Diversification @ Prodist!

(1)

Diversification @ Prodist!

”Selecting an attractive vertical for Microsoft Dynamics Nav ”

Datum:

24-2-2009

Student:

Jasper Tijsma

Studentnr:

S1583069

Email:

Tijsma@gmail.com

Begeleider:

Ir. W. Lanting

Onderwijsinstelling:

Rijksuniversiteit Groningen

(2)

Diversificatie bij Prodist

Inhoudsopgave

MANAGEMENTSAMENVATTING ... 3 VOORWOORD... 4 1 DEFINITIES EN BEGRIPSVORMING ... 5 2 INTRODUCTIE ... 6 2.1 PRODIST SOFTWARE... 6 3 ONDERZOEKSCONTEXT ... 7 3.1 AANLEIDING ONDERZOEK... 7 4 ONDERZOEKSOPZET... 9 4.1 SELECTIE ONDERZOEKSMETHODOLOGIE... 9 4.2 THEORETISCH KADER... 10 4.3 PROBLEEMSTELLING... 12 4.4 ONDERZOEKSACTIVITEITEN... 15 4.5 GEGEVENSBRONNEN... 18 4.6 MEET- EN WAARNEMINGSMETHODEN... 19

5 INTERNE ANALYSE PRODIST SOFTWARE ... 20

5.1 HET 7S-MODEL... 20

5.2 PRODUCTANALYSE MICROSOFT DYNAMICS NAV ... 24

5.3 SELECTIE VAN VARIABELEN VOOR BRANCHEFILTER... 25

6 BRANCHESELECTIE ... 28

6.1 MULTICRITERIA-ANALYSE... 29

7 BRANCHEONDERZOEK (KWANTITATIEVE ANALYSE) ... 32

7.1 DOEL ONDERZOEK... 32

7.2 DATACOLLECTIE... 33

7.3 RESPONSE... 33

7.4 RESULTATEN ... 34

8 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 40

8.1 CONCLUSIE MULTICRITERIA-ANALYSE... 40

8.2 CONCLUSIE KWANTITATIEVE ANALYSE... 40

8.3 AANBEVELINGEN RICHTING PRODIST SOFTWARE... 41

LITERATUURLIJST ... 43

BIJLAGEN ... 45

BIJLAGE 1:ORGANOGRAM PRODIST... 45

BIJLAGE 2:VARIABELEN KWANTITATIEVE ANALYSE... 46

BIJLAGE 3:UITWERKING INTERVIEWS... 48

BIJLAGE 4:ONDERZOEKSGEGEVENS KWANTITATIEVE ANALYSE... 54

BIJLAGE 5:GEWOGEN SCORES VOOR MULTICRITERIA ANALYSE... 83

(3)

Managementsamenvatting

Prodist ziet de afzetmarkt van hun ‘inhouse’ ontwikkelde software: Precal, de laatste jaren sterk krimpen. Dit verschijnsel wordt met name veroorzaakt door de structurele overcapaciteit waarmee de grafimediabranche de laatste jaren te maken heeft. Door bovenstaand verschijnsel ziet Prodist de afgelopen tijd het aantal verkopen afnemen. Om aan deze problematiek het hoofd te kunnen bieden heeft het management van Prodist besloten, om naast haar ‘eigen’ software in de toekomst ook software van andere leveranciers te gaan aanbieden. Met deze strategische beslissing wordt de kern van dit onderzoek geraakt. De onderzoeksdoelstelling is om een aantrekkelijke branche te selecteren welke met Microsoft Dynamics Nav betreden kan worden. Tevens heeft dit onderzoek als doel om te bepalen hoe Prodist invulling dient te geven aan deze introductie van deze software binnen de geselecteerde branche.

Voor de verwezenlijking van de geschetste doelstelling is allereerst een interne analyse uitgevoerd. Uit de interne analyse van Prodist is duidelijk naar voren gekomen dat de onderneming de afgelopen jaren erg veel kennis heeft opgedaan van processen binnen klantorder gestuurde productiebedrijven. Daarnaast beschikt de onderneming over een stabiele organisatie met vaste inkomsten uit hun bestaande klantenkring. Op basis van deze bevindingen in combinatie met de bevindingen die zijn voortgevloeid uit de productanalyse van Microsoft Dynamics Nav, zijn in nauwe samenwerking met de opdrachtgever een aantal brancheselectiecriteria opgesteld. Met behulp van deze selectiecriteria is uiteindelijk een branche geselecteerd welke vervolgens is onderworpen aan een kwantitatieve analyse. Op basis van de uitgevoerde Multicriteria-analyse is de branche: vervaardiging van metalen constructiewerken, ramen en deuren, geselecteerd en onderworpen aan een kwantitatief onderzoek.

(4)

Voorwoord

Begin maart startte in het kader van de opleiding MSC Business Development aan de Rijksuniversiteit Groningen, mijn afstudeerperiode bij Prodist Software te Leeuwarden. Voor u ligt het eindresultaat van deze periode. Daarnaast vormt dit document het sluitstuk van zowel mijn opleiding Bedrijfskunde als van mijn periode als student. Via deze weg wil ik een aantal mensen bedanken die dit project mogelijk hebben gemaakt. Allereerst wil ik de medewerkers van Prodist Software bedanken voor de leuke en leerzame tijd binnen hun bedrijf. Mijn dank gaat in het bijzonder uit naar Steven Jansen, die mij deze opdracht heeft verstrekt en mij tijdens het uitvoeren van de opdracht goed heeft begeleid. Daarnaast wil ik Ir. W Lanting bedanken voor zijn prima begeleiding tijdens dit project.

Een speciaal dankwoord gaat uit naar mijn ouders en mijn vriendin, welke mij tijdens mijn studiejaren altijd hebben gesteund.

Leeuwarden 10 oktober 2008

(5)

1 Definities en begripsvorming

 ERP software: Dit begrip staat voor Enterprise Resource Planning, waarmee doorgaans een computerprogramma wordt bedoeld. Dergelijke programma’s worden binnen organisaties ingezet ter aansturing en ondersteuning van alle processen binnen een onderneming. (Slack, 2005)

 Vertical: Dit begrip is een synoniem voor branche, welke een benaming is voor alle bedrijven die actief zijn op het gebied van een bepaalde categorie producten of diensten. (www.kvk.nl)

 KOOP: Dit begrip staat voor Klant Order Ontkoppelpunt, dit punt scheidt binnen een organisatie of ‘supply chain’ de door orders aangestuurde activiteiten van de door voorspellingen aangestuurde activiteiten. (Slack, 2005)

 Microsoft Dynamics NAV: Dit is een ERP-pakket welke wordt gebouwd door Microsoft.

 Add-on: Een ‘add-on’ kan het beste worden omschreven als een soort

(6)

2 Introductie

2.1 Prodist Software

P

rodist Software is een snelgroeiend softwarehuis dat zich op dit moment met haar ERP oplossing voornamelijk richt op de grafische markt, daarnaast worden momenteel ook enkele aanpalende branches met deze ERP oplossing bediend. Op dit moment is Prodist met haar ERP pakket marktleider in de grafische branche. Deze ERP oplossing wordt ‘inhouse’ ontwikkeld en onderhouden. In totaal telt Prodist 25 vaste medewerkers en een aantal ‘callcenter’ medewerkers. Het bedrijf is momenteel gevestigd in het ICT gebouw Crystalic te Leeuwarden. De missie van Prodist Software luidt als volgt: Prodist heeft als

deel van haar missie gesteld dat zij de automatiseringsmogelijkheden maximaal zal benutten ten voordele van ERP software voor Klant Order Gestuurde productiebedrijven. Elk beschikbaar te stellen onderdeel binnen de automatiseringsoplossing zal duidelijke voordelen moeten tonen. Op dit moment zijn er drie basispakketten op de markt; Precal

Compact, Precal Business en Precal Enterprise. Precal Compact is gericht op kleine ondernemingen, tot vijf medewerkers. Precal Business is gericht op middelgrote productie- en handelsondernemingen van vijf tot twintig medewerkers. Precal Enterprise richt zich op de grotere productie- en handelsondernemingen. Deze pakketten zijn gebaseerd op het kostprijsmodel van de Koninklijke Vereniging voor grafische ondernemingen (KVGO), de branche organisatie voor de Nederlandse Grafische industrie. De platte organisatie is opgedeeld in drie afdelingen;

verkoop, consultancy & support en research & development. De afdeling verkoop bestaat uit een binnen- en een buitendienst, de binnendienst is verantwoordelijk voor het maken van afspraken bij klanten waar één van de buitendienstmedewerkers vervolgens een presentatie van het pakket zal geven. Wanneer de presentatie leidt tot een verkoop van het pakket, wordt het traject overgedragen aan

de consultancy & support afdeling. Deze afdeling is verantwoordelijk voor de implementatie van het pakket. Tijdens de implementatiefase wordt het pakket afgestemd op de bedrijfsspecifieke situatie en wordt opleiding gegeven aan de eindgebruikers van het pakket. Daarnaast wordt door deze afdeling de ‘after-sales’-ondersteuning uitgevoerd. De ‘research en development’ afdeling is op haar beurt verantwoordelijk voor de ontwikkeling en het onderhoud van modules teneinde het innovatieve karakter van de organisatie te waarborgen. De hierboven beschreven structuur binnen Prodist, is in het organogram1 terug te vinden.

1

(7)

3 Onderzoekscontext

3.1 Aanleiding onderzoek

Vanuit Prodist software wordt het ERP-pakket Precal gebouwd, verkocht en onderhouden. Dit pakket is erg geschikt voor de grafimediabranche en andere soortgelijke branches. Het grootste nadeel dat binnen het management genoemd wordt is dat Precal slechts voor een paar branches geschikt is. Dit nadeel komt voornamelijk voort uit het branchespecifieke karakter van deze software, wat ook direct de kracht van Precal binnen de grafimediabranche is.

Daarnaast neemt de omzet in de grafimediabranche de afgelopen jaren sterk af. Als gevolgvan dalende omzetten in 2005 daalde in datzelfde jaar het aantal drukkerijen tot 2.423 (-4,8% ten opzichte van 2004). Daarnaast is er een structurele overcapaciteit binnen de branche waarneembaar. De structurele overcapaciteit is het gevolg van een grote verscheidenheid van factoren zoals: hoge mate van doorstartende bedrijven, snelle technologische vernieuwingen, hoge automatiseringsgraad en een toename van internationale concurrentie (Visie op sectoren ABN-Amro, 2007). Bovenstaande beeld wordt in onderstaande figuur gevisualiseerd.

Vanwege deze reden is het aantal fusies en overnames binnen deze branche de laatste jaren aanzienlijk toegenomen. Hierdoor ziet Prodist de afzetmarkt binnen de grafimediabranche langzamerhand kleiner worden.

Om aan de hierboven geschetste problematiek het hoofd te kunnen bieden en de continuïteit van Prodist in de toekomst te kunnen waarborgen, is er in het verleden op basis van onderzoek gekeken naar welke branches gelijkenis vertonen met de grafimediabranche, zodat Precal ook in deze branches geïntroduceerd kan worden. Naar aanleiding van dit onderzoek is besloten om Precal ook in de metaal branche, en dan met name coaters, aan te gaan bieden. Hier valt op te merken dat Prodist bezig is met marktontwikkeling (Ansoff), wat wil zeggen dat met bestaande producten en/of diensten nieuwe markten worden betreden. Binnen het kader van de hierboven beschreven marktontwikkeling is Prodist de laatste jaren ook bezig om met Precal buitenlandse markten te betreden. Ook in deze buitenlandse markten richt Prodist zich voornamelijk op de grafimediabranche.

(8)

De uitbreiding van Precal naar andere branches verloopt echter moeizaam, omdat dit grote aanpassingen in de software vergt. Het grootste nadeel wat Prodist m.b.t. bovenstaande heeft ondervonden is dat het uitbreiden van Precal naar andere branches moeizaam verloopt omdat grote aanpassingen in Precal een hoge mate van inspanning vergt. Deze aanpassingen in de software leggen met name een grote druk op de ‘research & development’ afdeling binnen Prodist. Deze afdeling zorgt voor de ontwikkeling en het onderhoud van de Precal pakketten. De benodigde tijd voor deze aanpassingen is schaars, aangezien de reguliere onderhoudswerkzaamheden aan Precal ook doorgaan.

Om de continuïteit en het innovatieve karakter van de onderneming in de toekomst te kunnen blijven waarborgen wil Prodist nieuwe branches sneller gaan bedienen. De onderneming is zich op basis van ervaringen uit het verleden bewust geworden van het feit dat dit niet puur met de aanpassing van de bestaande Precal pakketten lukt. Binnen de onderneming heersen verschillende ideeën om in te spelen op deze problematiek. Prodist wil namelijk in de toekomst naast haar ‘eigen’ software met behulp van software van andere aanbieders bepaalde branches sneller gaan bedienen. Hierbij valt op te merken dat er hier sprake is van diversificatie (Ansoff) oftewel het aanbieden van ‘nieuwe’ producten op nieuwe markten. Met betrekking tot ‘nieuwe’ producten valt op te merken dat het hier voornamelijk gaat over producten die door andere aanbieders ontwikkeld zijn/worden. Het voordeel hiervan is dat Prodist de ‘time to market’ voor nieuwe branches een stuk kan versnellen.

Met betrekking tot deze nieuwe producten heeft Prodist reeds besloten om d.m.v. Microsoft Dynamics NAV (een ERP-pakket gebouwd door Microsoft) invulling te geven aan de eerder genoemde diversificatiestrategie. Door gebruik te maken van Microsoft Dynamics NAV kan Prodist automatiseringsbehoeftes in bepaalde branches snel afdekken met de basisfunctionaliteiten die dit pakket biedt. Microsoft Dynamics NAV kan vervolgens branchespecifiek worden gemaakt door het toevoegen van bepaalde stukjes software, z.g.n. add-on’s. Deze add-on’s kunnen door Prodist ontwikkeld worden waardoor het bedrijf een competitief concurrentievoordeel binnen de desbetreffende branche kan creëren. Zoals eerder vermeld, is door Prodist reeds een keuze gemaakt voor het te voeren product. Welke branche aantrekkelijk is om met dit product te benaderen, is voor de onderneming echter minder helder.

(9)

4 Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk zal de onderzoeksopzet worden beschreven. Allereerst zal de gekozen

onderzoeksmethodologie worden beschreven, gevolgd door de geformuleerde

probleemstelling. Daarop volgend zal het theoretisch kader van het onderzoek worden besproken. Tot slot zullen gegevensbronnen, meet- en waarnemingsmethoden en analysemethoden aan bod komen.

4.1 Selectie Onderzoeksmethodologie

Binnen de bedrijfskundige onderzoeksliteratuur zijn talloze methodieken voorhanden die voor dit onderzoek in aanmerking komen. Enkele veel toegepaste methodieken staan hieronder opgesomd.

 Gill & Johnson (2002), Research methods for managers;  De Leeuw (2003), Bedrijfskundige methodologie;

 Braster (2000), De kern van casestudies;  Cooper, (2000), Business research methods.

Na het bestuderen van bovenstaande literatuur en gesprekken met begeleider Ir. W. Lanting kan geconcludeerd dat de Leeuw (2003), de diverse facetten die belangrijk zijn voor verantwoord wetenschappelijk onderzoek, op een heldere en overzichtelijke wijze benoemt. Daarnaast is het grote voordeel van de methodologie van de Leeuw (2003) dat deze een bedrijfskundige focus heeft. De andere bovenstaande theorieën zijn in veel gevallen te algemeen van aard en missen op verscheidene punten de bedrijfskundige focus. Wel moet worden opgemerkt dat de methodologie die Braster (2000) beschrijft op vele punten gelijkenis vertoont met de methodologie van de Leeuw (2003).

Uiteindelijk is gekozen om de “ballentent” die de Leeuw (2003) in zijn boek beschrijft als raamwerk voor dit onderzoek te gebruiken. In de “ballentent” worden de hoofdactiviteiten van het onderzoeksproces samengevat en op elkaar betrokken. Deze methode is een zeer nuttig hulpmiddel bij de keuzes die de hoofdlijnen van de onderzoeksaanpak vastleggen (De Leeuw 2003). Het ontwerp van een aanpak voor dit onderzoek kan nu gevangen worden in de volgende paragrafen.

§ 4.2: Theoretisch Kader;

§ 4.3: Probleemstelling en conceptueel model;

§ 4.4: Onderzoeksactiviteiten in relatie met de probleemstelling; § 4.5: Gegevensbronnen;

§ 4.6: Meet- en waarnemingsmethoden;

De probleemstelling en het conceptueel model, welke in de hierop volgende paragrafen worden uitgewerkt, vormen de basis voor het onderzoek. Alle andere onderzoeks-beslissingen zullen vanuit dat oogpunt worden genomen.

Type onderzoek

(10)

4.2 Theoretisch kader

Voor bedrijven wordt het tegenwoordig steeds belangrijker om te innoveren in de dynamische omgeving waarbinnen zij opereren. Nieuwe ontdekkingen en uitvindingen volgen elkaar snel op en kunnen de standaard manier van opereren snel veranderen (Daft, 2004). Bedrijven die willen overleven in een dergelijke dynamische omgeving, moeten zich niet afvragen of ze gaan innoveren maar hoe ze gaan innoveren. (Biemans,1998).

Binnen de literatuur zijn talloze manieren om te innoveren terug te vinden. Wanneer er gesproken wordt over innovatie kunnen we deze herleiden naar vier hoofdgroepen van innovatie. Er wordt gesproken over productinnovatie wanneer een onderneming nieuwe producten of diensten gaat aanbieden. Van proces innovatie is sprake wanneer er veranderingen plaatsvinden in de wijze waarop producten of diensten door de organisatie worden voortgebracht. Er wordt gesproken over positie innovatie wanneer de context waarbinnen het product geïntroduceerd wordt veranderd. Binnen dit kader wordt ook vaak gesproken over marktinnovatie. De laatste groep van innovaties wordt binnen de literatuur betiteld als paradigma innovaties (Tidd, 2005). Deze laatste groep is voor dit onderzoek echter van ondergeschikt belang.

De eerdergenoemde diversificatiestrategie die Prodist voor ogen heeft past goed in de expansiedrang die de onderneming heeft. Diverse literatuur omtrent diversificatie ondersteunt deze redenering. Zo wordt in diverse onderzoeken aangetoond dat wanneer een diversificatie strategie op de juiste wijze wordt uitgevoerd, dit in positieve mate kan bijdragen aan de performance van de desbetreffende organisatie. Hierbij moet echter wel opgemerkt worden dat deze onderlinge relatie van meerdere factoren afhankelijk is. (Christensen and Montgomery, 1981). Met betrekking tot de diversificatiestrategie die Prodist voor ogen heeft, kan gesteld worden dat een dergelijke strategie betrekking heeft op drie van de hierboven genoemde vormen van innovatie. De strategie om met Microsoft Dynamics NAV een ‘vertical’ te gaan betreden is zowel een productinnovatie, marktinnovatie als een proces(organisatie) innovatie. Met betrekking tot het product moet opgemerkt worden dat de onderneming reeds een keuze heeft gemaakt voor het ERP-pakket Microsoft Dynamics NAV. Het onderzoek zal zich dan ook uitsluitend richten op selecteren van een aantrekkelijke ‘vertical’, die met Microsoft Dynamics NAV betreden kan worden.

(11)

In het onderstaande model wordt de interactie tussen organisatie en de omgeving op twee punten weergegeven. De eerste pijl in het model van figuur 2, correspondeert met de attractiviteit van de markt. Op dit punt in het model is er een interactie tussen het management en de omgeving van de desbetreffende organisatie. Hier selecteert het management uit verschillende kansen die vanuit de omgeving van de organisatie ontstaan. De tweede pijl in het model correspondeert met de ‘resource-based capabilities’ van de onderneming. Op dit punt is er een interactie tussen het management en de omgeving in de vorm van het verzamelen van resources. Wanneer een onderneming beschikt over de juiste resources stelt dat hun in staat om bepaalde kansen die vanuit de omgeving van de onderneming ontstaan te benutten. Door het combineren van de kansen die vanuit de omgeving ontstaan met de capaciteiten waarover de organisatie beschikt zal het management een strategie moeten opstellen. Uiteindelijk zal de gekozen strategie weer van invloed zijn op de uiteindelijke performance van de onderneming.

Wanneer we dit model toepassen op de specifieke situatie van Prodist, kan gesteld worden dat de organisatie op zoek moet gaan naar kansen in haar omgeving. Hierbij moet vermeld worden dat om tot een goede strategie te komen er wel een fit moet zijn tussen deze kansen en de aanwezige

‘resource-based capabilities’ van de or-ganisatie. Om tot de selectie te komen van een aantrekkelijke ‘vertical’ om met Microsoft Dynamics NAV te betreden is het dus van belang om op zoek te gaan naar bepaalde kansen uit de omgeving die aansluiten bij de capaciteiten van de organisatie. Vervolgens zal bepaald moeten worden welke strategie de onderneming moet hanteren om tot optimale performance te komen.

Om tot een gedegen keuze van een ‘vertical’ te komen dienen een aantal deelonderzoeken te worden uitgevoerd. Allereerst dienen de kenmerken en de strategische ontwikkelingen binnen Prodist Software in kaart te worden gebracht. Met name het bepalen van de competitieve kracht binnen Prodist, is een belangrijk punt binnen deze organisatieanalyse. Volgens Castrogiovanni 1991; Osborn & Hunt, 1974 zouden organisaties hun strategische beslissingen met name op basis van hun ‘Resource based capabilities’ moeten nemen, om tot een maximale performance te komen. Tevens zal onderzocht moeten worden wat de producteigenschappen zijn van Microsoft Dynamics NAV. Een grotere uitdaging vormt echter het zoeken naar een relevante kans in de omgeving van de organisatie. In overleg met de opdrachtgever is vastgesteld dat aan de hand van diverse selectiecriteria een aantal potentiële ‘verticals’ geselecteerd zullen worden die vervolgens nader geanalyseerd zullen worden. In het conceptuele model in paragraaf 4.3.4 zal bovenstaande samenhang visueel worden weergegeven.

(12)

4.3 Probleemstelling

Door het omschrijven van de aanleiding van dit onderzoek in combinatie met het geschetste theoretische kader kan een probleemstelling bij dit onderzoek worden geformuleerd. De probleemstelling bestaande uit de onderzoeksdoelstelling en de onderzoeksvraag (De Leeuw, 2003) zal hieronder worden beschreven.

4.3.1 Onderzoeksdoelstelling

Inzicht verschaffen in welke branche(vertical) voor Prodist aantrekkelijk is om met de Microsoft Dynamics NAV software te betreden. Eveneens zal inzicht verschaft moeten worden in de wijze waarop Prodist gestalte moet geven aan deze introductie.

4.3.2 Onderzoeksvraag

Welke branche (vertical) is voor Prodist aantrekkelijk om met Microsoft Dynamics NAV te betreden en op welke wijze dient Prodist gestalte te geven aan de introductie binnen de geselecteerde branche (vertical)?

Relevante deelvragen

De uitwerking van de eerste vier deelvragen van dit onderzoek zal leiden tot het

selecteren van enkele potentiële branches om met Microsoft Dynamics NAV te betreden.  Over welke ‘resource based capabilities’ beschikt Prodist

 Wat zijn de relevante productkenmerken van MDN?

 Aan welke criteria moeten de branches voldoen om in aanmerking te kunnen komen voor verdere analyse? (branchefilter), onderscheid tussen algemene en

specifieke selectiecriteria

 Wat is de aantrekkelijkheid van de gefilterde branches? (op basis van Multicriteria-analyse)

Bovenstaande deelvragen leiden tot de selectie van een potentiële branche om met Microsoft Dynamics NAV te betreden. Een logische vervolgstap binnen dit onderzoek is het meten van de automatiseringsbehoeftes binnen deze branches. Voor een gedegen antwoord op deze deelvraag zal een kwantitatief onderzoek worden uitgevoerd.

 Wat zijn de kenmerken van de geselecteerde branche en wat is de

automatiseringsbehoefte binnen deze branche?

o Op welke wijze is het voortbrengingsproces ingericht? o Op welke wijze zijn de bedrijven geautomatiseerd?

o Op welke wijze zijn de bedrijven tot de selectie van het huidige informatiesysteem gekomen?

o Welke eisen stellen bedrijven aan softwareleveranciers?

o In welke mate zijn de bedrijven tevreden over de huidige automatisering? o Is er behoefte om het huidige informatiesysteem te vervangen?

(13)

4.3.3 Randvoorwaarden

De randvoorwaarden geven de beperkingen waaraan de onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. De Leeuw (2003) maakt vervolgens onderscheid tussen randvoorwaarden met betrekking tot het product en randvoorwaarden met betrekking tot het proces. Deze randvoorwaarden met betrekking tot dit onderzoek staan hieronder beschreven.

Inhoudelijke randvoorwaarden

 Het onderzoek zal zich richten op branches binnnen Nederland.  Het onderzoek zal zich puur richten op Microsoft Dynamics NAV.

 De uiteindelijke introductie van MDN binnen de geselecteerde branche valt buiten de scope van dit onderzoek.

Procesmatige randvoorwaarden

(14)

4.3.4 Conceptueel model

Om inzicht te krijgen in de kennis die nodig is om de doelstelling te bereiken, dient de probleemsituatie te worden geanalyseerd aan de hand van een conceptueel (causaal) model. Een conceptueel model geeft (1) de afbakening van het onderzoekselement, (2) de selectie van de eigenschappen (variabelen), en (3) de relaties tussen deze eigenschappen (De Leeuw, 2003). Het uitgangspunt bij het opstellen van het conceptueel model moet altijd de vraag zijn over welke elementen en relaties kennis aanwezig moet zijn om de doelstelling te kunnen bereiken. In onderstaande figuur staat het conceptuele model visueel weergegeven, welke als ‘blauwdruk’ voor dit onderzoek zal dienen.

Toelichting conceptueel model

Om op zoek te gaan naar een aantrekkelijke branche om met MDN te betreden, zal zoals uit het performance model van Chandler & Hanks, 2003, naar voren komt, onderzocht moeten worden welke kansen uit de omgeving aansluiten bij de competitieve kracht van Prodist. Zoals eerder vermeld zal allereerst een filtering moeten worden gemaakt, aangezien niet alle voorhanden branches kunnen worden geanalyseerd. Voor de filtering zal binnen dit onderzoek gebruik worden gemaakt van een branchefilter, welke wordt opgesteld aan de hand van de competitieve kracht van Prodist en de producteigenschappen van Microsoft Dynamics NAV. Vervolgens zal met behulp van een aantal variabelen de attractiviteit van de gefilterde branches worden bepaald. Met behulp van een multicriteria-analyse (MCA) zal vervolgens het aantal potentiële branches verder worden gereduceerd tot één branche die vervolgens aan een kwantitatief onderzoek onderworpen zal worden. Als laatste stap zullen aanbevelingen worden gedaan richting Prodist over welke consequenties bovenstaande heeft voor de organisatie. De uiteindelijke entree binnen de geselecteerde branche zal buiten de ‘scope’ van dit onderzoek vallen.

Figuur 3: - Conceptueel model -

Product-Kenmerken MDN (productanalyse) Competitieve Kracht Prodist (interne analyse) Brancheanalyse (kwantitatief onderzoek) Bepalen attractiviteit van

(15)

4.4 Onderzoeksactiviteiten

In deze paragraaf wordt aangegeven hoe de diverse onderzoeken tot uitvoer zullen worden gebracht, welke methoden zullen worden gebruikt en hoe de diverse onderzoeken in relatie staan tot de centrale vraagstelling van dit onderzoek.

4.4.1 Stappenplan voor interne analyse Prodist Software (hoofdstuk 6.1)

Om tot beantwoording van de eerste deelvraag: “Wat is de competitieve kracht van

Prodist en wat zijn de ontwikkelingen binnen de organisatie?” te komen zal een interne

analyse binnen Prodist software worden uitgevoerd. Om een goede diagnose van Prodist Software te kunnen uitvoeren biedt het 7-S model (McKinsy) een goed handvat. Hierbij moet opgemerkt worden dat niet alle variabelen die dit model voorschrijft onderzocht zullen worden. Aangezien niet alle variabelen even relevant zijn voor de beantwoording van deze deelvraag. De informatie die nodig is om de desbetreffende variabelen in kaart te brengen zal met name tot stand komen door het voeren van gesprekken met de managers van de diverse afdelingen binnen de organisatie. Daarnaast zal ook informatie onttrokken worden uit beleidsstukken die binnen de organisatie aanwezig zijn.

4.4.2 Stappenplan voor productanalyse Microsoft Dynamics NAV (hoofdstuk 6.2)

Om een gedegen antwoord op de tweede deelvraag (Wat zijn de relevante

productkenmerken van Microsoft Dynamics NAV) te formuleren zal het product: Microsoft

Dynamics NAV onder de loep worden genomen. Om een gedegen productanalyse uit te voeren zal het ‘three level of a product’- model van Kotler worden toegepast. Kotler maakt binnen dit model onderscheid tussen het ‘core product’, ‘actual product’ en ‘augmented product’. De informatie die nodig is voor de toepassing van dit model zal met name door middel van bestudering van bestaande documentatie met betrekking tot het hierboven genoemde product geschieden. Naast een gesprek met een medewerker van Microsoft, zal ook een informatiebijeenkomst met betrekking tot het hierboven bovengenoemde product bijgewoond worden.

Wanneer bovenstaande analyses ten uitvoer zijn gebracht zal aan de hand van een aantal variabelen, welke in nauwe samenwerking met opdrachtgever tot stand zullen komen het totale aantal branches in Nederland gereduceerd worden tot een aantal branches welke onderworpen zullen worden aan een multicriteria-analyse.Met het opstellen van de selectiecriteria zal een antwoord worden gegeven op de derde deelvraag (Aan welke criteria moeten de branches voldoen om in aanmerking te kunnen komen

voor verdere analyse?). Zoals eerder vermeld zal aan de hand van de uitwerking van de

eerste twee deelvragen in combinatie met ‘input’ de opdrachtgever een aantal selectiecriteria worden opgesteld.

4.4.3 Selectie van variabelen voor branchefilter (hoofdstuk 6.3)

Op basis van de beantwoording van de eerste twee deelvragen zal in nauw overleg met de opdrachtgever een aantal variabelen worden geselecteerd. Op basis van deze variabelen zal het totale aantal branches worden gefilterd. Binnen deze filtering zal onderscheid worden gemaakt tussen algemene- en specifieke selectiecriteria. Voor de beantwoording van deze deelvraag zullen naast diverse gesprekken met de opdrachtgever met name de marktselect-database van Kamer van Koophandel en het onderzoeksrapport naar van IPL-TNO belangrijke informatie opleveren voor de beantwoording van deze deelvraag. Tevens kunnen enkele diepte-interviews met enkele

(16)

4.4.4 Stappenplan voor het bepalen van de aantrekkelijkheid van gefilterde branches (hoofdstuk 6.4)

Om tot de beantwoording van de vierde deelvraag: “Wat is de aantrekkelijk van de

gefilterde branches?” te komen, zal er een evaluatie van de verschillende alternatieven

plaats moeten vinden. Een instrument dat binnen de wetenschap veelvuldig wordt toegepast is de Multicriteria-analyse (MCA). Dit is een wetenschappelijke evaluatie-methode om tussen diverse alternatieven een rationele keuze te maken. Door middel van een MCA kunnen gegevens worden geordend, en kan het beslissingsproces transparant worden gemaakt (Janssen & Herwijen; 2003). Door middel van de beantwoording van de deelvraag zal op basis van de hiervoor genoemde multicriteria-analyse een branche geselecteerd worden welke in hoofdstuk zeven onderworpen zal worden aan een kwantitatief onderzoek.

4.4.5 Stappenplan voor brancheanalyse (hoofdstuk 7)

Om tot de beantwoording van de vijfde deelvraag “Wat is de automatiseringsbehoefte

binnen de geselecteerde branche?” te komen, zal de geselecteerde branche onderworpen

worden aan een kwantitatief onderzoek. Met de beantwoording van deze deelvraag raken we de kern van dit onderzoek. De basis voor dit kwantitatieve onderzoek zal een enquête zijn welke zal worden afgenomen bij bedrijven vallend binnen de in de vorige stappen geselecteerde branche. Het ontwerp en de indeling van de enquête zijn met behulp van de literatuur van Cooper & Schindler (2006) tot stand gekomen. Daarnaast zijn enkele oriënterende gesprekken binnen een aantal bedrijven in combinatie met de input van S. Jansen (manager afdeling Consultancy & Support van Prodist Sofware), belangrijke input geweest voor de ontwikkeling van de enquête. Met betrekking tot het afnemen van de enquête is gekozen voor een CASI (Computer-Assisted-Self-Interviewing) onderzoek. Het grote voordeel van deze methode is dat de respondent de enquête in kan vullen wanneer hij dat wil zonder gebonden te zijn aan tijd en plaats. (Cooper, 2004). Een ander voordeel is dat de respondent minimale inspanning hoeft te doen om de enquête in te vullen. De respondent ontvangt een uitnodiging per mail met een directe link naar de ‘online’ enquête, na het aanklikken van de link kan de respondent direct van start gaan met de beantwoording van de vragenlijst. Voor de selectie van de onderzoekseenheden is gebruik gemaakt van MarktSelect database. Alle bedrijven uit het Nederlandse bedrijfsleven bevinden zich in deze database en zijn ingedeeld aan de hand van de branchetypering van de Kamer van Koophandel. Naast de gebruikelijke N.A.W. gegevens van bedrijven, zijn tevens andere relevante kenmerken opgenomen zoals jaar van oprichting en werknemersklasse.

De vragenlijst bestaat uit c.a. 25 vragen welke ingaan op de automatisering van de desbetreffende bedrijven. Naast het verzamelen van algemene gegevens als aantal werknemers, aantal werkstations e.d. gaan de vragen met name in op het voortbrengingsproces, huidige wijze van automatisering, tevredenheid over huidige automatisering en vervangingsbehoefte van de/het huidige syte(e)m(en).

(17)

De aanpak van bovenstaande deelvragen en de samenhang tussen de deelvragen onderling wordt in onderstaande tabel weergegeven.

Deelvraag Methoden Modellen

1 _{Wat is de competitieve}

kracht van Prodist en wat zijn de ontwikkelingen binnen de organisatie? desk research, interviews 7S-model (McKinsey) Concurrerentiestrategiën(Porter) Ansoff Matrix (Ansoff)

2 _{Wat zijn de relevante}

productkenmerken van MDN?

desk research,

interviews Three level of a product (Kotler)

3 Aan welke criteria moeten de branches voldoen om in aanmerking te kunnen komen voor verdere analyse?

desk research, interviews

4 _{Wat is de aantrekkelijkheid}

van de gefilterde branches? (op basis van Multicriteria-analyse)

desk research, literatuuronderzoek,

interviews

MCA (Multi-criteria analyse)

5 _{Wat is de}

automatiserings-behoefte binnen de geselecteerde branche?

enquêtes

(18)

4.5 Gegevensbronnen

Binnen bedrijfskundig praktijkonderzoek kunnen volgens De Leeuw(2003) zes verschillende soorten bronnen worden onderscheiden: documenten, media, de werkelijkheid (het ‘veld’), de nagebootste werkelijkheid, databanken en ervaringen van onderzoekers. De relevante bronnen met betrekking tot dit onderzoek worden hieronder toegelicht.

Documenten

Literatuur met betrekking tot:  Marktattractiviteit;  Diversificatie;

 Organisatieontwerp;  Erp-implementaties.

Media

 Artikelen met betrekking tot ontwikkelingen op het gebied van Erp-software;  Vakbladen met informatie omtrent ontwikkelingen binnen bepaalde branches.

De werkelijkheid ( het ‘veld’)

Door middel van een ‘survey’ en enkele diepte-interviews binnen de gefilterde branches zal informatie uit de werkelijkheid onttrokken worden. De ‘survey’ en de aanvullende diepte-interviews zullen worden gehouden bij bedrijven uit de gefilterde branches. Met betrekking tot de keuze voor een ‘survey’ en de aanvullende diepte-intervies wordt verwezen naar hoofdstuk 4.6: meet- en waarnemingsmethoden.

Nagebootste werkelijkheid

Deze categorie van gegevensbronnen wordt met name gebruikt in

natuurweten-schappelijk onderzoek en is vanwege deze reden niet van toepassing op dit onderzoek.

Databanken

 Diverse databanken van de Kamer van Koophandel;

 Diverse databanken van ABN-AMRO, visie op sectoren, 2007;

 Databank van marktselect (leverancier van kwalitatieve marktinformatie);

 Databank van IPL (onderzoeksbureau naar diverse erp-aanbieders in Nederland).

Ervaringen van onderzoekers

(19)

4.6 Meet- en waarnemingsmethoden

In de vorige paragraaf is beschreven uit welke bronnen de benodigde informatie onttrokken zal worden. De volgende stap is om te beschrijven op welke wijze(n) en met welke methode(n) de benodigde informatie uit de geselecteerde bronnen onttrokken zal worden.

Met betrekking tot de gegevens die onttrokken worden uit bestaande documenten zal gebruikt worden gemaakt van de ‘Sneeuwbalmetode’ (Cooper & Schindler, 2003). Deze methode houdt in dat aan de hand van een bepaald thema en de verwijzingen binnen dit thema, steeds verder wordt gezocht naar andere relevante literatuur. Vanwege het feit dat de data voor dit onderzoek voornamelijk afkomstig is van reeds gepubliceerde literatuur is de kwaliteit van dit onderzoek grotendeels afhankelijk van de kwaliteit van deze onderzoeken. Om de validiteit en objectiviteit binnen dit onderzoek te waarborgen is een zo breed mogelijk scala aan literatuur bestudeerd.

Met betrekking tot de relevante data die uit het veld verzameld moet worden is al vastgesteld dat deze informatie afkomstig zal zijn van diverse bedrijven binnen de gefilterde branches. Relevante informatie kan met behulp van verschillende dataverzamelingsmethode(n) aan de geselecteerde onderzoekseenheden onttrokken worden. Om tot een gedegen keuze voor de te hanteren dataverzamelingsmethode(n) te komen wordt onderstaande indeling gebruikt.

Type vragen Controle

mogelijkheden

Ingrijpend Aantal

eenheden

Experiment Hoe, waarom Ja Ja Weinig

Survey Wie, wat, waar,

hoeveel, hoe vaak

Nee Ja Veel

Analyse bestaande gegevens

Wie, wat, waar, hoeveel, hoe vaak

Nee Nee Veel

Participerende observatie

Hoe, waarom Nee Nee Weinig

Diepte interviews Hoe, waarom Nee Ja Weinig

Met betrekking tot het onderzoek binnen de geselecteerde branche ligt het uitvoeren van een experiment niet direct voor de hand aangezien het qua beschikbare middelen niet mogelijk is een dergelijk onderzoek uit te voeren. Zoals reeds vermeld zal het analyseren van bestaande gegevens een belangrijke bron van informatie opleveren. Aangezien deze informatie beperkt is en niet tot een volledige beantwoording van de onderzoeksvraag zal leiden is besloten om een ‘survey’ onderzoek (onder bedrijven uit gefilterde branches) uit te voeren. Het voordeel van deze methode is dat een groot aantal onderzoekseenheden op een gelijk tijdstip kan worden ondervraagd. Een ander voordeel is dat deze methode een snelle manier van dataverzameling is. Eventueel kunnen diverse diepte-interviews na het uitvoeren van de enquête nog aanvullende informatie opleveren. De keuze om deze diepte-interviews al dan niet uit te voeren zal na de uitvoering van het survey-onderzoek worden genomen.

(20)

5 Interne analyse Prodist Software

(1) Wat is de competitieve kracht van Prodist en wat zijn de ontwikkelingen binnen de organisatie?

Uit het performance model met omgevingsinteractie (Chandler & Hanks, 2003), beschreven in het theoretische kader, komt naar voren dat de competitieve kracht een belangrijk element is voor de strategische richting van de onderneming. Ook dit verband is duidelijk terug te vinden in het conceptueel model wat de leidraad voor dit onderzoek vormt.

Naast de competitieve kracht van Prodist is het belangrijk om een blik te werpen op de ontwikkelingen binnen de organisatie. Binnen de literatuur zijn diverse modellen voorhanden die het mogelijk maken om op gedegen wijze een organisatie te analyseren. Met betrekking tot bovenstaande vraagstelling biedt het 7S-model van McKinsey uitkomst. Dit model is ontwikkeld om de mate van kwaliteit te meten met betrekking tot de prestaties die de onderneming levert. Dit model zal de basis zijn voor de beschrijving van Prodist Software.

5.1 Het 7S-model

Het door McKinsey ontwikkelde managementmodel (zie figuur 4) beschrijft 7 factoren die nodig zijn om een bedrijf op holistische en effectieve wijze te organiseren. Deze factoren worden hieronder toegelicht:

o Shared Values (bedrijfsopvatting, waarden, missie en visie) o Strategy (strategische beslissingen van de onderneming) o Structure (organisatiestructuur en niveaus)

o Systems (systemen en procedures)

o Style (managementstijl en onderlinge omgang) o Staff (personeelsbeleid)

o Skills (Sleutelvaardigheden, competitieve kracht)

(21)

Kijkend naar de vraagstelling van dit onderzoek en deze specifieke deelvraag zijn niet alle bovenstaande variabelen van belang om te analyseren. Met betrekking tot de ontwikkelingen die binnen Prodist Software gaande zijn, zijn met name de variabelen “strategy’ en ‘shared values’ van belang om nader onder de loep te nemen. Kijkend naar de competitieve kracht van Prodist Software zal met name een analyse van de variabele “skills” goede houvast bieden. De variabelen die belangrijk zijn voor de beantwoording van de eerste deelvraag zullen dus onderzocht worden. Omdat de andere variabelen minder relevant zijn voor de beantwoording van deze deelvraag is besloten om deze variabelen niet te onderzoeken.

5.1.1 Shared Values

Om deze variabele te omschrijven zal eerst het één en ander over de ontwikkelingen binnen de organisatie omschreven worden. In de beginfase van de onderneming, ruim 10 jaar geleden was er nog amper een visie. Alle aandacht ging destijds uit naar de ontwikkeling en verkoop van (de eigen geschreven software) Precal. Hierbij valt op te merken dat de onderneming zich destijds in de ondernemersfase bevond. Kenmerkend voor deze fase is dat de aandacht van de oprichters uitsluitend gaat naar het vermarkten van het product (Daft, 2004). Kenmerkende organisatie-eigenschappen voor deze fase zijn: veel beslissingen worden ad-hoc genomen, veel inspiratie, veel initiatief, nemen van risico’s en korte besluitvormingslijnen. Na enkele jaren op deze wijze gewerkt te hebben kwam het besef om meer structuur in de organisatie te brengen. In die periode werd ook de huidige missie van de onderneming opgesteld. Deze missie luidt:

“Prodist heeft als deel van haar missie gesteld dat zij de automatiseringsmogelijkheden

maximaal zal benutten ten voordele van ERP software voor Klant Order Gestuurde productiebedrijven. Elk beschikbaar te stellen onderdeel binnen de

automatiserings-oplossing zal duidelijke voordelen moeten tonen. Dit heeft geresulteerd in een duidelijke

toekomstvisie. Ook u, als mogelijk nieuwe gebruiker van ons Precal systeem, wilt weten of onze visie overeenkomt met uw inzichten en wensen.”

(22)

5.1.2 Strategy

Zoals reeds vermeld heeft Prodist binnen haar bestaan een aantal belangrijke strategische beslissingen genomen. In deze paragraaf zal de strategie aan de hand van een aantal modellen geanalyseerd worden. Allereerst zal aan de hand van het concurrentiestrategie model van Porter (1985) de positionering van Prodist worden bepaald. Volgens dit model voert een concurrerende strategie aanvallende of verdedigende acties uit teneinde een verdedigbare positie in een bepaalde industrie te verwerven. Dit met als doel het hoofd te bieden aan concurrerende krachten en een superieur rendement op investeringen te genereren. Volgens Porter is de basis voor goede bedrijfsprestaties binnen een bepaalde industrie gelegen in een duurzaam concurrentievoordeel.

Positionering Prodist Software

Wanneer de strategie van Prodist aan de hand van het onderstaande model onder de loep wordt genomen, kan zonder enige twijfel geconcludeerd worden dat zij zich bevindt in het kwadrant linksboven. Het product Precal wordt door Prodist met name afgezet in de grafische branche. In de beginperiode werd Precal alleen bij offset drukkerijen afgezet, dit is een niche markt vallende binnen de grafische branche. Later zijn daar door kleine aanpassingen in de software ook zeefdrukbedrijven en sign-bedrijven bij gekomen. Hieruit kan geconcludeerd worden dat Prodist zich door middel van branchespecifieke oplossingen binnen Precal wil onderscheiden van concurrentie binnen de grafische markt. Voor het hanteren van deze focus strategie is zoals eerder vermeld een hoge mate van kennis van de specifieke processen binnen grafische bedrijven een pré. Zo zijn de calculaties binnen de software gebaseerd op het kostprijsmodel van de Koninklijke Vereniging voor grafische ondernemingen (KVGO), de branche organisatie voor de Nederlandse Grafische industrie. Een ander belangrijk onderscheidend vermogen is dat Precal ‘realtime’ koppelingen heeft met diverse papierleveranciers, zodat de gebruikers altijd beschikken over de meest recente papierprijzen. Dergelijke informatie is onmisbaar voor een goede kostprijscalculatie. Daarnaast heeft Precal koppelingen met vrijwel alle boekhoudpakketten, wat ook een belangrijk onderscheidend vermogen is.

Hierbij valt op te merken dat Prodist altijd in een zeer specifieke markt heeft geopereerd. Zoals eerder vermeld is deze markt langzaam aan het inkrimpen. Vanwege deze reden is Prodist zijn Business activiteiten aan het verbreden, zoals visueel wordt weergegeven in onderstaande figuur.

Figuur 5 - Generieke

concurrentiestrategieën (Porter 1985)

(23)

Groeirichting Prodist Software

Zoals af te leiden valt uit figuur 5, is de onderneming zijn business activiteiten langzaam aan het verbreden. Wanneer de ontwikkeling van de strategie onder de loep wordt genomen, valt op te merken dat Prodist de laatste jaren naast de grafische branche ook andere branches met het bestaande softwarepakket, Precal, is gaan bedienen. Zo is de onderneming Precal ook gaan aanbieden in de ‘coating’ branche. Hier valt een duidelijke groeirichting terug te vinden, die zich van marktpenetratie verplaatst richting marktontwikkeling. Deze ontwikkeling is in onderstaande figuur gevisualiseerd door middel van pijl 1. De keuze om met Microsoft Dynamics NAV een voor de organisatie nieuwe branche te betreden is een duidelijke groeirichting die van marktontwikkeling overgaat in diversificatie, welke zich kenmerkt door het aanbieden van nieuwe producten in nieuwe markten. De keuze om Micosoft Dynamics NAV in het productenpakket van de onderneming op te nemen is dus een uitvloeisel van de verbreding van business activiteiten in combinatie met het hanteren van een diversificatie strategie.

5.1.3. Skills

Met de variabele `skills´ uit het 7s model (McKinsey) worden de kenmerkende vaardigheden van de organisatie bedoeld waarmee de organisatie een competitief voordeel kan behalen (Daft, 2004). Voor de interne analyse is het tevens van belang om naast de sterktes van de organisatie ook de zwaktes van de organisatie in kaart te brengen. In onderstaande schema staan de sterkes en zwaktes van de organisatie weergegeven.

Sterktes Zwaktes

Erg veel proceskennis van klantorder gestuurde bedrijven.

Kennis binnen de organisatie is onvoldoende gewaarborgd. Stabiele organisatie met vaste inkomsten

uit bestaande klantenkring.

Onvoldoende vaste procedures. (weinig formalisatie)

Platte organisatiestructuur met korte beslissingslijnen.

Teveel bezig met operationele zaken, hierdoor te weinig tijd voor ‘new business’. Informele cultuur met oplossingsgerichte

medewerkers.

Nog weinig ervaring met implementaties buiten Nederland.

Figuur 6 – Groeirichting Prodist volgens Ansoff Matrix (Ansoff)

1. 2.

(24)

Een belangrijke sterkte van Prodist ligt in het feit dat er van de branches die momenteel met de ‘eigen’ software bediend worden, door de jaren heen ontzettend veel branchespecifieke kennis is opgedaan. Met name van productiebedrijven die voornamelijk op klantorder produceren heeft men erg veel kennis in huis.

5.2 Productanalyse Microsoft Dynamics NAV

(2) Wat zijn de relevante productkenmerken van MDN?

Om tot de selectie van een aantrekkelijke branche voor de introductie van Microsoft Dynamics NAV te komen zal naast de uitgevoerde interne analyse ook een productanalyse met betrekking tot Microsoft Dynamics NAV moeten worden uitgevoerd. Een uit de marketingliteratuur afkomstig model, om producten mee te analyseren, is het ‘three way of a product’-model (Kottler). In dit model wordt een product opgedeeld in drie afzonderlijke lagen. Deze drie lagen worden door Kottler betiteld als ‘core Product’; waarmee het voordeel wordt bedoeld wat aan het product ontleend wordt. De tweede laag in het model wordt betiteld als ‘actual product’ waarmee het daadwerkelijke product wordt bedoeld. De laatste laag wordt in dit model ‘augmented product’ genoemd, waarmee een niet tastbaar voordeel van het product wordt bedoeld. Met betrekking tot het ‘core product’ Microsoft Dynamics Nav kan gesteld worden dat dit product voorziet in

de automatiseringsbehoefte van kleine- en middelgrote productiebedrijven.

Productiebedrijven in allerlei branches werken met Micosoft Dynamics NAV dankzij de vele branchespecifieke oplossingen die door de jaren heen, door de vele partners ontwikkeld zijn. Veel voorkomende processen binnen productiebedrijven zoals

relatiebeheer, magazijnbeheer, inkoopbeheer, productieplanning e.d. worden

(25)

5.3 Selectie van variabelen voor branchefilter

(3) Aan welke criteria moeten de branches voldoen om in aanmerking te kunnen komen voor verdere analyse? (branchefilter)

Aangezien er een zeer groot aantal branches in Nederland zijn waar Prodist met Microsoft Dynamics NAV zijn intrede zou kunnen maken, is het voor de beantwoording van de hoofdvraag van dit onderzoek belangrijk om dit grote aantal branches te onderwerpen aan een filtering. De resultaten van de interne analyse in combinatie met de uitgevoerde productanalyse zullen samen met gesprekken met de opdrachtgever leiden tot een aantal selectiecriteria waarop het totaal aantal branches wordt gefilterd. De uiteindelijke beslissing omtrent de selectie van relevante variabelen en de weging hiervan is een beslissing die vanuit de onderneming genomen moet worden (Dawid & Reimann, 2005). Het filteren van het totaal aantal branches zal in twee afzonderlijke fasen geschieden. Allereerst zal het totaal aantal branches gefilterd worden op een aantal algemene filtercriteria. Door middel van deze filtering zal het totaal aantal branches worden gereduceerd tot een ‘long list’ van branches welke in aanmerking komen voor verdere analyse.

Wanneer er gekeken wordt naar de resultaten van de interne analyse, kan geconcludeerd worden dat Prodist nog weinig ervaring heeft met expansie naar het buitenland. Ondanks enkele ‘pilot’ projecten die momenteel in Azië draaien heeft Prodist relatief weinig ervaring met implementatietrajecten in het buitenland. Ook uit de diverse gesprekken met de opdrachtgever is naar voren gekomen dat momenteel vanuit de organisatie, niet meer resources vrijgemaakt worden voor marktontwikkeling in het buitenland. Hiermee zijn wij aanbeland bij het eerste algemene selectiecriterium: De branche moet binnen de

Nederlandse markt vallen.

Met betrekking tot de ‘skills’ van de organisatie die voortvloeien uit de interne analyse kan ook geconcludeerd worden dat een belangrijk onderscheidend vermogen ligt in het

feit dat de organisatie veel proceskennis heeft van klantorder gestuurde

productiebedrijven en dan met name in de discrete industrie. Zoals ook uit het performance model met omgevingsinteractie (Chandler & Hanks, 2003) blijkt, dient de competitieve kracht van de desbetreffende organisatie een belangrijke determinant te zijn voor de zoektocht naar bepaalde kansen en mogelijkheden in de omgeving van de organisatie. Met bovenstaande conclusie is de basis gelegd voor het tweede algemene

selectiecriterium: De bedrijven binnen de branche dienen een klantorder-

ontkoppelpunt(KOOP) te hebben welke overwegend make to order, assembly te order of engineer to order te hebben. De bedrijven binnen de branche dienen dus overwegend klantorder gestuurde productiebedrijven te zijn.

Algemene selectiecriteria:

o De branche moet binnen de Nederlandse markt vallen.

o De bedrijven binnen de branche dienen een klan order ontkoppelpunt(KOOP) te

(26)

De branches die na deze eerste filtering overblijven zullen nu onderworpen worden aan een aantal specifieke criteria. Uiteraard dient de afzetmarkt binnen de desbetreffende branche voldoende groot te zijn. Een branche die te weinig bedrijven bevat is voor Prodist niet interessant om met Microsoft Dynamics NAV te betreden. In overleg met opdrachtgever is besloten om een doelmarkt te selecteren die voldoende groot is, concreet betekent dit dat de uiteindelijke doelmarkt minimaal 1500 bedrijven moet bevatten. Dit getal komt niet zomaar uit de lucht vallen maar is gebaseerd om ervaringen van de onderneming. In het verleden zijn namelijk ook andere niche markten binnen de grafische branche betreden met Precal. Destijds onderzoek heeft toen uitgewezen dat een branche minimaal 1500 bedrijven moet bevatten om genoeg business potentieel te bieden. Hiermee is het eerste specifieke selectiecriterium tot stand gekomen: De uiteindelijke doelmarkt voor Microsoft Dynamics NAV moet minimaal 1500

bedrijven bevatten.

Met betrekking tot de productanalyse van Microsoft Dynamics NAV kan geconcludeerd worden dat het product met name geschikt is voor kleine- tot middelgrote productiebedrijven. Volgens definiëring van de Kamer van Koophandel zijn binnen dergelijke ondernemingen circa 10 tot 50 medewerkers werkzaam. Met deze definiëring zijn we aanbeland bij de het tweede algemene selectiecriterium: De uiteindelijke

doelmarkt moet minimaal 400 bedrijven hebben vallend binnen de werknemersklasse 10 tot 50. Hierbij moet ook opgemerkt worden dat de waarde van 400 bedrijven in overleg

met de opdrachtgever tot stand is gekomen. Uit bepaalde scoringspercentages van verkoop is gebleken dat vanaf 400 bedrijven binnen een bepaalde branche genoeg ‘leads’ ontstaan voor het creëren van business.

Uiteraard bepaald naast het aantal bedrijven en de werknemersklasse zoals hierboven omschreven ook de concurrentie in hoge mate de aantrekkelijkheid van de uiteindelijke doelmarkt. Zo wordt in diverse literatuur aangetoond dat de mate van concurrentie in hoge mate de aantrekkelijkheid van de uiteindelijk doelmarkt bepaald (Porter; 1980 & Tidd et al; 2005). In overleg met de opdrachtgever is vanwege deze reden besloten om de concurrentie ook te laten meewegen in de uiteindelijke brancheselectie. De concurrentie in de uiteindelijke doelmarkt mag dus niet te groot zijn. Een variabele waarmee de concurrentie valt uit te drukken is de concurrentiegraad. De concurrentiegraad in een bepaalde branche wordt bepaald aan de hand van het aantal ERP aanbieders in relatie tot het aantal bedrijven vallend binnen de werknemersklasse 10 tot 50 medewerkers. De concurrentiegraad is laag (L) wanneer deze verhouding lager is dan 5 procent. De concurrentiegraad is normaal (N) wanneer dit percentage tussen de 5 en 10 procent ligt. Ligt het percentage hoger dan 10 procent dan wordt er gesproken van een hoge(H) concurrentiegraad. Hiermee zijn we aanbeland bij het derde specifieke selectiecriterium. De concurrentiegraad binnen de uiteindelijke doelmarkt moet tussen de

0 en 10 procent liggen.

Een laatste belangrijke criterium is dat de uiteindelijke doelmarkt niet te ver geautomatiseerd moet zijn. De automatiseringsgraad wordt bepaald aan de hand van de verhouding tussen het aantal ERP-impelemtaties en het aantal bedrijven in de doelmarkt vallend binnen werknemersklasse 10 tot 50 medewerkers. De automatiseringsgraad wordt laag (L) verondersteld wanneer minder dan 10 procent van de bedrijven binnen de branche met ERP software werkt. Ligt dit percentage tussen de 10 en 25 procent dan wordt gesproken van een redelijke(M) automatiseringsgraad. Ligt dit percentage boven de 25 procent dan is de automatiseringsgraad hoog (H). Hiermee zijn we aanbeland bij het laatste brancheselectiecriterium. De automatiseringsgraad binnen de uiteindelijke

(27)

Diversificatie bij Prodist Specifieke selectiecriteria:

o

De uiteindelijke doelmarkt voor Microsoft Dynamics NAV moet minimaal 1500

bedrijven bevatten.

o De uiteindelijke doelmarkt moet minimaal 400 bedrijven hebben vallend binnen de

werknemersklasse 10 tot 50.

o

De concurrentiegraad binnen de uiteindelijke doelmarkt moet tussen de 0 en 10

procent liggen.

o De automatiseringsgraad binnen de uiteindelijke doelmarkt moet tussen de 5 en

(28)

6 Brancheselectie

(4) Wat is de aantrekkelijk van de gefilterde branches?

Allereerst worden de Nederlandse branches afkomstig uit de Marktselect database van de Kamer van Koophandel aan de hand van de opgestelde algemene selectiecriteria gereduceerd tot ruim honderd afzonderlijke branches. Deze branches voldoen allemaal aan de twee algemene selectiecriteria en zijn allemaal klantorder gestuurde productiebedrijven die zich op de Nederlandse markt bevinden.

Wanneer op deze lijst de eerst twee specifieke selectiecriteria worden toegepast kan deze ‘long list’ verder gereduceerd worden tot 8 branches die in onderstaande figuur staan weergegeven. Ook de laatste twee specifieke selectiecriteria; concurrentiegraad en automatiseringsgraad maken deel uit van onderstaande overzicht. Tevens maken de uitkomsten van de afgenomen interviews, binnen deze branches, deel uit van het onderstaande overzicht. De uitwerkingen van deze interviews zijn terug te vinden in bijlage 3. Nu het onderstaande schema tot stand is gekomen is het noodzakelijk om met behulp van een multicriteria-analyse(MCA) de aantrekkelijkheid van de afzonderlijke branches te bepalen.

Klasse Branches Bik 95 code

K O O P T ota a l a a n ta l b e d ri jv e n P ros p e c tc a te g or ie 10 – 50 m e d e we rk e rs 10 -20 m e d e we rk e rs 20 – 50 m e d e we rk e rs A a n ta l E R P -L e v e ra n c ie rs Con c u rr e n ti e g ra a d A u tom a ti s e ri n g s g ra a d Con c lu s ie i n te rv ie ws

Houtindustrie Vervaardiging van timmerwerk

MTO 1446 192 114 87 17 9% 12% +- Rubber- &

kunststofverw.

Vervaardiging van producten van kunststof

ETO 1573 357 185 172 18 5% 13% + Metaalproducten Vervaardiging van

metalen constructiewerken, ramen, deuren ETO 2398 630 350 280 25 4% 18% ++ - Oppervlaktebehandelaars en overige metaalbewerking MTO 4704 598 397 201 26 5% 9% +

Machines Vervaardiging van machines voor productie en toepassing mech. energie ETO 938 175 101 74 18 10% 8% +- - Vervaardiging van landbouwmachines en werktuigen ETO 1273 221 134 87 18 8% 9% - Transportmiddelen Scheepsbouw en reparatie MTO 2173 182 103 79 15 8% 7% -- Meubels Vervaardiging van

meubels

MTO 6363 460 287 173 14 3% 10% -

(29)

6.1 Multicriteria-analyse

Een multicriteria-analyse, binnen de literatuur vaak aangeduid als MCA. is een hulpmiddel voor het structureren van besluitvormingsprocessen en om de uiteindelijke beslissers te helpen bij het vinden van een optimale balans tussen conflicterende doelen (Bijnat & Nijkamp, 1997). Het uiteindelijke doel van deze analyse is om bepaalde alternatieven te rangschikken op basis van verschillende criteria. Een MCA dient voornamelijk al hulpmiddel bij het nemen van complexe beslissingen. De methode schrijft echter niet voor hoe de beslissing gemaakt moet worden. Een MCA legt een focus op de kwaliteit van het besluitvormingsproces, niet op de kwaliteit van het uiteindelijke besluit (Janssen, 1991). Uit de literatuur blijkt dat voor een succesvolle analyse de onderstaande fasen strikt dienen te worden uitgevoerd (Hellendoorn, 2001).

 Formuleren van alternatieven en bijbehorende criteria;  Bepalen scoren per alternatief;

 Standaardisatie;

 Gewichten per criterium toekennen;

 Bepalen van de rangorde van de verschillende alternatieven.

Met het opstellen van het schema weergegeven in tabel 4 is de eerste stap van de MCA reeds uitgevoerd. Dit overzicht bestaat uit acht alternatieven, in dit specifieke getal bestaan de alternatieven uit acht verschillende branches, afkomstig van de Nederlandse markt. De bijbehorende criteria zijn zoals reeds vermeld, opgesteld aan de hand van de interne analyse in combinatie met de productanalyse van Microsoft Dynamics NAV. Ook diverse gesprekken met belanghebbenden hebben tot de totstandkoming van de bijbehorende criteria geleid. Deze vijf verschillende criteria zijn terug te vinden in de kolomkoppen van tabel 4.

Door het vaststellen van de waardes van de verschillende criteria is invulling gegeven aan de tweede stap die het model beschrijft. Kenmerkend voor een multicriteria analyse is het feit dat er bij de analyse wordt uitgegaan van diverse criteria.

Deze criteria kunnen echter in verschillende eenheden worden uitgedrukt. Met betrekking tot dit onderzoek kan gesteld worden dat criteria slechts uit twee van elkaar verschillende meeteenheden bestaan. Zo kunnen de criteria: totaal aantal bedrijven, prospectcategorie 10-50 medewerkers, concurrentiegraad en automatiseringsgraad bestempeld worden als ratioschaal. Typerend voor deze schaal is het feit dat de getallen in absolute waarden kunnen worden uitgedrukt en dat zowel verschillen als verhoudingen van de waarden kunnen worden bepaald (Hellendoorn, 2001). Het criterium: conclusie interviews, kan volgens de theorie bestempeld worden als een “plussen en minnen schaal”. Met behulp van deze schaal kan slechts de volgorde tussen verschillende alternatieven bepaald worden, de verschillen tussen de scores zijn echter niet interpreteerbaar.

Zoals reeds vermeld, kunnen scores op verschillende meetschalen worden gemeten. Om de scores echter te kunnen vergelijken dienen ze op een vergelijkbare schaal te worden weergegeven. In dit kader wordt vaak gesproken over standaardisatie. Met behulp van deze standaardisatie worden de waarden weergegeven op een nieuwe schaal van 0 tot 1. Waarbij 0 de slechtste prestatie representeert en de 1 de beste prestatie voorstelt.

(30)

In het geval van de hierboven genoemde maximumstandaardisatie wordt de score van een bepaald criterium gedeeld door de maximumscore op dat criterium. Wanneer de desbetreffende score namelijk gedeeld wordt door de maximumscore worden de gestandaardiseerde waarden ten opzichte van de originele score, proportioneel. Voor het standaardiseren van de verkregen scores zal gebruik worden gemaakt van onderstaande formule:

Originele score op criterium

= gestandaardiseerde waarde Hoogste score op criterium

Wanneer deze formule wordt toegepast op de verkregen onderzoeksgegevens, weergegeven in tabel 5 ontstaat onderstaande figuur welke de gestandaardiseerde waarden bevat.

Klasse Branches Bik 95 code

K O O P T ota a l a a n ta l b e d ri jv e n P ros p e c tc a te g or ie 10 – 50 m e d e we rk e rs 10 -20 m e d e we rk e rs 20 – 50 m e d e we rk e rs Con c u rr e n ti e g ra a d A u tom a ti s e ri n g s g ra a d Con c lu s ie i n te rv ie ws

Houtindustrie Vervaardiging van timmerwerk

MTO 0,23 0,30 0,29 0,31 0,90 0,67 0,60 Rubber- &

kunststofverw.

Vervaardiging van producten van kunststof

ETO 0,24 0,57 0,47 0,61 0,50 0,72 0,80 Metaalproducten Vervaardiging van

metalen constructiewerken, ramen, deuren ETO 0,38 1,00 0,88 1,00 0,40 1,00 1,00 - Oppervlaktebehandelaars en overige metaalbewerking MTO 0,74 0,94 1,00 0,72 0,50 0,5 0,80

Machines Vervaardiging van machines voor productie en toepassing mech. energie ETO 0,15 0,28 0,25 0,26 1,00 0,44 0,60 - Vervaardiging van landbouwmachines en werktuigen ETO 0,20 0,35 0,34 0,31 0,80 0,50 0,4 Transportmiddelen Scheepsbouw en reparatie MTO 0,34 0,28 0,26 0,28 0,80 0,38 0,2 Meubels Vervaardiging van

meubels

MTO 1,00 0,73 0,72 0,61 0,30 0,56 0,4

Door middel van het toepassen van de maximumstandaardisatie is nu bovenstaande tabel ontstaat. Nu de variabelen dimensieloos zijn gemaakt is de volgende stap het toekennen van gewichten aan de criteria. Deze gewichten geven aan welk belang wordt gehecht aan een bepaald criterium ten opzichte van de andere criteria. Het toekennen van gewichten aan de variabelen is in nauwe samenwerking met de opdrachtgever uitgevoerd. Wanneer de toegekende gewichten vermenigvuldigd worden met de berekende gestandaardiseerde scores ontstaat uiteindelijk de gewogen score. Het alternatief welke het hoogst scoort zal in aanmerking komen voor verdere analyse.

(31)

Zoals uit bijlage 5 blijkt is na het toepassen van de gewogen scores de volgende rangorde van alternatieven ontstaan. Zoals eerder vermeld zal de rangorde van de verschillende alternatieven bepalen welk alternatief in aanmerking komt voor verdere analyse. In dit geval kan geconcludeerd worden dat de branche `vervaardiging van

metalen constructiewerken, ramen, deuren´ als beste alternatief uit de gewogen criteria

analyse komt. Deze branche zal in het hierop volgende hoofdstuk onderworpen worden aan een kwantitatieve analyse.

Rangorde Klasse Branches Bik ´95 code Gewogen Score

1 Metaalproducten Vervaardiging van metalen constructiewerken, ramen, deuren 0,842 2 - Oppervlaktebehandelaars en overige metaalbewerking 0,763

3 Meubels Vervaardiging van meubels

0,597 4 Rubber- & kunststofverw. Vervaardiging van producten van kunststof 0,5865

5 Houtindustrie Vervaardiging van timmerwerk

0,4805 6 Machines Vervaardiging van machines voor

productie en toepassing mech. energie

0,4515

7 - Vervaardiging van landbouwmachines en werktuigen

0,423

8 Transportmiddelen Scheepsbouw en reparatie

0,357