ePaper
De eerste stappen naar een rendabel bedrijfsbeleid.
Het kan alleen als marketing, sales en finance
de handen in elkaar slaan.
Sales versus finance.
Inleiding
F
inance en sales rijden elkaar vaak in de wielen omdat ze er verschillende procedures en doelstellingen op nahouden. Geen wonder dat een echte samenwerking soms veraf staat. De essentie van modern creditmanagement is synergie tussen beide afdelingen creëren. Het ultieme doel is om uit een gegeven omzet meer winst te halen. En nog sterker, om ernaar te streven dat omzet- en rentabiliteitsgroei hand in hand gaan.De meest aantrekkelijke prospecten zijn bedrijven met een gezonde kredietwaardigheid. Daar zou iedereen het roerend over eens moeten zijn.
Kredietwaardige prospecten bieden immers de beste garantie op een stabiele klantenportefeuille op lange termijn. Ze hebben vaak het meeste groeipotentieel in huis en verzekeren dus mee de continuïteit en de groeikansen van uw onderneming.
Jammer, maar helaas staan veel bedrijven hier onvoldoende bij stil. Bovendien hebben ze zelf te weinig wapens in huis om het op deze manier aan te pakken. Vandaag hebben verkopers intern al helemaal geen gegevens waar ze zich op kunnen baseren om solvabele prospecten te ontdekken. Ze zijn hiervoor aangewezen op externe data.
Wanneer ze klanten benaderen, dan worden ze geleid door subjectieve waarnemingen en buikgevoel. Verkopers baseren zich dan op:
• de omzet die een klant vertegenwoordigt
• wat de klant zegt: ‘We gaan een groot contract binnenhalen en enorm groeien volgend jaar.’
• wat ze zien: ‘Er staat een nieuwe
sportwagen voor de deur. Deze klant doet goede zaken.’
U zult pas weten of die waarnemingen kloppen met de realiteit, als u ze verifieert aan de hand van objectieve externe data. Kan de klant zich die sportwagen wel veroorloven?
Verkopers mikken bij voorkeur op grote klanten of prospecten en laten kleinere vaker links liggen. En dat is spijtig, want bescheiden bedrijven kunnen uitstekende groeivooruitzichten hebben.
Andere verkopers tonen zich dan weer weinig selectief. Ze schieten met hagel en bezoeken bij manier van spreken alle bedrijven. Geen goed idee, want met deze aanpak riskeert u een heleboel wanbetalers binnen te halen.
En problemen die daarmee gepaard gaan. Of ze verspillen hun tijd aan bedrijven die geen groeiperspectieven hebben.
H
et hoeft dan ook niet te verwonderen dat sales en finance geregeld met elkaar in de clinch gaan. Denk maar aan het klassieke voorbeeld van een verkoper die zijn pas getekende bestelbon geweigerd ziet door de boekhouder op basis van een kredietwaardigheidsverslag. Of omgekeerd:een klant betaalt te laat en finance stuurt meteen een strenge aanmaning, zonder rekening te houden met het profiel van de klant.
Nochtans zijn de meeste bedrijfsafdelingen vandaag goed georganiseerd. Tot op het perfecte af zelfs. Ze hebben elk hun eigen systemen en rapportages, die een perfect antwoord geven op de vragen en behoeften van de desbetreffende afdeling.
Jammer genoeg staan die veelal los van elkaar. Daaruit volgt dat de gebrekkige communicatie tussen de verschillende afdelingen vaak voor hoog oplopende spanningen en rendabiliteitsissues zorgt. Een andere aanpak dringt zich dus op.
Goed georganiseerd en toch spanningen.
Spanningen
M
odern creditmanagement streeft ernaar om de werking en doelstellingen van alle diensten die betrokken zijn bij het verkoopproces, op elkaar af te stemmen.• marketing
• verkoop
• acceptatiedivisie
• financieel management
• debiteurenbewaking
• klachtenbehandeling
Zo dienen bijvoorbeeld marketing en verkoop betrokken te zijn bij de inschatting van risico- en groeikansen. Daardoor kan de omzet verder groeien zonder de winsten aan te tasten. De bedoeling is dat alle diensten erop vooruitgaan. Modern creditmanagement stroomlijnt het selectieproces, het acceptatieproces en het debiteurenbeleid tot één soepel geheel, met als ultiem doel een betere rendabiliteit.
Toch zal de ommezwaai niet in een-twee-drie ingeburgerd zijn.
Bedrijven kunnen best eerst hun huidige manier van werken
grondig analyseren. Daarbij dienen ze het antwoord te formuleren op twee fundamentele vragen:
• Hoe kan elk van de betrokken afdelingen of
bedrijfsonderdelen (marketing, verkoop, acceptatie, debiteurenbewaking) haar processen efficiënt(er) organiseren?
• Hoe kunnen de verschillende beslissingsprocessen en communicatiestijlen van de afdelingen leiden tot een productieve en rendabele synergie?
Om deze vragen te kunnen beantwoorden, is het belangrijk om een objectieve analyse uit te voeren van de huidige situatie.
Een frisse, onbevangen blik is cruciaal om goedbedoelde, maar nefaste patronen te doorbreken. U dient zich steeds te baseren op feitelijke gegevens. Dat is belangrijk, omdat die aanpak emotionele discussies neutraliseert. Ook de implementatie van de aangereikte aanbevelingen zal daardoor makkelijker verlopen. Neem de verschillende bedrijfsprocessen onder de loep en onderzoek ook de communicatie tussen de verschillende afdelingen.
Naar een goede verstandhouding
Goede verstandhouding
D
e eerste stap betekent meteen huiswerk. Vraag verschillende gegevens op, zoals de aging listings, de klanten- en de prospectenportefeuille. De analyse van deze gegevens levert vaak een eerste beeld op van de bedrijfsprocessen.Ga ook eens na wat er gebeurd is met firma’s die u in het verleden hebt afgewezen. U hebt heel wat up-to-date gegevens in huis, maar dan gaat het bijna altijd over data die gekoppeld zijn aan bestaande klanten. Eens een prospect afgewezen zal de verkoper die niet meer benaderen, terwijl die prospect ondertussen toch gegroeid kan zijn. Houd dus ook een historische database bij met alle prospecten die een ‘nee’ kregen en controleer regelmatig hoe die ondernemingen geëvolueerd zijn.. Als blijkt dat 90% daarvan na drie jaar nog bestaat en het misschien zelfs goed doet, dan schort er iets aan de criteria waarop u zich baseert om een prospect af te wijzen. U bent te streng geweest of u baseert zich op foutieve of onvolledige gegevens.
Eerste stap.
Huiswerk maken …
Twee stappen
1
Case:
Analyse van de facturatiehistoriek.
Een grondige analyse van de facturatiehistoriek over een voldoende lange periode levert heel wat interessante inzichten op. Op basis van deze informatie kunt u later concrete acties ondernemen zoals:
• Performante klantsegmentatiemodellen implementeren.
• Kwalitatieve prospecten met groeipotentieel definiëren.
• Marketingprioriteiten bepalen inzake klantacquisitie, -activatie, -ontwikkeling, -behoud en -reactivering.
• De juiste verkoopkanalen selecteren en per verkoopkanaal de sales- en marketingperformantie optimaliseren.
B
eweeg u ook eens op de werkvloer en probeer te achterhalen wat er echt leeft bij het personeel. Schep duidelijkheid over de doelstellingen en probeer een vertrouwensband te smeden.Tweede stap.
Vertrouwen scheppen.
Twee stappen
Case:
Gebrekkige communicatie nekt goede bedoelingen.
Bedrijf A vraagt een audit van alle salesgerelateerde procedures. A heeft de verantwoordelijkheden van de verschillende medewerkers duidelijk afgebakend. Dat lijkt op het eerste zicht verstandig: duidelijke procedures bevorderen de uniformiteit en beperken
eventuele misverstanden en discussies. Maar tijdens de gesprekken met de medewerkers komen er enkele manco’s aan het licht.
• Operationelen voelen zich niet betrokken bij het proces. Gevolg: de opgelegde procedures wekken veeleer weerstand op.
• De kennis over probleemoplossingen wordt niet automatisch doorgegeven.
• Er bestaan geen overlegplateaus, van opleiding of coaching is geen sprake.
Conclusie:
Goedbedoelde procedures schieten hun doel vaak voorbij en leveren niet het verhoopte resultaat op. In dit geval moet er werk gemaakt worden van een duidelijke communicatie.2
› Kreupel acceptatiebeleid
In de meeste bedrijven zijn het de verkopers die de afspraken met de nieuwe klant regelen. Finance komt hier op geen enkele manier in tussen. Die aanpak kan problemen opleveren. Zo zijn er geen richtlijnen, laat staan procedures over het al dan niet toekennen van betalingstermijnen die afwijken van de standaard termijnen. Verkopers willen dit natuurlijk graag zo houden, maar zij moeten wel beseffen dat ze hierdoor meer kans maken om risicoklanten aan te trekken. Afhankelijk van het profiel van de klant zouden finance en sales hierover samen afspraken kunnen maken.
› Zwak debiteurenbeheer
De financiële medewerkers zijn in hetzelfde bedje ziek. Ze hebben niet de behoefte om de verkopers te informeren over, laat staan in te schakelen bij, betalingsproblemen. De ver- koopverantwoordelijken hebben daardoor vaak geen weet van een lopende rappelprocedure.
› Geen klachtenregistratie
In sommige bedrijven laat men de klachtenbehandeling over aan de productverantwoordelijken. Fout gezien, want klachten zijn vaak de voorbode van betalingsproblemen.
Bovendien is dit ook tijdverlies als de verkoper zich hiermee gaat bemoeien.
› Geen segmentatie
Als een klant niet betaalt, dan krijgt die vaak een standaard aanmaning. Maar als dat een gezonde klant is, dan gaat het meestal niet om een betalingsprobleem. Dan is er iets anders aan de hand. Het zou ideaal zijn als u dus per klantensegment een aangapaste aanmaningsprocedure opmaakt. Bij
een gezonde klant zou in eerste instantie de verkoper de ruimte moeten krijgen om tussenbeide te komen. Klanten die systematisch laat betalen, kunt u dan weer strenger aanpakken.
Uitdagingen
Uitdagingen
voor finance.
N
iet alleen bij finance, maar ook bij marketing en sales lopen er wel eens zaken mank. Dit zijn enkele veel voorkomende tekortkomingen.Heel wat bedrijven benaderen prospecten nog vaak ad hoc. Ze hebben geen gecentraliseerd (en geen actueel) prospectenbestand. Daardoor ontbreekt het hen aan duidelijke inzichten rond marktpotentie en doelgroepenbepaling. Kansen dreigen daardoor on(der)benut te blijven. In de ideale wereld wordt het prospectenbestand regelmatig aangevuld met potentieel nuttige informatie, zoals nieuwe investeringen van de klant, een verandering aan de top of kapitaalswijzigingen. Dat zijn vaak prima aanleidingen tot een verkoopgesprek.
Het marketingbeleid kan dus op heel wat vlakken efficiënter.
Uitdagingen
Uitdagingen
voor marketing- en sales.
B
edrijven maken het best werk van een gestructureerde en gecentraliseerde prospectenportefeuille. Een update van het bestaande klanten- en prospectenbestand is in een eerste fase cruciaal. Dit zijn enkele logische stappen:• passieve ondernemingen uitfilteren
• adresgegevens uniformiseren (om dubbels op te sporen)
• foutieve of verouderde adressen en bedrijfsnamen corrigeren
• extra gegevens toevoegen zoals gezondheidsscore, omzet- en investeringsevolutie
Deze oefening moet ook regelmatig herhaald worden, zodat uw relatiebestand altijd up-to-date is.
Marketing en sales overleggen best samen met finance om de uiteindelijke criteria voor de doelgroep te bepalen. Finance zal immers maar al te graag gezondheidscriteria willen aandragen.
En terecht, want solvabele klanten betalen correcter, genereren minder klachten en blijven uw firma langer trouw. Zij hebben bovendien meer groeipotentieel in huis, zodat uw rendement veel hoger zal liggen.
Ook verkopers hebben dus voordeel bij deze aanpak. Zij zullen minder tijd moeten besteden aan wanbetalers, klachten en bedrijven zonder groeipotentieel. De tijd die vrijkomt kunnen ze besteden aan bedrijven met toekomstperspectief. Daar zal hun conversie hoger liggen en dat betekent meer omzet en een hogere commissie. Kortom, verkopers zullen in eenzelfde tijdsbestek meer omzet en winst genereren. En meer commissie opstrijken!
U zult uiteindelijk tot de conclusie komen dat elke klanten- of prospectengroep een aparte benadering vraagt en dat is logisch. Of behandelt u een klant die eenmalig een bestelling plaatst hetzelfde als een klant die het honderdvoudige bij u spendeert? Uiteraard niet. Die indeling in verschillende categorieën – customer scoring genaamd – zult u onbewust misschien al wel toepassen, maar niet gestructureerd. Het laat u ook toe om prioriteiten te stellen en de klanten / prospecten die in de bovenste schuif liggen eerst te benaderen.
Uitdagingen
Voorbeeld 1.
Naar een actieve doelgroepenbepaling.
1
D
ommige bedrijven hebben niet meteen eendoordachte aanpak in hun verkoop. Een evenwichtige verkoopstrategie is gebaseerd op:
• accelereren van de groei bij bestaande klanten
• terugdringen van klanten met omzetverlies
• uitbreiden van de klantenportefeuille via actieve prospectie op basis van een marktpenetratieanalyse
• optimaliseren van de omzetgroei door klantsegmentatie
Tip
Deze oefening heeft alleen kans op slagen wanneer sales er andere afdelingen zoals boekhouding bij betrekt. Verkopers doen er dus goed aan om andere betrokkenen op hun salesvergaderingen uit te nodigen. Niet voor de gezelligheid, maar om concrete afspraken te maken over bijvoorbeeld de uitwerking van een acceptatie- en risicobeleid of acties rond trage betalers.Uitdagingen
Voorbeeld 2.
Naar een evenwichtige verkoopstrategie.
2
I
n modern creditmanagement zal de creditmanager bruggen moeten bouwen tussen marketing, sales en finance. De nieuwe creditmanager moet dan wel zijn focus verleggen en meer een coördinerende rol opnemen. Zo moet hij proberen het marketingbeleid, financiën en verkoop op elkaar af te stemmen.Dit zijn de essentiële elementen van zijn nieuw takenpakket:
• Bepalen van de klantensegmenten en de daaraan gekoppelde procedures en benaderingen, samen met finance, marketing, verkoop en de bedrijfsleider.
• Bepalen van de prospectiesegmenten en de daaraan gekoppelde procedures en benaderingen, in overleg met de finance, de sales- en marketingverantwoordelijke en de bedrijfsleiding.
• Specifieke betalingscondities ontwikkelen per
doelgroep. Risicobetalers krijgen bijvoorbeeld strengere betaalvoorwaarden opgelegd dan voorbeeldige klanten.
• Een verkoopargumentarium opstellen dat de betalingscondities vertaalt naar klantenvoordelen.
• Acceptatieroutines bepalen en begeleiden.
• Trage betalers opvolgen door middel van rappelsystemen en telefonische opvolging. De
creditmanager kan hiervoor ook verkopers inschakelen, afhankelijk van het profiel van de klant.
• Verkopers opleiden of toch minstens bewust maken van het feit dat omzet alleen niet voldoende is.
Op dit laatste punt gaan we graag even dieper in.
Goede voorbeeld
Creditmanager
geeft het goede voorbeeld.
D
e sleutel tot modern creditmanagement ligt bij een gedegen financiële opleiding van de verkopers. In de meeste bedrijven zijn de verkopers nauwelijks op de hoogte van het financiële reilen en zeilen. Ze zien niet in dat omzet scoren alleen niet zaligmakend is. De onderneming moet vooral meer winst maken uit de omzet. Zowel sales als finance profiteren daarvan. Creditmanagers kunnen verkopers bijstaan met financiële tips en tricks. Die opleiding hoeft niet zuiver theoretisch te zijn. Het volstaat de verkopers enkele essentiële mechanismen uit te leggen om veel financieel onheil te voorkomen. Deze inzichten zijn het vermelden waard:• Een goede kennis van de kredietwaardigheid van een prospect is essentieel. Het risicoprofiel van de klant bepaalt grotendeels de onderhandelingsmogelijkheden. Verkopers zouden hier bij een eerste bezoek al van op de hoogte moeten zijn.
• Snelle betalingen zijn cruciaal om de liquiditeitspositie van bedrijven te optimaliseren.
• Degelijke afspraken over de betaling moeten deel uitmaken van elke verkoopovereenkomst. Een klantenportefeuille met financieel gezonde bedrijven staat garant voor een goede rentabiliteit en stimuleert de groei van de omzet.
• De bespreking van de betalingsvoorwaarden kan een verkoop vergemakkelijken. Zo zijn er commerciële argumenten die de klanten overtuigen te kopen tegen korting contant. U bent in ieder geval zeker van uw geld, dat ook nog eens veel sneller op uw rekening staat.
• Verkopers kunnen bij niet-betaling in bepaalde gevallen zelf tussenkomen. Dat is bijvoorbeeld het geval bij niet- recidiverende wanbetalers met een laag risicoprofiel. De relatiebeheerders kunnen het brandje blussen door de commerciële relatie te benadrukken.
• Regelmatige rapportage over het betaalgedrag van de klanten bevordert de betrokkenheid van de verkoper.
Opleiding
Opleiding
voor verkopers.
E
ens de verkopers helemaal mee zijn, kunt u samen afspraken maken. Want dit is geen puur financieel verhaal, maar ook een positieve ondersteuning naar de verkoop toe.Laat u inspireren door deze concrete voorbeelden:
• Consulteer de kredietwaardigheid voordat de klant zijn bestelling tekent.
• Stem de betalingsafspraken met de klant af op hun risicoprofiel.
Doe hetzelfde voor de betalingsafspraken met ‘hot prospects’.
• Maak goede afspraken over ongezonde klanten of hot prospects. Spreek af wanneer u hen weigert of onder welke voorwaarden u hen accepteert.
• Houd bij de gezamelijke opmaak van prospectielijsten rekening met het risico- en groeiprofiel van de prospect.
• Pas de marketing- en verkoopbenadering aan in functie van het vastgelegde risicoprofiel. Doe dit in onderling overleg.
• Stel duidelijke richtlijnen op over eventuele afwijkingen op de standaardvoorwaarden. U kunt bij deze oefening ook de algemene beheerders betrekken. Denk eraan: streef steeds naar een snelle betaling. Bied commerciële voordelen aan, zoals een contante korting, om de betaling vlotter te incasseren.
• Bestaande betalingsafspraken mogen verlengd worden wanneer de klant een laag risicoprofiel vertoont. Vraag in ruil een gunst aan de klant, bijvoorbeeld een groter engagement.
