Een dagboekstudie naar proactief gedrag en de invloed van self-efficacy en het werkklimaat.
Master Thesis Human Resources Studies Universiteit van Tilburg
Student : Inge de Nijs
Adres : Boomstraat 116
Postcode, woonplaats : 5038 GV Tilburg Interne 1e begeleider : Marc van Veldhoven Interne 2e begeleider : Rob Poell
Externe begeleider : Marcel Croon, IOV/MTO docent Projectperiode : Januari – sept 2007
Thema : Work psychology: JDR model/positive psychology
Voorwoord
Voor u ligt mijn scriptie, die geschreven is in het kader van de afstudeerfase van mijn studie Human Resources Studies aan de Universiteit van Tilburg. Nog geen twee jaar geleden begon ik aan de universiteit met als streven deze opleiding binnen twee jaar af te ronden. Na anderhalf jaar hard studeren en het behalen van tentamens begon het laatste traject: het afstuderen. Nu, ruim een half jaar later, is mijn scriptie afgerond. Voor mij is dit een zeer bijzonder moment. Uiteraard was deze scriptie niet tot stand gekomen zonder de hulp van een aantal belangrijke personen.
Allereerst wil ik drs. Marc van Veldhoven bedanken voor zijn goede begeleiding en kritische houding ten aanzien van mijn scriptie. Onze informele samenwerking heb ik als zeer prettig ervaren, omdat er altijd tijd was voor een afspraak of het geven van tijdige (en tussentijdse) feedback. Hiernaast liet Marc zien dat onderzoek doen ook gewoon leuk moest zijn. Ten tweede bedank ik Marieke Smulders, als mede-afstudeerders vormden wij voor elkaar een vraagbaak en een kritische partner. We hadden dan ook veelvuldig overleg waarbij discussies plaatsvonden over elkaars onderwerpen. Tevens leerden we elkaar beter kennen op het gebied van onze sterke en verbeterpunten. Beiden zijn we het eens dat onze scripties op een hoger niveau zijn getild door onze kritische houding en goede samenwerking. Ten derde wil ik drs. Rob Poell bedanken voor zijn frisse blik en nuttige tips om mijn scriptie nog meer tot zijn recht te laten komen. Ten vierde gaat mijn dank uit naar Ivonne van Nijnatten en Babette Dingenouts voor het kritisch doorlezen van mijn scriptie op spel-, taalfouten en zinsconstructies. Tot slot wil ik mijn familie, vrienden en kennissenkring bedanken. Enerzijds voor het meewerken aan dit onderzoek, waardoor het mogelijk werd gemaakt om mijn afstudeeronderzoek uit te voeren. Anderzijds voor de tijd die ze mij gaven om mijn afstudeertraject af te ronden. In het bijzonder noem ik hierbij twee zeer belangrijke personen, namelijk mijn ouders Wim en Wilma de Nijs. Zij hebben ervoor gezorgd dat ik kon studeren en dat ik me kon ontwikkelen op de gebieden waarbinnen mijn interesses lagen. Hiernaast wil ik even stilstaan bij mijn steun en toeverlaat, mijn vriend Serge Simons. Hij heeft mij bijgestaan in alle, positieve en negatieve, studieperikelen en daar is veel geduld voor nodig. Met behulp van jullie steun is deze scriptie mijn eindresultaat geworden, mijn dank daarvoor.
Met plezier heb ik het laatste half jaar van mijn studie gewerkt aan deze scriptie. De afstudeerperiode heb ik dan ook als zeer leerzaam ervaren en als een periode waarbij zelfstandigheid en gedisciplineerd werken centraal stonden. Verheugd ben ik dan ook dat ik mijn studie met deze scriptie afrond.
Met vriendelijke groeten,
Inge de Nijs September, 2007
Samenvatting
In de onvoorspelbare en turbulente omgeving waarbinnen organisaties zich vandaag de dag bevinden, krijgen zij steeds meer te maken met een sterk concurrerende omgeving. De vraag is hoe organisaties zich hierin het beste staande houden? Het blijkt dat een proactieve houding van het personeel bijdraagt aan het organisatiesucces. Echter is hier nog niet veel onderzoek naar verricht en is er tevens geen integraal onderzoek gedaan naar de invloed van individuele en organisatie aspecten. Dit onderzoek tracht hierin een vooruitgang te maken.
Met behulp van deze dagboekstudie is de samenhang tussen proactief gedrag, self-efficacy en het organisatieklimaat onderzocht op de werkvloer. Proactief gedrag bestond hierbij uit twee deelconstructen, namelijk persoonlijk initiatief en leren. Hiernaast werd uitgegaan van twee dimensies van het organisatieklimaat, namelijk klimaat voor initiatief en klimaat voor psychologische veiligheid. Verondersteld werd allereerst dat er een positief verband was tussen self-efficacy en proactief gedrag. Ten tweede werd een positief verband verondersteld tussen de twee dimensies van het organisatieklimaat en proactief gedrag. Tot slot werd verondersteld dat self-efficacy en de twee dimensies van het organisatieklimaat een interacterende werking hadden op proactief gedrag. Proactief gedrag en self-efficacy werden met een dagboekstudie gedurende drie dagen gemeten en de twee dimensies van het organisatieklimaat met een eenmalige survey. Hierbij werden respondenten vanuit het netwerk van de onderzoekers benaderd. Op basis van correlatiematrixen, inhoudsvaliditeit, betrouwbaarheids- en componentenanalyses zijn de schaalstructuren onderzocht en vastgesteld. Opmerkelijk was dat het construct self-efficacy uiteen viel in twee deelconstructen. Het eerste construct verwees naar de overtuiging met betrekking tot probleemoplossing en het tweede naar de overtuiging kijkend naar de dagelijkse werkzaamheden. Vanwege mogelijke conceptuele overlap tussen probleemoplossende self- efficacy en proactief gedrag, is gekozen om deze vorm van self-efficacy niet mee te nemen in de analyses. Er zijn regressieanalyses gebruikt om de opgestelde hypothesen te toetsen. In dit onderzoek werden voor dagelijkse self-efficacy geen effecten gevonden op proactief gedrag. Tevens hadden de twee dimensies van het organisatieklimaat geen effecten op persoonlijk initiatief. Echter had voor leren het klimaat voor initiatief een positief effect en het klimaat voor psychologische veiligheid een negatief effect. Er is enkel een interactie-effect gevonden tussen dagelijkse self-efficacy en klimaat voor initiatief bij leren. De praktische en theoretische relevantie wordt besproken.
Inhoudsopgave Pagina
Voorwoord 2
Samenvatting 3
Inhoudopgave 4
1. Inleiding 7
2. Theoretisch kader 9
2.1 Proactief gedrag 9
2.2 Self-efficacy theorie 11
2.3 Organisatieklimaat 12
2.4 Proactief gedrag en self-efficacy 13
2.4.1 Persoonlijk initiatief en self-efficacy 14
2.4.2 Leren en self-efficacy 14
2.5 Proactief gedrag en organisatieklimaat 15
2.5.1 Persoonlijk initiatief en klimaat voor initiatief 16 2.5.2 Leren en klimaat voor initiatief 16 2.5.3 Persoonlijk initiatief en klimaat voor 17
psychologische veiligheid
2.5.4 Leren en klimaat voor psychologische veiligheid 17 2.6 Proactief gedrag, self-efficacy en organisatieklimaat 18
3. Methode van onderzoek 18
3.1 Onderzoeksopzet 18
3.2 Populatie en steekproef 19
3.3 Procedure 20
3.4 Instrumenten 20
3.4.1 Survey 20
3.4.2 Dagboek 21
3.5 Schaalconstructie 21
3.5.1 Vooranalyse 21
3.5.2 Werkwijze schaalconstructie 22
3.5.2.1 Survey 22
3.5.2.2 Dagboek 22
3.6 Data analyse 23
3.6.1 Analysemogelijkheden dagboek 23
3.6.2 Verdieping schaalstructuur 25
3.6.3 Statistische technieken 26
Inhoudsopgave (vervolg) Pagina
4. Resultaten 26
4.1 Beschrijvende statistieken 26
4.2 Hiërarchische regressieanalyse 27
5. Discussie 30
5.1 Schaal self-efficacy 30
5.2 Verklaarde variantie 32
5.3 Persoonlijk initiatief, leren en dagelijkse self-efficacy 33 5.4 Persoonlijk initiatief, leren en de twee dimensies van 33
het organisatieklimaat
5.5 Interactie-effecten 34
5.6 Controle variabelen 35
5.7 Beperkingen en vervolgonderzoek 36
5.8 Theoretische relevantie 38
5.9 Praktische relevantie 39
Literatuurlijst 41
Bijlagen 44
Tabellen Pagina
Tabel I : Partiële correlatiematrix 25
Tabel II : Bivariatie correlatiematrix 26
Tabel III : Modelvergelijking persoonlijk initiatief 27 Tabel IV : Multicollineariteit model persoonlijk initiatief 27
Tabel V : Modelvergelijking leren 28
Tabel VI : Multicollineariteit model leren 29
Figuren
Figuur 1 : Conceptueel model 18
Figuur 2 : Onderzoeksmodel 19
Figuur 3 : Samenvatting resultaten 30
1. Inleiding
Veel organisaties opereren vandaag de dag in een sterk concurrerende omgeving, waarin onvoorspelbaarheid en turbulentie worden gecreëerd door veranderingen in techniek, markten, wetgeving en klanten (Fay & Kamps, 2006; Unsworth & Parker, 2003). Organisaties hebben behoefte aan een hoog gekwalificeerde flexibele werkkracht met een groot aanpassingsvermogen (Fay & Kamps, 2006). De vraag is, hoe kunnen organisaties hier het beste mee omgaan? Om verschillende redenen is het hebben van medewerkers met proactief en innovatief gedrag een belangrijke conditie. Allereerst wordt het werk meer dynamischer en meer gedecentraliseerd, waardoor proactief gedrag een steeds belangrijkere voorspeller van het organisatiesucces wordt (Crant, 2000). Ten tweede zijn medewerkers degene die direct met systemen en klanten te maken hebben (Unsworth & Parker, 2003). Zij weten hierdoor wat er speelt, wat klanten willen of nodig hebben en wat inefficiënt is in de werksystemen. Zonder hun suggesties zijn organisaties aangewezen op verouderde producten, services en procedures die gebaseerde zijn op management percepties. Ten derde brengt proactiviteit positieve uitkomsten mee voor de medewerkers waardoor de organisatie-effectiviteit gestimuleerd kan worden (Unsworth & Parker, 2003). Deze positieve uitkomsten zijn onder andere loopbaansucces (Seibert, Crant, & Kramer, 1999), teamprestaties en team commitment (Kirkman & Rosen, 1999). Tot slot kunnen proactief en innovatief gedrag zorgen voor medewerkers die meer gemotiveerd en productiever zijn (Unsworth & Parker, 2003).
Het is dus niet langer genoeg om te voldoen aan bepaalde vastgestelde prestaties met de daarbij behorende taken. Concurrentievoordeel wordt bereikt waneer medewerkers zich in onderling afhankelijke functies, flexibel, actief en open opstellen (Parker, 2000). Een organisatie kan op twee manieren aan dit soort medewerkers komen. Enerzijds door het werven van mensen met de juiste vaardigheden, houding en persoonlijkheid en anderzijds door het ontwikkelen van het huidige personeel (Parker 2000; Fay & Kamps, 2006).
Er zijn weinig onderzoeken verricht naar het stimuleren van een proactieve houding en proactief gedrag onder het personeel (Parker, 2000), alsmede naar de moderatoren, antecedenten en consequenties ervan (Crant, 2000). Proactief gedrag is vaak cross- sectioneel onderzocht, waarbij het gezien werd als een vaststaand construct (Unsworth &
Parker, 2003). Hierdoor is het vraagstuk, of proactief gedrag, de antecedenten en de uitkomsten ervan veranderlijk zijn in de tijd, nog niet beantwoord. Om deze veranderlijkheid te onderzoeken is aanbevolen om een studie te verrichten met behulp van dagboeken of meer gedetailleerd onderzoek (Unsworth & Parker, 2003). In dit onderzoek is gekozen voor een dagboekstudie, waarbij mensen frequent rapporteren over gebeurtenissen en ervaringen in hun dagelijkse leven (Bolger, Davis, & Rafaeli, 2003). Met deze rapportages krijgt men vat op bepaalde ervaringen op een manier die met traditionele longitudinale designs, met lange periodes tussen meetmomenten, niet mogelijk is. Een dagboekstudie is geschikter voor het onderzoeken van kleine veranderingen in de tijd. Dit geldt specifiek voor onderzoek waar (1) een antwoord wordt gezocht op de verschillen in de veranderlijkheid van mensen, in plaats
van onderzoek naar het hebben van een algemeen niveau en (2) de interpersoonlijke processen worden onderzocht (Bolger et al., 2003). In dit onderzoek wordt de dagboekmethode gehanteerd waarbij respondenten per dag terugblikken op hun functioneren middels een korte kwantitatieve vragenlijst. Deze methode is geschikt om te onderzoeken hoe mensen hun tijd besteden en hoe zij verschillende activiteiten en omstandigheden in hun leven ervaren (Kahneman, Krueger, Schkade, Schwarz, & Stone, 2004). Het van dag-tot-dag onderzoeken geeft dus een beter inzicht in proactief gedrag, zijn antecedenten en uitkomsten veranderlijk in de tijd. Dit onderzoek benadert proactief gedrag dus op een andere wijze dan voorgaand onderzoek.
Proactief gedrag is gericht op het vergroten van de persoonlijke of organisatorische effectiviteit. Het is zelfstartend en actie georiënteerd gedrag met als doel verandering in de situatie of de persoon zelf (Unsworth & Parker, 2003). Bij deze benadering van het werk staat zowel gedrag binnen de basisfunctie als gedrag bij het extra presteren buiten de basisfunctie om centraal (Crant, 2000). Proactief gedrag richt zich op twee dimensies (Sonnentag, 2003).
Enerzijds gaat het om het verbeteren van huidige werkmethodes en procedures, met andere woorden persoonlijk initiatief. Anderzijds staat de ontwikkeling van persoonlijke kwaliteiten centraal, ook wel leren genoemd (Sonnentag, 2003). In dit onderzoek wordt proactief gedrag, persoonlijk initiatief en leren (Sonnentag, 2003), gezien als een uitkomst die bepaald wordt door individuele verschillen en contextuele factoren (Crant, 2000; Unsworth & Parker, 2003).
Allereerst wordt proactief gedrag beïnvloed door individuele verschillen (Crant, 2000), specifiek rol gebaseerde motivatie (Unsworth & Parker, 2003). Het zelfregulatieconcept wordt hierbij als uitgangspunt genomen. Binnen dit concept reguleren mensen hun eigen gedachten, emoties, impulsen en taakprestaties (Baumeister & Vohs, 2004). In industrieel en organisatie psychologisch onderzoek is self-efficacy hierbij een erkend concept (Vancouver &
Day, 2005). Self-efficacy is de overtuiging van een persoon over zijn eigen bekwaamheid om succesvol gewenst gedrag te vertonen of een taak uit te voeren (Bandura, 1997). Self- efficacy (Schyns, 2004) heeft een positieve relatie met initiatief nemen (Speier & Frese, 1997), leren in een functie (Morrison & Brantner, 1992) en leerprestaties (Fay & Kamps, 2006).
Proactief gedrag wordt, naast de individuele verschillen, ook beïnvloed door contextuele factoren (Crant, 2000), waaronder de HR praktijken en procedures van een organisatie (Unsworth & Parker, 2003). Innovatief gedrag wordt gezien als het bedenken en implementeren van vernieuwende ideeën. Dit komt sterk overeen met de definitie van proactief gedrag (Unsworth & Parker, 2003). Voor procesadaptatie en –innovatie, dus proactief gedrag, zijn twee dimensies van organisatieklimaat van belang (Baer & Frese, 2003). Allereerst dient de organisatieomgeving een actieve benadering naar werk te stimuleren (Frese, Kring, Soose, & Zempel, 1996), klimaat voor initiatief (Baer & Frese, 2003).
Ten tweede moeten mensen zich in de werkomgeving veilig voelen om risico’s te nemen, waarbij hun inbreng in het werkproces gerespecteerd wordt (Edmonson, 1999), klimaat voor psychologische veiligheid (Baer & Frese, 2003). Organisaties met een klimaat voor initiatief en psychologische veiligheid stimuleren proactief gedrag (Baer & Frese, 2003).
Zoals eerder vermeld zijn individuele verschillen en contextuele factoren bepalend voor proactief gedrag (Unsworth & Parker, 2003; Baer & Frese, 2003). Echter is weinig onderzoek verricht naar de onderlinge relatie tussen deze constructen. De meeste theorieën suggereren een interacterende werking tussen de individuele verschillen, de contextuele factoren en proactief gedrag (Unsworth & Parker, 2003).
Vandaag de dag is het hebben van proactieve medewerkers van groot belang voor organisatiesucces. Deze medewerkers hebben namelijk een bijdrage in het zo effectief mogelijk laten verlopen van de organisatieprocessen en in de uitvoering van hun eigen functie. Van proactieve medewerkers wordt meer gevraagd dan in hun functieprofielen beschreven staat. Doordat veel organisaties vanwege bezuinigingen niet kunnen investeren in werving en selectie, dient het huidige personeel gestimuleerd te worden om het werk proactief te benaderen. Hoe deze stimulatie precies in zijn werk gaat is op basis van voorgaand onderzoek niet inzichtelijk gemaakt. Bij voorgaand onderzoek werd gekeken vanuit verschillende invalshoeken, maar een integrale benadering ontbrak. Dit onderzoek tracht inzicht te verschaffen in de antecedenten en gevolgen van proactief gedrag. Specifiek kijkend naar enerzijds de individuele medewerker en anderzijds de omgevingsfactoren waarbinnen de medewerker zich bevind. Hierbij wordt uitgegaan van een integrale aanpak met betrekking tot proactief gedrag. Dit onderzoek neemt hiermee een vernieuwend uitgangspunt in. Tevens worden de constructen in dit onderzoek anders benaderd dan bij voorgaand onderzoek. In dit onderzoek worden proactief gedrag, de antecedenten en gevolgen benadert als constructen die veranderlijk zijn in de tijd. Dit is een andere benadering dan bij voorgaand onderzoek, waarbij de constructen als vaststaande variabelen gemeten werden. Met behulp van een kwantitatieve dagboekstudie wordt in dit onderzoek specifiek gekeken naar de invloed van self-efficacy en het organisatieklimaat op proactief gedrag. Het uitgangspunt hierbij is dat deze constructen veranderlijk kunnen zijn op de korte termijn, namelijk per dag. Hierdoor geeft dit onderzoek vernieuwend inzicht in de relaties tussen de constructen onderling, maar ook in hoe de constructen zichzelf kunnen ontwikkelen op de korte termijn. In dit onderzoek worden de relaties tussen proactief gedrag, self-efficacy en het organisatieklimaat onderzocht.
2. Theoretisch kader
2.1 Proactief gedrag
Proactief gedrag is cruciaal in moderne organisaties die gekarakteriseerd worden door snelle veranderingen en verminderde supervisie (Sonnentag, 2003). Het gedrag is een steeds belangrijker wordende voorspeller van organisatiesucces (Crant, 2000) en leidt tot een toenemende effectiviteit van de organisatie (Bateman & Crant, 1993). Betrouwbare prestaties op basis van een vaste set voorgeschreven taken zijn niet langer voldoende om flexibel te zijn, aan de behoeften van de klant te voldoen en te concurreren in de globale economie.
Concurrentievoordeel wordt bereikt met flexibele medewerkers die actief bezig zijn in brede,
“open-ended” en onderling afhankelijke rollen (Parker, 2000). Hierbij valt te denken aan
medewerkers die het werk proactief benaderen, persoonlijk initiatief nemen, (Frese et al., 1996), hun kennis actief gebruiken en actief streven naar leren (London & Mone, 1999).
Een organisatie kan aan deze medewerkers komen door het werven van mensen met de juiste vaardigheden, houding en persoonlijkheid (Fay & Kamps, 2006; Parker 2000). Echter hebben veel organisaties de mogelijkheid niet om hun werkkracht zorgvuldig te selecteren, doordat zij bijvoorbeeld te maken hebben met downsizing. Als alternatief kan een organisatie ervoor kiezen om het huidige personeel te ontwikkelen (Fay & Kamps, 2006) tot proactieve medewerkers.
Er heerst tegenwoordig een stijgende interesse in dimensies van individueel presteren die de effectiviteit van de organisatie beïnvloeden, waaronder het nemen van initiatief (Frese et al., 1996). Echter is weinig systematisch onderzoek verricht naar het stimuleren van een proactieve houding en proactief gedrag bij medewerkers (Parker, 2000). Er is geen eenduidige definitie of theorie die proactief gedrag beschrijft en geen eenduidig meetinstrument dat proactief gedrag meet. Onderzoekers hebben een aantal verschillende benaderingen gehanteerd om antecedenten en consequenties van proactief gedrag te onderzoeken, waarbij gebruik werd gemaakt van een aantal uitgangspunten in de literatuur die nog niet verbonden zijn (Crant, 20000). Deze uitgangspunten zijn onder andere:
charismatisch leiderschap (Crant & Bateman, 2000), ondernemerschap (Crant, 1996), werkteams (Kirkman & Rosen, 1999), socialisatie van nieuwkomers (Morrison, 1993) en het actief zoeken naar feedack (Ashford & Cummings, 1985). Er zijn echter nog geen reviews gepubliceerd die de verschillende uitgangspunten van proactief gedrag integreren (Crant, 2000).
Tevens zijn weinig studies verricht naar inzicht in moderatoren van proactief gedrag en zijn antecedenten en consequenties. Hierbij valt te denken aan proactieve persoonlijkheid, initiatief, de rol gebaseerde self-efficacy en taking charge (Crant, 2000). Het concept van proactiviteit wordt vaak gezien als een vaststaand persoonlijkheidskenmerk (Bateman &
Crant, 1993) en niet als een uitkomst. Wanneer men proactief gedrag als uitkomst neemt, blijkt dat het gedrag voorspeld wordt door individuele verschillen en contextuele factoren (Unsworth & Parker, 2003; Crant, 2000). In dit onderzoek wordt proactief gedrag gezien als een uitkomst die bepaald wordt door individuele verschillen en contextuele factoren.
Crant (2000, pag. 436) definieert proactief gedrag als “het nemen van initiatief om huidige omstandigheden te verbeteren of nieuwe te creëren; het omvat het uitdagen van de status quo in plaats van de passieve aanpassing aan huidige condities”. Proactief gedrag bestaat hierbij uit vier constructen, namelijk proactieve persoonlijkheid, persoonlijk initiatief, role breadth self-efficacy en taking charge. Het gaat om een actieve benadering van het werk (Parker, 2000; Frese et al., 1996). Wanneer medewerkers bezig zijn met nieuwe projecten en doelen is het aannemelijk dat zij te maken krijgen met problemen, barrières en tegenvallers.
Geeft een medewerker te snel op, dan is er geen sprake van het nemen van initiatief. Hiervan is wel sprake als de problemen actief en volhardend benaderd worden. Hiernaast ontwikkelen medewerkers een zelfstartend vermogen wanneer zij (1) lange termijn doelen ontwikkelen met daarin opgenomen extra vereisten buiten de vaststaande functie om, (2) deze doelen
implementeren en (3) volhardend aan doelen vasthouden. Hierdoor vertonen zij proactief gedrag en dus initiatief. Tot slot is er geen enkel productie- of servicesysteem perfect en doen zich altijd onverwachte zaken in en om een organisatie voor. Hierdoor is extrarol gedrag dus van belang in iedere organisatie (Frese et al., 1996). Bij deze actieve benadering naar het werk zijn zowel inrol gedrag, waarin een medewerker zijn basisfunctie vervult, als extrarol gedrag, bijvoorbeeld het herdefiniëren van iemands rol binnen de organisatie, van belang.
Proactieve mensen zoeken actief naar informatie en kansen om dingen te verbeteren, ze wachten niet tot de informatie en kansen naar hen toekomen (Crant, 2000). Proactiviteit is zelfstartend, actie georiënteerd gedrag, dat gericht is op het veranderen van de situatie of de persoon zelf, om een grotere persoonlijke of organisatorische effectiviteit te bereiken (Unsworth & Parker, 2003).
Proactief gedrag is ten eerste gericht op het verbeteren van huidige werkmethodes en procedures, genaamd persoonlijk initiatief (Sonnentag, 2003). Persoonlijk initiatief is een gedragsvorm waarbij een individu een actieve en zelfstartende benadering neemt ten aanzien van het werk en meer doet dan wat formeel vereist is in een gegeven functie (Frese et al., 1996). Ten tweede staat de ontwikkeling van persoonlijke kwaliteiten centraal, ook wel leren genoemd (Sonnentag, 2003). Bij leren gaat het om het actief zoeken naar leermogelijkheden en het anticiperen in leeractiviteiten (Frese et al., 1996). Het gaat om gepland en zelfsturend leren, maar ook om leren door incidentiele ervaringen. Mensen denken bij deze leervormen na over wat ze geleerd hebben van hun dagelijkse activiteiten of ongebruikelijke gebeurtenissen en proberen hun kennis daarna toe te passen (London & Mone, 1999). In dit onderzoek wordt proactief gedrag beschouwd als persoonlijk initiatief en leren van een individu.
Proactief gedrag is geen stabiele karaktertrek, omdat het zowel beïnvloed wordt door het individu zelf, als door externe situationele factoren. Hiernaast is proactief gedrag van een individu veranderlijk in de tijd (Sonnentag, 2003).
2.2 Self-efficacy theorie
Zoals eerder vermeld, wordt proactief gedrag beïnvloed door individuele verschillen (Crant, 2000), specifiek rol gebaseerde motivatie (Unsworth & Parker, 2003). Hierbij wordt uitgegaan van het zelfregulatie concept: het reguleren van eigen gedachten, emoties, impulsen en taakprestaties door mensen (Baumeister & Vohs, 2004). De vier kernprocessen van zelfregulatie zijn het vaststellen, plannen, nastreven en herzien van de doelen. Deze processen worden geassocieerd met de zelfregulerende geaardheid van gedrag. Individuen streven namelijk het behalen van doelen na met behulp van interne of externe middelen en het opstellen van subdoelen en –acties (Austin & Vancouver, 1996).
Gebleken is dat de sociaal cognitieve theorie (Bandura, 1986) en de self-efficacy theorie (Bandura, 1997) van belang zijn bij de doeltheorie (Locke & Latham, 2002).Het algemene idee is dat degenen die overtuigd zijn van hun capaciteiten om te presteren, mensen met een hoge mate van self-efficacy, zich persoonlijk ontwikkelen en eerder moeilijk te behalen doelen accepteren, aannemen of nastreven (Vancouver & Day, 2005).
Een erkend zelfregulatie concept is self-efficacy (Vancouver & Day, 2005). Self-efficacy is de mate waarin een persoon overtuigd is van zijn eigen bekwaamheid om succesvol een gewenst gedrag te vertonen of een taak uit te voeren (Bandura, 1997). Er is een overwegend algemeen bewijs waaruit blijkt dat self-efficacy gerelateerd is aan prestaties en gedragskeuzes (Gist & Mitchell, 1992). Self-efficacy gerelateerd aan werk wordt ook occupational self-efficacy of taak specifieke self-efficacy genoemd (Betz & Hackett, 1981). In dit onderzoek worden deze termen als synoniem voor elkaar gebruikt.
Occupational self-efficacy (Schyns, 2004) is positief gerelateerd aan initiatief nemen (Speier
& Frese, 1997), leren in een functie (Morrison & Brantner, 1992) en leerprestaties (Fay &
Kamps, 2006). Het construct self-efficacy wordt dus gezien als een factor die verbeteringen stimuleert (Schyns, 2004). Self-efficacy is een belangrijke voorspeller van persoonlijk initiatief (Frese et al., 1996) en taking charge (Morrison & Phelps, 1999). Taking charge is het vrijwillig en constructief ondernemen van acties door individuele medewerkers om functionele organisatieveranderingen te beïnvloeden kijkend naar iemands werk of werkunit. Taking charge gaat buiten het formele gedrag om, is georiënteerd op verandering en richt zich op verbetering (Morrison & Phelps, 1999).
Proactief gedrag gaat gepaard met rationele besluitvorming over het al dan niet succesvol zijn van acties. Hierbij wordt tevens een kritische schatting gemaakt van iemands persoonlijke capaciteiten om bepaalde relevante activiteiten te kunnen ondernemen, ook wel self-efficacy (Parker, Turner, & Williams, 2006). Self-efficacy is dus van groot belang in het proactieve proces van de individuele medewerker. Dit leidt tot de eerste onderzoeksvraag:
Onderzoeksvraag 1 : In hoeverre wordt proactief gedrag (persoonlijk initiatief en leren) beïnvloed door de mate van self-efficacy van een individu?
2.3 Organisatieklimaat
Naast individuele verschillen wordt proactief gedrag beïnvloed door de contextuele factoren (Crant, 2000). Hieronder vallen procedures en HR praktijken van de organisatie (Unsworth &
Parker, 2003).
Een organisatieklimaat dat innovatie faciliteert omvat een cognitieve basis voor het genereren van ideeën en het aanmoedigen van acties nodig voor de implementatie (Mumford &
Gustafson, 1988). Proactief gedrag kan resulteren in creativiteit, innovatie, effectieve probleemoplossing en het aankunnen van vereisten. Innovatie in termen van gedrag wordt gezien als het genereren en implementeren van nieuwe ideeën. Proactief gedrag omvat een aantal zelfstartende, actie georiënteerde gedragingen die bedoeld zijn door iemand om zijn omgeving of zichzelf te veranderen (Unsworth & Parker, 2003). Deze twee definities komen sterk met elkaar overeen. Twee dimensies van organisatieklimaat zijn van belang om te komen tot procesadaptatie en –innovatie (Baer & Frese, 2003), dus proactief gedrag.
Enerzijds moet de organisatieomgeving stimulerend zijn voor een actieve benadering van werk (Frese et al., 1996), klimaat voor initiatief (Baer & Frese, 2003). Om obstakels in het werk te reduceren, moeten medewerkers bekwaam zijn om problemen aan te voelen en er
proactief op te reageren, nog voordat een probleem zich voordoet. Hierbij is initiatief nemen op het werk van groot belang (Parker, 1998). Anderzijds moeten mensen zich in de werkomgeving veilig voelen om interpersoonlijke risico’s te nemen en daarbij moet ieders inbreng in het werkproces gewaardeerd worden (Edmonson, 1999), klimaat voor psychologische veiligheid (Baer & Frese, 2003). Psychologische veiligheid kan het gevoel van openheid en vertrouwen tussen medewerkers vergroten, waardoor het pro-activiteit en innovatie stimuleert (Mumford & Gustafson, 1988).
Binnen deze twee dimensies van klimaat wordt gebruik gemaakt van informele organisatiepraktijken en procedures die leiden tot een proactieve benadering richting werk én open en betrouwbare interacties met de omgeving (Baer & Frese, 2003). Dit leidt tot de tweede onderzoeksvraag:
Onderzoeksvraag 2 : In hoeverre wordt proactief gedrag (persoonlijk initiatief en leren) beïnvloed door het organisatieklimaat (klimaat voor initiatief en psychologische veiligheid)?
2.4 Proactief gedrag en self-efficacy
Om antwoord te geven op de eerste onderzoeksvraag wordt de relatie onderzocht tussen proactief gedrag en self-efficacy. Self-efficacy is, naast doelen, het meest erkende zelfregulatie concept in industrieel en organisatie psychologische literatuur. Wetenschappelijk gezien zit er nog weinig vooruitgang in het begrijpen van de zelfregulatierol in werkprocessen (Vancouver & Day, 2005).
Self-efficacy is doelgericht en refereert naar de overtuiging van iemand over zijn capaciteiten om succesvol een bepaald gedrag te vertonen of een bepaald niveau bij een taak te vervullen (Bandura, 1986). Hoe sterker de mate van self-efficacy is, des te meer actieve inspanning geleverd wordt. Efficacy verwachtingen verschillen in drie dimensies die belangrijk zijn voor prestatie-implicaties (Bandura, 1977a), namelijk grootte, generaliteit en sterkte (Vancouver &
Day, 2005). Grootte staat voor het niveau of de moeilijkheid van de prestaties, generaliteit voor de generaliseerbaarheid en verwachtingen en tot slot sterkte voor de overtuiging of verwachtingen van eigen presteren (Vancouver & Day, 2005).
Verwachtingen van self-efficacy zijn gebaseerd op vier bronnen, namelijk performance accomplishment, vicarious experience, verbal persuasion en emotional arousal. Bij performance accomplishment gaat het om het succesvol presteren van het individu zelf, terwijl vicarious experience betrekking heeft op het zien van succesvol presteren van collega’s en leidinggevenden. Verbal pursuasion heeft te maken met overtuiging en aanmoediging van teamleden en emotional arousal slaat terug op stressgevoeligheid (Bandura, 1977). Deze vier bronnen zijn voorspellers van self-efficacy (Gist & Mitchell, 1992).
Self-efficacy kan zich richten op een specifiek domein (Bandura, 1977). Echter wordt het ook gezien als een algemene overtuiging van bijvoorbeeld het bekwaam zijn om werk uit te voeren (Schyns & Von Collani, 2002). Dit onderzoek gaat uit van het laatste uitgangspunt,
waarbij het dus gaat om het hebben van een algemeen gevoel van self-efficacy met betrekking tot het werk.
Self-efficacy gerelateerd aan werk wordt occupational self-efficacy genoemd (Betz & Hackett, 1981) en is kritiek voor personeel met een grote mate van flexibiliteit en aanpassingsvermogen (Fay & Kamps, 2006). Het perspectief van self-efficacy gaat ervan uit dat individuen die geloven in de eigen capaciteiten om te presteren, sneller moeilijke doelen accepteren en zich meer inzetten om doelen te bereiken dan lage self-efficacy individuen. Zij vertonen tevens meer inzet en standvastigheid wanneer er werkgerelateerde frustraties in het spel zijn. Als alles goed gaat, zijn hoge self-efficacy individuen eerder geneigd om doelen moeilijker te maken en nieuwe uitdagingen aan te gaan dan individuen met een lage self- efficacy (Vancouver & Day, 2005).
Er heerst een eenduidige overeenstemming dat self-efficacy een construct is waarbij iemand een bepaalde overtuiging van zichzelf heeft en dat self-report de enige redelijke methode is om het construct te meten (Vancouver & Day, 2005). Doordat een individu dagelijks met presteren (van zichzelf of anderen) te maken heeft, is er een mogelijkheid dat self-efficacy in de tijd en mogelijk zelfs per dag varieert.
2.4.1 Persoonlijk initiatief en self-efficacy
Self-efficacy is cruciaal voor proactief gedrag zoals persoonlijk initiatief (Speier & Frese, 1997). Medewerkers hebben lagere niveaus van self-efficacy in functies met weinig uitdaging of mogelijkheden om moeilijke problemen op te lossen. Deze medewerkers houden niet van controle en verantwoordelijkheden, tonen minder persoonlijk initiatief ten opzichte van medewerkers met een hoge self-efficacy (Fay & Kamps, 2006).
Persoonlijk initiatief duidt vaak op moeilijke en complexe acties waarbij men obstakels moet trotseren (Speier & Frese, 1997). Self-efficacy stimuleert persoonlijk initiatief, omdat het aanspoort om moeilijke acties uit te voeren en het de inzet en vastberadenheid om deze actie te volbrengen vergroot. Het vergroot het gevoel van controle en het ontvangen van gewenst succes. Lage self-efficacy individuen worden belemmerd in het nemen van persoonlijk initiatief, omdat zij uitdagingen uit de weg gaan en sneller opgeven als zij tegen hindernissen aanlopen (Speier & Frese, 1997). Mensen met een hoge mate van self-efficacy zullen dus meer persoonlijk initiatief vertonen dan mensen met een lage mate van self-efficacy. Dit leidt tot de onderstaande hypothese:
Hypothese 1a : Hoe hoger de mate van self-efficacy van een individu, des te meer persoonlijk initiatief hij zal nemen.
2.4.2 Leren en self-efficacy
Taak specifieke self-efficacy is een betere voorspeller van leren bij complexe taken dan andere zelfregulatie mechanismen, waaronder doelen en verwachtingen (Mitchell, Hopper, Daniels, George, & James, 1994). Tevens is self-efficacy positief gerelateerd aan taking charge, een actiefocus specifiek gericht op het verbeteren van de manier waarop het werk
verricht wordt (Morrison & Phelps, 1999). Medewerkers met een lage self-efficacy zijn minder veranderingsbereid en geïnteresseerd in werkinnovatie ten opzichte van medewerkers met een hoge self-efficacy (Fay & Kamps, 2006).
Hogere niveaus van self-efficacy leiden tot hogere niveaus van leren, waarbij self-efficacy dus positief gerelateerd is aan leren (Martocchio & Judge, 1997) en leerprestaties (Fay & Kamps, 2006). Specifiek is occupational self-efficacy (Schyns, 2004) positief gerelateerd aan leren in een functie (Morrison & Brantner, 1992).
Medewerkers met hogere niveaus van self-efficacy vinden hun werk belangrijk, zijn meer tevreden met taken en verantwoordelijkheden en zijn hoger gekwalificeerd dan medewerkers met lage niveaus van self-efficacy. Mensen met een hoge self-efficacy vinden dat hun bekwaamheden en eerdere ervaringen bijdragen aan het voorbereiden van een nieuwe functie, terwijl mensen met een lage self-efficacy dit niet vinden. Self-efficacy heeft dus een grote bijdrage aan leren (Morrison & Brantner, 1992). Hieruit valt te concluderen dat mensen met een hoge mate van self-efficacy een hogere mate van leren hebben dan mensen een lage mate van self-efficacy. De hypothese die hieruit volgt is:
Hypothese 1b : Hoe hoger de mate van self-efficacy van een individu, des te hoger de mate van leren zal zijn.
2.5 Proactief gedrag en organisatieklimaat
De relatie tussen proactief gedrag en het organisatieklimaat wordt onderzocht om antwoord te geven op de tweede onderzoeksvraag. Proactief gedrag is gericht op het verbeteren van huidige werkmethodes en procedures (Sonnentag, 2003) en het ontwikkelen van persoonlijke kwaliteiten (Frese et al., 1996). Innovatie in termen van gedrag wordt gezien als het genereren en implementeren van nieuwe ideeën (Unsworth & Parker, 2003). Hieruit valt te concluderen dat innovatie een proces van persoonlijk initiatief en leren omvat. Een organisatieklimaat dat innovatie stimuleert zal dus ook proactief gedrag in de vorm van persoonlijk initiatief en leren stimuleren. Er zijn twee dimensies van het organisatieklimaat van belang bij procesadaptatie en –innovatie (Baer & Frese, 2003), kortom het vertonen van proactief gedrag.
Enerzijds moet de organisatieomgeving aanmoedigend zijn voor een actieve benadering naar werk (Frese, et al., 1996). Om obstakels in het werk te reduceren, moeten medewerkers bekwaam zijn om problemen aan te voelen en er proactief op te reageren. Hierbij is initiatief nemen van groot belang (Parker, 1998). Om deze proactieve houding te stimuleren moet er een werkklimaat heersen waarbinnen dit gedrag veelvuldig voorkomt, verwacht en gewaardeerd wordt. Dit klimaat wordt klimaat voor initiatief genoemd (Baer & Frese, 2003).
Anderzijds moeten mensen zich in de werkomgeving veilig voelen om interpersoonlijke risico’s te nemen en daarbij moet er waardering zijn voor ieders inbreng in het werkproces (Edmonson, 1999). Een van de gebruikelijke karakteristieken van procesinnovatie is een focus op samenwerken. Om succesvol te kunnen samenwerken, moet er een klimaat zijn waarbij medewerkers zichzelf veilig voelen om zichzelf proactief te gedragen in de sociale
context. Psychologische veiligheid kan het gevoel van openheid en vertrouwen tussen medewerkers vergroten, waardoor het proactiviteit en innovatie stimuleert (Mumford &
Gustafson, 1988). Een klimaat waarin iemand zich veilig voelt om interpersoonlijke risico’s te nemen is positief gerelateerd aan persoonlijk initiatief (Fay & Frese, 2001). Dit wordt klimaat voor psychologische veiligheid genoemd (Baer & Frese, 2003). Organisaties met een klimaat voor initiatief en psychologische veiligheid stimuleren dus het vertoon van proactief gedrag.
Organisatieklimaten bestaan uit een diversiteit aan elementen, die een gebruikelijke geaardheid hebben. Klimaten zijn hierdoor niet gemakkelijk te veranderen en variëren weinig in de tijd (Schneider, Brief, & Guzzo, 1996).
2.5.1 Persoonlijk initiatief en klimaat voor initiatief
Vaak wordt het nemen van initiatief door medewerkers afgestraft door collega’s of het management, omdat het als een bedreiging wordt gezien. Op de korte termijn kan initiatief niet gewenst zijn, omdat het routines doorbreekt. Echter zal het op de lange termijn leiden tot nieuwe ideeën, geleidelijkere productie – en serviceprocessen, betere implementatie van innovaties en uiteindelijk leidt het tot betere prestaties (Baer & Frese, 2003).
Het klimaat voor initiatief kent formele en informele organisatiepraktijken en procedures die tot een proactieve, zelfstartende en standvastige benadering van het werk leiden en deze benadering ondersteunen. In dit klimaat worden preventief acties ondernomen om problemen op te lossen die leiden tot obstakels in de productie. Deze acties vragen zelfstartend en vasthoudend gedrag van de medewerker wanneer moeilijke problemen zich voordoen en niemand in de buurt is om te zeggen wat er moet gebeuren. Door het stimuleren van initiatief door werknemers zorgt dit voor een toename in de prestaties (Baer & Frese, 2003). Het gaat hierbij om het nemen van persoonlijk initiatief, dus het individuele niveau (Frese, Fay, Hilburger, Leng, & Tag, 1997). Wanneer het topmanagement een algemeen klimaat voor initiatief aanmoedigt, stimuleert dit het initiatief nemen van medewerkers (Morrison & Phelps, 1999). Een klimaat voor initiatief stimuleert dus het vertoon van persoonlijk initiatief, dit leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 2a : Hoe meer de organisatie gekarakteriseerd wordt door een klimaat voor initiatief, des te meer persoonlijk initiatief genomen zal worden.
2.5.2 Leren en klimaat voor initiatief
Bij procesinnovatie moeten medewerkers participeren in het implementatieproces en problemen moeten proactief benaderd worden. De implementatie vereist dat medewerkers nadenken over nieuwe procedures en deze gebruiken op een zelfstartende manier. De mate waarin de werkomgeving open is en een actieve benadering van het werk stimuleert, is dus essentieel, klimaat voor initiatief. Heerst er een lage mate van klimaat voor initiatief, dan kunnen medewerkers zich hulpeloos en het slachtoffer van de innovatie voelen. In dit geval zullen zij geen acties ondernemen als er dingen misgaan (Baer & Frese, 2003). Een klimaat voor initiatief werkt dus stimulerend voor het nemen van acties om problemen aan te gaan,
waarbij het leren van een individu wordt gestimuleerd. Op basis hiervan volgt de onderstaande hypothese:
Hypothese 2b : Hoe meer de organisatie gekarakteriseerd wordt door een klimaat voor initiatief, des te hoger de mate van leren.
2.5.3 Persoonlijk initiatief en klimaat voor psychologische veiligheid
De wortels van psychologische veiligheid liggen in onderzoek naar organisatieverandering.
Het gaat hierbij om de behoefte van individuen om psychologische veiligheid te creëren wanneer zij zich zeker of capabel moeten voelen om te veranderen (Schein & Bennis, 1965).
Bij het klimaat voor psychologische veiligheid gaat het om formele en informele organisatiepraktijken en procedures die leiden tot open en betrouwbare interacties binnen de werkomgeving en die deze interacties ondersteunen. Het beschrijft een werkomgeving waarin medewerkers zich veilig voelen om zich uit te spreken, zonder afgewezen of gestraft te worden. Dit organisatieklimaat bevordert de creativiteit van de medewerkers. (Baer & Frese, 2003). In een klimaat van psychologische veiligheid wordt het risico bij het presenteren van nieuwe ideeën verminderd (Edmondson, 1999). Geconcludeerd kan worden dat in een klimaat voor psychologische veiligheid medewerkers eerder durven te spreken, zich vertrouwd voelen en niet bang zijn om afgestraft of afgewezen te worden voor inbreng van nieuwe ideeën. Medewerkers zullen in dit geval meer persoonlijk initiatief vertonen dan in een klimaat waarbij dit gevoel ontbreekt. Een klimaat voor psychologische veiligheid stimuleert dus het nemen van initiatief. Hieruit volgt de onderstaande hypothese:
Hypothese 3a : Hoe meer de organisatie gekarakteriseerd wordt door een klimaat voor psychologische veiligheid, des te hoger de mate van persoonlijk initiatief.
2.5.4 Leren en klimaat voor psychologische veiligheid
Hiernaast bevordert het klimaat voor psychologische veiligheid teamleren (Edmondson, 1999) en het leergedrag van individuele medewerkers (Baer & Frese, 2003). Medewerkers moeten capabel zijn om risico’s te nemen bij het openlijk voorstellen van nieuwe werkmethoden en met alternatieve probleembenaderingen komen. Organisaties met een sterk klimaat voor psychologische veiligheid presteren beter dan organisaties met geen of een zwak klimaat (Baer & Frese, 2003). Te verwachten valt dat het klimaat van psychologische veiligheid mensen aanmoedigt om met alternatieve oplossingen te komen, waardoor het persoonlijk leren van mensen wordt bevorderd. Dit leidt tot de onderstaande hypothese:
Hypothese 3b : Hoe meer de organisatie gekarakteriseerd wordt door een klimaat voor psychologische veiligheid, des te hoger de mate van leren.
2.6 Proactief gedrag, self-efficacy theorie en organisatieklimaat
Het blijkt dat individuele verschillen en contextuele factoren bepalend zijn voor proactief gedrag (Fay & Kamps, 2006; Unsworth & Parker, 2003; Crant, 2000). Eerdere onderzoeken vonden relaties tussen de individuele constructen en proactief gedrag (Baer & Frese, 2003;
Frese et al., 1996). Echter is weinig onderzoek verricht naar de relatie tussen deze beide constructen in relatie tot proactief gedrag (Unsworth & Parker, 2003). Dit leidt tot de derde onderzoeksvraag:
Onderzoeksvraag 3 : Hoe verhouden self-efficacy en een klimaat voor initiatief en psychologische veiligheid zich tot elkaar in het kader van proactief gedrag?
De meeste theorieën over proactief gedrag suggereren dat deze factoren interacterend werken. Dit wil zeggen dat het effect van het ene construct de effecten van de andere constructen modereert (Unsworth & Parker, 2003). Bijvoorbeeld de effecten van de individuele verschillen kunnen anders zijn wanneer de contextuele factoren proactief gedrag verbieden. In dit geval hebben self-efficacy en de klimaten voor initiatief en psychologische veiligheid een interacterende werking die leidt tot persoonlijk initiatief en leren.
Hypothese 4a : Self-efficacy en organisatieklimaat (initiatief en psychologische veiligheid) hebben een interacterende werking op persoonlijk initiatief.
Hypothese 4b : Self-efficacy en organisatieklimaat (initiatief en psychologische veiligheid) hebben een interacterende werking op leren.
Figuur 1: Conceptueel model, gebaseerd op H1, 2, 3 en 4
3. Methode van onderzoek
3.1 Onderzoeksopzet
Dit onderzoek maakte deel uit van een groter onderzoek uitgevoerd in samenwerking met twee andere studenten. De volgende variabelen zijn onderzocht: proactief gedrag, self- efficacy, organisatieklimaat, feedback en de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende.
Om de onderzoeksvragen van dit onderzoek te beantwoorden werd ingegaan op de eerste drie variabelen. Hierbij is gebruik gemaakt van een toetsend onderzoek, waarbij de dataverzameling deels cross-sectioneel en longitudinaal plaatsvond.
Uit eerder onderzoek bleek dat organisatieklimaat niet gemakkelijk te veranderen is in de tijd (Schneider et al., 1996). Deze variabele is daarom cross-sectioneel gemeten met behulp van een survey. Proactief gedrag (Sonnentag, 2003) en self-efficacy (Bandura, 1977) zijn wel veranderlijkheid in de tijd. In het algemeen geldt dat literatuurstudies naar proactief gedrag en self-efficacy niet naar de veranderlijkheid in de tijd hebben gekeken (Unsworth & Parker, 2003). Om mogelijke veranderingen per dag te kunnen onderzoeken, werden deze variabelen in dit onderzoek longitudinaal gemeten met een dagboekstudie. Traditionele longitudinale studies meten vaak met lange periodes tussen de meetmomenten, waardoor kleine veranderingen niet te onderzoeken zijn (Bolger et al., 2003). In een dagboekstudie geven mensen frequent rapportages over gebeurtenissen en ervaringen in hun dagelijkse leven, waardoor kleine veranderingen inzichtelijk worden (Bolger et al., 2003). Het van dag-tot-dag onderzoeken van deze constructen kan dus een beter inzicht geven naar de veranderlijkheid over een korte tijd. Gekozen is voor een kwantitatieve dagboekstudie met duidelijke invulinstructies ter voorkoming van het verkeerd invullen van het dagboek door de deelnemer (Kahneman et al., 2000). Het meetinstrument bestond dus enerzijds uit een survey en anderzijds uit een dagboek (zie bijlage I: Meetinstrument).
De survey werd afgenomen op tijdstip 0 (=T0), voorafgaand aan de dagboekstudie. De dagboekstudie vond plaats op T1, T2 en T3 (zie figuur 2: Onderzoeksmodel).
Figuur 2: Onderzoeksmodel
3.2 Populatie en steekproef
De survey en het dagboek werden uitgezet onder 72 personen uit de Nederlandse beroepsbevolking. Om voldoende variatie in de steekproef te krijgen, werd gebruik gemaakt van een convenience sample gecontroleerd voor de samenstelling. Het hanteren van een convenience sample is gebruikelijk voor een dagboekstudie (Conway & Briner, 2002). Uit de persoonlijke netwerken van de drie onderzoekers zijn deelnemers geselecteerd op basis van sekse, hoogst genoten opleiding (laag en hoog) en leeftijd (<30, 30-45, 45>). Binnen deze categorieën zijn evenveel personen benaderd. Hierdoor ontstonden 12 cellen (2x2x3), waarbij zich in één cel zes personen bevonden.
In totaal stuurden 70 respondenten (97%) de survey en het dagboek retour. De groep respondenten bestond uit 36 mannen en 34 vrouwen, waarvan 36 personen laag en 34 hoog opgeleid waren. Het aantal personen binnen de leeftijdscategorieën was: 22 jonger dan 30 jaar, 24 tussen de 30-45 jaar en 24 45 jaar of ouder. De gemiddelde leeftijd ligt in de categorie van 35 tot en met 39 jaar. In de cel “vrouw, hoog opgeleid en jonger dan 30 jaar”
zaten dus vijf respondenten en in de overige zeven cellen zes.
Er zijn drie controlevariabelen opgenomen in dit onderzoek, namelijk sekse (Betz & Hackett, 1981), opleidingsniveau (Schyns & Von Collani, 2002) en leeftijd (Van Veldhoven &
Dorenbosch, 2007; Warr & Fay, 2001). Allereerst was sekse van belang, omdat er significante consistente sekse verschillen zijn in self-efficacy kijkend naar beroepen die vrouwen traditioneel kiezen (traditioneel) en die mannen traditioneel (niet-traditioneel) kiezen.
Mannen vertonen een even hoge self-efficacy in beide categorieën. Vrouwen hebben significant meer self-efficacy in de traditionele beroepen en een significant lagere self-efficacy in de niet-traditionele beroepen (Betz & Hackett, 1981). Echter is er gebrek aan onderzoek naar de relatie tussen sekse en self-efficacy (White & Locke, 2000). Ten tweede werd het hoogst genoten opleidingsniveau opgenomen, omdat de mate van self-efficacy kan afhangen van de opleiding en de werkervaring die werknemers in het verleden hebben gehad (Schyns
& Von Collani, 2002). Tot slot werd leeftijd toegevoegd. Het bleek dat leeftijd ongerelateerd is aan initiatief richting werk, echter is het wel negatief gerelateerd aan initiatief richting leren (Van Veldhoven & Dorenbosch, 2007; Warr & Fay, 2001).
Vanwege de lage N (N=70) is voor dit onderzoek een significantieniveau van .10 gehanteerd.
Statistisch gezien wordt hierdoor de kans van het vinden van significante effecten wellicht onterecht vergroot. Toch is hiervoor gekozen, omdat op deze manier de werkelijke waarnemingen ook worden weergegeven in de analyses.
3.3 Procedure
Na het samenstellen van het meetinstrument werd een pilot afgenomen om de duur en de begrijpelijkheid van het meetinstrument te bepalen. Deze pilot is uitgezet bij twee studenten en twee werkenden. Op basis hiervan werd het instrument tekstueel aangepast.
Vervolgens werden potentiële respondenten telefonisch of per email benaderd. De deelnemende respondenten kregen een mondelinge instructie voor het invullen van het meetinstrument en hun anonimiteit werd gewaarborgd. Het invullen van de survey en het dagboek dienden binnen een week afgerond te worden. Het afnemen van de survey nam maximaal een half uur in beslag en de dagboekstudie duurde maximaal 10 minuten per werkdag. Na twee weken diende het meetinstrument in een bijgeleverde gesloten enveloppe retour gezonden te worden. Als er na twee weken niets retour was ontvangen, werd de respondent nogmaals telefonisch benaderd. Nadat alle data was verzameld, werden de enveloppen geopend en de data ingevoerd.
3.4 Instrumenten
3.4.1 Survey
Klimaat voor initiatief is gemeten met de schaal van Baer en Frese (2003), bestaande uit 7 items met een 5 punt Likert schaal met α = 0.94. Een voorbeeldvraag is: “People in our company use opportunities quickly in order to attain goals”.
Klimaat voor psychologische veiligheid werd gemeten met de schaal van Baer en Frese (2003), bestaande uit 7 items met een 5 punt Likert schaal met α = 0.82. Een voorbeeldvraag is: “When someone in our company makes a mistake, it is often held against them”.
Deze schalen meten het organisatieniveau en de antwoordmogelijkheden variëren van 1 (doesn’t apply at all/no change at all) tot 5 (entirely applies/a lot of change).
3.4.2 Dagboek
Proactief gedrag bestaat uit persoonlijk initiatief en leren (Sonnentag, 2003).
Persoonlijk initiatief is gemeten met de schaal “Initiatief richting werk” (Dorenbosch, in preparation) bestaande uit 8 items met een 5-punt Likert schaal waarbij α = 0.85. Een voorbeeldvraag is: “In mijn werk neem ik initiatief, ook wanneer anderen dit niet doen”.
Leren werd gemeten met de schaal “Actief leren” (Dorenbosch, in preparation), bestaande uit 7 items op een 5-punt Likert schaal, waarbij α = 0.85.
Deze twee schalen meten het individuele niveau, waarbij de antwoordmogelijkheden variëren van 1 (hemaal mee eens) tot 5 (helemaal mee oneens).
Self-efficacy is geoperationaliseerd met de schaal “occupational self-efficacy” (Schyns & Von Collani, 2002). Deze schaal bestaat uit 8 items met een 6-punt Likert schaal met α = 0.86.
Deze schaal meet het individuele niveau van self-efficacy. Een voorbeeldvraag is: “I meet the goals that I set for myself in my job”. De antwoordmogelijkheden variëren van 1 (completely true) tot 6 (not true at all).
3.5 Schaalconstructie
Voor de schalen proactief gedrag, self-efficacy en de dimensies van het organisatieklimaat is gebruik gemaakt van bestaande schalen. De schalen van de klimaten en self-efficacy zijn vertaald van het Engels naar het Nederlands. Tevens zijn items van de bestaande schalen voor proactief gedrag en self-efficacy omgezet naar items per dag. Bijvoorbeeld het item “In mijn werk stel ik mezelf uitdagende doelen” is omgezet naar “Vandaag heb ik mezelf in mijn werk uitdagende doelen gesteld”. De schalen op dagniveau zijn niet getest in voorgaande literatuur. Voordat de schaalconstructie is verricht, werd een vooranalyse uitgevoerd om de dataset bruikbaar te maken voor de analyses.
3.5.1 Vooranalyse
Allereerst is met behulp van SPSS versie 12.0.2 gecontroleerd voor missing values. In totaal miste er acht waarden; twee uit de survey en zes uit het dagboek. Er zijn verschillende methoden om met missing values om te gaan. Allereerst kan men de cases verwijderen, echter is dit niet gunstig vanwege de lage N (N=70). Ten tweede kan het gemiddelde van de itemscores ingevuld worden. Dit kan een vertekend beeld geven wanneer extreem hoog of laag op een bepaald item van de schaal wordt gescoord. Hierdoor is dit tevens geen gunstige oplossing. Gekozen is voor het invullen van de mediaan, omdat deze de waarde aangeeft die een persoon het meest invult bij de schaalitems.
Hierna is gekeken naar eventuele outliers en op basis van beschrijvende statistiek zijn deze niet gevonden. Tevens is gekeken naar de normaalverdeling, het bleek dat het om een links scheve verdeling gaat.
Tot slot is gekeken of items gespiegeld moesten worden. De gehele schaal van klimaat voor initiatief en item 3, 5, 6 en 7 van het klimaat voor psychologische veiligheid zijn gespiegeld.
Binnen dit onderzoeksdesign zijn klimaat voor initiatief, klimaat voor psychologische veiligheid en self-efficacy exogene variabelen. Persoonlijk initiatief en leren zijn endogene variabelen.
Sekse en opleidingsniveau zijn omgezet naar dummy variabelen en leeftijd is opgenomen als een continue variabele.
3.5.2 Werkwijze schaalconstructie
Gebaseerd op Cronbach’s alpha (α), factoranalyse (FA), de vergelijking van de itemgemiddeldes en de inhoudsvaliditeit is de beste schaalsamenstelling onderzocht. Hierbij moet de kantekening gemaakt worden dat de data niet aan de voorwaarden voor FA voldoet en er eigenlijk geen conclusies aan ontleend mogen worden. De FA is wel gebruikt om de structuur van de schalen te verkennen. Hierbij is gebruik gemaakt van de Principal Component Analyses en indien sprake was van meerdere factoren is Varimax rotatie toegepast. Deze rotatie gaf namelijk minder schendingen dan Oblimin rotatie.
3.5.2.1 Survey
Op basis van α en FA bleek dat klimaat voor initiatief niet gewijzigd diende te worden (zie bijlage II: Schaalconstructie survey). De schaal bestaat uit 7 items met een 5 punt likert schaal, waarbij α = .89. Een voorbeeldvraag is: “Mensen pakken problemen actief aan in onze organisatie”.
Voor de schaal klimaat voor psychologische veiligheid werd kijkend naar α en FA geconcludeerd dat item 4 en 5 verwijderd moesten worden. Uit de vergelijking van de gemiddelde scores binnen de schaalitems en de IV bleek dat dit geen probleem opleverde (zie bijlage II: Schaalconstructie survey). Deze schaal heeft een α van .66 gebaseerd op 5 items met een 5 punt Likert schaal. Een voorbeeldvraag is: “Het is moeilijk om anderen om hulp te vragen in onze organisatie”.
Voor de survey schalen varieerden de antwoordmogelijkheden van 1 (helemaal mee oneens) tot 5 (helemaal mee eens).
3.5.2.2 Dagboek
Op basis van de betrouwbaarheden per dag van de schaal persoonlijk initiatief bleek dat het verwijderen van item 6 bij dag 1 leidde tot een iets hogere alpha. Kijkend naar dag 2 en 3 hoefde item 6 niet verwijderd te worden. In het kader van consistente behandeling van de schalen, moest itemverwijdering consistent gebeuren. Gekozen is om dit item niet te verwijderen, omdat het geen grote bijdrage leverde aan de betrouwbaarheid. Uit de FA bleek dat het hanteren van 1 factor bij persoonlijk initiatief de beste oplossing gaf en dat geen items verwijderd dienden te worden. Alle items van de schaal zijn dus opgenomen in één
totaalschaal persoonlijk initiatief (zie bijlage III.I: Persoonlijk Initiatief). De schaal persoonlijk initiatief bestaat uit 8 items met een 5 punt Likert schaal. De betrouwbaarheden per dag waren, respectievelijk α = .76, .79 en .83. Een voorbeeld vraag was: “In mijn werk neem ik initiatief, ook wanneer anderen dit niet doen”.
De schaal leren bleef ongewijzigd op basis van Cronbach’s alpha en FA (zie bijlage III.II:
Leren). De schaal leren bestaat uit 7 items met een 5 punt Likert schaal, waarbij de betrouwbaarheid per dag was, respectievelijk α = .83, .82, en .85. Een voorbeeldvraag was:
“In mijn werk stel ik mezelf uitdagende doelen”.
Op basis van de betrouwbaarheden van de schaal “occupational self-efficacy” bleek dat item 7 bij dag 1 verwijderd moest worden en bij dag 2 en 3 niet. In het kader van gelijke behandeling van de schalen moest ook hier een consistente itemverwijdering plaatsvinden.
Het verwijderen van item 7 had geen toegevoegde waarde voor de betrouwbaarheid.
Besloten is om item 7 niet te verwijderen. Opmerkelijk was dat de schaal self-efficacy bij de FA uiteenviel in twee factoren. Voor deze subschalen zijn de Cronbach’s alpha opnieuw berekend en die bleken voldoende te zijn. Hieruit bleek tevens dat bij Factor 2 op dag 2 en 3 item 7 verwijderd moest worden, maar bij dag 1 niet. Itemverwijdering moest hier tevens consistent plaatsvinden. Deze verwijdering had geen toegevoegde waarde voor betrouwbaarheid en dus is item 7 niet verwijderd. Op basis van inhoudsvaliditeit konden de twee factoren van self-efficacy gekenmerkt worden als probleemoplossende self-efficacy (item 1-4) en dagelijkse self-efficacy (item 5-8). De schaal self-efficacy is hierom gesplitst in twee constructen met ieder 4 items (zie bijlage III.III: Self-efficacy). De schaal probleemoplossende self-efficacy had een betrouwbaarheid van: dag 1 α = 0.77, dag 2 α = 0.75 en dag 3 α = 0.82. Een voorbeeldvraag is: “Wanneer ik vandaag moeilijkheden in mijn werk had, wist ik wat ik moest doen”. De schaal dagelijkse self-efficacy had een betrouwbaarheid van: dag 1 α = 0.80, dag 2 α = 0.80 en dag 3 α = 0.79. Een voorbeeldvraag is: “Vandaag heb ik in mijn werk mijn eigen doelstellingen behaald”.
Voor deze vier schalen van het dagboek varieerden de antwoordmogelijkheden van 1 (hemaal mee eens) tot 5 (helemaal mee oneens).
3.6 Data analyse
Allereerst is gekeken naar wat de meest bruikbare analysemethode was voor de dagboekdata. Vervolgens is de schaalstructuur onderzocht en tot slot is ingegaan op de statistische technieken.
3.6.1 Analysemogelijkheden dagboek
De data van het dagboek zijn op drie dagen gemeten waardoor het mogelijk is om deze met verschillende analysemethoden te onderzoeken.
Om het model rekening houdend met het verloop in de tijd in zijn geheel te toetsen, is een volgtijdelijke analyse van de data de optimale oplossing. Echter is dit een ingewikkelde methode die buiten het bereik van de uitvoering van dit onderzoek ligt.
Een andere optie is het van dag-tot-dag onderzoeken van de schalen. Het voordeel hiervan is dat de verandering voor een variabele van dag-tot-dag zichtbaar wordt en het inzicht geeft in
de verandering met andere variabalen (kruislinkse verbanden) van dag-tot-dag. Met behulp van een correlatiematrix per dag is gekeken of de schalen longitudinaal te analyseren zijn.
Hierbij is zowel gekeken naar de correlaties tussen de variabelen met zichzelf als met andere variabelen.
De correlaties tussen de variabele met zichzelf van dag-tot-dag nemen enkel toe voor persoonlijk initiatief. Voor leren, probleemoplossende en dagelijkse self-efficacy nemen zij af.
De correlaties zijn wel significant. De verandering van de variabelen met zichzelf zal met deze methode onderzocht kunnen worden (zie bijlage IV: Analysemogelijkheden dagboek).
Met behulp van de gemiddelde schaalscores per dag is gekeken of de scores van de variabelen verschillend zijn over de drie dagen. Het bleek dat er geen significante verschillen waren voor persoonlijk initiatief, probleemoplossende self-efficacy en leren. Voor dagelijkse self-efficacy was er wel een significant verschil, echter verdween dit bij toevoeging van de controlevariabelen sekse, opleiding en leeftijd. Er zijn dus geen significante verschillen in de gemiddelden tussen de dagen, waardoor de variabelen niet zullen veranderen van dag-tot- dag (zie bijlage IV: Analysemogelijkheden dagboek). Dit zorgt ervoor dat een analyse van dag-tot-dag van de variabelen met zichzelf niet tot significante resultaten zal leiden. Echter moet nog wel onderzocht worden of deze analyse bruikbaar is voor de kruislingse verbanden.
Voor probleemoplossende self-efficacy blijkt dat de kruislingse verbanden van T1 op T2 en van T2 op T3 op persoonlijk initiatief en leren, inclusief de omgekeerde effecten, significant zijn. Voor dagelijkse self-efficacy blijkt dat de kruislingse verbanden van T1 op T2 en van T2 op T3 op persoonlijk initiatief en leren, inclusief de omgekeerde effecten, niet significant zijn.
Een uitzondering hierbij is het zwakke significante effect van dagelijkse self-efficacy T2 op leren T3. Voor persoonlijk initiatief geldt dat de kruislingse effecten gelijk blijven of afnemen op T1, T2 en T3. Voor leren geldt dat bij probleemoplossende self-efficacy de effecten kleiner worden en bij dagelijkse self-efficacy de effecten minimaal groter worden. In het algemeen kan gesteld worden dat de significante effecten die bij de kruislingse verbanden aanwezig zijn, relatief zwak zijn of kleiner worden in de tijd (zie bijlage IV: Analysemogelijkheden dagboek). Hieruit valt te concluderen dat er geen verandering is tussen de variabelen onderling en de dag-tot-dag methode geen resultaten zal laten zien. Gesteld kan worden dat de analyse van dag-tot-dag niet bruikbaar is voor het analyseren van de dagboekdata.
Een laatste optie voor het analyseren van de dagboekschalen is het middelen van de schalen. Het voordeel hiervan is dat de variabelen die kunnen variëren in de tijd (persoonlijk initiatief, leren en self-efficacy) met een sterkere maat worden gemeten dan bij een cross- sectionele meting. Met behulp van variantie-componenten-analyse is onderzocht of de scores verklaard worden door het individu of de dag. Voor persoonlijk initiatief, leren en probleemoplossende self-efficacy bleek dit het geval, echter bleek dat voor dagelijkse self- efficacy de dag zwaarder meewoog dan het individu. Doordat de meerderheid van de data te middelen was en in het kader van de uniforme behandeling van de dagboekschalen, kon de data dus gemiddeld worden (zie bijlage IV: Analysemogelijkheden dagboek).
Op basis hiervan bleek dat het middelen van de dagboekschalen de beste oplossing gaf voor het analyseren van de dagboekschalen.
3.6.2 Verdieping schaalstructuur
Op basis van de schaalconstructie en het middelen van de dagboekschalen is een correlatiematrix samengesteld voor de schalen persoonlijk initiatief, leren, probleemoplossende self-efficacy, dagelijkse self-efficacy, klimaat voor initiatief en klimaat voor psychologische veiligheid. Hier is enkel de partiële correlatiematrix weergegeven, omdat de correlatiematrix met bivariate verbanden niet veel van deze matrix afweek. In tabel I staan dus de correlaties gecontroleerd voor de controlevariabelen sekse, opleiding en leeftijd.
Tabel I
Partiële correlatiematrix
Uit deze correlatiematrix blijkt dat verschillende constructen met elkaar correleren (r >.30, sign. <.01). Allereerst correleren persoonlijk initiatief en leren met elkaar (r = .42, sign.< .01).
Deze correlatie viel te verwachten, omdat beide constructen op basis van de theorie terug te brengen zijn naar één construct, namelijk proactief gedrag. Een correlatie van .70 geeft aan dat begrippen hetzelfde construct meten (Pallant, 2005). Een correlatie van .42 geeft dus aan dat de begrippen enigszins samenhangen, maar dat ze wel afzonderlijk mogen worden opgenomen in de analyse.
Ten tweede blijkt dat probleemoplossende self-efficacy correleert met persoonlijk initiatief en leren (respectievelijk: r = .50 en r = .52, sign.>.01). Probleemoplossende self-efficacy moet een ander begrip meten dan persoonlijk initiatief of leren. Echter geeft een correlatie van >.50 een aanzienlijke samenhang weer. Vanwege mogelijke conceptuele overlap mogen deze constructen niet in deze mate met elkaar samenhangen. Wellicht dat de correlatie duidt op een conceptuele overlap tussen de items van probleemoplossende self-efficacy en de items van persoonlijk initiatief en leren. Kijkend naar de inhoud van de items blijkt dat deze sterk overeenkomen (zie bijlage I: Meetinstrument). Dit verklaart de onderlinge correlatie en hierdoor is het beter om de schaal probleemoplossende self-efficacy te verwijderen uit de analyse.
Met een FA is nagegaan of het verwijderen van deze schaal een betere structuur geeft van de constructen per dag. Het bleek dat een analyse op basis van 3 factoren zonder probleemoplossende self-efficacy een duidelijkere structuur gaf dan een analyse op basis van 4 factoren met deze schaal (zie bijlage V: Verdieping schaalstructuur). Op basis van deze correlatiematrix, de inhoudsvaliditeit en FA is de schaal probleemoplossende self-efficacy verwijderd uit de analyse.
