt alsof hij een zelfstandig ondernemer is, zij het dat er een aantal andere condities geldt (zie figuur 3). De activiteiten die ondernomen worden door zelfstandige ondernemers en interne ondernemers blijken wel in hoge mate overeen te komen.
Zelfstandige ondernemers Interne ondernemers
• Hebben volledige bevoegdheid om beslissingen te nemen
• Leiden het geheel
• Lopen in de regel een hoger persoonlijk en financieel risico
• Identificeren zich met de gehele onderneming
• Hebben een beperkte bevoegdheid om beslissingen te nemen
• Maken deel uit van een geheel
• Lopen een persoonlijk risico dat tot het eigen carrièreverloop beperkt blijft/ lopen geen financieel ondernemingrisico
• Identificeren zich met een bedrijfsonderdeel waarvan zij de leiding hebben
Figuur 3: onderscheid tussen zelfstandig en interne ondernemers18
Scholten & Gerrichhauzen voegen hieraan toe dat zij in dit verband intern ondernemerschap zien als gedistribueerd ondernemerschap. Gedistribueerd ondernemerschap benadrukt dat op alle niveaus in de organisatie ondernemersgericht gedrag aan de dag moet worden gelegd.19
Bij deze benadering is het intern ondernemerschap niet alleen voorbehouden aan strategen in organisaties, maar kan het ook op operationeel niveau worden gestimuleerd.
17 Gerrichhauzen & Scholten, 1994:21
18 Gerrichhauzen & Scholten, 1994:19
19 Gerrichhauzen & Scholten, 1994:20
Afbakening intern ondernemerschap
Het onderzoek richt zich op het toepassen/ stimuleren van intern ondernemerschap bij Infra Services. Als doelgroep is gekozen voor de uitvoerende medewerkers en dit kan worden gezien als het operationele niveau van de business unit Infra Services.
De definities van Van de Loo & Wastijn (1991) en van Gerrichhauzen & Scholten (1994) sluiten het meest aan bij de manier waarop intern ondernemerschap wordt uitgelegd bij Infra Services. Deze twee
benaderingen worden als uitgangspunt genomen in het verdere onderzoek naar intern ondernemen.
De definitie van Van de Loo & Wastijn geeft duidelijke kaders aan voor intern ondernemen en gaat in op de stijl van leidinggeven, het organiseren van het werk en de organisatiecultuur.
De definitie van Gerrichhauzen & Scholten heeft een integrale aanpak en past goed bij het stimuleren van het intern ondernemerschap op het operationele niveau bij Infra Services.
Intern ondernemerschap is dan:
en vanuit de integrale zienswijze:
Met de keuze voor deze twee benaderingen is de focus gelegd op de “intrapreneurial approach”.
Vanuit de diverse wetenschappelijke disciplines zijn verschillende stromingen ontstaan bij de bestudering van het verschijnsel ondernemerschap. Een van deze benaderingen is de “intrapreneurial school”. Deze benadering richt zich op de hele organisatie en gaat niet alleen in op de top van de organisatie of de psychologische kenmerken van een intern ondernemer, maar richt zich ook op de organisatie die intern ondernemend wil zijn.
Het geheel aan ondernemingsvormen, technieken, randvoorwaarden en
managementstijlen dat optimaal gebruik maakt van het competentieniveau van alle medewerkers door hen vertrouwen en maximale vrijheid en verantwoordelijkheden te bieden.
Gedistribueerd ondernemerschap benadrukt dat op alle niveaus in de organisatie ondernemersgericht gedrag aan de dag moet worden gelegd.
Voor de HRM gerichte benadering op intern ondernemerschap is gekozen om een aantal redenen. Ten eerste wordt intern ondernemerschap gezien als een manier om het werk van mensen uitdagender te maken. Een uitgangspunt bij HRM is vaak dat de mens centraal staat in de organisatie. Dit kan ook het uitgangspunt zijn bij intern ondernemerschap. Ten tweede heeft het te maken met verandermanagement en HRM is ook verandermanagement. Daarbij gaat het er om de menselijke bron bij voortduring op
veranderingen in de organisatie in te stellen.20 Tenslotte hanteert de HRM benadering vaak een integrale aanpak, net zoals de theorie van Gerrichhauzen met gedistribueerd ondernemerschap. Andere
benaderingen concentreren zich enkel op de top van de organisatie. Ook Van de Loo & Wastijn hebben intern ondernemerschap bekeken vanuit een human resource benadering, waarin de mens centraal staat.
Hierbij draait het om de zingeving aan het leven van mensen die tijd, talenten, kennis, ervaring en vaardigheden aan een organisatie ter beschikking stellen.21
Uit het voorgaande kan worden opgemaakt dat intern ondernemerschap veel raakvlakken heeft met HRM.
Uit de maatschappelijke ontwikkelingen zijn veel overeenkomsten te vinden die van toepassing zijn op het verbeteren van het HR beleid in de organisatie en/ of de mogelijkheden om intern ondernemerschap toe te passen. Waar de nadruk op wordt gelegd bij intern ondernemerschap zijn de factoren cultuur en structuur.
De definitie die is gekozen om intern ondernemerschap mee te onderzoeken wordt in het vervolg van het theoretisch kader ingevuld. Eerst komt de cultuur aan bod en vervolgens de structuur. De cultuur heeft grote invloed in de organisatie en ook de structuur als het gaat om het organiseren van het werk. Daarna wordt ingegaan op het HR beleid en de werknemers die passen bij een organisatie die intern ondernemend is.
In de komende paragrafen komen de cultuur en de structuur uitgebreid aan de orde, zowel vanuit het perspectief van HRM als vanuit intern ondernemerschap.
Raakvlakken intern ondernemerschap
Door de organisatieveranderingen die op dit moment vorm krijgen bij Infra Services, is er op het gebied van de cultuur en de structuur veel veranderd. Bij intern ondernemerschap zijn de cultuur en de structuur twee belangrijke raakvlakken, met daaraan gekoppeld het zelfondernemend vermogen van de medewerkers.
Cultuur
Het onderzoek concentreert zich voornamelijk op het operationele niveau van de organisatie, waar de uitvoerende medewerkers zich bevinden. De rol van de bedrijfscultuur kan vanuit verschillende gezichtpunten worden bekeken. Vanuit het topmanagement wordt de bedrijfscultuur vaak als een
beleidsinstrument gezien waarmee sturing kan worden gegeven aan het functioneren van de organisatie. Bij het middenkader wordt de bedrijfscultuur gezien als een voedingsbodem waarop beslissingen kunnen worden genomen, zowel aan de hand van formele als informele richtlijnen. Vanuit de werknemers geeft de bedrijfscultuur het kader aan op welke manier er gewerkt dient te worden of kan worden.
20 Fousert 2000:90
21 Van de Loo & Wastijn 1991:28
Daarnaast heeft de bedrijfscultuur ook haar weerslag op de arbeidssatisfactie, de waardering voor het bedrijf en bovenal de eigen werkzaamheden daarin.22 Tot slot is de bedrijfscultuur ook bepalend voor de ontplooiingskansen en de mogelijkheden die de werknemers daarin kunnen vinden.
De bedrijfscultuur vormt een richtsnoer voor de wijze waarop men binnen de organisatie met elkaar omgaat.
Door middel van het TOCS model van Bax (2003), kunnen de variabelen technologie, omgeving, cultuur en structuur met behulp van een checklist in kaart worden gebracht. Met deze scan is het mogelijk een duidelijk beeld van de algemene bedrijfscultuur te schetsen en biedt het inzicht voor verder onderzoek. Bax geeft aan dat er twee manieren van organiseren zijn, het mechanische organisatieregime en het organische
organisatieregime. Om intern ondernemerschap toe te passen in de organisatie is een organisch organisatieregime nodig, dat zich kenmerkt door een open cultuur, waarbij medewerkers zich niet
terugtrekken binnen de grenzen van vastomlijnde eigen competenties en verantwoordelijkheden; deze zijn meer gespreid. De werknemer voelt zich geen contractpartner, maar deelgenoot aan de organisatie die wordt beschouwd als een gezamenlijke onderneming van alle participanten.23 Bij het organische organisatieregime ligt de nadruk op toewijding aan de doelstellingen van de organisatie als criterium van lidmaatschap. Doelstellingen worden gemeenschappelijk gerealiseerd.
Op basis van de door Sanders & Neuijen (1987) onderscheiden cultuurdimensies, kan worden aangegeven welke aspecten van cultuur passen binnen intern ondernemerschap, zodat er een ideale situatie is voor het toepassen van intern ondernemerschap (zie onderstaand figuur 4).
1. Proces X Resultaat
2. Mens X Werk
3. Organisatie X Professioneel
4. Open X Gesloten
5. Strakke controle X Losse controle
6. Pragmatisch X Normatief
Figuur 4: Ideaaltypisch cultuurprofiel24
In bovenstaande figuur is aangegeven hoe de organisatiecultuur eruit moet zien voor het toepassen van intern ondernemerschap. De dimensies 1,3 en 6 kiezen een duidelijke kant in het figuur. Bij de eerste dimensie vraagt intern ondernemerschap om resultaatgerichtheid. Men moet zorgen voor vitaliteit in de organisatie. Daarvoor zijn medewerkers nodig die bereid zijn om van de gebaande paden af te wijken en risico’s aan te gaan om een grote inspanning te kunnen leveren. Dit dient gezien te worden als een uitdaging. Een tweede uitgesproken punt voor intern ondernemerschap is de oriëntatie op de organisatie.
De beslissingsruimte die men heeft dient primair te worden aangewend voor het creëren, identificeren en
22 Fousert 2000:188
23 Bax 2003: 68
24 Wichard & Reezigt 1993:485
exploiteren van kansen voor de organisatie.25 De zesde dimensie, een pragmatische en flexibele houding is gericht op het tegemoet komen aan de wensen van klanten ten opzichte van veel regels en procedures. Bij de overige dimensies (2, 4 en 5) dient een middenpositie te worden ingenomen. Mensgericht versus werkgericht betekent persoonlijke aandacht voor de medewerker, maar ook het resultaat van het werk mag niet worden vergeten. De medewerker moet kunnen openstaan voor nieuwe dingen, maar een eigen identiteit is ook belangrijk. Tot slot de laatste dimensies over de controle in de organisatie. Het is van belang dat de medewerkers een sterk kostenbewustzijn hebben, maar hierdoor niet alle kansen moet laten
belemmeren. Dit heeft ook alles te maken met de structuur in de organisatie.
Structuur
Ook het aanpassen van de organisatiestructuur is een belangrijke factor voor het stimuleren van intern ondernemerschap. Een organisatie met veel hiërarchische lagen en regels is niet bevorderlijk voor ondernemerschap, waar meer vrijere en flexibelere organisatievormen bijhoren. Ondernemerschap hoeft zich niet te beperken tot een apart bedrijfsonderdeel of de top van de organisatie, maar kan in de hele organisatie plaatsvinden. Iedereen kan op zijn eigen manier in de organisatie ondernemend zijn en door middel van het decentraliseren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden is dit mogelijk.
Motieven om te decentraliseren komen volgens Kastelein ( 1987) neer op:
• De wens om de organisatie beter beheersbaar te maken
• De wens om de kwaliteit van de arbeid te verhogen
In de onderstaande tabel wordt aangegeven welke motieven dit kunnen zijn:
Beheersing Participatie
• Beter inspelen op marktontwikkelingen
• Verbeteren concurrentiepositie
• Beter en sneller inspelen op wensen en behoeften van de klant
• Verbetering interne besturing
• Verhoging efficiëntie
• “De bureaucratisering”
• Verkleining van staf- en ondersteunende eenheden
• Verbetering coördinatie tussen functies
• Verhogen van de kwaliteit van de arbeid (aantrekkelijker en zelfstandiger werk)
• Verhoging van de motivatie bij de medewerkers
Figuur 5: motieven om te decentraliseren 26
25 Wichard & Reezigt 1993:485
26 Gerrichhauzen & Scholten 1994:30
Na een reorganisatie is er vaak behoefte om de regel- en stuurruimte naar lagere echelons in de organisatie over te dragen. Men is op zoek naar het vinden van een nieuw evenwicht tussen centrale beheersing en autonomie. Er wordt gestreefd naar een duidelijke en heldere organisatie waarin de top weer greep krijgt op het proces van het ontwikkelen, doorvoeren en evalueren van de strategische hoofdlijnen.27
Net zoals bij de cultuur is er ook een model opgesteld om de gewenste organisatiestructuur voor intern ondernemerschap aan te geven.
1. Piramide organisatie X Platte organisatie
2. Zelf beslissingen kunnen
nemen X Beslissingen worden
genomen door “meerdere”
3. Deskundige neemt de
beslissingen X Beslissingen worden genomen in de lijn
4. Veel hiërarchische niveaus X Weinig hiërarchische niveaus 5. Veel informatieoverdracht
meerdere en onderschikte X Weinig informatieoverdracht meerdere en ondergeschikte 6. Onderlinge communicatie
collega’s X Communicatie tussen leiding- gevende en medewerker 7. Gemakkelijk om contact te
leggen X Moeilijk om contact te leggen Figuur 6: ideaaltypisch structuurprofiel
In bovenstaande figuur is de structuur aangegeven die past bij een organisatie met intern
ondernemerschap. Het is opgesteld aan de hand van de TOCS vragenlijst van Bax voor de variabele structuur en wordt hierna puntsgewijze besproken.
Dimensie 1 geeft duidelijk weer dat er een platte organisatiestructuur aanwezig moet zijn. Dit wordt ook benadrukt bij punt vier, door aan te geven dat er weinig hiërarchische niveaus in de organisatie aanwezig moeten zijn. Bij intern ondernemerschap is het essentieel dat medewerkers hun eigen beslissingen kunnen nemen binnen de kaders van de functie, zie punt twee. Hiervoor zal de interne ondernemer voldoende bevoegdheden moeten hebben gekregen. Bij punt drie is er geen duidelijke kant gekozen. Voor het kunnen nemen van beslissingen heeft de medewerker voldoende informatie nodig; op deze bepaalde manier is hij zelf de deskundige, in de lijn van de organisatie. Bij punt vijf zal er sprake moeten zijn van
informatieoverdracht van top-down en ook van bottum-up. De medewerkers en hun leidinggevenden zullen onderling goed moeten kunnen communiceren. Communicatie is erg belangrijk in een organisatie met intern ondernemerschap. Bij de zesde dimensie wordt aangeven dat de communicatie tussen de collega’s
onderling en ook met de leidinggevenden allebei belangrijk is. Het laatste punt geeft aan dat het belangrijk is om makkelijk contact te maken met collega’s in de organisatie. Iedereen moet elkaar goed kunnen bereiken, waar ook in de organisatie.
27 Gerrichhauzen & Scholten 1994:29
Zelfondernemend vermogen
Als een organisatie kiest voor intern ondernemerschap is het kiezen voor het gebruik maken van het zelfondernemend vermogen van medewerkers. Fousert en Van de Loo & Wastijn geven uitgangspunten voor succes van intern ondernemerschap en richten zich op autonomie en de functionele vrijheden/
verantwoordelijkheden. Wil een bedrijf haar medewerkers meer autonomie geven dan zal de organisatie aan vier punten moeten voldoen:
• Het klimaat daarvoor moet scheppen;
• het management daarop moeten trainen;
• de kaders in de breedste zin daarvoor dienen te ontwikkelen;
• de gevolgen ervan accepteren.28
Binnen een functie heeft iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid. Dit zal moeten uitbreiden door verder te kijken buiten de functie. Over de vraag: “Wat zou ik doen als dit bedrijf van mij zou zijn?” zou ook door medewerkers nagedacht moeten worden. Om te zorgen dat medewerkers deze vraag gaan stellen, zijn de volgende voorwaarden nodig:
• Geef hoge mate van autoriteit en beslissingsbevoegdheid bij functionele verantwoordelijkheid
• Stimuleer en beloon zo nodig risico ondernemend gedrag
• Reduceer overmatige controlemechanismen
• Beloon medewerkers op basis van resultaten29
Het management zal een omslag moeten maken van operationeel management naar people management.
Daarnaast zullen ook de zelfondernemende bevoegdheden en grenzen waarbinnen het proces gedefinieerd wordt, opgesteld moeten zijn. Mensen willen ruimte om zaken op hun eigen manier te kunnen doen.
Medewerkers hebben aandacht nodig van hun manager, om duidelijk te kunnen maken wat hun behoeften en wensen zijn. Ook willen medewerkers op de hoogte blijven van wat er in de organisatie speelt. Om dit mogelijk te maken zal een manager moeten streven naar betrokkenheid van medewerkers. Als
medewerkers zich medeverantwoordelijk voelen en gedragen komt dit ten goede aan het succes van de organisatie. Deze verandering vraagt om een participatieve stijl van leidinggeven gericht op openheid en oprechtheid.
28 Fousert 2000: 262
29 Fousert 2000: 263
Het effectief inzetten van zelfondernemend vermogen wordt intern ondernemerschap genoemd.
Zelfondernemend vermogen wordt pas intern ondernemerschap als het geïnstitutionaliseerd is binnen het bedrijf en een wezenlijke basis vormt van het werkproces en de besluitvorming van de onderneming.
Voorwaarden:
• Onderdeel bedrijfscultuur
• Werkprocessen zijn op dat systeem van denken en handelen afgestemd
• Beloningstructuur is erop ingericht
• Er is continu sprake van interne ontwikkeling30
Deze theorie gaat een eind mee met de hiervoor aangegeven kenmerken voor het toepassen van intern ondernemerschap. Belangrijk om in ogenschouw te nemen is dat er op het operationeel niveau in de organisatie met teams wordt gewerkt. Bij zelfondernemend vermogen gaat men er vanuit dat het individu beloond kan worden op basis van zijn resultaten. Bij het werken in teams kan hier geen sprake van zijn.
Daarnaast hebben Gerrichhauzen & Scholten aangegeven dat een interne medewerker geen financiële risico’s kan lopen. Wel kan de intrinsieke motivatie worden verhoogd door het verbreden en verrijken van de functies en de medewerkers meer te betrekken bij de organisatie. In het bovenstaande rijtje worden een paar belangrijke voorwaarden aangegeven. Zoals al duidelijk is, ligt de focus van het onderzoek op de cultuur en de structuur van de organisatie, maar hoe zit het eigenlijk met de medewerkers? Wat moet er gebeuren om hen te betrekken bij de organisatie?
Specifieke HR aspecten en de juiste werknemers
In de komende paragrafen wordt dieper ingegaan op een aantal punten die er tot nu toe zijn uitgesprongen.
Het begrip High Commitment HR wordt besproken. In het voorgaande is aangegeven dat de betrokkenheid van de medemerker onmisbaar is in een organisatie die veel HR aspecten kent. Onder de term High Commitment HR wordt dit nader toegelicht. Daarna wordt ingegaan op de motivatie die iedere medewerker nodig heeft in zijn werk. Door middel van theorieën wordt aangegeven hoe de motivatie verhoogd en gestimuleerd kan worden door het aanpassen van de functie.
High - Commitment HR
Het doel van High Commitment HR (Baron & Kreps) is om meer te ontvangen van werknemers door meer aan hen te geven. Vrij vertaald gaat High Commitment HR om het zoeken naar totale inzet, initiatief en flexibiliteit bij medewerkers door het toekennen van meer autonomie, zekerheid, informatie en een belang in de uitkomsten.
30 Fousert 2000:265
De 3 dimensies van werknemersprestaties die door de organisatie worden gezocht:
1. Werknemers werken in het beste belang van de organisatie, gebaseerd op overeenkomstige belangen.
2. Werknemers zijn flexibel, zijn bereid andere taken te doen dan hun normale werk als dit is in het belang van de organisatie.
3. Werknemers werken met hun hersenen en hun handen. Ze gebruiken hun eigen oordeel om beslissingen te nemen en te anticiperen op wat er moet gebeuren. Ze helpen de organisatie zich te verbeteren door het aandragen van ideeën en informatie voor het bereiken van de verbeteringen.31
Concrete stappen om dit doel te bereiken:
1. Recruitment
Werknemers moeten van tevoren geselecteerd worden. Ze dienen capabel en welwillend te zijn om zich volledig in te zetten voor de organisatie. Daarbij zal een organisatie veel in trainingen moeten investeren en moeten kijken naar de mogelijkheden voor de langere termijn. Bij het selecteren zal erop gelet moeten worden of werknemers waarde hechten aan leren, of ze kunnen werken in teams en of ze verantwoordelijkheid aan kunnen. Het gaat om de “fit”. Past het individu in de organisatie en deelt hij de organisatiewaarden.
2. Training
Werknemers moeten getraind worden om hiaten in kennis en vaardigheden op te vullen, om hun mogelijkheden om in teams te werken te verbeteren en om ze voldoende achtergrondinformatie te geven over de organisatie, zoals over het productieproces en de organisatiedoelstellingen.
Belangrijk is dat de medewerkers een duidelijk beeld krijgen van de organisatie en weten waar zij staan in die organisatie. Door training en opleiding te combineren met functieroulatie, kunnen medewerkers meerdere functies vervullen in de organisatie.
3. Autonomie
Werknemers dienen in staat te worden gesteld met de verkregen informatie, de geboden kansen en een zekere mate van autonomie de gevraagde inzet te tonen. Door het toepassen van taakverrijking en taakverbreding kan de werknemer goed doordachte beslissingen nemen.
4. Motivatie
Werknemers zullen gemotiveerd moeten zijn om te zorgen voor een volledige inzet en een flexibele opstelling.
Veranderingen van traditioneel management naar High Commitment HR is niet gemakkelijk. Niet voor lijnmedewerkers, maar ook niet voor supervisors of managers. Op het werk van de lijnmedewerkers komt meer druk te liggen en ze moeten nieuwe vaardigheden ontwikkelen. Ook voor het management zijn er veranderingen. Zij verliezen autoriteit, moeten meer informatie gaan delen en verliezen hun symbolische
‘extraatjes’. Toch is er een belangrijke beloning, namelijk het creëren van een efficiënte organisatie.
31 Baron & Kreps 1999:189
