Sales & Operations Planning
Optimalisatie van levertijd en kosten
Boelenslaan, 2006/ 2007
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerrichting Productie & Service Management Begeleiders RuG:
Dr. G.C. Ruël Dr. N. van Foreest Opdrachtgever:
Pointer Rijwielen BV.
Boelenswei 40 9233 KD Boelenslaan Begeleider Pointer Rijwielen:
Dhr. R. van der Veen Geschreven door:
A. de Jong, s1227998
“A good battle plan that you act on today can be better than a perfect one tomorrow”
General George S. Patton
VOORWOORD
Een onderzoek doen bij een midden/klein bedrijf kan in veel opzichten net zo uitdagend zijn als onderzoek doen bij een multinational. Juist bij een midden/klein bedrijf als Pointer Rijwielen spelen sociale factoren en cultuur een grote rol. Ook dit onderzoek naar de verkoop- en productieplanning bij Pointer is geen uitzondering. Complexe probleemkluwen, interessante bevindingen, verbazingwekkende feiten en harde conclusies komen allemaal in dit rapport voor. Leerzaam voor ondergetekende en leerzaam voor Pointer Rijwielen.
Een voorwoord schrijven bij een rapport dat zoveel tijd heeft gekost en zo lang je gedachten beheerst is niet gemakkelijk. Voor u ligt in elk geval het resultaat van een interessante periode van onderzoek bij Pointer Rijwielen, maar voor u ligt ook het rapport dat het einde van mijn studieperiode aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit te Groningen markeert. Het afgelopen jaar is in veel opzichten een
‘roerend’ jaar voor mij geweest. Toch kijk ik met plezier terug op het afstuderen en vooral op de praktische ervaring die ik in het afgelopen jaar opgedaan heb. Daarvoor ben ik vooral veel dank verschuldigd aan mevrouw G. Ruël, begeleider van de Rijksuniversiteit Groningen, die mij op een kritische manier door moeilijke fases van het onderzoek heeft geholpen en waarvan ik geleerd heb hoe belangrijk het is om afstand van je werk te kunnen nemen om het overzicht niet te verliezen. Daarnaast wil ik dhr.
N. van Foreest bedanken voor de feedback en insteek in het onderzoek die hij gebracht heeft. Ook ben ik veel dank verschuldigd aan dhr. R. van der Veen, begeleider van Pointer Rijwielen, die zoveel praktische kennis van het fabriceren van fietsen voorhanden heeft dat daar alleen al een rapport over geschreven kan worden.
Anne de Jong Mei 2007
MANAGMENT SUMMARY
Het onderzoek Sales & Operations planning; optimalisatie van levertijd en kosten is gedaan in opdracht van Pointer Rijwielen. Pointer is een rijwielenfabrikant gevestigd in Boelenslaan en is gericht op het middenkader van de markt. De fabriek bestaat uit twee afdelingen en een magazijn. In de lakkerij worden de frames en overige niet gelakte onderdelen gelakt. In de montage worden de fietsen geassembleerd. De lakkerij is modern en kwalitatief hoogstaand en bijna in zijn geheel gemoderniseerd. Het werk in de montage wordt voornamelijk handmatig uitgevoerd.
De aanleiding van het onderzoek ligt in het komende vertrek (pensioen) van enkele dragende personen binnen de organisatie en het opvangen van hun kostbare tacit knowledge. Tevens geeft Pointer aan dat men te maken heeft met een grillige vraag en dat door een aantal beslissingen uit het verleden men nu te maken heeft met een (te) hoge eindvoorraad fietsen. Het voorspellen van de vraag en het plannen van de productie vindt plaats op basis van de tacit knowledge van de planner. Pointer wenst meer inzicht in het proces van productieplanning en met name een betere aansluiting van de productie op de verkoop om een grote eindvoorraad in de toekomst te voorkomen. Een belangrijk vereiste van het onderzoek is dat het aan moet sluiten bij het automatiseringssysteem Kwint, welke is opgestart om het komende vertrek van de bovenstaande personen op te vangen en om meer inzicht te verschaffen in de voorraden van Pointer. Het onderzoek start met een uitgebreide probleemanalyse en de volgende voorlopige probleemstelling:
Doelstelling: Inzicht te vergaren in, en oorzaken vinden van de knelpunten met betrekking tot de afstemming van de verkoop- en de productieplanning van Pointer Rijwielen, ten einde verbeterpunten aan te dragen.
Vraagstelling: Welke factoren veroorzaken knelpunten in de afstemming tussen de verkoop en de productie, en op welke manier kunnen deze factoren beter op elkaar afgestemd worden.
Uit de gehouden probleemanalyse komen een aantal interessante bevindingen naar voren. Als eerste blijkt dat er binnen Pointer Rijwielen te weinig stuur-/planningsinformatie aanwezig is om goed inzicht te kunnen krijgen in de prestaties van Pointer Rijwielen. Daarnaast zorgen onbetrouwbare prognoses voor het ontstaan van problemen in de planning en order-release van met name de montageafdeling. Een andere belangrijke bevinding is dat het systeem Kwint als een MRP I systeem kan worden gezien. Dit heeft belangrijke gevolgen wanneer dit systeem aan de overige bevindingen van de probleemanalyse wordt gekoppeld:
1. Er is te weinig stuur-/ planningsinformatie aanwezig om efficiënt te plannen;
2. Onbetrouwbare prognoses zorgen voor plannings- en order-release problemen;
3. Een Master Production Schedule om het MRP I systeem aan te sturen ontbreekt.
Het gevolg is dat er dusdanige voorraad- en capaciteitfluctuaties ontstaan dat in met name het hoogseizoen de levertijd en de voorraad(kosten) oplopen. De focus van het vervolg van het onderzoek ligt dan ook bij de samenhang tussen onbetrouwbare vraagprognoses, de voorraadfluctuaties en de leverprestatie. Beslissingen met betrekking tot het produceren op voorraad of het investeren in capaciteit gebeuren impulsief door een gebrekkige afstemming tussen wat men verwacht te verkopen en hoe men dit gaat produceren. Een verdieping in literatuur over (midden) lange termijn planning en het proces van Sales
& Operations planning levert een conceptueel model op waarin een verbetering in de afstemming tussen de verkoop- en de productieplanning resulteert in een betere prestatie op de levertijd tegen lage kosten.
Het kiezen van een focus en het daarbij behorende conceptueel model levert een terugkoppeling en verdere aanscherping van de probleemstelling op.
Doelstelling: Onderzoek doen naar de oorzaken van de knelpunten met betrekking tot de afstemming van de verkoop- en de productieplanning van Pointer Rijwielen en het aandragen van verbeterpunten, om daarmee een goede prestatie op de levertijd en kosten te bereiken.
Vraagstelling: Wat zijn de oorzaken van de knelpunten in de factoren van afstemming tussen de verkoop en de productie, en op welke manier kunnen deze factoren beter op elkaar afgestemd worden opdat er een goede prestatie op de levertijd tegen lage kosten bereikt kan worden?
Het vervolg van het onderzoek richt zich grofweg op drie belangrijke componenten in de verkoop en productieplanning van Pointer Rijwielen: de vraagprognoses (verkoopplanning), en de voorraden en de (productie)capaciteit (productieplanning).
Uit de analyse van de vraagprognoses komt naar voren dat de aanname van Pointer dat de vraag naar fietsen niet te voorspellen is niet altijd opgaat. Voor een aantal modellen die ruwweg 60 % tot 70 % van de totale afzet beslaan is een redelijke tot goede vraagprognose te maken gebaseerd op basis van een rekenkundige methode als de Seasonal Multiplicative. Het ontbreken van rekenkundige methoden is volgens de analyse een knelpunt welke leidt tot onbetrouwbare vraagprognoses. Tevens wordt er nadruk gelegd op het ontbreken van het onderscheid tussen een verkoopplan en een productieplan. Dit leidt tot vraagprognoses die beïnvloedt zijn door de productieplanning en hierdoor niet meer onafhankelijk worden opgesteld. Het ontbreken van evaluaties en overleg zorgen ervoor dat men niet leert van het verleden en men consequent vasthoudt aan het “oude vertrouwde” concept.
Het onderzoek naar een efficiëntere productieplanning begint met een analyse van de voorraden, en richt zich met name op de gevolgen van de onbetrouwbare prognoses en de uitwerking op de levertijd. Er wordt aandacht besteed aan voorraadverloop en voorraadkosten. Uit de analyse komt naar voren dat er veel onduidelijkheid binnen Pointer heerst met betrekking tot de voorraadbeheersing. Zowel de commercieel als de logistiek manager beheersen een deel van de voorraad. Daarnaast komt naar voren dat de commercieel manager in de huidige situatie zowel de taken van productieplanner en de taken verkoopplanner op zich neemt. De primaire doelstellingen van deze twee taken botsen, wat in het geval van Pointer leidt tot inefficiënt voorraadbeheer en afhankelijke, onbetrouwbare vraagprognoses. De pijlen zijn gericht op efficiënt produceren wat in het winterseizoen leidt tot effectief plannen, een groeiende voorraad en grotere batches. In het hoogseizoen leidt het tot fluctuerende capaciteit, incourante voorraad en oplopende levertijden.
Vervolgens komt de capaciteit van de montageafdeling aan bod. De analyse beschouwt de capaciteit van de verschillende werkstations door de kijken naar het aantal uren dat nodig is om 100, 150 of 200 (halffabrikaten van) fietsen te produceren per werkstation. Uit de conclusie komt naar voren dat het aantal werknemers de capaciteit van de montageafdeling bepaalt. Dit maakt dat het fluctueren van de capaciteit opgevangen moet worden door extra of minder personeel aan te nemen. De afweging van capaciteit speelt een belangrijke rol in het proces van verkoop en productieplanning. Met name de kosten die verbonden zijn aan het uitbreiden of inkrimpen van capaciteit zijn een belangrijke factor in het beslissingsproces. Om hier meer inzicht in te krijgen wordt de analyse afgesloten met een kostenberekening voor het aannemen van extra personeel.
De bovenstaande analyses hebben geleid tot meer inzicht in de knelpunten met betrekking tot de verkoop en productieplanning. Om een betere prestatie op de levertijd en kosten te bereiken moet Pointer aandacht besteden aan de inrichting van het proces van verkoop en productieplanning. Een eerste stap in het verbeteren van dit proces is het opstellen van een onafhankelijke vraagvoorspelling. Hierbij zijn zowel impliciete als statistische prognoses de basis voor het uiteindelijke onafhankelijke verkoopplan. Pointer beschikt over veel tacit knowledge, maar men heeft geen ervaring met statistische voorspellingsmodellen.
De analyse met betrekking tot vraagprognoses heeft laten zien op welke manier Pointer zich op dat gebied kan verbeteren. Tevens moet er binnen Pointer veel aandacht besteed worden aan de zogenaamde forecast acceptance, welke staat voor de acceptatie van vraagprognoses door het management. Door vaker in een open sfeer te overleggen en te evalueren ontstaat er meer vertrouwen in het nieuwe concept en de vraagprognoses. De tweede stap in het verbeteren van het proces van verkoop en productieplanning kan worden genomen door het verbeteren van de beheersing van logistieke processen en informatie. Dit moet meer stuur-/ planningsinformatie opleveren waardoor er efficiëntere productieplannen gemaakt kunnen worden. Een verbetering in de betrouwbaarheid van vraagprognoses en een verbetering in de efficiëntie van de productieplanning zijn een belangrijke input in de afstemming tussen de verkoop en productie.
Hiermee is een betere afstemming niet gegarandeerd. Om dit wel te bereiking is regelmatig overleg en evaluatie nodig. Tevens is het van belang om de afstemming expliciet te maken met behulp van een Master Production Schedule, waarvan een voorbeeld in de conclusie wordt gegeven. Uiteindelijk leidt deze verbeterde afstemming tot een betere prestatie op de levertijd tegen beheersbare kosten.
INHOUDSOPGAVE
1. INTRODUCTIE: “POINTER MAAKT FIETSEN VOOR U!” ... 6
1.1 POINTER RIJWIELEN BV...6
1.2 MISSIE, STRATEGIE EN DOELEN...6
1.3 DE ORGANISATIESTRUCTUUR...7
1.4 DE FIETSEN...7
1.5 PRIMAIR PROCES; RIJWIELFABRICAGE...8
1.5.1 Voorbewerken; het richten van frames...9
1.5.2 De Lakkerij ...9
1.5.3 De Montage...10
2. ONDERZOEKSOPZET & PROBLEEMANALYSE ...12
2.1 AANLEIDING VAN HET ONDERZOEK...12
2.2 ONDERZOEKSOPZET...12
2.2.1 De Probleemstelling...13
2.2.2 De Aanpak ...13
2.2.3 Methoden van Dataverzameling...13
2.3 PROBLEEMANALYSE...14
2.3.1 Problemen en knelpunten ...14
2.3.2 Prestatie indicatoren...14
2.3.3 De onderlinge verhouding van de indicatoren voor Pointer Rijwielen...15
2.3.4 Knelpunten met betrekking tot de prestaties...16
2.3.5 Het order proces: verkoop en planning...17
2.3.6 Subprocessen verkoop en planning ...18
2.3.7 Kwint ...20
2.3.7.1 Kwint; doel en opzet...20
2.3.7.2 Kwint als MRP I systeem...21
2.3.7.3 Implicaties en knelpunten...21
2.4 CONCLUSIE: PRIORITEITEN EN VOLGORDE VAN AANPAK...22
3. THEORETISCH KADER & CONCEPTUEEL MODEL... 25
3.1 THEORETISCH KADER...25
3.2 CONCEPTUEEL MODEL...29
3.3 TERUGKOPPELING OP DE PROBLEEMSTELLING...31
4. RESULTATEN VAN HET ONDERZOEK... 33
4.1 VERKOOPPLANNING; DE KWALITEIT VAN VRAAGPROGNOSES (D) ...33
4.1.1 De huidige situatie; impliciete informatie en ervaring (C)...33
4.1.2 Vraagprognoses; statistische mogelijkheden tot verbetering (A, B) ...34
4.1.2.1 Voorspellingsmodellen ...34
4.1.2.2 De analyse ...34
4.1.3 Resultaten van de voorspellingsanalyse...35
4.1.4 Conclusie verkoopplanning (E) ...37
4.2.PRODUCTIEPLANNING; VOORRAAD EN PRODUCTIECAPACITEIT (H) ...38
4.2.1 Voorraad (F)...38
4.2.1.1 Voorraadfietsen...38
4.2.1.2 Voorraadkosten...41
4.2.1.3 Conclusie; voorraadbeheer en vraagprognoses ...42
4.2.2 Productiecapaciteit (G)...43
4.2.2.1 Capaciteit & literatuur...43
4.2.2.2 De montageafdeling ...43
4.2.2.3 Conclusie: Capaciteit en kosten...46
4.2.3 Conclusie productieplanning (H)...46
4.3 POINTER RIJWIELEN;SOP&MPS(I)...47
5. CONCLUSIE ... 50
5.1 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN...50
5.2 HET ONDERZOEK; RELEVANTIE, BETROUWBAARHEID EN VALIDITEIT...52
5.3 REFLECTIE...53
LITERATUURLIJST ... 54
BIJLAGEN
A. BASISASSORTIMENT POINTER RIJWIELEN
B. LAY-OUT LAKKERIJ
C. LAY-OUT MONTAGEAFDELING
D. KOSTEN VOORRAAD GEREED PRODUCT ANALYSE
E. VRAAGVOORSPELLING MODELLEN
F. RESULTATEN ANALYSE VRAAGVOORSPELLING
1. INTRODUCTIE: “POINTER MAAKT FIETSEN VOOR U!”
In dit hoofdstuk wordt Pointer Rijwielen geïntroduceerd. Als eerste zal in het kort de geschiedenis van Pointer Rijwielen worden beschreven. Daarna zal de missie en de strategie van Pointer aan bod komen.
Vervolgens wordt de organisatiestructuur behandeld. Tevens zal er kort aandacht worden besteed aan het productassortiment van Pointer. Als laatste wordt het primair proces van Pointer beschreven.
1.1 POINTER RIJWIELEN BV
Pointer Rijwielen is een besloten vennootschap gevestigd in Boelenslaan en opgericht in 1982. Al voordat het huidige bedrijf ontstond is men in Boelenslaan met fietsen bezig geweest. Vanaf 1947 tot 1982 zijn autopeds, kinderfietsen en sportfietsen allemaal de revue gepasseerd. In 1981 komt het toenmalige bedrijf in serieuze financiële problemen wat tot een faillissement leidt in 1982. Na het faillissement neemt de huidige directeur R. Haisma de fabriek over en start de rijwielfabriek Pointer Rijwielen BV. Er wordt meteen een nieuwe strategie geïntroduceerd en in de opvolgende jaren wordt de fabriek gemoderniseerd.
In 1994 wordt Pointer dan ook heropend als een van de modernste rijwielfabrieken van Nederland. De laatste grote wijzigingen doen zich voor in 2002/2003 wanneer de lakstraat aangepast moet worden wegens veranderende voorschriften met betrekking tot lakken en verven en in 2005 wanneer Pointer stopt met de ruwbouw (framebouw). Alle frames komen tegenwoordig uit China.
Tegenwoordig is dhr. Haisma nog steeds de algemeen directeur van Pointer Rijwielen. In het bedrijf werken ongeveer 35 vaste medewerkers, waarvan er 27 medewerkers in de fabriek werken. In het hoogseizoen wordt het personeel aangevuld met tijdelijke krachten. Hoewel het aantal en het type fietsen dat Pointer Rijwielen produceert sinds de oprichting flink gewijzigd is, richt men zich nog steeds op het zogenoemde midden segment van de markt. In het kort gezegd biedt men een goed Hollands product tegen een betaalbare prijs.
Pointer Rijwielen is vernoemd naar een jachthond welke ook terug komt in het symbool. Een pointer jachthond staat voor edele lijnen en een krachtig karakter. Pointer Rijwielen en dhr. Haisma staan voor nuchterheid en hard werken. Dit heeft geresulteerd in een gezond bedrijf.
1.2 MISSIE, STRATEGIE EN DOELEN
Pointer Rijwielen streeft naar continuïteit. De missie beschrijft de bestaansreden, de raison d’etre van een organisatie. De organisatie ontleent haar identiteit uit de missie. Voor Pointer Rijwielen geldt dat de missie kan worden beschreven als:
‘Het maken van een betaalbare kwaliteitsfiets voor dagelijks woon- werkverkeer, schoolverkeer en recreatief gebruik.’
Hieruit voort vloeit een strategie die richting moet geven aan de organisatie. De strategie beschrijft waar de organisatie in de lange termijn naar toe wil. De strategie van Pointer Rijwielen is als het volgt te omschrijven:
‘Het merk Pointer steviger in de markt zetten, de consument jong bekend maken met het merk Pointer. Daarnaast moet Pointer klaargemaakt worden voor een generatiewisseling in de aansturing.’
Uit deze strategie heeft Pointer de volgende concrete doelstellingen geformuleerd waarmee Pointer haar strategie wil verwezenlijken:
Sneller inspelen op trends;
Proberen voet aan de grond te krijgen in het onderste segment met het merk Amarant;
Verbreding van het assortiment beperken, zich meer richten op verdieping (trendy kleuren etc.);
Het introduceren van een serie kinderfietsen onder het merk Pointer;
De aansturing van Pointer moderniseren;
De ontwikkeling van nieuwe modellen fietsen en de beschikbaarheid hiervan versnellen.
1.3 DE ORGANISATIESTRUCTUUR
Pointer Rijwielen BV is ondergebracht in een holding. Onder de Pointer Holding valt naast Pointer Rijwielen ook Pointer Beheer Gebouwen.
Pointer Rijwielen hanteert een platte organisatiestructuur (Paul et al, 1994; p. 81). Dit betekent dat er korte lijnen zijn wat de communicatie en coördinatie betreft. Binnen Pointer Rijwielen is dit ook merkbaar in de dagelijkse gang van zaken. Personeel van de werkplaats gaat met vragen direct naar de betreffende manager en het is heel gewoon dat men het kantoor binnen loopt. In figuur 1.1 is de organisatiestructuur weergegeven.
Figuur 1.1; Organogram Pointer Rijwielen BV.
Er zijn een drietal afdelingen te onderscheiden. Als eerste de commerciële afdeling. Onder deze afdeling valt de in- en verkoop, en de productieplanning. De verkoop wordt grotendeels telefonisch afgehandeld.
Om toch persoonlijk contact met de dealers en klanten te houden is er een buitendienst die onder de verkoop valt. Deze buitendienst bestaat uit twee vertegenwoordigers die elk een deel van het land onderhouden. De afdeling administratie houdt zich bezig met de facturering en doet de financiële administratie. De afdeling productie bestaat uit de lakkerij waar de frames gelakt worden en de montage waar de fietsen geassembleerd worden. Daarnaast komt de logistiek binnen het bedrijf voor rekening van de afdeling productie. Kenmerkend voor Pointer Rijwielen is dat de behalve de afdeling productie de overige afdeling erg klein zijn. Dit geeft lage overheadkosten en houdt de communicatie en coördinatie simpel. Nadeel is dat maar een aantal personen de kennis en ervaring bezitten om de organisatie dagelijks aan te sturen.
1.4 DE FIETSEN
Uit de missie is gebleken dat Pointer fietsen produceert voor dagelijks woon- werkverkeer, schoolverkeer en recreatief gebruik. Het uitgangspunt van Pointer is dat een fiets in de eerste plaats een vervoermiddel is.
Daarom staan functionaliteit, betrouwbaarheid en betaalbaarheid hoog in het vaandel. Het merk Pointer is gericht op het middensegment qua prijsklasse. Het merk Amarant is geïntroduceerd om ook in de lagere prijsklasse voet aan de grond te krijgen.
Om de markt goed te kunnen bedienen heeft Pointer een aantal modellen ontwikkeld die goed aansluiten op de wensen van de klant. Deze modellen variëren van een betaalbare alledaagse fiets tot een aluminium lichtgewicht toerfiets. Daarnaast produceert Pointer de Glorie, een ‘oma’ fiets die bekend staat om haar goede prijs/kwaliteit verhouding. Dit model wordt dan ook het meeste verkocht. In totaal levert Pointer meer dan 180 verschillende variaties aan fietsen. Hier zijn de fietsen voor Duitsland en de fietsen die onder een private label verkocht worden nog niet bij in gegrepen. In Duitsland is er een aparte regeling
voor de veiligheid. Deze fietsen moeten voorzien worden van een dubbel remsysteem, zowel de
‘traditionele’ terugtraprem als een handrem. Daarnaast levert Pointer aan grossiers die de fietsen verkopen onder een private label. Uiteindelijk zijn er ongeveer 650 verschillende uitvoeringen die geleverd worden en allemaal bestaan uit het basisassortiment dat in bijlage A is weergegeven.
Het aantal variaties ontstaat doordat eigenlijk alle modellen in verschillende kleurstellingen en verschillende uitvoeringen verkrijgbaar zijn. De uitvoeringen worden bepaald door het remsysteem en het aantal versnellingen. Pointer Rijwielen gebruikt uitsluitend kwaliteitscomponenten als Axa Basta en Selle Royal op haar fietsen. Daarnaast zijn Pointer fietsen uitsluitend verkrijgbaar bij de erkende rijwielvakhandel. Dit zorgt voor een gedegen advies en bevordert de service.
1.5 PRIMAIR PROCES; RIJWIELFABRICAGE
Pointer Rijwielen is een make-to-stock bedrijf (Schönsleben, 2004; p. 160). In principe levert Pointer alle producten uit voorraad. Een belangrijk concept met betrekking tot goederenstroombesturing is het klantorder-ontkoppelpunt (KOOP). Het produceren op voorraad heeft consequenties voor het KOOP bij Pointer Rijwielen. Het KOOP geeft aan vanaf welk punt de goederenstroom bestuurd wordt door individuele orders (Paul et al, 1994; p. 171).
Figuur 1.2; Primair proces en ontkoppelpunten.
Het ontkoppelpunt van Pointer ligt bij de eindvoorraad, aangezien daar de fietsen aan klanten worden toegewezen. In de figuur is dit terug te vinden als OP1. Binnen Pointer is er soms sprake van een spoedorder. Een spoedorder ontstaat wanneer een klant niet direct uit voorraad geleverd kan worden. De klantenorder wordt dan een spoedorder. Bij een spoedorder verschuift het ontkoppelpunt. In dat geval wordt er op order geassembleerd, OP2. In de bovenstaande figuur zijn de ontkoppelpunten weergegeven.
De consequenties voor de levertijden zijn af te lezen uit de figuur. In het geval van leveren uit voorraad kan de klant direct worden bediend. Wanneer er sprake is van assemble-to-order moet de klant langer wachten omdat de order de montage nog moet doorlopen. Het voorkomen van deze spoedorders is een belangrijke taak voor de planning aangezien het snel leveren van fietsen een concurrentie voordeel voor Pointer oplevert.
Het produceren gebeurt in batches. Het productieproces van Pointer Rijwielen valt dan ook te typeren als een batch proces (Slack et al, 2001; p. 105/106). De lay-out van het productie proces is te typeren als een product/lijn lay-out (Slack et al, 2001; p. 191). De bewerkingsstations zijn opgesteld in de volgorde van de bewerkingen die nodig zijn om de fietsen te produceren. In principe ondergaan alle modellen fietsen dezelfde bewerkingen, echter door de eigenschappen van de modellen zijn er verschillen in de te bewerken producten en hoe de producten bewerkt worden. Er is geen sprake van verschillende routings. Maar een luxe aluminium toerfiets ondergaat meer assemblage bewerkingen dan bijvoorbeeld de meest goedkoopste Glorie fiets. Door de batch productie ontstaat er een zekere herhaling in de bewerkingen. In de onderstaande paragrafen wordt verder op de verschillende bewerkingen ingegaan.
1.5.1 Voorbewerken; het richten van frames
De eerste bewerking die plaats vindt in de fabriek van Pointer Rijwielen is het richten van de frames. Alle frames ondergaan deze bewerking. De frames worden rechtstreeks uit China geleverd en komen in containers aan. Het aantal frames varieert per type container en per type frames. In een 40-voets container kunnen ongeveer 800 aluminium frames of ongeveer 2200 stalen frames. Door de lange afstand en de voor Pointer grote hoeveelheden frames die in een container kunnen ontstaat er een lange levertijd.
Wanneer de frames met een gewone vracht meekomen is de levertijd ongeveer 3 maanden. Wanneer de frames met een snelle vracht meekomen is de levertijd ongeveer 1,5 maanden. Gemiddeld worden er per jaar ongeveer 20 containers met frames geleverd aan Pointer.
Zodra de frames aangekomen zijn bij Pointer wordt er begonnen met het richten van deze frames. Het richten van frames houdt in dat de zadelpen recht tegenover de stuurpen komt te staan, het frame wordt dus eigenlijk uitgelijnd. Dit richten gebeurt handmatig op een speciale werkbank. Het richten van alle frames uit een container neemt enkele dagen in beslag. Na het richten komen de frames weer op voorraad te liggen totdat ze gelakt worden.
1.5.2 De Lakkerij
De lakkerij van Pointer Rijwielen is een moderne geautomatiseerde afdeling. Alleen ruwe metalen onderdelen als frames, dragers en spatborden ondergaan deze bewerking. Als eerste worden alle onderdelen gezandstraald om ze op te ruwen. Dit opruwen is nodig omdat de verf dan beter hecht.
Vervolgens worden de onderdelen opgehangen aan een transportlijn. Deze transportlijn is geautomatiseerd en beweegt in een vast ritme. Alle volgende bewerkingen ondergaan de onderdelen hangende aan deze transportlijn. Na het zandstralen worden de onderdelen gefosfateerd. Dit fosfateren gebeurt in een dichte cabine waar water met een kleine hoeveelheid voorbehandelingsmiddel onder hoge druk de onderdelen schoonspuit. Het fosfateren ontvet de onderdelen waardoor de verf er strakker en mooier op komt en het zorgt voor een eerste beschermingslaag tegen roest.
Na het fosfateren worden de onderdelen gedompeld in een primer. Deze primer is de grondlaag en geeft een eerste bescherming tegen roest. Daarnaast hecht de uiteindelijke laklaag beter op deze primer. Niet alle onderdelen worden gedompeld in een primer. Deze onderdelen zijn dan al behandeld bij de producent. Na het dompelen moeten de onderdelen uitdruppen. Dit gebeurt in een zogenaamde uitdampzone. Als de onderdelen deze zone doorlopen zijn gaan ze een oven in om te drogen. Deze oven heeft een temperatuur van ongeveer 170º C. Na het drogen worden de gedompelde onderdelen handmatig gecontroleerd op
‘lopers’ die ontstaan zijn tijdens het uitdruppen. Deze ‘lopers’ worden verwijderd en geschuurd.
Vervolgens wordt de basiskleur aangebracht. Daarvoor worden eerst de voor de spuitrobot moeilijk te bereiken plekken met de hand gespoten. Dit gebeurt in een cabine waarin twee werknemers gespiegeld elk een eigen kant voor hun rekening nemen. Na het voorspuiten gaan de onderdelen de robot in. Deze robot bestaat uit twee gespiegelde spuitkoppen die roterend de laklaag gedoseerd aanbrengen. Het spuiten gebeurt onder hoogspanning zodat de onderdelen de lak als het ware
aantrekken. Sommige modellen fietsen bestaan uit één kleur, de basiskleur. Er zijn echter ook fietsen waar bijvoorbeeld de frames uit twee in elkaar overlopende kleuren bestaan. Deze tweede kleur wordt handmatig opgebracht in een soortgelijke cabine als het voorspuiten. Al deze bewerkingen waar lak wordt opgebracht gebeuren nat-op-nat. Na het spuiten moeten de onderdelen eerst uitdampen wat wederom gebeurt in een uitdampzone. Vervolgens gaan ze een oven in om te drogen. Deze oven heeft een temperatuur van ongeveer 200º C.
Na het spuiten moet er nog een beschermende lak aangebracht worden. In het geval van Pointer gebeurt dit door middel van een poedercoating. De manier waarop Pointer deze coating aanbrengt is redelijk uniek. Het poeder wordt in een gesloten cabine over de onderdelen verstuift. Dit systeem is gesloten zodat alle resterende poeder terug wordt gewonnen en weer gebruikt kan worden. Hierdoor is de coating minder
milieubelastend. Na het verstuiven komen de onderdelen sneeuwwit uit de cabine en gaan ze direct een oven in. In deze oven smelt de poeder en ontstaat er een keiharde laklaag.
Na deze bewerking worden de onderdelen van de transportlijn gehaald en komen ze op voorraad te liggen totdat ze geassembleerd worden. De achterspatborden die op een Glorie (oma) fiets gemonteerd worden krijgen nog een nabewerking. Deze nabewerking bestaat uit het dompelen van de achterspatborden in een witte lak waardoor er een wit eindstuk ontstaat. In bijlage B is de lay-out van de lakkerij weergegeven.
De lakkerij wordt aangestuurd doormiddel van lakorders. Het personeel van de lakkerij heeft zelf de vrijheid om de volgorde van het werk te bepalen. De lakorders bestaan uit een hoeveelheid onderdelen om een dag te draaien. Het personeel bepaalt de ideale volgorde die omsteltijden tussen de kleuren minimaliseert. Het omstellen naar een andere kleur duurt enkele minuten. In de lakkerij is sprake van een overcapaciteit. Eén volledige dag lakken resulteert in voldoende montagewerk voor een week. De overcapaciteit probeert men steeds beter te benutten door voor derden te lakken. Een voorbeeld is het lakken van onderdelen voor toeleveranciers en collega bedrijven.
1.5.3 De Montage
In de montageafdeling worden de fietsen geassembleerd. De assemblage bestaat uit de gelakte onderdelen, halffabricaten en assemblage onderdelen. Halffabricaten bestaan op hun beurt uit gelakte onderdelen en assemblage onderdelen. Een voorbeeld van een halffabricaat is een drager welke in sommige gevallen bestaat uit een gelakte drager, een achterlicht en binders. Voorbeelden van assemblage onderdelen zijn handvatten, sloten, zadels en remkabels.
In de montageafdeling zijn drie hoofdstromen en vijf bewerkingsstations te onderscheiden. De hoofdstromen zijn de hoofdbaan, spatborden/dragers montage en de wielbouw. De spatborden/dragers montage en de wielbouw produceren halffabricaten. De weg die het frame aflegt wordt als de hoofdbaan beschouwd. Op alle drie stromen zal in worden gegaan. De lay-out van de montage is terug te vinden in bijlage C.
De wielbouw assembleert de wielen. Als eerste worden de spaken in de naven aangebracht. Vervolgens worden de wielen met behulp van een machine gespaakt. Hiervoor wordt een velg op de machine geplaatst, waarna een werknemer de spaken stuk voor stuk in de velg plaatst. De machine zet de spaken dan vast in de velg. Daarna worden de wielen in een richtmachine op hoogte- en zijslag gericht. In de lay- out van de montage is te zien dat er twee bewerkingsstromen voor het spaken en richten bestaan. De derde bewerking in de wielbouw is het plaatsen van een velglint, een binnenband en een buitenband. Na deze bewerking zijn de wielen klaar en ontstaat er vaak een buffer voordat ze in de hoofdbaan gebruikt kunnen worden.
De spatborden/drager montage assembleert de spatborden en de dragers. Het assembleren van de voorspatborden bestaat veelal uit het monteren van een stang, en een sierneusje (kapje). Op de achterspatborden wordt een stang gemonteerd, en soms een achterlicht. De drager bestaat meestal uit een reflector of een achterlicht, en een binder. Ook hier ontstaat vaak een buffer omdat de hoofdbaan nog niet gereed is.
De hoofdbaan begint met het voorboren van de frames voor het plaatsen van bedrading en clipjes en dergelijke. Vervolgens wordt de bedrading door de frames getrokken. Daarnaast worden er zogenaamde transfers op de frames aangebracht. Transfers zijn de merkstickers. De derde bewerking bestaat uit het plaatsen van de trapas in het frame. Vervolgens wordt de voorvork bewerkt en geplaatst. Het bewerken van de voorvork bestaat uit het plaatsen van kabelclipjes, het aanbrengen van een transfer, het plaatsen van een balhoofd en in sommige gevallen een ring waar de voorlamp op aangebracht kan worden.
Nadat deze bewerking is voltooid wordt het crankstel (de trappers) geplaatst in het frame. De zesde bewerking is het assembleren van het stuur. Het stuur bestaat uit een stuurbocht, handvatten, een bel, soms een versnelling en soms
handremmen. Na het assembleren van het stuur wordt het stuur op het frame aangebracht. Vervolgens
wordt het voorste deel van de fiets geassembleerd. Het voorspatbord wordt geplaatst, de verlichting wordt aangebracht en het voorwiel wordt geplaatst. Hierna wordt de fiets gedraaid en wordt het achterste deel geassembleerd. Dit bestaat uit het plaatsen van een achterspatbord, een drager, de verlichting en het achterwiel. Als negende wordt de ketting en de aandrijving geplaatst. Daarna worden de kettingkast en de rem- en versnellingskabels geplaatst. Als laatste wordt het zadel aangebracht en de fiets ingepakt voor transport. In de onderstaande figuur is de montage schematisch weergegeven.
Figuur 1.3; Montageafdeling.
Tussen de verschillende bewerkingen ontstaan vaak wachtrijen en buffers omdat de montage niet goed op elkaar afgestemd is. Dit komt mede doordat er in de order-release geen volgorde- of tijdsindicatie aangegeven wordt. Men weet niet wanneer men waaraan moet beginnen. Het gevolg is dat bijvoorbeeld de wielbouw met een andere order bezig is dan de voormontage. Er ontstaan wachtrijen, of sommige bewerkingen moeten wachten totdat een eerdere bewerking klaar is. Hierdoor ontstaat er een langere doorlooptijd.
De capaciteit van de montageafdeling kan vrij snel worden opgevoerd door het inhuren van tijdelijk personeel. Opvallend is het verschil in doorlooptijden van verschillende modellen. Hier zijn geen harde gegevens over beschikbaar, maar volgens het personeel van de montage is de doorlooptijd van bijvoorbeeld een aluminium fiets twee keer zo lang als de doorlooptijd van een Glorie fiets. Er bestaat bij Pointer het gevoel dat vooral in de montageafdeling mogelijkheden voor verbetering liggen.
2. ONDERZOEKSOPZET & PROBLEEMANALYSE
In dit hoofdstuk komt de opzet van het onderzoek en de probleemanalyse aan bod. In paragraaf 2.1 wordt de aanleiding van het onderzoek besproken. Vervolgens wordt in paragraaf 2.2 aandacht aan de onderzoeksopzet besteed. In paragraaf 2.3 komt de uitgebreide probleemanalyse aan bod, waarna in paragraaf 2.4 de prioriteiten en volgorde van aanpak van de knelpunten aan bod komen.
2.1 AANLEIDING VAN HET ONDERZOEK
Door natuurlijk verloop (pensioen) gaan een aantal personen met veel kennis en ervaring de organisatie in de nabije toekomst verlaten. Deze kennis en ervaring is erg belangrijk in de huidige bedrijfsvoering van Pointer Rijwielen. Om deze tacit knowledge op te vangen is men het automatiseringsproject Kwint opgestart. Kwint is een ICT-systeem dat voornamelijk stuur- en planningsinformatie moet omvatten en waarmee de aansturing van de productie gemoderniseerd moet worden. De huidige manier van productieplanning is gebaseerd op de nu nog aanwezige kennis en ervaring in het bedrijf. Ondanks dat de inrichting van de productie wel gemoderniseerd is, is de aansturing van de productie sinds de oprichting van Pointer Rijwielen eigenlijk niet veranderd is. Volgens Pointer resulteert dit tegenwoordig in een aantal problemen waarvoor een nieuwe inrichting van de planningstructuur oplossingen moet bieden.
Voorwaarde is dat een nieuwe planningstructuur aansluit bij het automatiseringssysteem Kwint.
Daarnaast stelt Pointer dat de vraag naar fietsen grillig en moeilijk voorspelbaar is. Hierdoor heeft men moeite om met name in het hoogseizoen goed aan de vraag te kunnen voldoen. Dit heeft in het verleden geresulteerd in impulsieve acties waardoor er nu volgens Pointer sprake is van een (te) hoge eindvoorraad.
Deze hoge eindvoorraad levert veel kosten op voor Pointer. Volgens Pointer moeten dergelijke impulsieve acties in de toekomst beter te controleren en te beheersen zijn. Pointer wenst meer inzicht in het proces van productie- en verkoopplanning en met name een betere aansluiting van de productie op de verkoop om een dergelijk grote eindvoorraad in de toekomst te voorkomen.
De belangrijkste factoren in de opdracht zijn het automatiseringssysteem Kwint, het natuurlijke verloop en het gevoel van Pointer dat de productie van fietsen niet goed aansluit bij de moeilijk te voorspellen vraag naar fietsen. De knelpunten lijken vooral vanuit de afstemming tussen een verkoopplanning en een productieplanning voort te komen. Uiteindelijk hebben deze factoren geleid tot de volgende afstudeeropdracht:
“Het beoordelen van de planning en beheersing van de productie in het licht van Kwint en daarbij de ontstane problemen in met name de montageafdeling te analyseren. Vanuit deze analyse dient een model opgezet te worden welke voorziet in een verbeterde productieaansturing in de toekomst.”
2.2 ONDERZOEKSOPZET
Om structuur aan dit onderzoek te geven wordt het Diagnose - Ontwerp - Verandering model van De Leeuw (2000) gevolgd. Dit model voorziet in een drietal fases. De diagnosefase is gericht op het scherp krijgen van problemen (De Leeuw, 2000; p. 306). Vooral in het geval bij Pointer waar veel problemen en veel onderlinge relaties tussen de problemen spelen is de diagnose fase belangrijk om structuur en helderheid te scheppen. Met name de veelheid van de problemen en de onderlinge relaties die er spelen heeft belangrijke gevolgen voor de aanpak van het onderzoek.
De output van deze diagnose dient als input van de ontwerpfase. Volgens De Leeuw is ontwerpen “het transformeren van een probleem in een oplossing” (2000; p. 328). Door goed te kijken naar de factoren die van invloed zijn op de problemen kan er een realistisch herontwerp aan Pointer aangeboden worden.
In dit onderzoek komt een herontwerp aan bod door het blootleggen van oorzaken en het aandragen van aanbevelingen welke oplossingen bieden voor de problemen uit de diagnosefase van het onderzoek.
De veranderfase is gericht op “het uiteindelijk volbrengen van de transformatie van een probleemsituatie in een verbeterde situatie” (De Leeuw, 2000; p. 331). Deze veranderfase komt vooralsnog niet aan bod in dit onderzoek.
2.2.1 De Probleemstelling
De probleemstelling dient als vertrekpunt van het onderzoek. In de probleemstelling komen de doelstelling en de vraagstelling waaraan het onderzoek moet voldoen aan bod. De doelstelling van dit onderzoek luidt dan als volgt:
Inzicht te vergaren in, en oorzaken vinden van de knelpunten met betrekking tot de afstemming van de verkoop- en de productieplanning van Pointer Rijwielen, ten einde verbeterpunten aan te dragen.
Deze doelstelling wordt vertaald in een vraagstelling:
Welke factoren veroorzaken knelpunten in de afstemming tussen de verkoop en de productie, en op welke manier kunnen deze factoren beter op elkaar afgestemd worden.
De probleemstelling is in deze fase van het onderzoek vrij breed gehouden. In de volgende paragraaf zal een en ander worden toegelicht over de aanpak van het onderzoek en waarom de probleemstelling in het begin van het onderzoek vrij algemeen geformuleerd is.
Deze randvoorwaarden betreffen het proces en het product van het onderzoek:
De periode van het onderzoek is van 6 maart 2006 tot 31 augustus 2006.
De scriptie wordt geschreven aan de hand van de voorwaarden genoemd in de Handleiding Afstudeeropdracht van de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit te Groningen.
De resultaten zijn wetenschappelijk onderbouwd en bruikbaar voor Pointer Rijwielen, in het bijzonder in het licht van het project Kwint.
2.2.2 De Aanpak
Binnen Pointer doet zich de herkenbare situatie voor dat er meer probleemhebbers zijn met samenhangende problemen. In termen van De Leeuw spreken we dan ook van een probleemkluwen (2001; p. 177). Door verschillende doelstellingen en verschillende percepties van de werkelijkheid kon Pointer de problemen moeilijk structureren. Volgens De Leeuw (2001) kan een analyse tot decompositie leiden, waardoor er een oorzaak/gevolg structuur te ontdekken is die een indicatie kan geven voor een volgorde van aanpak. Het in kaart brengen van de problemen is dan een noodzakelijke eerste stap in het onderzoek om onderscheid te kunnen maken tussen oorzaak en gevolg. Hierna is het zaak een werkbare focus te kiezen welke zowel bevredigend is voor Pointer als voor de afstudeerder.
Om tot een goed inzicht van de knelpunten te komen is er eerst een uitgebreide probleemanalyse uitgevoerd binnen Pointer Rijwielen. Een goede probleemverkenning en verdieping hebben structuur aan gebracht in de knelpunten. Daarnaast is, gezien de opdracht van Pointer, Kwint een belangrijk onderdeel van de analyse. Vooral de betekenis van Kwint in het onderzoek en gevolgen en impact van de knelpunten op de invoering van Kwint zijn belangrijk bij het kiezen van een goede focus voor de rest van het onderzoek. Vandaar dat er tijdens de probleemanalyse ook uitgebreid aandacht aan Kwint is besteed.
Na de probleemanalyse en het kiezen van een focus komt de vernauwing van de probleemstelling aan bod.
Door aandacht te schenken aan het theoretisch kader en het introduceren van een conceptueel model wordt duidelijk gemaakt welke structuur voor de rest van het onderzoek gevolgd is.
2.2.3 Methoden van Dataverzameling
De methoden die voor de verzameling van data gebruikt kunnen worden zijn interviewen, observeren en gebruik maken van bestaande gegevens (Baarda & De Goede, 2000; p. 25). Al deze drie methoden zullen voorkomen in dit onderzoek. Daar waar mogelijk zal gebruik worden gemaakt van bestaande gegevens omdat dit tijdbesparend is. Deze gegevens kunnen verslagen en documenten zijn die aanwezig zijn bij Pointer Rijwielen, of literatuur en andere data die beschikbaar is in bibliotheken of op internet. Wanneer de gegevens niet voorhanden zijn, zal data verzameld moeten worden door interviews of observatie.
Aangezien er veel kennis en ervaring bij Pointer aanwezig is in de vorm van ‘tacit knowledge’ kan er vooral door middel van gesprekken en interviews veel waardevolle informatie verzameld worden. Het
expliciet maken van deze ‘tacit knowledge’ wordt door Nanka & Takeuchi externalization genoemd (Slack et al, 2001; p. 727). Het is een proces dat de kennis en ervaring in regels, procedures en beslissingen probeert te vangen. Zo’n proces zal nooit volledig zijn, maar de ‘tacit knowledge’ bevat zoveel waardevolle gegevens dat het belangrijk is om zoveel mogelijk van deze kennis op te vangen.
2.3 PROBLEEMANALYSE
In deze paragraaf worden de knelpunten en problemen die bij Pointer Rijwielen spelen besproken en geanalyseerd. Als eerste komt een inventarisatie van knelpunten aan bod die tijdens interviews en observatie aan het licht zijn gekomen. Vervolgens worden prestatie indicatoren geformuleerd en komt de onderlinge verhouding van de indicatoren aan bod om te beoordelen waar Pointer Rijwielen goed op moet presteren. Vervolgens worden de knelpunten met besproken met betrekkingen tot de geformuleerde prestatie indicatoren. Als laatste wordt er specifieker naar de knelpunten gekeken en worden ze gekoppeld aan het planningsproces binnen Pointer.
2.3.1 Problemen en knelpunten
Na een aantal oriënterende gesprekken met werknemers van Pointer Rijwielen is er een aardige hoeveelheid problemen en knelpunten aan het licht gekomen. De meeste problemen zijn samen te vatten in de onderstaande knelpunten.
1. Medewerkers van Pointer ervaren Pointer als richtingloos, omdat de strategie en de samenhangende doelstellingen niet concreet naar de werknemers worden gecommuniceerd. Er is een slechte coördinatie/communicatie tussen de verschillende afdelingen.
2. De markt voor fietsen krimpt voornamelijk door een toename in concurrentie. Daarnaast is uit een imago onderzoek gebleken dat op marketing gebied Pointer niet goed bekend is bij de consument en voornamelijk de garantie en klantenservice wordt door de klant als slecht ervaren (Schoustra, 2004).
3. Het ontbreken van informatie en data resulteert in het ontbreken van gedegen analyses en het maken van onderbouwde prognoses. Hierdoor reageert Pointer vaak laat in plaats van te anticiperen op trends en veranderingen. Daarnaast heeft dit tot gevolg dat men geen inzicht heeft in het interne presteren van de productie, de planning op onbetrouwbare prognoses gebaseerd is en dat men elk in een eigen systeem werkt. Dit bemoeilijkt de communicatie. Een voorbeeld is fouten in de montage afdelingen omdat men niet duidelijk geïnformeerd is welke onderdelen op welke fietsen moeten en een duidelijke kwaliteitscontrole ontbreekt. De grote hoeveelheid ‘tacit knowledge’ (zie punt 4) speelt hier duidelijk een rol in.
4. Binnen Pointer is een grote hoeveelheid ‘tacit knowledge’ (kennis en ervaring, Slack et al, 2001; p.
725/726) aanwezig in de planning en de productie. Deze kennis en ervaring is in de loop der jaren gevormd en zal door natuurlijk verloop (pensioen) de organisatie op korte termijn gaan verlaten.
De aansluiting tussen deze generatie en de jongere generatie is gebrekkig waardoor de kennis en ervaring niet goed overgebracht wordt.
5. Pointer geeft aan dat er sprake is van een hoge eindvoorraad fietsen. Dit levert niet alleen veel kosten op, maar ook veel incourante voorraad volgens Pointer.
De oorzaken worden binnen Pointer gezocht in de variatie en moeilijke voorspelbaarheid van de vraag, waardoor er onbetrouwbare prognoses ontstaan. In de volgende paragrafen worden de knelpunten verder geanalyseerd, en zal bekeken worden in welke processen de oorzaken van de knelpunten zich kunnen bevinden. Echter eerst zal worden gekeken naar de prestaties van de logistieke activiteit van Pointer en de gevolgen van de bovenstaande knelpunten op het presteren.
2.3.2 Prestatie indicatoren
In dit deel worden prestatie indicatoren geïntroduceerd en toegepast op de logistieke activiteit van Pointer Rijwielen. Op deze manier kan het presteren van de productie beoordeeld worden en kunnen de knelpunten aan deze prestaties gekoppeld worden. Hiermee wordt duidelijk wat de gevolgen van de knelpunten kunnen zijn en waar de oorzaken mogelijk liggen. Slack et al (2001; p. 44 en verder) beschrijven een vijftal prestatie doelstellingen voor de productie. In het onderstaande deel worden de
prestatie indicatoren geoperationaliseerd voor Pointer. Het imago onderzoek (Schoustra, 2004) en verschillende interviews zijn hierbij een belangrijke bron.
Kwaliteit: Voor Pointer Rijwielen kan kwaliteit als twee manieren worden opgevat. Als eerste de kwaliteit van het eindproduct, de fiets. Een hoge kwaliteit van de fiets is erg belangrijk voor Pointer. De fietsen moeten voldoen aan dezelfde kwaliteit als die van de ‘grote en bekende’ producenten als Gazelle en Batavus. Daarbinnen valt de kwaliteit van het proces, de conformance quality (Slack & Lewis, 2002; p. 43).
Dit betekent dat de producten die Pointer produceert moeten voldoen aan de specificaties van dat product. De productkwaliteit van Pointer wordt als zeer goed ervaren. De kwaliteit van het proces is echter van groter belang voor dit onderzoek aangezien er in de probleeminventarisatie aangegeven wordt dat er regelmatig fouten in de montage worden gemaakt waardoor fietsen niet aan de vooraf gestelde specificaties voldoen.
Snelheid: Snelheid is een belangrijke prestatie indicator voor Pointer. Volgens Slack et al (2001; p. 47) heeft de snelheid van het proces te maken met hoe lang klanten moeten wachten totdat ze hun producten of service ontvangen. Pointer Rijwielen kan zich onderscheiden van de marktleiders door snel(ler) te leveren. Snelheid staat in dit geval dus voor levertijd. Hierdoor zijn de klanten van Pointer niet bereid om langer dan 3 weken te wachten wanneer de concurrenten gewoon kunnen leveren. Wanneer concurrenten leverproblemen krijgen zijn de klanten van Pointer wel bereidt langer te wachten.
De snelheid van een proces wordt grotendeels bepaald door de doorlooptijd van een proces. Door een goede afstemming kan de doorlooptijd zo laag mogelijk gehouden worden. Dit resulteert niet alleen in een goede prestatie op de snelheid, maar ook in een lage voorraad work-in-process. De doorlooptijd in dit onderzoek heeft betrekking op de doorlooptijd van de montage afdeling.
Betrouwbaarheid: Betrouwbaarheid staat voor het nakomen van afspraken met betrekking tot de bezorging (Slack et al, 2001; p. 50). Voor Pointer vormt dit een belangrijk deel van de leverprestatie (samen met de snelheid).
Flexibiliteit: Flexibiliteit staat voor de mogelijk om de productie met een bepaald doel te wijzigen, of te wel aan te passen aan de wensen van de klant (Slack et al, 2001; p. 51). Hieronder staan de definities van vier soorten flexibiliteit die Slack et al (2001) noemt.
Product/service flexibiliteit: de mogelijk om snel nieuwe producten te introduceren of bestaande producten snel aan te passen.
Mixflexibiliteit: de mogelijkheid om snel een brede variëteit aan producten te kunnen leveren.
Volumeflexibiliteit: de mogelijkheid om snel in te kunnen spelen op verschillende hoogtes in de verwachte output.
Leverflexibiliteit: de mogelijkheid om de planning en leverdata snel aan te kunnen passen.
Binnen Pointer Rijwielen is de product/service flexibiliteit met toenemende mate belangrijker geworden, daarnaast is het snel kunnen leveren van een brede variëteit erg belangrijk.
Kosten: Dit is een brede en algemene prestatie indicator en wordt door alle bovengaande indicatoren beïnvloedt. Volgens Slack & Lewis is deze indicator de meest belangrijke aangezien lagere kosten de resultaten van een organisatie direct beïnvloeden (2002; p. 48). Voor Pointer is een lage prijs belangrijk om hun product te verkopen. Kostenbeheersing is dus een belangrijke prestatie indicator voor Pointer.
2.3.3 De onderlinge verhouding van de indicatoren voor Pointer Rijwielen
Om een relatief belang tussen de prestatie doelstellingen aan te geven kunnen orderwinnende factoren en orderkwalificerende factoren worden onderscheiden (Slack & Lewis, 2002; p. 51). Orderwinnende factoren zijn factoren die direct en significant bijdragen aan het zakendoen. Deze factoren worden door klanten als reden beschouwd om fietsen te kopen bij Pointer. De orderkwalificerende factoren zijn factoren waar de prestatie boven moet zitten om door klanten als potentiële leverancier te worden beschouwd. Wanneer men hierop beneden de maat presteert wordt men niet eens door klanten overwogen.
Kwaliteit is voor de markt voor Pointer een orderkwalificerende factor. De fietsen moeten minimaal voldoen aan de vooraf opgegeven specificaties. Wanneer de kwaliteit niet voldoet aan de hoge eisen wordt men niet als zakenpartner overwogen. Snelheid is voor Pointer een orderwinnende factor. De klanten van Pointer geven duidelijk in het imago onderzoek aan dat de snelle levertijd één van de redenen is waarom men juist voor Pointer kiest. Daarnaast kan men
significant sneller leveren dan de marktleiders Gazelle en Batavus waardoor men zich kan onderscheiden van de marktleiders. Wanneer Pointer zich hiermee profileert kan men meer klanten binnenhalen. De betrouwbaarheid is een orderkwalificerende factor. Levert men niet aan de klant wat en wanneer de klant het verwacht dan wordt men snel als leverancier vergeten. De product/service flexibiliteit is in toenemende mate een orderwinnende factor. De markt voor fietsen wordt steeds trend gevoeliger (bron:
www.raivereniging.nl). De grote merken als Gazelle en Batavus zijn trendsetter, maar de meeste ontwikkelingen op het gebied van fietsen worden door de leveranciers van onderdelen ontwikkeld (zoals een naafdynamo op de afbeelding hiernaast). Als volger is het voor Pointer belangrijk om snel op de bestaande trends in te kunnen spelen. Het snel beschikbaar zijn van modellen met de nieuwste trends is voor deze analyse belangrijk aangezien men hier klanten mee wint. De mix flexibiliteit wordt als een orderkwalificerende factor beschouwd. Is men niet in staat een brede range aan modellen en typen te leveren dan wordt men in het midden segment niet als een potentiële leverancier door de klanten beschouwd. De indicator kosten is een orderkwalificerende factor. De prijs/kwaliteit verhouding is in het middenkader van de markt een pré. Wanneer men te duur is, wordt men niet als leverancier overwogen omdat dan merken als Gazelle en Batavus de markt meer aanspreken. Het is dus belangrijk om een lage verkoopprijs te hanteren.
Samengevat ziet de verhouding van prestatie indicatoren er voor Pointer als volgt uit:
Orderwinnende factoren:
Snelheid;
Product/service flexibiliteit.
Order kwalificerende factoren:
Kwaliteit;
Betrouwbaarheid;
Mixflexibiliteit;
Kosten.
2.3.4 Knelpunten met betrekking tot de prestaties
Uit het onderstaande wordt duidelijk op welke prestatie indicatoren Pointer knelpunten mag verwachten.
Aangezien de markt voor fietsen steeds trendgevoeliger wordt, wordt het snel beschikbaar zijn van fietsen met nieuwe trends steeds belangrijker voor Pointer. Doordat Pointer nog te laat reageert op trends en veranderingen in de markt is te verwachten dat men minder goed presteert op de indicator product/service flexibiliteit. Aan deze orderwinner moet dus aandacht besteed worden. Problemen met leveranciers en het niet op tijd beschikbaar hebben van onderdelen kan knelpunten met betrekking tot de kwaliteit en snelheid opleveren. Doordat sommige onderdelen niet op voorraad zijn is Pointer genoodzaakt fietsen te produceren met onderdelen die niet voldoen aan de vooraf opgegeven specificaties, of er ontstaan spoedorders omdat niet alle modellen op voorraad zijn wat ten nadele van de snelheid gaat.
Opvallend is het presteren van Pointer op de orderwinner snelheid. Men levert snel aan klanten en dit wordt enorm gewaardeerd, en het draagt direct bij tot het aantal klanten van Pointer. Dit is vooral toe te schrijven aan de grote voorraad eindproduct die sinds 2004 is ontstaan. Hierdoor is het voor Pointer Rijwielen goed mogelijk om snel uit voorraad te leveren. Het ontstaan van de hoge eindvoorraad begint in 2003 wanneer Pointer een record afzet haalt. Dit heeft geleid tot een optimistische voorspelling voor de jaren die daarop volgden. Deze voorspellingen zijn niet gehaald. Integendeel, in 2004 en 2005 daalde de afzet. Deze verkeerde inschatting had een aantal belangrijke gevolgen voor Pointer. Er ontstond overcapaciteit binnen de montage welke zorgde voor overproductie. Hierdoor ontstond er een dusdanige voorraad gereed product dat er extra opslagruimte gehuurd moest worden. Inmiddels is de overcapaciteit aanzienlijk terug gedrongen. Echter de hoge voorraad en de extra opslagruimte zorgen nog steeds voor veel kosten. Aangezien een lage verkoopprijs orderkwalificerend is, is het noodzakelijk om de kosten zo laag mogelijk te houden. De hoge voorraadkosten dwingen Pointer dus tot het verlagen van de voorraden.
Om het belang van het verlagen van de kosten van de voorraad gereed product te benadrukken zal hieronder kort op de impact van de kosten op het bedrijfsresultaat in worden gegaan.
De voorraad gereed product wordt gewaardeerd tegen kostprijs. Deze kostprijs is opgenomen in de bedrijfslasten die ten koste gaan van de behaalde omzet. Na aftrek van deze bedrijfslasten ontstaat een winst voor belastingen. De bedrijfslasten van 2004 bestaan voor 21% uit voorraad gereed product.
Wanneer deze voorraad met 10% verminderd wordt, wordt het bedrijfsresultaat voor belastingen 1,7 keer hoger. Het extra magazijn bevat in de praktijk ongeveer 40% van de totale voorraad gereed product.
Wanneer de voorraad gereed product met 40% afneemt en men hierdoor het extra magazijn kan afstoten, wordt het bedrijfsresultaat 3,9 keer zo groot. Een courante voorraad met een hoge omloopsnelheid draagt direct bij aan het verlagen van de voorraad. Een meer gedetailleerde beschrijving is terug te vinden in de vertrouwelijke bijlage D. Bovenstaande laat zien dat het belangrijk is om dit soort over- of onderschattingen in de toekomst te voorkomen.
De knelpunten met betrekking tot de slechte registratie, analyse en communicatie van informatie brengen het presteren op de orderwinner snelheid en kosten in de toekomst verder in gevaar. In de huidige situatie komen er steeds vaker fouten voor in de assemblage en het voorraadbeheer. Omdat er geen tijdsmanagement wordt toegepast weet het montage personeel niet wanneer welke productieorder uitgevoerd moet worden. Hierdoor ontstaan er langere doorlooptijden en veel work-in-process. Dit is ten nadele van de snelheid en levert kosten op. De toename van de product/service en mix flexibiliteit maakt het daarnaast moeilijker om betrouwbare prognoses te maken gebaseerd op alleen kennis en ervaring, waardoor de courantheid van de voorraad fietsen in gevaar komt.
Het bovenstaande wijst op het belang van betrouwbare prognoses en met name een goede afstemming tussen een verkoopplanning en een productieplanning. De knelpunten wijzen dan ook voor een groot deel in de richting van de planning en beheersing van het productieproces en de communicatie met de verkoop. Het is nu van belang om te kijken in welk deel van de (sub)processen de oorzaken van deze knelpunten liggen. In het volgende paragrafen wordt hier verder aandacht aan besteed.
2.3.5 Het order proces: verkoop en planning
In het onderstaande organization-oriented process diagram (Schönsleben, 2004) komen de verkoop en planningsprocessen van Pointer Rijwielen naar voren.
Figuur 2.1; Organization-oriented process diagram.
Wanneer een klant een order wil plaatsen dan dient de klant contact op te nemen met de verkoop van Pointer Rijwielen. Het opnemen van klantenorders gebeurt grotendeels telefonisch. Na overleg tussen de
verkoop en de planning (welke binnen Pointer Rijwielen één en dezelfde persoon is), wordt een geplande leverdatum met de klant afgesproken. Omdat de meeste klantenorders uit voorraad worden geleverd is dit overleg noodzakelijk om te kijken of de fietsen op voorraad zijn. Zijn ze niet op voorraad dan moet men weten hoelang het duurt voordat ze wel op voorraad zijn. Mochten bepaalde fietsen niet op voorraad zijn dan worden ze zo snel mogelijk ingepland voor productie. De planner geeft bij een bevestigde klantenorder aan het voorraadbeheer door welke fietsen wanneer en aan wie uitgeleverd dienen te worden.
Daarnaast stuurt de planner ook de distributie aan. Wanneer een order uitgeleverd wordt geeft de planner aan de administratie door welke fietsen aan welke klant gefactureerd moeten worden. Dit resulteert in een snelle levertijd naar de klant toe. De fysieke productstroom vindt plaats tussen de beide productie afdelingen naar de voorraad gereed product en uiteindelijke via de distributie naar de klant.
Daarnaast stuurt de planner op basis van een planning de beide productie afdelingen aan. Zowel voor de eerste productie afdeling (de lakkerij) en de tweede productie afdeling (de montage) worden aparte productieorders uitgegeven. Deze planning is gebaseerd op prognoses van de vraag en de beschikbaarheid van de onderdelen. Soms komt het voor dat voor een bepaalde klantenorder waarvan de fietsen niet op voorraad zijn een specifieke productieorder wordt uitgegeven. Deze kan als een spoedorder worden beschouwd.
Opvallend in deze keten is het relatieve belang van de planningafdeling binnen Pointer Rijwielen. Alle informatie en aansturingbeslissingen doorlopen deze afdeling. De coördinatie tussen de productie en de verkoop maar ook de aansturing van het voorraadbeheer en de distributie komt voor rekening van de planningafdeling. In de praktijk is er geen onderscheid waarneembaar tussen de verkoop en de productie.
De planner besteed (noodgedwongen) veel aandacht aan het vooral telefonisch afhandelen van klantenorders, de inkoop/voorraadbeheer en de distributie. Hiermee lijkt het maken van vraagprognoses en een goede afstemming tussen een verkoopplanning en een productieplanning op het tweede plan te komen. Het moge duidelijk zijn dat dit deel van de waardeketen wezenlijk bijdraagt aan de eerder genoemde knelpunten. Het is dus van belang om de planning verder te bestuderen.
2.3.6 Subprocessen verkoop en planning
Om de communicatie en beslissingen tussen de verkoop en de planning beter te begrijpen zal hieronder het subproces verkoop en planning uitgelegd worden.
Figuur 2.2; Subproces van verkoop en planning.
Wanneer een potentiële klant contact met Pointer Rijwielen opneemt wordt er door de verkoop als eerste een prijsofferte uitgebracht welke de kosten voor de specifieke klantenorder bevat. Wanneer er overeenkomst wordt bereikt zal de verkoop gaan overleggen met de planning wanneer de order uitgeleverd kan worden. Als eerste kijkt de planning of de fietsen van de specifieke order op voorraad zijn.
Zijn ze op voorraad dan wordt er een leverdatum bekend wanneer de fietsen geleverd kunnen worden. In dit geval wordt de order eigenlijk altijd geaccepteerd. Zijn de fietsen niet op voorraad dan ontstaat er een spoedorder. Deze wordt in de productieplanning gebracht. De productieplanning is gebaseerd op verkoopprognoses. Nadat de spoedorder is ingebracht kan er een leverdatum gecalculeerd worden. Wordt de order geaccepteerd dan wordt er een productieorder uitgebracht om aan de leverdatum te voldoen.
Indien de order niet wordt geaccepteerd begint het proces weer vanaf het begin.
